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营销管理手册范文1
【关键词】医药销售；改革；运营资金
一、医药销售企业运营资金管理概述
整体上来看，医药销售企业运营资金管理能力已经有了很大程度提升，很多大型医药销售企业也将运营资金管理的积极影响予以了较好释放。但医药销售企业所处行业及市场环境不断变化，自身运营资金规模不断变化下，固有的运营资金管理理念与方式方法的实际有效性不断降低，一些新的运营资金管理问题更是顺势产生。能否对运营资金进行有效管理对医药销售企业业务开展以及常态化发展具有直接影响，一般来说，较好地进行运营资金管理能够降低医药销售企业财务风险与经营风险，并为业务开展以及整体发展提供更多的资金支持与保障。正因如此，如何有效地进行运营资金管理也是医药销售企业需要认真思考的现实性问题。
二、医药销售企业运营资金管理中存在的问题
某企业成立于1998年，经过十多年的发展，连锁门店数量迅速增长。截至2011年底，改企业旗下拥有800多家零售连锁分店，十年来累计上缴国家利税总额突破1亿元，为社会提供就业岗位超过3000个，为社会安置下岗失业工人1000余人，公司年销售收入超过11亿元。已成为某省医药零售行业中颇具规模和影响力的大型连锁企业。然而随着企业的日益发展，也带来了不少问题，在运营资金管理方面也跟其他企业一样存在着不少共性问题，具体体现如下：
（一）运营资金管理受重视程度不足
医药销售企业经营发展压力不断增加，很多医药销售企业对运营资金管理在内的管理活动开展并不关注，其对于如何扩大销售以更好增加利润收入等事宜的重视程度则相对较高。这一状态下，医药销售企业内运营资金管理的地位越发边缘化，很多中小型医药销售企业内的运营资金管理活动也在无序状态下开展。比较明显的是，大多数医药销售企业内并没有完备的运营资金管理制度，各项运营资金管理活动在开展上的权责关系并不明显，财务管理框架内，运营资金管理更加像是一种“可有可无”的管理。不仅如此，由于对运营资金管理缺乏应有的关注以及运营资金管理制度较为缺失，良好的运营资金管理环境始终无法形成，即便企业阶段性地进行着运营资金管理尝试，但这无法对运营资金管理能力的提升产生足够的积极影响。
（二）运营资金管理缺乏重点
很多医药销售企业虽然在较为积极地进行着运营资金管理，但实际管理活动开展中不仅缺乏较好的规划，更加缺乏具体侧重，机械式地进行运营资金管理不仅没有取得较好成效，反而拖慢了运营资金管理效率，造成了很多运营资金管理资源的浪费。在运营资金管理理论中，除了对资产与负债规模进行调整外，还包含着非现金形态的存货、应收账款、短期有价证券管理等内容。可以看出，运营资金管理本身包含的内容较多，很多医药销售企业在缺乏成熟的管理经验时，其在具体管理活动开展中自然会带有一定的盲目性特征。而在无法确认出基本的管理重点时，无序地进行运营资金管理也会成为一种常态。在这种不良的运营资金管理状态下，医药销售企业的运营资金管理能力也无法得到有效提升。
（三）运营资金管理评价与监督机制缺失
医药销售企业大多并未对运营资金管理进行较好评价与监督，其内部也缺乏运营资金管理相关评价与监督机制。运营资金管理是一个动态过程，任何医药销售企业在运营资金管理上都会存在着这样或那样的问题，且内外部因素也会对运营资金管理活动的开展产生这样或那样的影响。由于缺乏运营资金管理相关评价与监督机制，医药销售企业很难对运营资金实际管理状况与需求进行感知，所选用的一些运营资金管理策略实际有效性也无法得到保障，这也是很多医药销售企业运营资金管理精准度较低的现实原因。而在无法对运营资金管理进行有效监督时，一些运营资金管理问题会长期存在，这些管理不足与问题长期存在则会加剧管理能力提升的现实难度，甚至是引发具体的运营资金管理风险产生。
三、医药销售企业强化运营资金管理的对策
（一）确立基本的运营资金管理制度
医药销售企业想要更为有效地进行运营资金管理首先要给予运营资金管理以应有重视，提升运营资金管理在综合管理体系中的实际地位。借助运营资金管理制度的确立，并对制度进行较好推行的做法较为可行，相关制度更加可以成为运营资金管理活动开展的有效指导与规范。例如，长春市某医药销售企业在2016年进行了运营资金管理制度建设尝试，其不仅将运营资金管理权责关系予以了明晰，更是将运营资金管理的主要内容，一般原则和预期目标等进行了制度化确立，从而大为增强了运营资金管理制度对具体管理活动开展的指导与规范性功能。其它医药销售企业可以对这一做法进行借鉴与消防，即充分结合自身运营资金管理实际的基础上进行相应制度的确立与建设，从而营造出一个更为规范和良好的运营资金管理环境。
（二）合理规划运营资金管理活动开展
医药销售企业不能机械式地进行运营资金管理，特别是运营资金的管理内容相对较多时，对运营资金管理事宜进行科学有效的规划，并区分出管理主次来更为具有针对性地进行运营资金管理十分重要。例如，四川达州市某医药销售企业在2017年出现了严重的药品直销问题，该公司结合这一经营上的状况将存货这种非现金的运营资金管理作为了阶段性的运营资金管理重点，并通过在运营资金管理层面以及营销层面进行跟进式调整的办法，较好地解决了存货积压的问题。其它企业也应当积极地对运营资金管理活动开展进行规划，并结合企业以往的经营管理状况和运营资金管理状况进行运营资金管理方向和目标的明确，与此同时，灵活化地进行运营资金管理调整，明确出运营资金管理重点则能够在提升运营资金管理层层次性的同时，更为有效地促进运营资金管理能力提升。
（三）定期进行运营资金管理评价与监督
医药销售企业在运营资金管理中需要构建出相应的评价与监督机制，并定期对运营资金管理状况进行评价与监督式控制，使得运营资金管理可以被较好地纳入到内部控制体系之中。例如，武汉市某大型医药销售企业便成立了专门的运营资金管理评价与监督小组，并根据细化出来的运营资金评价与监督标准开展相应的评价与监督工作。借助常态化的监督，该公司在2016年总结出了3项运营资金管理经验，通过对运营资金管理经验进行总结与推广，财务管理人员在运营资金管理上也有了很多切实可行的新选择。而借助定期的运营资金管理监督，该公司近两年时间里累计发现了5处运营资金管理问题，借助对相关问题产生的原因进行剖析，该公司较好地对运营资金管理问题予以了应对，运营资金管理状况也越发良好。其它医药销售企业也需要构建出与运营资金管理相关的评价与监督机制，从而为具体的管理活动开展之中一层额外支持与保障。
结语
医药销售企业需要在给予运营资金管理应有重视的基础上，认清自身运营资金管理状况，并确保各项运营资金管理策略可以较好地贯彻和实施下去。值得注意的是，医药销售企业在不同时期的运营资金规模以及运营资金管理状况不尽相同，任何运营资金管理方式方法也不能长时间沿用。依托动态思维和发展眼光对运营资金管理需求进行审视，从企业经营管理实际与运营资金管理实际出发也是运营资金管理活动开展中需要遵循的基本战略方针。
参考文献：
[1]刘超良.试论医药销售企业运营资金管理的对策[J].中国市场,2018(3).
[2]李翠平.医药流通企业营运资金管理建议[J].当代会计,2017(2).
营销管理手册范文2
21世纪激烈的竞争格局在中国的调味品市场充分展现。2001年，中国调味品评出20强，再加上各地区域的60－70家强势品牌，全国市场上竞争的调味品品牌不下百家，但是，能在调味品市场中成为中国市场份额领头羊的全国性品牌就屈指可数，比如，酱油市场以“海天”为首、味精领域中“莲花”称老大、鸡精品牌中唯“太太乐”马首是瞻、醋中“恒顺”和“水塔”平分秋色、调味酱行业“老干妈”傲视群雄，等等。整体市场缺乏有竞争力的全国性品牌。
现今，调味品行业正处于一个浮躁的消费时代，各地的一些区域品牌把所有的精力集中在促销和低价，并与上述全国性品牌竞争，但，未能阻碍这些全国性品牌在中国不断上升的市场份额。不可否认，在目前不规则的市场情况下，一些不规则的竞争影响品牌的发展。然而随着市场环境的日趋成熟，消费者的趋于理性，以及品牌的认可度逐步上升，调味品市场逐渐向成熟的市场过渡。在成熟的市场中，面临着理性的消费者，厂商仅通过广告的轰炸和低价竞争很难改变他们消费观念。在曾经浮躁的消费时代过后，市场和消费者在盼望着理性的诉求和再性的营销策略。如何从中实行理性的营销策略，从而实现在调味品行业的稳步发展，这正是市场未来前进根本之路。
上海太太乐调味食品有限公司（以下简称“太太乐”）看到了这一点，基于市场的深入研究，不仅采取相应的策略较好的处理广告和低价竞争的单纯的市场手段，而且采取了顺应市场的理性的营销手段。通过分析上海太太乐公司营销策略——售点营销策略之关系生动化（Lively Relationship）管理，我们不难理解太太乐如何能成为占据全国42％鸡精市场份额的调味品领导品牌。
市场竞争归根结底可以看作是渠道的争夺，而渠道的争夺往往在每一个售点，尤其是含金量高的售点，就像战场上的高地一样重要，一个重要的售点是小区域或是影响最大的而且销量也占有极为重要的地位的细分渠道，每一个售点的攻坚战预示着各个公司整体战略在具体战役中的实施。而公司将区域中的售点连成公司产品销售网就会发挥出强劲的战斗力，不仅可以与竞争对手抗衡，而且是产品系列化和品牌健康发展的平台。
所谓关系营销，即企业与批发商、零售商、餐饮店、消费者建立和保持长久发展又兼顾顾客和其他合作者利益的关系网络。事实上，企业、批发商、零售商、餐饮店、消费者均是这张网的节点，彼此之间紧密协作、共同发展。
太太乐的关系生动化主要是指品牌和产品的展现给客户（经销商）的消费者的CI形象。通过日常营销，太太乐的业务人员与客户建立起营销关系网，市场部由此与客户产生联系，进而促进与消费者之间的交流，最终，形成一个独特的生动化关系网。
一个企业为了获得更多的利润，它必须要得到社会的认可，所以它要树立CI。作为一个销售代表要把工作做得更优秀，也同样要树立自己的CI。以顾客感知为界，销售业务代表在前方做售点销售和生动化工作，市场部在后方提供有关的宣传及广告支持，且与业务代表积极配合在前方共同合作，做好为售点和消费者提供优质服务，让售点能把更多的精力和资金投入到太太乐产品上，达到提升销量的最终目的。因此，售点关系生动化管理主要分为业务人员与售点关系生动化管理和品牌管理部、市场管理部与售点的关系生动化管理
一、业务人员与售点的关系生动化管理
公司产品流向终端是通过业务代表推广，其与客户的客情沟通直接影响产品在渠道中的生动化效果。故太太乐公司认为业务代表树立自己在客户中的CI形象，在终端实施关系生动化，是公司形象的直接代表。太太乐对于加强业务人员在售点实施关系生动化管理采取的策略如下：
1、为业务代表进行服务定位。
以公司的服务客户标准为准则，以积极、灵活的方式与零售客户沟通。很多销售代表都是以产品的卖到客户为终结。在这种情况下，老板得到的仅仅是产品或产品带来的好处，而且，有很大一部分销售代表不能实现其所许下的承诺，这导致客户对公司很不满意，削弱公司的形象。所以确定公司的服务定位：做诚实、守信、能带给客户“快乐”的销售代表，并以这种服务理念来贯穿工作行为的始终。
2、建立业务代表品牌服务理念。
太太乐公司不断的对业务代表进行品牌经营的思想灌输，无论是个人仪表、加强拜访频率的周期和固定期和固定化、优秀的生动化工作，以及售后服务的跟进，从各个方面加强业务代表在售点的品牌形象。由于太太乐现在面临的市场体系并不十分健全，所以业务代表一进公司，公司就在三方面对他们进行培训：1)注重业务代表的仪表和谈吐，使客户感到太太乐是可信的。2)训练业务代表用各种方法向客户强调信誉的重要性，并且购买公司的产品可以获得百分之百的信誉保证。3)培训业务代表向客户灌输品牌经营的思想。
3、售点积极开发。
业务代表积极开发各渠道网点，并协助客户下线网点开发，通过售点的生动化工作促进销量，从而加强品牌宣传，联系客情。孙子曰：“食敌一钟，当吾二十钟；击秆一石，当吾二十石。”所以在业务代表的努力之下拓展市场，巩固、维护、开发售点，实施关系生动化，不断加强太太乐在网点的品牌和产品影响力。
4、满足售点重点客户的需求。
针对零售终端。在零售渠道开展工作时非常注意客户的需求，利用其需求辅助公司的资源配合达到产品在该渠道中品牌的影响力和销量的增长（见表1的客户需求和表2的谈判的互惠需求的满足）。
二、品牌管理部、市场管理部与售点的关系生动化管理
除了业务代表在售点的关系生动化的管理，太太乐的品牌管理部和市场管理部这两个辅助业务部也需要加强售点的客情关系生动化管理，从要面对消费者的角度进行售点品牌宣传、促销、扩大太太乐在公众中的影响。同时，通过在做市场推广中的销量的提升，提高了客户的积极性，加强了太太乐与客户的关系。让太太乐公司的营销网络更加结实、可靠且越编越大。太太乐的品牌管理部和市场管理部的售点关系生动化管理策略主要如下：
1、强化店头关系。
太太乐的品牌管理部和市场管理部结合售点种种必要，举行支持活动，以争取售点负责人好感（超市、餐饮等），促进产品销售，树立品牌地位，争取良好的陈列位和产品推广。如太太乐在各地平价连锁店开展“买太太乐，送vcd”促销活动，不但使产品销量增加，客情关系巩固，而且获得较好商品陈列位，同时，得到客户对此类活动相当的支持。
2、商品陈列生动化。
业务部与太太乐的品牌管理部和市场管理部共同合作，做好陈列生动化工作，抢占有利位置，使自己的商品能在卖场脱颖而出，引起消费者注意，提高销量。现在，太太乐成立了理货员队伍，目的就是让商场和超市的生动化工作做得更优秀，超过竞争对手。而在餐饮渠道投放水位牌上面注明本店“只使用太太乐鸡精”，即告知消费者的产品使用的信息和品牌宣传，而且该酒店的竞争对手会注意此信息，成为市场抄作的热点。
3、注意提高品牌渠道地位。
市场竞争激烈，须投入更多，使太太乐在渠道中显得耀眼夺目，诱导消费者购买，并成为消费者心中的最爱。以基本的售点广告和促销活动等不断提升人们对品牌的认知度和购买欲望，销量增加，客情关系支持，列加有利产品和品牌的推广。比如，在餐饮渠道需要注意到厨师的对产品与菜式配合的要求，区别不同类型厨师的需求，如此才能有效的服务（如图1）。
营销管理手册范文3
一、中小企业应收账款管理中的问题
首先，缺乏完善的内部控制制度。中小企业防范风险、提升经营效率的重要途径之一就是内部控制，但是实际当中很多企业缺乏完善的内部控制制度，相应的控制手段和措施也就很难发挥应有的作用。这种情况下企业经常产生工作人员通过应收账款隐瞒、转移、节流资金的现象，进而对企业资金周转造成严重影响。其次，夸大经营成果。中小企业确定收入依据是权责发生制原则，在经营过程中很多企业通过虚增账面销售收入的方法夸大经营成果，此时的会计信息质量必然会受到影响，进而产生错误的决策、控制、管理行为。再次，缺乏明确的催款责任划分。中小企业没有清晰的划分追讨欠款责任，针对应收账款的定期定向清欠也就无法实现，同时定期清查制度没有得到有效实施，最终造成应收账款规模的不断扩大。最后，应收账款日常管理力度够。由于企业面临不断增加的竞争压力，很多企业没有详细调查客户信用，便进行销售活动，缺乏可靠的的客户信用程度和信用等级评价。
二、产生应收账款管理问题的原因
（一）信用管理意识薄弱
在买方市场中很多企业缺乏科学应收账款管理制度，他们更加关注市场开拓和规模扩张。实际市场竞争中很多企业具有相近的售后服务和商品质量，此时他们主要通过付款方式进行竞争，进而产生了赊销这一销售方式。同时中小企业赊销制度普遍存在问题，对于逾期应收账款回收情况并没有进行及时监控。由于不能对客户资信状况进行实质性调查分析，对经营销售业绩过分追求，没有充分考虑赊销风险，最终产生大量坏账。
（二）应收账款制度不完善
实际中造成中小企业应收账款规模不断扩大重要原因就是在大量应收账款收不回或对不上时，销售部门和财务部门无法明确具体督办和清查管理主体，在销售与核算衔接不当、信息沟通不畅、责任不明确的大环境下，部门之间相互推诿扯皮的问题难以避免。实际中中小企业仅仅通过简单核对完成对账工作，财务部门和客户之间对账工作并没有定期进行，并且在对账中往往只是进行口头承诺，合法有效的对账依据并没有形成。
（三）没有充分掌握客户信息
在收回应收账款中正确评价客户的资信等级至关重要，而当前中小企业的评价能力普遍不高，造成这一现象的原因包括：首先，中小企业相关成本承担能力有限，并且缺乏该领域的专业人才，自己的信息机构还没有建立，进而无法通过自身获得更多的客户信息。其次，专门的资信统计机构还没有形成，对于各企业基本情况还无法通过企业资信库反应出来，通过外部渠道中小企业无法获得客户信息。
三、中小企业应收账款管理对策
（一）科学评估客户资信等级
中小企业应当构建客户信用评估系统，并对客户往来信息进行收集，进而全面分析调查其企业信誉、业务记录、财务状况、经营水平、资产状况等内容，如果是第一次和赊销客户开展合作，那么应当更加深入的调查其信用状况。在对赊销客户信用等级、还款能力进行评定时，中小企业应当对调查分析结果进行全面综合分析，进而保证建立的赊销企业信用等级档案更加可信、准确。
（二）科学分工应收账款相关工作
中小企业应科学分工应收账款相关工作，并对相关责任人责任进行明确。企业管理人员应当对应收账款责任制度进行全面落实，明确每一笔应收账款业务的具体责任人，进而保证及时回收应收账款。如果产生逾期应收账款，企业管理者应当警告相关部门和责任人员，如果发生坏账，则应当惩罚相应责任人。
（三）强化赊销业务的控制和授权
强化赊销业务的控制和授权。在应收账款日常管理中中小企业管理人员应当统一和协调销售环节、回款环节，销售人员的责任不仅仅是销售产品，还应当承担回收产品货款的相应责任。对于销售人员一味追求业务完成量、对货款回收现状缺乏考虑的现状，企业应当采取积极措施加以改变，而不是要求财务人员承担全部的应收账款回收责任。
（四）完善销售合同
控制应收账款风险的最佳保障是完善的销售合同，所以企业在签订销售合同时应当秉持审慎的态度，需要明确规定付款方式、付款金额、付款期限、交货地点、交货时间、货物验收方式、货物质量、货物数量等要素，防止在规定不明确情况下客户拖延或拒绝付款。另外，企业还应当将内部审计监督作用充分发挥出来，将应收账款发生概率降至最低。
（五）健全内部激励机制
为了达到强化销售人员责任心和风险意识的目标，企业管理者不仅要将员工薪酬和销售指标挂钩，还应当有机结合应收账款回收率、陈年欠款回收率与员工薪酬，并在考核指标中设置应收账款回收率等指标。同时还应当对应收账款奖罚制度进行构建，对于提前收回应收账款的员工进行奖励，并惩罚产生坏账业务的员工，最终实现工作人员回收款项的主动性和积极性。
营销管理手册范文4
关键词：单品销售额；数学预测模型；中小企业；财务管理
一、问题提出
湖北省某林业科技有限公司（记为Z公司） 于2012年2月7日在宜昌市工商局登记注册，产品涉及智慧果核桃露。成立至今，Z公司核桃露销量不断增长，但由于2014年扩大生产，部分2013年末的产品积压。Z公司决定拓展销售渠道，更多地进入超市。北山超市在宜昌发展壮大，拥有直营店及加盟店147家，本土影响力强，成为其渠道扩张的首选目标。故Z公司想预测核桃露单品进入北山超市的销售额。
二、问题分析及模型建立
1.问题分析。预测需考虑核桃露销售量的影响因素。影响因素主要为时间和空间因素。时间因素指从同一家北山超市自身销售的纵向历史来看，不同时段的销售量不同且有规律可循，受到核桃露销售淡旺季分布的影响，具有产品的特殊性。空间因素指不同的北山超市间受到内部的和外部的空间因素的影响而影响销售额，其中内部的空间因素指受到店面规模的影响，不同大小店面的销售能力不同，并不可避免地受如坐落地段及其经济发达程度等外部因素影响。一般来说面积大的店面，因其土地付租能力强，基本坐落在繁华地段，区域购买力等区位条件也会相对好。空间因素中的外部的空间因素指坐落地段及其经济发达程度、辐射区域消费群体的购买力、物流交通便捷程度等因素。为简化模型，假定其他因素不变，仅考虑时间和店面规模的影响因素对销售能力的影响。
2.基本预测模型的建立。时间因素表现为核桃露产品销售淡旺季分布。冬季，尤其是元旦、春节是核桃露销售的最旺季，夏季相反是淡季，春秋季会小幅回升，加之受到各种节日“假日效应”影响，可模型化地把核桃露销售的全年淡旺季描绘出来，其中旺季为1月，亚旺季为10月和12月，亚淡季为2，4，5，6，9，11月，淡季为3，7，8月。不同销售量层次的销售额与销售量保持线性关系。
空间因素指不同面积的店面在北山超市系统内部所占的市场份额的影响力比重不同，但也服从离散型随机变量的分布律，笔者采用泊松分布来估测这种比重，将总份额视为 “1”，计算相对百分比，最后用相对百分比分配店面数量（不是现实中的店面数量，而是按照它们的营业能力进行的估测）。
为方便统计，笔者将北山超市的店面规模划分为微型（≥20 m2）、小型（≥50m2）、中型（≥100m2）、大型（≥200m2）和超大型（≥400 m2）五种层次。
泊松分布是概率论中常用的一种离散型概率分布。若随机变量X只取非负整数值0，1，2，...，则其概率分布服从
在测算中，将五种层次简化为k=1，2，3，4，5的情形，五种层次店面各自数量X服从参数为3的泊松分布，经计算，得五种层次北山超市的泊松分布概率分别为0.149，0.224，0.224，0.168和0.1，相对百分比分别为17%，26%，26%，19%和12%，再分配为店面数量为25，38，38，28和18。
进一步确定每一层次的标准货物规模以及按照淡旺季分布后的模拟销售量，四种淡旺季情况中的每种一次只在前一个层次上变动25%，初始变动比照“标准值”，五种层次的标准值分别为120，300，600，1200，2400元。表中数据采用智慧果核桃露调后价5元/罐。下表是精确估计的逐月销售额表。
综上所述，运用数学模型估测后，得到通过北山超市渠道的智慧果核桃露单品年销售额为1140000元，理论可信。
3.加入回归分析后的调整。已知2007-2010年中国核桃露行业销售收入情况为2007年1682829.6千元，2008年1901140.8千元，2009年2201883.2千元，2010年2596612千元。
散点拟合时，为简化模型，将时间轴简化，把表中数据的起始年2007年记为“1”，之后各年记为2，3，4，5，…，如时间轴的“4”表示2010年。这样，以时间x为自变量，年销售收入y为因变量，就得到了y关于x的函数：
得R2=1，指因变量y几乎100% 可由模型确定。Z公司预计渠道扩张后核桃露实现年销售额400余万元，是行业销售额的1/750，考虑到公司与行业的相对滞后性，将x=6代入回归方程（1），可得y=3085622（千元），对应公司销售额为 千元，即约411.4万元，与公司核桃露销售目标吻合。这肯定了前面的预判，且预测值应略大于前面的年销售额1140000元，预计为1200000元。
4.结果分析及预测的财务价值。从机理上看，使用基于传统的统计计量的预测，加入回归分析调整后，模型更为精准合理。本例中，通过北山超市渠道，核桃露产品的预计年销售额1200000元。由于销售预测是财务预测的基础和出发点，所以在公司2014年及以后财务管理中，可以以此模型进行财务规划，明确财务目标，协调各种投资融资计划之间的关系，提出备选方案并分析其可行性，避免意外变动，保证财务目标实现。
参考文献：
营销管理手册范文5
[关键词]烟草市场；营销渠道；零售商；管理问题
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.40.021
1 零售商的重要作用
《烟草专卖法》中规定，卷烟零售商必须持证经营，而且只能从当地的烟草公司相关机构进行批发。这种许可证管理制度使得烟草公司对零售商有着货源上的控制和垄断权，因而很多烟草公司在对零售商进行管理的过程中往往依靠行政手段，而较少去采用经济或者服务手段。而烟草公司和零售商之间的利益也没有根本性的连在一起，这就使得烟草公司在做决策时对零售商的利益关注不够。
零售商的任务就是将商品或者服务直接销售给最终消费者。而从事这种零售业务的往往是商店，而根据商店销售形式的不同又产生了不同的零售业态。近年来，随着国际商业竞争的激烈，零售业态也在不断进行着变革，不断进行细化。零售商是整个营销渠道的最后一个环节，也是直接和最终的消费者接触的环节。因而对于商品或者服务的销售情况有着翔实的了解，能够有助于进行市场定位以及市场经营策略的制定，对于建立营销渠道也起着至关重要的作用。
2 烟草市场营销渠道中零售商的管理问题分析
2.1 零售网点布局不合理
近年来，随着烟草行业网络建设的不断推进，烟草公司通过建立加盟连锁店和适量零售自营店的方式来控制市场终端，不断提高服务水平。然而随着网络建设的不断推进，一些新的问题也不断出现。第一，对网点（卷烟零售户）的实际控制与理论上还存在一些差距，很多网点在出现货源不足时，还是会基于利益的考虑想法从系统外进货。第二，在营销网络建设中，往往将城市作为了首要考虑的重点，而忽略了农村市场不断增加的消费能力，对农村市场缺少足够的低档烟供应，以至于卷烟零售户违规购进假冒低档烟。第三，部分地区零售户过于集中，相互之间竞争加剧，卷烟零售价格执行不到位甚至降价倾销。第四，零售户出现因为卖国产烟而亏损的时候，其一般的选择是会减少或者甚至不再销售国产烟。而对于以上现象烟草公司是很难加以控制的，从而这就使得很多的零售户在利益的驱使下，当出现新的利润增长点时，会变成外烟或外国公司等潜在竞争对手的网点。
2.2 缺乏对零售商的控制力
目前，烟草公司和卷烟零售户之间还是处于一种合作伙伴的关系，两者的利益并没有直接连在一起，因此烟草公司对于卷烟零售户并没有有效地控制权。对于加盟店而言，虽然烟草公司对于统一标识、门面、柜台和店内装潢等有关费用原则上承担一部分，并保证加盟店10%的经营毛利，但并没有绝对的控股权。烟草公司也只是负责提供加盟店的全部卷烟货源，制定统一的零售价格，对于一些出现严重违规的加盟店，烟草公司也有权取消其加盟资格，但权力仅限于此。对于烟草公司而言，取消加盟店的资格是一种更大资源上的浪费。而一旦市场发生波动，烟草公司又难以保障加盟店10%的毛利时，加盟店出于自身利益的考虑，难免会做出损害烟草公司的事情。卷烟零售户从系统外进货以及在农村市场里违规购进、销售假冒低档烟的情况一直屡禁不止。而当烟草公司给予的利益方面不能明显优于竞争者，就会发生卷烟零售户倒戈或流失的现象。
2.3 “访销配送”并未达到真正的目的
伴随着激烈的市场竞争，一种新型的配送模式――访销配送应运而生。访销配送中心似雨后春笋般迅速增加。到2003年年底，全国共有573家县级烟草公司已经取消法人资格，改为卷烟访销配送中心。2004年全行业共建立访销中心2794个，配送中心2452个，客户服务中心1143个，入网销售的卷烟零售客户达到475万户；全国大部分县级以上城市形成了全面访销、集中配送的卷烟销售网络体系。然而，目前的访销配送还仅仅热衷于电话订货、上门送货，而事实上，真正的访销配送是通过建立全国性的大市场、大流通，而达到有效控制零售终端的目的。
访销配送的目的是要在全国范围内建立“大市场、大流通”，但由于受行政区划管理体制的影响，烟草在销售配送过程中的地方保护主义仍然存在，而访销配送也仅仅限于电话订货、区域配送的程度，缺乏一定的规模效应，而且这与访销配送的初衷还存在很大的差距。这在一定程度上制约了中国卷烟流通体制的改革，影响了中国烟草行业的发展。同时，访销配送还普遍存在市场反应慢、配货不合理、配送不及时、服务态度差等诸多问题。
3 加强零售商管理与控制的对策建议
3.1 加大对加盟店的控股比例
目前在我国烟草现行的专卖专营制度之下，卷烟的零售商往往有三种经营形式：第一种是烟草公司注资成立的自营店，第二种是与烟草公司采取合伙经营方式的加盟店，第三种是取得烟草专卖许可证的社会网络店。其中加盟店是今后网络建设的主要方向，加盟店的设置，可以使卷烟产品快速直接地进入消费者市场，加速资金的回笼。然而烟草公司和零售商之间只是一种合作伙伴的关系，却没有零售商经济上的约束权。因而，加盟店可以随时以交清加盟费用的代价解除这种合作关系。而这对于烟草公司而言无疑是一种资源的浪费，多年的培育付之东流。尤其是随着我国烟草市场的放开，要想抵抗住外烟的冲击，就必须加强忠诚度的培养，加强对零售商的管理和控制，从而提高对卷烟市场的控制力。
因此，如果烟草公司能够通过参股和控股的方式与加盟店之间形成利益与风险共享的局面，那么这种培育多年零售商随意“跳槽”的现象就会得以避免。而烟草公司因为拥有对加盟店的管理权，便可以派驻专门的人员对加盟店的经营销售进行统一的指导，同时，这种利润共享的情况也使得烟草公司在进行决策时不会再只顾自身的利益而弃加盟店利益于不顾。而加盟店出于自身利益的考虑，在经营上也可以做到守法经营，不卖“假、私、非、超”，真正做到维护加盟店自身经营形象，提高服务质量。当然，烟草公司在投入资金的同时也要思考资金是否能够得到回报的问题。
3.2 适当增加直营店的数量
所谓直营店，指的是由烟草商业企业注资成立的直接经营的零售店。当然，卷烟连锁经营的建设不是一蹴而就的事情，必须循序渐进，而从目前来看，直营店的连锁经营已经取得一定的社会和经济效益。统一的装修，统一的经营风格，统一的定位无不显示了烟草公司的企业形象，这对于打造企业知名度和品牌建设起到了重要的作用。同时，直营店对于稳定卷烟产品价格也起到了很大的作用。这种与消费者面对面直接交流的营销模式，也使得烟草公司能够及时了解消费者的需求信息，为企业决策提供有力的支持。因此在一些大中型城市根据消费者的需求特点，完全可以适当的增加直营店数量。
3.3 做好无证零售户的清户工作
虽然我国卷烟产品的零售实行许可经营的时间已经很长了，但就目前市场上的情况来说，仍然有为数不少的无证零售户的存在。这些零售户的存在严重扰乱了市场秩序，因此烟草公司应联合工商等行政部门，利用“专卖”这一有利的武器做好清户工作。同时对于已经获得许可证的经营户也要经常进行检查，凡是不符合要求的也应按照现行规定予以处理。只有这样才能规范卷烟市场的经营，做好卷烟市场的调控。
参考文献：
营销管理手册范文6
经常听到某些营销经理对业务员说：“不管你是怎么卖的，只要你能卖出去就行，公司要的是销售额。”
这是典型“结果导向”的营销管理，在目前的市场营销环境中，上述观念不仅没道理，而且已失去了市场。如果哪个营销经理对业务员是如此要求的话，他最终肯定得不到市场，也得不到他所希望的销售额。这是一种典型的只管结果不管过程的营销管理观念。
现代营销观念认为：营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。结果只能由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。
现代营销管理中最可怕的现象是“黑箱操作“和“过程管理不透明”，并因此而导致过程管理失控，过程管理失控最终必然表现为结果失控。
企业采取“结果导向”还是”过程导向”的营销管理，在很大程度上决定了营销管理最终的成败。我们并不完全反对依靠结果进行营销管理，通过对营销结果的分析，同样能够发现并采取有效的措施进行控制。但实际上，“结果导向”的控制只能起到“亡羊补牢”的效果，因为结果具有滞后性，企业今年的销售情况好，可能是去年营销努力的结果，而今年的营销努力可能经过很长的时间才能体现出来。在现代企业营销决策中，必须根据最新的市场信息进行决策。如果单纯根据具有时间滞后效应的“营销结果”进行营销决策，进行营销管理，显然是不行的。
对营销人员的过程管理，最基本的要求是控制到“每个营销人员每天的每件事”。将营销人员的过程管理发挥到极致的企业是海尔集团，他们对营销人员控制称为“三E管理”，即管理到每个营销人员(Everyone)每一天(Everyday)的每一件事(Everything)。海尔集团下属的某公司，虽然仅有四十多名驻外营销人员，但其总部的营销管理人员却多达四名，这四名营销管理人员的任务就是对营销人员的全部营销过程进行控制。每天早晨八点钟，总部的管理人员都要打电话对大多数营销人员进行检查，看他们是否准时到达指定客户(或工作地点)开展营销工作；每天傍晚五点至六点，营销人员都要准时与总部管理人员联系，汇报当日工作，包括到什么地方，拜访什么客户，商谈什么问题，解决了什么问题，还存在什么问题，需要公司提供何种帮助，客户的姓名、地址、电话等，以及明天的工作计划。总部管理人员将汇报的所有信息记录在公司的“日清单”上。公司总部将根据汇报的信息，定期或不定期进行抽查，调查汇报信息的真实性。营销人员每天也要填写“日清单”(相当于行销日记)。营销人员回公司报销、述职时，管理人员要对照“日清单”核定票据的真实性，然后才予以报销。
海尔公司对营销人员进行全过程管理的“三E管理”，起到了下列五大作用：第一，它使所有营销人员的工作都处于受控状态，使很多企业管理人员常常感叹的营销人员“将在外，君命有所不受”的状态彻底改观：第二，人都是有惰性的，有些营销人员取得一点小小的成绩后，业绩难以再提高，往往是惰性使然，由于采取“三E管理”，营销人员时时感受到工作的压力，这种压力可以变为动力，可以克服惰性，当然也有助于营销人员提高销售业绩；第三，“三E管理”通过营销人员记“日清单”，不断反省自己，总结经验教训，从而使营销人员的工作能力大大提高，每天都有进步；第四，通过“三E管理”，总部掌握了营销人员的销售进展情况，使公司能够在营销人员最需要的时候向他们提供最及时的销售支持：第五，公司通过分析“日清单”，能够掌握市场总体状况，能够及时调整营销政策和营销思路。
对经销商的过程管理，其基本要求是管理到“每件产品以什么价格流向哪个市场”。对经销商的过程管理，难度要比对营销人员的过程管理大得多。因为营销人员属于“内部人”，是“可控因素”，而经销商属于“外部人”，是“不可控因素”。正是因为对经销商的管理不好管，很多经销商不服管，对很多有实力有谈判地位的经销商不敢管，才导致众多企业对经销商管理失控，并最终表现为市场失控。对经销商的过程管理，急需解决的有两个问题：一是敢不敢管的问题：二是管理手段和管理工具问题。
对经销商不敢管是营销管理中普遍存在的一种现象，特别是那些实力强大的经销商，更是不敢管不敢问，害怕关系弄僵影响销售。实际上，对经销商越是不敢管，经销商的经营能力就越差，对企业的危害就越大。格力公司对经销商管理的一个原则是：只要违反原则，天王老子也给我下马。一次，一个年销售额达1.5亿元的经销商，来到公司要求特殊待遇，不服从公司的管理，公司营销经理不仅没有理他，而且毫不犹豫地把他开除公司的经销网。正是由于格力公司对经销商敢管，因此，格力的经销商都是最优秀的经销商。
原则二：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。
“该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到”，这是ISO9000质量保证体系的精髓，这三句话同样可以有效用于营销管理，而且应该成为营销管理的精髓。
“该说的要说到”，它的基本涵义是指营销管理必须制度化、规范化、程序化，对营销管理的对象、管理内容、管理程序都必须以文件和制度的形式予以规范，避免营销管理过程的随意性，实行“法治”而不是“人治”。在营销管理中必须树立“法”的权威性而不是人的权威性，营销管理的“法”就是营销管理制度。因此，成功的营销管理首要任务是建立营销管理制度，依法管理，依制度管理。
想到哪就管到哪，想怎么管就怎么管，这是营销管理之大忌，也是目前普遍存在的营销管理现象，根治这一管理弊端最有效的措施就是坚定不移地贯彻“该说的要说到”这一营销管理的基本理念。
“说到的要做到”这句话的涵义要容易理解得多，但执行的难度也大得多。“说到的要做到”指的是，凡是制度化的内容，都必须不折不扣地执行。企业管理最可怕的不是没有制度，而是制度没有权威性。有制度而不能有效执行或有制度不执行，比没有制度对企业管理的危害更大。
“做到的要见到”是营销管理中普遍存在的盲区，它的涵义是指：凡是已经发生的营销行为都必须留下记录，没有记录就等于没有发生。营销人员每天的工作要通过《行销日记》留下记录，理货员的理货工作要通过《理货记录》留下记载，与客户的交易要通过《客户交易卡》留下记录，营销人员发生的营销费用要通过《费用控制卡》留下记录，对客户的考察要通过《客户信用评估卡》留下记录，对市场的考察要通过《市场考察报告》留下记录，营销人员每月(季、年)的工作要通过月(季、年)度业绩报告留下记录，客户(营销人员)的来电要通过《电话记录卡》留下记录，现场促销要通过《促销报告》留下记录。
“没有记录就没有发生”是营销管理的一个重要理念，它对营销管理有三
大作用，一是建立了责任(业绩)追踪制度，当每件事都留下记录时，就很容易对事件的责任进行追诉；二是使营销过程透明化，能够有效避免营销过程中的“黑箱操作”现象和营销人员工作中不负责任的现象：三是营销人员可以通过营销记录进行总结提高。
原则三：预防性的事前管理重于问题性的事后管理。
营销管理人员通常有两种典型的管理方式，一种人习惯于“问题管理”，另一种人习惯于“预防管理”。
习惯于“问题管理”的管理者，他们管理特点是哪里发生问题，就到哪里解决问题，“问题管理”属于事后纠错式的管理，这种管理只能解决已经发生的问题，而不能预防问题的发生。
习惯于“预防性管理”的管理者，他们的管理特点是在问题发生之前就已经预料到问题可能会发生，并采取相应的措施预防问题的发生。
一个企业的营销管理，不可能没有事后的“问题管理”，但问题管理太多，只能说明管理的失败。一个习惯于问题管理的管理人员，不管他解决问题的能力有多强，不管他曾经解决的问题难度有多大，不管他曾经做出过多么轰轰烈烈的事，这样的管理者总是很难成为最优秀的营销管理人员。最优秀的管理者总是由于他们的远见和洞察力，由于他们的调研能力，把问题消灭在萌芽之前。习惯于预防性管理的营销管理者，可能并没有习惯于问题性管理者那样津津乐道的故事，他们的管理经历由于预防了问题的发生而显得平平淡淡。
凡事预则立，不预则废。凡是没有做好预防性营销管理的企业，必然会由于问题成堆而不得不花大量的时间去解决问题，这又使得他们缺乏时间和精力去预防问题，从而形成恶性循环。
要做营销管理的预防性工作，就必须加强调研，通过调研发现问题的苗头，发现问题的规律，发现可能发生的问题。一个成天坐在办公室里的营销管理人员是很难做好预防管理工作的，每个营销管理人员必须明白：他的工作场所在销售一线，只有深入一线才能发现真正的问题，才能提前发现问题。在生产领域，最优秀的生产管理人员最有效的管理方式是“走动管理”。在营销管理领域，最优秀的营销管理人员最有效的管理方式还是“走动管理”，即要经常到市场上去走一走，去发现问题，现场解决问题。
普遍的管理者，解决问题后就完了。而优秀的管理者还得思考问题的性质，是例外问题还是例常问题。例外问题是偶然发生的问题，而例常问题是重复发生的问题。优秀的管理者解决例常问题后，需要建立一种规则、一种政策、一种原则，以后发生类似的问题，根据原则处理就行了。原则四：营销管理的最高境界是标准化
长期发来，我们更多地把营销当作一种艺术，经验、悟性、灵感和个人的随机应变占有更重要的地位，因此，大多数企业的销售可以称为“精英销售”或“英雄主义的销售”。那些企业拥有了几个优秀的营销人员，靠这些优秀营销人员个人的杰出能力，就能为企业在市场上打出一片天下。营销经理们总是千方百计从各种渠道挖掘优秀的营销人才。遗憾的是，“营销精英”们的跳槽频率极高(他们总是竞争对手挖墙角的对象)，管理起来难度也极大。他们既能为企业开发市场，也最容易毁掉企业的市场，甚至将客户带往竞争对手。“精英销售”体制还给企业带来一个问题：当企业没有找到或没有培养出销售精英时，企业只有通过那些普通的营销人员反复“花钱买教训”和“交学费”来获得提高。这是代价和风险极高的营销体制。
观察世界优秀企业的营销管理，发现他们有一个重要的管理理念：让平凡的人做出不平凡的业绩。优秀企业更重视企业的整体营销能力而不是个人的推销能力。如何才能让平凡的人做出不平凡的业绩?最好的方法就是标准化。国外优秀企业不仅能够把生产过程标准化(如麦当劳仅标准化操作手册就有几百本)，而且尽可能地将营销过程标准化，如可口可乐公司不仅将产品在超市的陈列方式标准化，而且对营销人员巡视市场时是顺时针方向走还是逆时针方向走都有明确规定。优秀企业都有自己的标准化营销手册，营销人员人手一册。有些企业更深入一层，甚至将经销商的销售过程规范化，如松下公司仅客户销售手册就有几十本，营销人员经常性地对经销商进行标准化操作与管理培训，从而保证每个经销商都能规范运作。
