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企业的愿景范文1
关键词：共同愿景；企业创新；知识共享
1.研究的问题与目的
企业创新是企业生命力的源泉，创新被越来越多的企业视为核心竞争力。当领导为下属描绘出一幅共同愿景时，企业中的所有个体能够朝着共同的目标努力。简单来说，“愿景”是员工可以看到，通过艰苦的工作，可以是有形的。近年来，共同愿景的员工激励越来越多的学者研究。知识是创新的源泉，在企业中的知识共享能够促进企业创新，所以知识共享扮演着非常重要的角色。有鉴于此，本文的研究框架如下：
2.理论基础与研究假设
2.1 共同愿景和企业创新
共同愿景是指具体的能够激发所有成员为之奉献的愿望和远景。共同远景建立在企业员工共同价值观之上，因而具有凝聚力、向心力、感召力。就像一个合作经营的公司，表面上是一体化了，但如果人们在价值观上没有共同点，对企业未来缺乏信心，那么这种一体化后的资产配置效率提高依然是不可能的。因此，需要通过塑造重组后企业的共同远景，使之与资产一起结合进来的各方员工凝聚起来、整合起来，为实现企业未来美好的共同远景而积极努力。企业建立共同远景的具体途径是：
1、激励个人远景。
2、综合各种个人远景，塑造出企业的整体远景——共同远景。
3、决策层以不凡的胸襟和谦恭的态度倾听实施过程中的不同意见，逐步修补共同远景，实现真正的水融。
它由三个要素组成：目标、价值观、使命感。
愿景可分为三个层次：个人的、团队的和组织的.个人欲望是每一个个体所持有的想法，即使组织能够满足个人欲望但对方但不是交流和真诚的分享，还不是共同愿景。共同愿望是一个人们分享见解，深度沟通磨合而成，它是追求学习愿景，展示个人的欲望。共同愿望的学习型组织是非常重要的，因为它为学习提供关注和能量，就像光通过凸镜将能量聚集在一个焦点。共同愿景能建立起一个崇高的目标，一个令人兴奋的新思维和行为，一个培训机构和个人承担风险、开拓、创新的精神，大胆试验。可以说，如果没有共同的愿景，没有学习的组织。共同愿景的三要素：1、目标指的是什么组织“追求什么样的共同愿景？”即建立愿景的人真的想实现组织特定的场景。目的是对个人的成长和组织的发展指出明确的方向。2、价值观，是指“如何追求共同的愿景”的过程中实现我们的愿景人们一切行为的最高依据和所有成员在日常生活中常见的行为准则。3、使命感，它是用来回答“为什么眼追求这种常见的可能观点？”的问题，它反映了个人和组织的社会、国家和世界要什么贡献。
创新不仅是的企业核心竞争力、获取竞争优势的重要来源[1]，也是一个国家发展进步的来源。因此，完善企业技术创新，提高创新绩效已经成为一个重要的企业目标。知识可以不断减少单位产出的原材料、劳动力、资本、时间和空间需求，经济增长更加依赖于知识的开发和有效利用迅捷地创新[2]。随着企业竞争的日趋白热化，创新已经成为一个企业重要的竞争优势，几乎每家企业的战略目标中都包含创新。这是因为创新是市场竞争力的核心，是企业在激烈的市场竞争中生存和发展得核心，是企业获得优势的主要来源。基于此，我们提出以下假设：
假设1：共同愿景对企业创新有正向影响；
2.2 知识共享的中介作用
知识共享是指员工彼此之间的通信知识，使知识通过个人经验传播到组织的水平。在内部组织，员工可以查询组织知识获取解决问题的方法和工具；反过来，员工良好的方法和工具通过反馈系统可以扩散到组织知识，让更多的员工使用，以提高组织的效率。知识共享作为知识管理的一部分，能够使新知识在企业内得到迅速扩散，在企业内部把合适的知识传递给最佳成员以及员工，将个人将知识转化为企业知识。共同愿景促进了组织内的知识共享，因为组织内的成员希望通过知识共享使更多的人提高他们的知识武装，能够尽快达成共同愿景，即领导者描绘的企业未来蓝图。
知识共享不只是知识的交流、分享和成员间的相互学习，最为重要的是它促进新知识的产生，这是一个潜默化的过程，使新知识、新思维迅速发展起来，这就是知识共享对于新产品开发绩效有显著影响的原因。知识共享对于新产品开发绩效的影响在于通过知识共享，降低新产品开发的风险，提高新产品开发绩效，缩短新产品开发周期。基于此，我们提出以下假设：
假设2：共同愿景对知识共享有正向作用；
假设3：知识共享在共同愿景和企业创新之间起着中介作用。（作者单位：山东大学工商管理实验班）
参考文献
企业的愿景范文2
美容院的企业文化愿景，可以根据美容院的：定位、功能、服务人群。等这几个方面来进行写企业文化愿景。
美容院是为人们提供美容护理、皮肤保健、水疗等内容的美容服务场所。从90年代兴起，经历了指导型美容院、养护型美容院、修复型美容院三个阶段，到目前为止，已经发展到了调理型美容阶段。一般有女子会所、水疗馆几大类。
（来源：文章屋网 ）
企业的愿景范文3
论文关键词：企业员工；管理；技巧
知识经济时代，人才是组织竞争优势的源泉，拥有人才的优势是企业生存和发展的关键。作为企业的管理者，必须探索员工管理的有效途径，运用管理的手段和技巧，最大化地调动员工的积极性，才能为企业创造最大化的效益，现结合我国企业员工特点，对企业员工管理的有效途径和技巧问题进行探讨。
一、企业员工管理共同特点
对于我国企业员工来说，每个人的职业生涯是其一生最宝贵的物质财富和人生阅历，工作既是其物质财富的主要保障，也是实现其人生社会价值和获得个人心理满足的主要保障源。对于大多数企业来说，员工的综合技能、业绩表现、忠诚企业是影响企业的生存和发展的重要因素，而企业良好的员工管理则是保障员工稳定的制胜法宝。
广泛来讲，员工管理是企业整个人力资源管控体系中最重要的环节，企业管理者和人力资源管理人员，通过实施各项人力资源管理行为，调节企业与员工之间、员工与员工之间的相互影响和纵向横向关纽带，以便更好地实现共同认知的企业愿景。具体来讲，员工管理是企业和员工的纵向交流沟通管理，这种沟通通常采用正向激励性的、非强制性的手段，用以最大限度提高员工积极性和贡献度，主动支持组织实现目标任务。可见，员工管理具有非常鲜明的动态性和正向反馈特性。良性的条件促进和巩固企业与员工双方的纽带联系，不良的条件分化瓦解企业和员工双方缔结的联系。
二、企业员工管理基本问题
企业在我国经济社会中一直扮演着十分重要的角色，随着改革开放的不断深入，大量外资企业相继进入我国，其人本化管理理念直接影响和冲击到我国长期以来固有的企业管理理念变革。从变革中可以清晰的看出，我国一些企业不能实现长期持续稳固发展的原因很多，但其员工管理不善是其主要因素。人际关系的不和谐、不信任，使员工之间内耗大，给企业带来巨大的损失，而良好的员工管理使员工从心理和情感上获得尊重、满足和快乐，有利于提升其工作意愿和积极性，更有利于确保企业战略目标的有效落实。
我国从2004年就把“以人为本”作为国策，随着建设和谐社会理念的深入推进，使企业不仅面临来自国内同业的竞争，而且也受到来自国际上先进企业员工管理方式的冲击。因此，企业能否最大限度吸引并留住最优秀的员工，成了决定企业成败的关键问题。通过对我国企业员工管理实际调查摸索，依据大量文献和案例的分析，初步形成了对我国企业员工管理中存在不足和问题的认同。
1.优秀企业文化没有形成
优秀企业文化可以帮助员工明确工作的真谛，可以在企业员工中形成共同价值观认同，激发员工的工作热情，在企业中形成强大的文化凝聚力。但是，我国企业的企业文化停留于形式，几乎所有的大企业都制作了看似完美、系统的企业文化手册和设计了很亮丽的企业形象识别系统及十分规范的行为约束系统，但普遍都没有落到实处，没有通过确立共同愿景和价值观认同，形成优秀的企业文化，把企业员工个人目标引导到企业目标上来。
2.普遍对员工管理重视不够
改善员工管理关系到企业整体团队的和谐稳定，是一项全局性和系统性的工作，更是体现人力资源管理价值的重要组成部分。在我国，企业员工管理普遍没有得到足够的重视和价值认同。每个企业都没有将其与企业“工作计划”、“营销战略”、“绩效考核”等工作那样受到高度重视。据悉，大部分企业员工整体积极性与薪酬关系并不大，反而是跟管理者不和成为主要原因。管理者不去了解员工的工作实际，不关心下属的生活及实际困难，凭想象、凭感觉，甚至凭个人喜好去管理，双方融洽的关系就不会真正建立。遇到突出问题和应急事件时，关系就十分紧张。此时，管理者想当然地通过政策手段或法律手段来处理问题，结果导致员工与管理者关系再度紧张和僵化，形成恶性循环。
3.交流沟通意识不强
任何企业内部都会存在一定的矛盾，这些矛盾往往就是员工管理不善的关键所在。当企业和员工之间、员工和员工之间出现矛盾和冲突时，纵向和横向交流沟通将成为解决问题的第一选项。积极主动、及时有效地沟通将会有效降低员工内耗对企业形成的不良影响。我国企业管理者与员工上下级层级分明，纵向交流沟通意识淡薄，导致交流沟通的滞后，上下级关系紧张，从而直接影响着各部门以及部门之间工作的顺利开展。由于交流沟通意识不强，当矛盾出现时，上级大多不会主动与下属沟通，而多数采取“高压”政策或是“推诿”的态度，致使简单的事情人为复杂化，成为企业发展的不利因素，问题严重后才开始着手解决，这一现象相当普遍。
4.企业缺乏有效的激励机制
科学研究发现，一般情况下， 员工的潜能仅能发挥30%，而另外70%的潜能需要在建立有效的激励机制基础上才能够发挥出来。企业员工对企业现状不满，是导致企业员工管理不善的主要因素，而提升员工的满意度需要建立360度的激励机制。在实践中，不少单位以物质奖励为主，在使用物质激励的过程中，往往对员工采取简单的现金奖励，忽视员工在情感归属和职业生涯设计等方面作为自然“社会人”的需求，有冲突时只是以粗暴或命令的方式约束员工，不懂得尊重员工，激励员工，导致预期的目标未达到，影响企业稳定和持续发展。企业对员工个人的业绩考评流于形式，员工薪酬基本固化，没有真正反映员工的工作业绩，使得员工对工作没有过高的热情。
三、企业员工管理的有效途径
1.做一个能够全面了解员工的管理者
一个企业要持续健康发展，作为企业的管理者，必须充分了解和认识企业员工，但这并非容易之事，然而管理者如果能全面掌握自己员工对企业发展的愿景和期望，明白员工的内心，则实现企业设定目标的过程中将会顺利的多。一个能够全面了解员工的管理者，必定懂得关心和了解基层。
认识和了解员工可定义为三个过程：
第一过程：了解员工的基本情况，包括社会背景、学历经历、业务水平、家庭情况、爱好特长等，同时还要了解和掌握员工当前的思想动态和热点问题等。
第二过程：当员工遇到困难和挫折时，管理者能预料到员工的反应行为。能恰如其分地帮助分析，并能指导解决问题的途径。此举表明，对员工的了解更近了一步。
第三过程：有效发挥和挖掘员工的潜力，激发其工作积极性，能使每位员工在其胜任岗位上发挥最大潜能，给一个可以经过自身不断努力就能实现的绩效目标，并且在其遇到困难时充分进行指导。
2.做一个主动倾听员工倾述的管理者
在企业管理过程中，要想调动员工的积极性，管理者与员工平等互动，善于聆听员工的倾诉是一个重要途径。员工的思想一旦出了问题，尤其当无法解决时，就会失去工作的主动和激情，让其出色地完成工作任务是可望而不可及。作为管理者，应耐心沟通、鼓励、引导，帮助分析问题所在，提出解决问题的途径，只有这样才能高效地实现管理目标。
3.做一个管理方法不断创新的管理者
在稳定的大企业中，管理者要多注重员工的变化，在基本管理的框架内灵活地运用不同的管理方法管理员工。管理者要与时俱进、因人而异地采用新的管理方法处理员工的新问题，就必须具备超越原有管理方式的能力。当今，一方面欧元区的企业业绩步步下滑，经营效率的低下。另一方面，新兴经济体的企业业绩的不断提升，市场份额不断扩张，这从一个层面反映出管理者缺乏创新的管理意识和手段。
4.做一个能将员工调整到合适岗位的管理者
员工的能力各有所长，必须坚持“用人如器，各取所长”的用人之道。为此，在用人时管理者必须先要充分掌握员工的业务水平、技能专长。在诸多企业中，关于员工执行工作的正确性、完成工作的及时性等指标纳入员工业绩考核表中，而以此作为区分员工优秀与否的标准，这具有相当的局限性。管理者不应单纯关心员工业绩考核表的得分，更要在实践中学会观察员工的主动性、责任心、学习能力、协调沟通能力、时限和准确性，从而全面了解员工的个人潜能，企业管理者才能灵活多变、务实高效地管理员工，才能有效实现企业的绩效目标。
5.做一个员工尊敬权威的管理者，而非员工惧怕权利的管理者
对员工的管理最终落实在员工的服从和执行，这种服从关系来自于权利或权威两个方面。员工是企业的主体，企业管理者必须注重亲情管理和人格魅力，任何时候要把维护企业和员工合理权益放在心上。积极地为员工创造安全舒适的工作、生活条件，倍增职工荣耀感、归属感。作为企业管理者应当深谙“得道多助，失道寡助”的深刻寓意，要走近职工，尊重职工，实现管理者和员工的和谐相处，做一个富有魅力、员工尊重的管理者。
6.做一个允许员工犯错误的智慧型管理者
创新意味着发展与突破，创新中的失败孕育着成功。只有在不确定的环境中，靠着灵感去尝试，去努力，才有成功的机会，但也不可避免地招致失败的可能。若管理者不允许员工失败，就会抑制员工的创新性和主动性，进而产生惰性和依赖性，最终导致企业失去活力，丧失赖以生存和发展的原动力。因此，管理者应当鼓励员工去创新，允许员工失败。
7.做一个能为员工创造合理竞争环境的管理者
在企业内部，员工之间也存在着正当竞争和不正当竞争。促进正当竞争是作为一名管理者的重要职责，要时刻关注员工的举止动态和心理变化，择时采取恰当措施，将不正当竞争行为遏制在萌芽状态。为此，对于员工管理要结合企业经营管理实际，制定一套完备的组织绩效和员工业绩考核评估体系，要以员工的工作实绩评估其能力，避免“人情管理”，实现绩效考核客观公正。同时，企业内部要建立渠道畅通的沟通申诉机制，协助员工制定绩效纠偏计划，持续不断地辅导员工实现绩效目标。
8.做一个不断激发员工潜能的管理者
员工是组成企业的细胞，是企业生存和发展的基础，没有员工个人成长发展，就不会有未来腾飞的企业。工作中，一是要充分发挥人力资源规划、协通和人才保障职能，积极完善绩效评估与激励系统，将企业发展与职工个人职业生涯规划有机结合，充分挖掘和发挥人才的最大潜能和创造性，共建企业与员工的“心理契约”。二是要逐步建立基于工作丰富化的一般人员岗位轮换制度。通过岗位轮换，可使职工获得重新估价和修正自己的机会，在岗位轮换中不断认识自己，准确定位自己在企业的发展空间，也会让员工感受到领导是在有意识地全面培养自己，因此会在新的岗位上施展自己更大的才能。三是要建立注重激励的利益协调机制，努力实现分配公平。绩效管理的目的在于加强沟通协调，充分调动企业员工的工作主动性和自觉性，提高工作效率，进而提高组织效率。为此必须以效率优先、兼顾公平为原则，建立全方位有效的绩效管理体系。四是把促进人的全面发展作为工作目标，建立平等竞争、择优录用、合理流动、选贤任能、能上能下的用人机制，努力做到“有利于物尽其用、有利于人尽其才、有利于结构合理、有利于整体利益”，全面促进员工正确对待自我价值体系与组织系统目标之间的有机联系和激发职工的动力。
四、员工管理过程中应掌握和熟练应用的十个技巧
1.领导者应具备不断更新观念的能力
把管理职务当作官和权的集合体，把员工当成随意摆布的工具，这种传统的管理作风应当在现代企业管理中予以剔除。坚持“以人为本”管理理念，遵循择优录用、双向选择的原则，逐步合理地设计和实施尊重和认可员工自我价值，充分掌握员工的需求层次，有效调动员工积极性和创造性，促进企业更好地发展员工管理体系。人才是企业创新和发展的关键，将人作为企业管理的重要因素，并将这种理念贯穿于企业的各项规章制度、管理方式、绩效管理等各项工作中，是企业竞争的关键与根本。
2.为员工设计一个“跳一跳”才可以实现的绩效目标
留住人才的关键是设计一个员工跳一跳才可以实现的绩效目标，为他们提供新的成功的机会，人人都期望获胜，热爱挑战是优秀员工的品质，如果企业能不断提出更高的目标，他们就会留下来。管理者确立绩效管理目标时，首先从提升各级管理者的管理水平入手，理顺企业的管理流程和规范管理手段，其次从提高员工的工作效率入手，结合企业生产经营、改革发展目标和任务，层层分解落实情况，创造并设计一些挑战机会以刺激员工追求更高的业绩，并通过不断优化，改进工作方式，提升企业效率和效能，再次科学规划员工的职业设计，将员工个人职业生涯与企业战略目标紧密结合，从而实现员工和企业的共同发展与进步。
3.加强管理者和员工的双向沟通
在实现企业绩效目标的过程中，有些企业绩效考核的公开及透明方面做得不够，主要体现在考核时管理者和员工没有保持双向沟通，企业管理者无法将企业战略目标和行为要求传递给员工，员工对自身的工作业绩及工作表现与企业期望结果之间的吻合度无从知晓，绩效考核的激励和战略导向作用得不到有效发挥。因此，管理者和员工之间需要经常交流、沟通，集思广益、凝聚共识，提出解决问题的思路和办法。
4.明确目标强化授权与执行
一旦工作目标设定，就不应受人为干扰而偏离，而应在前行中不断纠偏。企业如果没有授权与执行制衡机制，必然导致经营者行为自由散漫、思维扭曲。授权的本质就是信任与诚信、责任与承担，就是管理者可控下给员工较大的自由和空间发展自己的事业，同时员工要善于培育自我价值，加强自我决策。企业管理者应当扮演支持者和教练的角色，与员工一起规划持续的愿景和挑战，将愿景与组织的每一层面联系，使远景成为动态管理，不断的开放与信任、指导与控制。
5.辅导和引导员工开发职业生涯通道
每一个企业员工都会为自己设定一个基于理想或显幼稚的发展目标，往往这个目标和企业目标关联度低而使员工发展偏离方向，并逐渐丧失信心。因此，企业必须充分了解员工当前思想状况及承受能力，加强员工绩效指标或目标制定的参与度，提高有利于个人素质和职业生涯的发展等潜在效应的认识。将绩效评价结果与员工工资收入和岗位调整、员工职业生涯发展通道等多个方面建立关联联系，为每一位员工设定一个适应于员工的发展计划和职业发展目标，并有力创造全面发展的条件和平台。通过有效的绩效沟通，管理者要全过程的关心和呵护员工为实现这一目标而努力。
6.让员工参与到实现目标过程的每一个细节
绩效管理是将团队和员工的努力与企业战略目标相联系，并运用有效计划、组织、协调与控制等手段，通过提升组织和个人绩效，实现企业整体战略目标的过程。因此，企业要充分利用有效的培训资源、企业文化和心理疏导等工作，做好员工观念的转变，形成一个人人关心绩效、人人重视绩效的良好考核环境，使企业和员工实现双赢和谐发展。
7.让员工看到管理者践行承诺
管理者不应忽视整体目标而轻言承诺，但应牢记在员工面前的承诺，作为企业管理者，其每一个行为细节和决定都有可能对企业员工产生重大影响。企业员工也真正希望领导做到“一诺千金”，作为企业管理者想要赢得卓越的领导能力和驾驭能力，必须为自己所说的每句话负责，做到言必行、行必果。如果确有客观原因而改变，就必须向员工阐明解释，否则就会失去公信力，失去员工对你的信任与忠诚。
8.理解信任、支持鼓励、做下属坚强的后盾
员工的意见和建议，对于管理者做出正确的决策具有相当重要的意义。所以，管理者善待员工的建议和意见，尊重员工的想法和方案，这样会创造一种相互理解、相互信任，互相支持、互相鼓励的积极向上的发展氛围。
管理者担任三种角色：后盾、导航员和阶梯，使员工获得稳定感和成就感，工作开展没有后顾之忧，能放开手脚，开拓进取，困难也就迎刃而解。这样，不但管理者的威信提高了，团队的战斗力也得到加强，业务开展自然水到渠成。
9.允许员工工作中的失败
工作中遭遇挫折和失败并不可怕，常言道“失败是成功之母”。对于失败，无论谁都很难过，作为管理者最重要的是积极帮助员工从失败中尽快走出来，而不是一味的埋怨与批评，通过总结与引导给予有益尝试的信任和支持，鼓励员工继续学习，共同查找失败原因，分析问题所在，探讨解决方案，促使员工新的尝试，帮助企业实现创新。
10.讲原则、有责任、规范制度
一个团队要想健康发展，稳步提高，必须要建立一个公平、公开、公正的环境，也就是管理者和员工都要遵守的行为准则，管理者对于员工，要做到支持但不娇惯，用制度来规范拘束大家的行为。
企业的愿景范文4
一、引 言
自从经济全球化浪潮以来，中国利用其廉价的劳动力，通过承担加工组装环节等代工任务来嵌入全球价值链，从而变成了全球最具竞争力的代工制造基地。其中中国东部沿海地区立足于良好的基础设施建设、规范的制度环境营建、廉价的生产要素供应以及具有一定效率的产业集群率先融入了GVC，并且完成了工艺流程升级和产品升级。中国充分享受了以“出口导向”为特征的第一波经济全球化的红利，成为经济全球化最大的赢家之一。
但是以低端要素加入的这种方式获得的红利已经处于一种透支的状态，东部沿海地区的产业及企业虽然通过嵌入GVC获得的技术外溢效应以及终端需求厂商的严苛要求，提高了自身的生产效率和产品的质量，进而完成了工艺流程升级和产品升级，其本质上却是发达国家通过全球价值链控制和俘获东部沿海地区低端产业的结果，高能耗、高污染的生产环节透支了资源、破坏了环境，“指令性”的代工生产模式割裂了国内产业间的关联性，一方面无法再次通过嵌入全球价值链获得的知识溢出效应，完成功能升级以及进一步完成链条的升级；另一方面无法通过产业的关联效应带动本地区乃至全国的其它产业的发展，形成了率先发展产业及企业的升级受阻、后进产业及企业发展困难的局面。而中西部地区作为低价格要素的供应来源，经济发展则停滞不前，与东部地区的差距越来越大。与此同时，人民币升值带来的我国要素价格的不断升高和无法进一步优化的制度环境以及全球其它国家与地区以更为低廉的生产要素和更为良好的优惠国民待遇嵌入全球价值链，使本就处在低端环节的我国产业及企业面临着巨大的竞争压力，生存面临着严峻的威胁，众多的研究学者在对全球价值链背景下的产业及企业升级问题研究时无不提到被锁定于全球价值链低端环节所产生的上述问题，如张少军、刘志彪（2009）[1]，张少军、李东方（2009）[2]，项桂娥、胡鹏（2011）[3]，杨书群、汤红玲（2013）[4]，刘志彪、张杰（2009）[5]，田丽敏、谭丽文（2010）[6]等。
紧随着第一波经济全球化的脚步，我国迎来了第二波经济全球化的发展机遇，即以“出口为导向”的被动的发展战略转变为“基于内需”的主动的全球化经济战略[7]。与此同时，随着我国经济的不断发展、我国产业及企业的不断探索与努力，产业升级现状有所改观，升级模式也已经显现出多元化的发展态势，虽仍有部分产业及企业处于低端被俘获的状态，但也有部分产业与企业已经嵌入到全球价值链的高端环节，通过并购式海外扩张以及海外设立研发总部、依靠总部经济等方式，“摇身”变为价值链的治理者，还有一部分游离在“中间状态”的产业及企业，而在讨论产业升级时，最终都要归结到企业层面，企业是实现升级的真正主体，因此对于目前我国企业升级模式的重新梳理、对已有升级路径的分析，对于指导我国亟待升级的产业及企业具有重要的研究意义。
本文正文共分为四个部分，第一部分是引言；第二部分是对目前我国主要几种企业升级模式的梳理，第三部分是系统分析针对已经呈现出来的升级模式所遵循的升级路径，第四部分依据对升级模式的梳理以及升级路径的系统分析，得出产业及企业在升级过程中有哪些启示。
二、目前企业升级模式的梳理
传统的GVC升级理论认为，GVC的升级类型主要分为四种：工艺升级、产品升级、功能升级和链条升级，并且升级的路径为：从工艺升级开始，依次经历产品升级、功能升级和链条的升级[8-9]，但是近几年来多位研究学者对企业升级的研究表明，现在企业的升级已经突破了线性的升级路径，呈现出非线性（不再依照传统的升级顺序）、多元化（不再仅以嵌入GVC单路径方式升级）、多层次（多种升级方式并存）的升级发展态势，这不仅体现在不同的企业上面，而且体现在同一企业的内部。其主要原因是，企业一方面依仗我国的大国优势，有着广阔的市场空间和丰富的市场需求层次，发端于国内市场，在国内市场做强做大；另一方面由于乘着全球化经济的发展浪潮，我国产业及企业能够直接嵌入GVC中，以寻求更为广阔的发展空间。据此，本文整合众多研究学者的研究成果，依据我国目前企业的主要升级模式或是升级战略的不同选择，将升级企业主要分为以下四种类型：
（1）本土先行―研发推进―海外扩张―嵌入高端：这一类型往往已经拥有国内价值链治理层级的优势，通过对国内资源的整合、资源的不断投入以及创新性的研究与开发，由国内价值链向全球价值链积极融入，直接攀升至GVC的高端环节，成为全球价值链的准层级治理者，例如华为、海尔、联想等企业。其中海尔先是实行名牌战略，以质量创出中国冰箱第一品牌；紧接着实行多元化战略，以服务创出中国家电第一名牌；然后实行国际化品牌战略，在海外高端市场同时建立工厂和总部，通过“三步走”的“本土化品牌深耕战略”，最大程度地融入到了当地的经济社会，从而更好地借助了高端市场优势进行品牌营销，吸取先进技术经验，确立了在欧美市场的品牌价值，并以此带动低端市场，成功地实现了国际化经营[10-11]。
（2）扎根本土―平等互惠―整合市场―品牌提升：这一类型在国内已经发展到一定规模且具有一定的知名度与影响力，但没有打开国际市场的途径，依托国内已经建立起的优势，与国际先进企业进行“平等互惠”的合作，完成向GVC的高端攀升，例如奥康等企业。其中奥康集团通过OEM与海外专营形式进行海外扩张，打造自主品牌、进驻国际市场失败后，与GEOX公司进行了对等、平等地合作，获得了自己期望已久的核心技术；通过学习GEOX国际化的管理能力，提高了企业的经营效率；并且借助GEOX全球的销售网络销售奥康品牌的产品。奥康由此整合了国内市场与国际市场，成功建立了奥康、康龙、美丽佳人、红火鸟等知名品牌，并成功取得了valleverde的大中华区品牌所有权，实现了全球性品牌的愿景[12]。
（3）低端融入―加工出口―品牌塑造―自主品牌：这一类型企业以嵌入GVC起家，通过代工制造将自己的产品出口到其他国家，与此同时利用国外先进的技术与管理经验，帮助其在国内实现不断地扩张，塑造国内品牌，进而打造国际上的自主品牌，例如格兰仕、吉利[13]、比亚迪等企业。格兰仕集团通过引进国外先进的技术，以为国外厂商代工起家，迅速扩张其在国内的市场份额，利用代工的技术积累与资金积累，不断地进行自主创新，完成了从“世界工厂”向“世界品牌”的转变[14]，比亚迪创立之初，以手工生产电池为主代替机器生产为主，而后又从事手机的代工生产，并将其在代工领域的多年累积（资金、技术、营销、管理等）成功复制到了汽车领域，依靠自己独有的铁电池技术，一举成为国内生产新能源汽车的领军企业[15]；
（4）外生嵌入―代工制造―深化代工―提高价值：这一类型企业打破了以往代工制造就一定完全受制于治理层，附加值在治理层级与被治理层级之间悬殊巨大的看法，由单纯代工参与到代工产品的设计中来，即通常所说的OEM向ODM的升级转变，不同于传统的“被动型ODM”，更强调企业“代设”的自主性、主动性，这一类型为了避免创牌与国际知名品牌竞争产生巨大投入、非常风险，选择继续从事制造服务，与此同时不断提高自己的制造服务质量，也大大提升自身在GVC中的产品附加值，例如海鸥卫浴等企业。海鸥卫浴致力于自身设计能力与制造服务能力的提升，将产品定位于高端，为客户提供制造服务，以“最短的供应链”、“最低的总成本协助客户”响应市场需求、与客户建立更为紧密的关系等竞争优势，提高了自己的议价能力和产品的附加值[16]。
正如前文所述，分类依据的是企业主要的升级模式，但企业升级的模式并不单一，四种主要模式也并非绝对地分离与对立，例如奥康、华为、比亚迪等企业。比亚迪虽然完成了由电池、手机代工向汽车行业的转型发展，但并没有放弃代工业务，并积极开拓了全球手机领导厂商的智能手机项目以及平板电脑等新产品及业务，以此推动了集团收入及利润的大幅增长，与此同时，对新技术的、新产品的代工生产也将为一向以“模仿―学习―创造”著称的比亚迪带来新的发展契机。
三、升级模式背后所遵循的升级路径的系统分析
通过对目前我国企业几类主要升级模式的梳理以及代表性企业升级过程的阐述，可以发现升级主要遵循以下三种路径：由内部向外部发展、外部“反哺”内部（依靠总部经济），由外部带动内部发展、内部支持外部（依靠国内价值链），依靠外部发展、外部助力转型（依靠全球价值链）。下面依据价值链微笑曲线理论对各种路径进行一定的阐述：
1. 由内部向外部发展、外部“反哺”内部
图1左端实体微笑曲线表示的是最初的价值链状态（包括GVC和NVC），虚线表示的是最终的价值链形态（包括原有的NVC以及变化后的虚线所表示的GVC）。图1右端表示在国际市场发达国家与我国的“权利”对等状况，实线表示升级前的状态，虚线表示升级后的状态，实线与虚线的夹角表示升级前后权利的此消彼长的程度（下面几个图也是运用了同样的表示方法）。
见图1，企业在国内已经构建了较为完整的产业链结构，但由于面向的是国内市场，NVC的附加值较全球价值链还处于较低的水平。由此在国内形成了较强的品牌效应、达到了较高的技术水平基础之上，开始海外拓展战略（又分为“引出去”和“走出去”两种方式，“引出去”主要是指利用国内优势，例如国内市场占有率及营销渠道等等，吸引国外厂商与企业平等合作，利用国外企业的品牌和渠道，间接地将自己的产品推向海外市场，实现海外拓展战略；走出去主要是指由国内市场直接走向国际市场），最终通过在海外设立总部，在海外技术集聚区进行更高端技术的开发，或在海外地区进行品牌的推广以及营销渠道的建设，发展总部经济，直接嵌入到全球价值链的高端环节，摇身变为自己主导的全球价值链的准层级治理者，由此拥有了全球市场上的“话语权”，并且逐步将自己的加工环节外包到成本更加低廉的区域，促使价值链的延伸，成为GVC的绝对治理者。
见图2，通过发展总部经济，进而实现了全球空间价值链的产业布局，技术研发中心与品牌设计中心等形成顶端价值链，技术创新与产品创新带动了国内已有价值链的提升，这一部分称为中坚价值链，同时将附加值相对低的生产环节转移到劳动力成本更低的我国中西部地区或东南亚形成底层价值链，技术与品牌产品由层次高的价值链源源不断地向低层次输送，而低层级为高层级的跃升累积资本、腾出空间、省出资源，由此形成了良性互动地正反馈机制。
2. 由外部带动内部发展、内部支持外部
见图3，企业一开始嵌入GVC中，通过代工生产累积了先进技术与大量资本，在实行代工的同时，开始国内市场的扩张，做国内的自主性品牌，进而借助国内价值链的构建，做国际上的自主性品牌，嵌入到全球价值链的高端环节。嵌入GVC的低端环节为国内市场的扩张提供了技术与资金上的支持，而且学习了先进企业的管理经验、了解了他们的企业文化，为构建国内价值链奠定了良好地基础，同时国内价值链的延伸，使得企业能够脱离制造环节，专注技术研发与品牌设计，不断向价值链高端攀升。
3. 依靠外部发展、外部助力转型
见图4，与传统的升级路径一致，一方面企业嵌入GVC低端环节后完成了由代工到代设加工生产的转变，为了避免自创品牌高投入以及因此失去客户而带来的高风险，专注提升自己的制造服务能力与代工设计能力，提供完善的装配、物流和售后服务，将竞争优势建立在“速度”与“服务”之上，同时与供应商和客户建立良好的战略伙伴关系，由一种单项依附性的关系转变为双向依附的关系，以此来提升自己价值链中的地位以及在产业链中的利润率；另一方面，通过代工环节的累积，以及相关产业技术、管理经验、营销手段等的可传递性，直接完成价值链的跃升（本图中的虚线价值链，既可以表示在原有GVC基础上的形态变化，也可以表示不同于之前的GVC的价值链）。
企业沿着以上三条主要的路径完成了企业目标战略的升级，三种路径大致依次呈现出高中低三档的升级水平（由在权力天平变化后的倾斜程度可以看出），每种路径下又有几种主要的模式（第二部分已作讨论），当然每种主要模式下针对不同的企业又显现出不同的子模式，而且多种模式处于一种交叉共存的状态，由此企业升级呈现出一种多元化的升级态势，但在升级“个性”化中又蕴含着大量“共性”的关键因素，这些“共性”关键因素对我国亟待升级的产业及企业具有十分重要的借鉴意义。
四、结论与启示
1. 走向价值链高端，带动关联产业发展：发展总部经济与构建国内价值链并行
通过对企业升级模式及其背后升级路径的综合分析，可以发现企业走向高端环节，往往是遵循构建国内价值链或者是发展总部经济的升级路径，这与众多研究学者针对我国产业及企业升级提出的政策建议相一致，但两条升级路径往往也是一种交叉存在的状态。构造国内价值链，是出于“腾笼换鸟”的战略考虑，并且可以为进一步升级发展积累一定的资金、技术、市场等资源，而发展总部经济，是为了能有更大的“鸟笼”空间。前者为后者提供腾出空间、累积助力，后者为前者开拓空间、提供动力。两者的相互作用不仅使企业自身得到了升级，而且带动了整个产业链甚至是关联产业链的发展。因此，产业及企业在考虑未来升级发展战略时，应该学会“两条腿”走路，这两方面的发展恰恰不是对有限资源的争夺，而是对资源进行更为有效率的再配置，使其在产业及企业的国内外发展中可以良性互动，支持产业及企业的升级发展。
2. 创新能力提升是升级过程中的重中之重
创新能力的提升始终贯穿于产业及企业的升级过程当中，无论遵循哪种升级路径，都需要企业有着强大的创新能力：专注制造服务的ODM厂商（例如海鸥卫浴）失去了创新，便失去了核心的竞争能力，彻底沦为随时可替换的发达国家跨国企业的“成本中心”；由价值链低端嵌入（例如格兰仕等企业）通过资本与技术累积攀升至高端的产业及企业也是通过或是技术或是产品的创新才有了站在顶端的资格，以此整合全球性的资源；而在国内市场做强做大的企业（海尔等），也是通过先通过引进国外的先进技术，进行消化吸收再创新，站稳国内市场，继而进行海外扩张、发展总部经济。因此，虽然产业及企业的升级模式呈现出多元化的发展态势，但提升创新能力是重中之重，是不断升级过程中始终需要面对的一个问题；
3. 辩证地看待低端环节的代工生产
从各种成功的企业升级模式可以看到，大部分企业仍然从事着代工生产的环节，例如奥康、吉利、格兰仕等企业，华为在开始进行多元化扩张（手机业务等）初始，也是利用为国外企业（摩托罗拉等）进行代工生产这种手段，才慢慢走向自主品牌的创立。这是因为代工不仅可以成为资本累积与技术累积的一种手段，由于我国大部分产业及企业的综合实力与发达国家还存在着一定差距，代工生产还为企业接触新技术、新思想搭建了一个很好地平台；与此同时，目前很多中小企业由于代工而遇到了产业及企业升级的瓶颈，基于成本优势的代工使得这部分企业盈利甚微，甚至已经出现亏损。因此，不同的产业及企业应该根据代工环节对自身发展的作用来制定其未来是否继续做代工生产的战略，不能单纯地因为处在低端环节，就完全否定代工生产的好处；
4. “单兵作战”已不顺应时代潮流，实行“大兵团”作战战略
现代技术的发展已经可以用日新月异来形容，技术进步的速度超乎想象，技术研发的投入十分巨大，已不是单个企业可以承受（第二部分阐述的升级模式大都依靠企业自身运作），企业独自研发创新往往要承担更加巨大的风险，与此同时随着全球化进程的加快，生产环节在全球呈现出整体分散、局部聚集的一种状态，众多研究学者在研究升级问题时也纷纷提出“集群升级”这一概念，然而集群是一个非常广泛的概念，受控于地理区域的划分，产业及企业在升级的过程中要打破空间的限制，充分调动一切可以调动的资源，实行“大兵团”作战战略。例如，巴西的陶瓷集群（小范围）在面临20世纪90年代的危机时，通过强化集群内企业之间的合作实现了产业的升级[17]。根据Biggiero的有关研究，在国际上的中小型企业（大范围）普遍通过他们各自的交易网络形成的单位之间的产品、工艺流程和管理技能的交流来促进自身的功能升级[18]。
企业的愿景范文5
大家好，首先感谢南方公司给予自我展示和施展才华的舞台，我叫莫汉将来自综合车间二工段氧化锌工序。XX年6月毕业于南丹高中，同年8月至 XX年7月在中国人寿保险梧州分工司学习并担任营销员参与营销活动。XX年9月1日一个有幸的机会让我也成为了南方的一员，并被安排在槽面岗位和球磨岗位。在这充满爱心的大家庭，在这发展蓬勃的公司我即感到了温暖，又看到了希望。古人讲：“天生我才必有用”适逢这次难得的竞聘机会我本着锻炼、 提高的目走向讲台展示自我，接受教育，参与竞争，参与竞争，虽然我未有显著的成绩，但拿破仑那句“不想当将军的士兵不是好士兵”激励我斗胆一试，响应公司的号召参与竞争。今天我竞聘的是氧化锌副班长一职!以下几点是我的优势：
1.在氧化锌这么久我已经了解了zno整个流程，并掌握了全部的岗位操作。对曾在过的岗位可说熟而又巧，这些对工作的顺利完成提供了强有利的条件。
2.具有较好的年龄优势，正充满青春活力的我接受能力比较强，能吃苦耐劳，不怕苦，不怕累，干活脚踏实地，肯钻、肯研，能全身心力投入到我所热爱的工作中。
3.因为我曾在这保险工司当过营销员，具有较丰富的交际经验和表达能力，这些能更好的运用在班组相互沟通上，面对问题能镇定自若、冷静思考，这对处理突如其来的问题提供了更好的条件。当然我还有很多的不足，在今后的工作队工还要不段学习!
各位领导、同事们，如果我有幸能通过竞聘，我将从以下几主要几点来施展我的工作：
1.首先还是要加大学习有关的专业知识，不断提高自己的文化素质和操作技能，认真学习公司的有关管理制度来提高自己的管理技巧，虚心听取同事们的有关意和议。
2.“坚持安全第一，生产第二”为原则，时时刻刻监督员工们的劳保穿戴情况，给员工宣传安全意识，做好职业病的预防工作，加强对每个岗位的寻查，及时的发现所存在安全隐患，并给予排除。保证员工们和人身安全。
3.在这几个月中由于设备连连出现故障，来严重影响了生产，为了降低设备出现故障率，则加强对员工的设备使用技术培训和岗位的操作技能培训，加强员工们的工作责任心，保证生产的正常。
4.生产搞上去了卫生也不容忽视，监督员工们做好设备和生产现场的卫生，带领员工们认真做好公共卫生区卫生，时刻保证设备、生产现场和公共卫生区卫生的清洁。
企业的愿景范文6
李富言：文化/ 员工/ 团队/ 客户
提到潍坊市富言禽病研究院的院长李富言，相信很多行业同仁都认识，他从事禽病临床30 年，被养殖户广泛认可。他是双向高免卵黄抗体的发明人；他提出的“傻瓜防疫用药法”在防控小规模养殖场的疫病方面效果卓越，他所著的《专家用心谈禽病》被广泛传阅……但是，除了这些技术成就之外，他还是一个拥有一百多名员工企业的管理者。近年来，面对家禽行业的跌宕起伏，很多相关企业的经营都陷入困境，有的甚至离开了这个行业。但是，李富言所带领的富言禽病研究院不仅没有走向低迷，反而在不断壮大，2013 年更是大手笔投资6000 万元，在潍坊北海工业园征地100 亩，兴建新厂房。那么李富言是怎样带领这支团队在行业一片哀鸿之中仍然可以高歌猛进的？带着探究的目的，记者来到了潍坊，就富言禽病研究院（以下简称“研究院”）的经营方式采访了李富言院长。
文化是企业可持续发展的根本
李富言认为文化是企业可持续发展的根本。而文化的第一条就是认识到本行业的使命，“只有知道自己的使命，才能知道应该怎么去做”。畜牧行业的使命是保障畜产品安全，结合自己的企业特点，李富言将其总结为“推动中药保健家禽，确保家禽绿色养殖，为保证人们的身体健康而奋斗”。把消费者的身体健康放在第一位，让员工感到自己所从事的是一份阳光的事业。
当员工有了使命感，知道自己将要做的事业是什么的时候，还要让他们看到完成使命希望，于是就有了企业愿景。富言禽病研究院的愿景是“打造中国禽病诊疗第一航母”。长期以来，从事兽药销售工作一直被人看成是一种很低下的工作，而李富言推行的“以诊疗技术”作为立足点，做真正的技术营销，让员工认识到自己是为客户提供价值的，让他们有尊严的工作。
当员工从思想上正视了自己所从事的工作，就要将这种认识落实到行动上。为此，李富言提出了“院训”，其中有这样一条让我们更清楚认识了富言禽病研究院的“真正的技术营销”：“我们是在做事情，不是在赚钱，有这样的思想意识就能做好事情，事情做好了，市场占有率就高了；必然会钱源滚滚。否则，图财害命”。对于“院训”，李富言要求所有员工必须会背，在每月例会上进行宣誓，务求将其落实到行动中。
李富言指出，企业文化让员工认清自己工作的方向，只有方向正确，再加上正确的方法，就能做正确的事情，让客户满意，员工也就可以得到发展。这样就能实现企业自身的发展。
从人性角度理解员工，从行业角度培养员工
在人员管理方面，李富言认为除了要对员工进行企业文化培训之外，还应该从人性角度出发，理解员工的需求。在这个员工流动性非常强的行业，李富言有两件非常自豪的事：一是研究院自2007 年成立以来，第一代领导集体的五个人没有一个离开，他的同级同学目前有7位在研究院工作；二是有几位离开的员工在一段时间后又回到了研究院。对于员工的去留，李富言一直抱着豁达的心态，用他自己的话说：“在的话是研究院人才，离开是社会人才”。如果有员工要离职，李富言会问清离职的原因，但是从来不问他们的去向；对于想回来的员工，他会表示欢迎，但是不会追究原因。李富言从来不说同行的坏话，他也是这样要求员工的：不允许说同行的坏话，但是允许同行说自己的坏话，要把这些话当成一种鞭策。
每年研究院都会从学校招聘一批应届毕业生，对于这些新员工，李富言采取师傅带徒弟的方式，由老员工带领培训最少六个月才能出诊。这期间会有相当一笔花费，而研究院并不会强迫员工的去留，很多人不理解李富言的这种做法，说他是在浪费。但是李富言总是豁达的说：“这不是浪费，我是在为行业培养人才，就算他离开了也会把研究员的文化和技术带出去，继续服务行业”。精通中医之道的李富言深深理解“财聚人散，财散人聚”的道理，他认为只有这样才能真正培养出人才，如果因为担心员工离开而不敢投入资金进行培养，企业缺乏新鲜血液，那么就会出现人才断垄，最终影响的将是企业自身的发展。
对于企业的领导层，李富言坚持从内部培养的原则。这其中主要考虑的是企业文化的对接问题。李富言主张做真正的技术营销，对于很多没有接受过研究院文化熏陶的人是难以理解的。采访中，李富言提到这样一件事：有一个养殖户因为暂时不能付齐药款，当时的业务员就以调货为由，从养殖户那提走了一部分与药款相当的药品。李富言知道之后，指出了该业务员的不当做法。他说，虽然从公司利益角度出发你做的没有错，但是你找借口从养殖户那把药拿回来，这就是不诚信，违反了我们的核心价值观；还有你这样做贻误了治疗时机，有违我们的“把客户利益最大化”的院训。由此可见，李富言对于员工理解企业文化的重视及对于“做真正的技术营销”的坚持。
重点打造营销团，开发集团客户
面对当前养殖结构的变化，过去作为研究院重点市场的中小规模养殖户的数量正在迅速萎缩，为了迎合集团客户，李富言和他的专家团队经过多方调研，认为当前集团化养殖面临的主要问题一个是育雏阶段免疫力的提升问题，另外一个是鸡场的防疫用药。针对这两个问题，他们制定了完善的解决方案，经过一些集团养殖场的实验，效果良好。但是，技术出身的李富言在营销方面属于弱项，怎样将这些解决方案被更多的集团客户知道并且认同是李富言和他的团队共同面对的问题。所以他计划在2014 年高薪聘请专业的营销人员，把他们作为先锋军，与集团客户建立关系，然后将研究院专家团队制定的保健方案打进去。为了最大力度保证产品品质，李富言即将在潍坊北海工业园开工建设的新厂房预计在2016 年正式投产，将主要致力于中兽药提取的开发生产。
按照李富言的想法，在第一个五年计划（2007 年-2011 年）重点做品牌，在第二个五年计划（2012年-2016 年） 重点打造营销团队，到2016 年要组成一个200 人的销售队伍， 培养出5 位以上百万富翁。
