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绩效考核制度范文1
为了提高员工的积极性，发挥大家的主观能动性，不断提高公司的效益，使公司能够在短时间内走出经营困境，迈上一个暂新的台阶，特制订本制度。
二、考核标准
考核主要从完成工作的正确性、及时性、差错率和创造性四个方面综合来考核，如果某项工作完成达到四个标准即正确及时的完成，差错率很低或者没有，工作有一定的创造性则为卓越完成，正确完成，差错率低，虽没及时完成但没影响公司其他的工作则为按标准完成，完成任务的80%别的条件都具备为以上的c,完成任务的(50-80)%别的条件都具备为以上的d,没有完成任务或完成任务在50%以下为以上的e。
三．绩效考核的范围
公司的全体员工对工作重要任务的完成度、工作习惯、工作态度以及员工对自己的工作和自身的认识。
四．绩效考核办法：
（一）职能部门的考评
1.工作效率（处理事务性工作的速度）
2.工作效能（用最少的钱，办最多的事情）
3.员工评价（其他员工对服务的评价）
4.获取稀缺资源的能力（将很难办成的事情办成）
5.应变能力（突发事件的处理能力）
（二）销售部门的考评：
1.销售量（是否完成了公司的销售任务）
2.客户关系（是否能及时的在客户那里得到有价值的信息）
3.市场发掘和销售规划（是否具有市场开发能力和销规划及预见能力）
4.合同签订额：指当期新开发客户通过投标并成功中标，顺利签订合同作为我方未来收款依据的金额。合同签订额为安防部考核的首要依据。
5..销售利润：销售收入减去当期发生的成本费用。
销售收入：当月实际完成工作量。一定要搞清楚合同签订额并不是收入，未来的收入包括合同收入、变更收入和甲方奖励收入三部分，工程收入不同于产品的销售收入，必须是能够计量的且得到甲方确认的实际价值工作量方可确认为收入。一项工程从开始施工到完工交验，周期比较长，短则数月，长则会跨年。
6.成本费用：当期项目发生的直接费用（材料费、人工费、机械费以及其他费用）和应分摊的管理费用（主要指办公场所的房租、水电费、电话费、物业费等,这部分费用相对固定）。
7.惩罚措施：若在项目施工的过程中，发生重大质量事故、安全事故等原因，造成工程质量有重大瑕疵者，如果甲方通报到我公司，或者因质量不过关导致验收无法通过，则扣减当期（从开工到完工）全部的效益工资。情节严重者对公司造成重大损失，除扣发全部效益工资外，还要酌情扣发基本工资。若出现重大安全事故（指有人员重伤或死亡），责任人除承担经济损失外，还应被除名。如果项目当月回款额小于当月发生的成本费用，则成本费用超出回款额部分，要按银行同期利率折算成费用递减当期效益工资。
（三）后勤部门的考评
1.考核目标：月初每个岗位分别制定出本月的工作目标和任务，当月以所定目标和任务的完成情况。完成情况分为：a卓越完成、b按标准完成、c完成任务的80%、d完成任务的（50-80）%、e完成任务的50%以下和没完成五种情况，卓越完成为5分，按标准完成为4分，完成任务的80%为3分，完成任务的（50-80）%为2分，完成任务的50%以下和没完成为0分。然后按照每一项工作任务的权重指标进行综合加权得出一个总分，考评分数在4-5分间为优秀，考评在3-4之间为合格，小于3分为不合格。
2.奖惩措施：后勤人员全年12个月有10个月（包括10个月）以上为优秀者，且没有任何一个月为不合格的，按照当年公司平均绩效的1.4计发效益工资；全年12个月有6个月以上（包括6个月）为优秀，且任何一个月没有不合格的，按照当年平均绩效的1.2计发效益工资；全年12个月有一个月以上（包括1个月）为优秀，且任何一个月没有不合格的，按照当年平均绩效的1.0计发效益工资，公司所有部门的员工，若有1个月为不合格的，次月基本工资下浮10%（若第二个月合格，则从第三个月起基本工资恢复），同时绩效工资发放系数降为0.9，依次类推，两个月不合格，则绩效工资发放系数降为0.8；若连续三个月考核为不合格，公司则劝其主动离职。
（四）对耗材部的考核办法
耗材部的销售一般都是零星的产品销售，因此对耗材部采取回收货款减去成本费用再扣除当期销售任务额的考核办法。
1.货款回收额：即当期收入款项回收的金额。
2.成本费用：当期发生的直接费用（材料费、人工费、交通费以及其他费用）和应分摊的管理费用（主要指办公场所的房租、水电费、电话费、物业费等,这部分费用相对固定）。
3.当期销售任务额：即公司给销售人员定的每个月销售基本任务。
4.考核方法：效益工资=（当期货款回收额-当期销售任务额-当期成本费用）*提成比例举例说明：如某员工当月销售额为100万，货款回收额为90万，当月成本费用为80万，当期销售任务为5万，效益工资=（90万-5万-80万）*0.3=1.5万。（提成比例假定为30%）
5.效益工资的发放：当月末财务按照项目所发生的成本费用和货款回收额计算耗材部所有项目的效益工资（若基本考核为不合格，则效益工资发放系数降低），并在发放工资的时候一并发放。
6.需要说明的是，当月回收的如果是前期货款，则回收货款并入考核人当期的考核范围，但有扣减上期未完成的任务金额。
7.关于耗材部开具发票的规定，详细见《开具发票管理》，发票原则上在能保证货款收回的情况下方可开具。
8.惩罚措施：如果当月回款额小于当月发生的成本费用，则成本费用超出回款额部分，要按银行同期利率折算成费用递减当期效益工资。当月未完成销售任务者，除不发效益工资外，基本工资按照以下的方法发放：销售额是0，则基本工资发放50%，销售额完成任务的50%以下，基本工资发放70%，销售额完成任务额的50%以上，不足80%，基本工资发放80%，销售额大于80%，发放基本工资的90%。但为了鼓励新员工在公司长期效力，新员工在入司起两个月之内，可以不受任务额的限制，未完成任务的，仍然发放基本工资，两个月以后按照老员工同样的考核方法对待。
绩效考核制度范文2
关键词：吉林省；公务员；绩效考核制度
中图分类号：C962 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2012.06.55 文章编号：1672-3309（2012）06-132-02
2011年5月，在总结试点经验的基础上，根据上级文件要求，吉林省在周密计划和多次整改的基础上，制定并下发《吉林省行政机关公务员岗位绩效考核办法（试行）》，吉林省9个市州和长白山管委会全面开展了行政机关公务员岗位绩效考核工作。长春、吉林、辽源、白城4个地区和长白山管委会的党委系列公务员也实行了岗位绩效考核。
一、吉林省公务员绩效考核制度的改革与完善
随着《公务员法》和相关考核激励制度的建立和完善，公务员考核的内容、标准和程序得以进一步细化和规范。吉林省将公务员的考核结果与晋职、晋级、奖惩结合起来，有效地避免和减少了公务员在工作过程中人力资源浪费的问题，同时也体现了公务员履行在职务过程中发挥的重要作用。但是，相比企业人员的绩效考核，公务员绩效考核内容很难被量化成具体指标，这一特性决定了考核实践的难度。
每名公务员岗位绩效考核指标的制定，与政府绩效评估计划紧密结合。政府各部门按照承担的重点工作任务，制定出部门绩效评估计划。在此基础上，将部门绩效评估计划进行细化分解，落实到每个公务员，制定出公务员岗位绩效考核指标，二者紧密结合。单位性质不同、职务层次不同、岗位职责不同，考核指标也不同。工作任务按照岗位职责，以月、季度、半年为时间节点，明确完成每项工作任务的措施、质量、效果，同时，根据工作的难易程度合理赋予分值，使定性的描述成为定量的指标，实施精细化的考核管理。
吉林省突出加强平时考核，平时考核权重占年度考核的70%，这意味在一定程度上平时考核直接决定年度考核的结果。每月、每季度或每半年工作结束后，被考核人要提交阶段性工作报告，部门直属领导可以根据该时期被考核人的工作状况，参照以往年度的考核指标，提出相应的评价意见，经主管领导审核后，报本单位人事处存档。
在岗位绩效考核中，直属领导按照规定的考核周期（每月，每季度或半年），在被考核人评判栏中按照A、B、C、D、E相应等次的评价意见，分别对应不同的分值。直接领导赋分权重占70%。
全年工作结束后，除完成平时考核外，还要组织民主评议，对工作成效突出或工作失误造成损失的公务员，确定加分或减分。为了避免出现优秀比例过高，民主评议时，按A等次不超过15%、B等次不超过40%加以限定，用以调节考核结果。将平时考核得分、民主评议得分和加分减分累加，按照得分分值确定公务员年度考核等次。
其中，连续两年被评为“优秀”等级的，可提前一年参加下一级别职务的竞选；对于在考核过程中被评为“基本称职”的，将对其进行谈话，一年之内不能晋升任何职务，不得享受年度奖金；在考核过程中被评定为“不称职”的，则有被降低职务的可能。严重的，将予以辞退。
二、吉林省公务员绩效考核的特点
（一）能够根据不同岗位的指标制定相应标准
按照吉林省政府要求，各地区、各部门要按照本地区实际情况，针对不同层次、不同类别、不同岗位人员工作职责的实际情况，设计出不同的考核评价指标。设置指标要适度，不能过高或过低，既要调动大多数人的积极性，又要发挥激励作用。要突出重点，在德、能、勤、绩、廉五个方面，重点突出德和绩的指标设置，将岗位绩效指标具体化、细致化，加大量化考核力度，同时还强调，工作任务要细化到岗、具体到人，做到任务分派有所指，工作任务有所依，限时限量完成工作目标。
（二）加强公务员岗位的日常考核
吉林省加强了公务员日常考核的比重，日常考核占年度考核总分的70%。吉林省以各部门成立的岗位绩效考核工作小组为依托，由各级人事部门负责组织日常工作考核，建立健全日常考核的档案管理机制，加强信息储备能力，建立健全考核工作档案，同时，吉林省还按照相应的事件节点，利用工作的间歇时刻开展考核，并对考核结果及时上报，及时公布，极大地加强了考核工作的时效性。
（三）实行分级负责制，责任直接落实到个人
吉林省要求各地、各部门，必须按照分管负责制的准则，建立一级抓一级、一级对一级负责的考评机制。实现对公务员个人工作绩效的评价更加直接、客观，评价结果更加准确、权威。
（四）重视岗位绩效考核结果的运用
在奖励措施上，对年度考核被评为“优秀”等级的实施奖励，对考核得分在90分以上但未被确定为优秀等级的，部门将给予一定的物质奖励；在优秀比例上，向政府绩效评估结果好的部门倾斜，适当提高优秀的比例。在职务任免上，吉林省将把考核结果作为调整公务员职务的重要依据。在行政问责上，对评为基本称职或不称职的，按规定进行诫勉谈话、调整岗位、离岗培训、降职使用；对连续两年考核结果为不称职的，予以辞退。
三、吉林省公务员绩效考核取得的成效
（一）绩效考核制度有利于客观地评价公务员，起到了良好的激励作用
在推行公务员绩效考核中，运用定性与定量相结合的方法，对公务员的道德、能力、勤奋、业绩、廉洁等方面作出较为客观、全面、公正的评价，并确定公务员的奖惩、升降和工资待遇等，一方面，在政府内部公开业绩，可以检查公务员工作是否尽职尽责、努力工作，激励公务员提升工作业绩；另一方面，向社会各界公布公务员工作成效，也可以得到社会的认可与支持，提高公务员的公众形象，进而提升政府的公众形象。
（二）绩效考核制度有利于加强对公务员的管理和监督，科学合理的使用人
实行科学有效的绩效考核，让群众参与评议，加强对公务员的监督，有利于完善公务员的制度管理体系，使公务员获得较为公平的评价，从而形成对政府公务人员的奖励、处罚、升迁、降职、工资制度等的客观依据，实现科学用人的目标。
（三）绩效考核制度有利于加强公务员队伍建设，提高行政工作效能
建立健全科学的公务员绩效考核制度，能够促使政府公务人员按照党和政府的方针政策，按照本职位的实际要求，增强服务意识，规范服务行为，提高服务质量，加强行政能力，强化自我监督，促使公务员整体素质不断提高。考核结果的客观、公平、公正，更有助于发现人才，挖掘人才，确保德才兼备、使能干事、会干事、敢干事、干成事的公务员得到留用、提拔和褒奖，同时对于不称职公务人员予以降免或撤职，是公务员队伍得以良性运转的有效途径。同时，公务员能力、素质的提高和服务、敬业精神的增强直接关系到行政工作绩效的提高。建立科学的公务员绩效考核体系，能清晰划分责任，做到定岗定责。责任清晰，任务确定，落实到人，就能够极大地促进实际工作绩效的提高，改进政府人员行为规范、形成一个运转协调、公正透明、廉洁高效的政府职能部门，提高公共社会服务质量和效益。
四、结论
绩效考核制度范文3
人力资源管理是公司管理的核心，而绩效管理在人力资源管理中的重要性日益突出。作为绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。绩效考核是一种过程管理，从制订计划到执行、修正，是一个PDCA循环过程，所以制定一套严谨的、适合本企业的绩效考核制度，对企业的长足发展至关重要。但很多企业往往去效仿那些做的成功的企业，生搬硬套别人的成功经验，而并非从企业自身实际出发，最后都已失败告终。笔者所在的S公司经历了前些年的快速发展，现处于稳定发展期。公司多年来一直实行年度绩效考核，后来逐渐发现一些弊端，并意识到进行绩效考核制度改革的必要性。对于长期实行年度绩效考核的企业，本文的探讨具有一定的借鉴作用。
一、年度绩效考核制度的现状及问题
年度绩效考核的周期以年度为单位，考核周期较长，在执行过程中逐渐暴露出一些问题和不足，主要包括以下四个方面：
1.考核结果运用滞后
实行绩效考核的主要目的之一是希望通过绩效考核结果制定绩效改进计划，根据员工在绩效改进过程中的实际表现情况及时进行干预。由于年度考核周期过长，并不利于考核者对团队成员的工作表现优劣进行鉴定，不利于员工进行阶段性的回顾和总结，缺乏动态、持续的绩效沟通，导致考核结果运用滞后。
2.“近因效应”影响
“近因效应”是指当人们识记一系列事物时对末尾部分项目的记忆效果优于中间部分项目的现象。年度绩效考核，顾名思义，考核每年进行一次，且基本安排在年底，受“近因效应”影响，往往容易导致考核者“以偏概全”、“以点遮面”，常以员工在考核前一段时间的工作表现作为年度考核的依据。而一些员工也会“巧用”这种效应，即使平常表现差强人意，但在年底前一段时间变得十分积极，主动要活、加班加点，这部分人在最终的考核中往往也能得到较高的评级。
3.员工缺乏主动性
在现行的年度绩效考核过程中，无法完全使用量化指标对员工的表现进行考核。受考核者主观因素的影响，考核结果往往会与员工的自我评价存在或多或少的偏差。并且如果考核者无法用全面、客观的事实和充分有效的数据来说服员工接受考核结果，长此以往就容易打击员工参与绩效考核的积极性和主动性，容易让员工认为绩效考核只是走个过场，并抱以应付的心态来对待年度考核工作。
4.考核结果与薪酬分配结合不紧密
在年度绩效考核制度中，考核结果仅与年终奖挂钩，而与员工月工资收入无关。员工在日常工作中的表现不分优劣，这样很可能打击部分员工的积极性和主动性。考核结果一旦与员工利益的挂钩不够深入，带来的压力效应不强，就难以使员工真正重视起来，进而使年度考核流于形式。
二、月度绩效考核方案设计
1.考核流程
1.1制定绩效目标
首先明确公司各岗位工作内容，根据岗位说明书制定符合各岗位、可有效量化的考核指标。针对职能部门，可偏向于事务性工作的完成效果及计划实施情况来设置，而生产操作部门则可将作业量、操作效率、服务质量等列为考核指标。
1.2目标任务调整
在月度绩效考核推进过程中，可根据工作需要和各岗位实际情况，经考核双方同意并确认后，在月度绩效考核表中相应增加目标任务。因各种原因造成原计划任务取消或重要指标变更，被考核人必需在当月底前提交计划删改申请并经分管领导审批，否则此项以未完成计。
1.3绩效沟通
绩效沟通可根据重点关注的原则，对考核评级最高和最低两类人员进行面谈，前者在于肯定成绩，后者在于指出不足并提出改进意见，以帮助员工制定改进措施。沟通方式建议以面谈为主，应避免形式主义。
2.考核结果评定
考核等级可分为（A、B、C、D、E）五级，统一采用有弹性的强制分布法进行区分，原则上分布比例如下：
3.考核结果运用
考核结果运用是绩效考核中的最后一个环节，也是最关键的一个环节。考核结果能否合理转化和利用是提高制度化管理水平的关键。
3.1考核结果在月薪方面的运用
员工的月度薪酬可分解为基本工资和绩效工资。绩效工资根据考核结果的五个评级进行调整，以绩效工资来奖励优秀员工、鞭策不合格员工。
个人绩效工资挂钩系数为：
3.2考核结果在年终奖分配方面的运用
以全年月度考核评分的平均值作为年度考评分数，并将该分数与年终奖分配挂钩。年度绩效考核结果的运用，重点在于强调员工不同表现的差异性，区别于月度考核结果的运用，在年度考核中，两名员工如果评级相同，但分数不同，那么年终奖也不一样，举例说明如下：假设A员工的年度绩效总分为sum（1月-12月）=896分，平均分数就是将绩效总分数进行算术平均，计算结果为74.7分；B员工的年度绩效总分为sum（1月-12月）=918分，平均分数为76.5分。
在月度绩效考核中，这两名员工的考核等级都是C级，月度绩效工资系数相同。但是在年度绩效考核中，B员工的年度绩效应该较A员工相差为76.5/74.7=1.02倍年度绩效浮动系数。
在年终奖运用中，考核者可以同时考虑员工全年绩效表现趋势。假设绩效起点低，但每月均保持绩效提升的状态，那么可以适当调高该员工的年终绩效浮动系数。因为有每个月的考评分数作为依据，因此该结果相对客观、有理有据，同时，对员工持续的进步给予奖励，能较好地引导员工行为，激励员工不断提升绩效。
3.3考核结果在薪酬调整方面的运用
在年度薪酬调整上，以员工个人上一年度工资总额（月工资+年终奖）计算平均工资，然后以该平均工资作为参考进行调薪。因为上一年度工资总额相对客观的反映出了员工的绩效水平，因此，上一年度绩效较优的员工，相应的工资增长幅度应该适当提高，绩效差的员工，其相应的工资增长幅度应较小。
三、月度绩效考核面临的问题及对策
1.员工消极应对
由于月度考核周期短，频繁的考核可能会导致部分员工产生负面消极情绪。这就需要通过各种形式的宣讲和沟通来逐步改变员工的认知偏差，使员工了解绩效考核的目的，接受并正确看待绩效考核。
2.增加绩效管理人员工作量
考核周期从一年一次变为每月一次，必然增加了绩效管理人员的工作量，这是必须面对与解决的问题。首先，公司可成立绩效管理小组，小组成员由各部门代表组成，这是推动绩效考核的主力军，同时在各部门设立联络人，与绩效管理小组接口，落实责任、明确分工。此外，公司各部门可结合实际情况，围绕整体考核方案制定出有利于本部门实行的考核细则。
3.考核结果透明化
任何制度都不可能十全十美，都存在有待完善的地方，尤其是在推行初期会遇到较多阻碍，例如考核人采取打平均分、轮流坐庄等不负责任的方法，以及被考核者的不满和抵触等。为解决这些问题，我们可以让被考核者更多地参与到制定考核细则的过程中，同时在考核的过程中，广泛听取员工意见，增加考核工作的透明度。
四、结语
绩效考核制度范文4
关键词：事业单位人力资源管理绩效考核制度应用
一、绩效考核在人力资源管理中的重要价值
1.激发员工潜能。世界上只有放错位置的垃圾，没有无用的资源，人亦是如此。一般来说，事业单位在招聘时都会选择与事业单位核心价值观相同的员工，这样的员工的确能够为事业单位发展创造价值，但是在最初的岗位上，有些人可能表现非常平庸，这并不意味着他没有价值，只是说明其价值没有得到体现。绩效考核能够正确评估一个人的能力及潜力，再综合员工的兴趣爱好、性格特征以及个人意向为依据，人力资源管理部门可以合理分配工作岗位，让员工的长处得到发挥，帮助其找到一个合适的岗位，在自身主观能动性的趋势下，不断进步成长，创造自身价值。2.激发员工工作热情。绩效考核制度非常准确地评估了一个人作出的贡献，让员工脱离群体庇护，产生个体差异，从而更加积极地工作②。一般来说，员工只要完成自己的本职工作，就没有失业的风险，但是这种不思进取的思想，对于事业单位的发展是极为不利的，对于事业单位而言，不思进取，不与时俱进，其实就是在落后。员工长期从事同一项工作，难免产生懈怠、厌倦的心理，工作积极性不高，刚上班就想着下班，周末刚过完就等着下一个周末，这样的思想会极大程度地降低工作效率和质量。绩效考核制度的建立，激发了员工的工作热情，能够让员工感受到一定的竞争压力，明白自己只要更加努力地付出，就能够得到物质上的奖励，以及更快的晋升速度，从而更加积极地投入工作。3.全面提升人力资源管理水平。绩效考核对于事业单位来说，是薪酬管理的依据，也是衡量一个员工是否有利于事业单位发展的标准。绩效考核制度包括潜能测评、能力考核、业绩考核、适用性考核及态度考核等多项内容，通过考核结果，人力资源管理部门可掌握员工的综合素质水平，从而判断员工能否胜任自己的本职工作，是否具有团队协作精神，是否站在事业单位利益角度上思考并解决问题，从而进行岗位分配，并适度提拔人才。而员工通过绩效考核结果，也能够了解自己在上一工作阶段的成果，享受付出得到认可的快乐，同时反思自己存在的不足，通过学习和培训，通过更多地投入时间与精力，去成长，去提升，逐步实现自我价值。
二、绩效考核制度的构建
1.确立多维绩效管理流程。科学合理的绩效管理流程，能够在事业单位内部形成一个良性循环，事业单位可通过绩效考核结果优化人力资源配置，而员工可根据考核结果明确自身优势与不足，从而完善自身。在确立多维绩效管理流程的过程中，人力资源管理部门应根据事业单位长期发展战略，包括下一阶段事业单位各个部门的发展目标、工作计划、考核体系等，确立各个部门各个岗位各个阶段应该创造的年度关键指标数，然后再制定绩效考核计划，完善工作过程中的绩效跟踪制度，以及事后的绩效考核制度，构建绩效考核反馈与辅导体系，充分体现绩效考核在人力资源管理中的价值③。2.建立绩效考核指标体系。部门绩效考核指标主要有以下两个部分组成：（1）关键业绩指标。根据事业单位的年度工作计划，以及各个部门在不同节点的工作计划，每个岗位甚至每个员工都应该有自己的工作目标，准确评估员工在关键业绩指标上的完成情况，并综合其他工作指标的完成情况，评价个人绩效。（2）内部管理项目。部门绩效考核的重点在于其能否准确把握部门关键职能，把握部门工作核心，能否根据工作计划统筹调配现有的人力物力资源，让资源得到最大化利用，创造最大的工作效益。3.制定员工岗位工作标准。建立绩效考核制度时，应该将绩效的定义具体到岗位，让员工明白，自己在这一岗位上的工作内容及工作标准，明白自己应该做什么，怎样做④。清晰的岗位工作目标，准确的工作岗位职责界定，以及严谨的岗位质量标准，才能够让员工明晰自身工作考核指标，从而积极地投入工作。事业单位在聘用了新员工后，首先就应该向其阐述岗位的基本信息及协调关系，让新员工认真阅读岗位说明书，明确相关岗位的工作标准、薪酬管理制度，鼓励员工通过自身努力来提升自己的薪酬。
三、事业单位人力资源管理中绩效考核制度的应用
1.存在问题。作为国家组织机构中的重要组成部分，事业单位在国民经济发展中起到了关键性作用，能够为民众提供公共服务，为公益性工作开展提供支持⑤。但是从目前来看，我国事业单位组织结构过于庞大复杂，工作效率低，缺乏与时俱进的创新意识，比如说在单位管理上，管理理念及手段的更新速度比较慢，无法满足机构发展需要，影响到机构职能的发挥。而且，在事业单位人力资源管理中，绩效考核制度的应用也存在较多问题，具体如下：（1）绩效管理流于形式化。在事业单位中，个人绩效与薪酬是不挂钩的，员工的薪酬由其职称、岗位、年资所决定，但是，新人的工作量其实往往是最大的，这与绩效考核制度恰巧是相违背的，而如果实施这项制度，将触动一些老员工的利益，影响到单位的和谐。（2）评估和考核体系不完善。事业单位绩效考核制度内容过于简单，概念笼统且模糊，定性指标居多，量化考核指标较少，导致绩效评估缺乏科学依据，失去真实性、准确性、全面性，甚至带有一定的偏见性，不具有参考价值。（3）绩效考核结果的应用。由于绩效考核制度的不完善，所以考核数据也存在不真实性，参考意义不足，如果按照考核结果来决定员工的薪酬、工作变动乃至职位晋升，其实是很不公平的⑥。2.优化策略。（1）重视和完善绩效考核工作。事业单位要想寻求可持续发展，就必须克服困难，勇于创新，优化人力资源管理策略，充分重视绩效考核工作，建立可操作的绩效考核制度，明确考核内容，量化评估指标，建立健全员工考核档案，记录考核资料及结果，并以此为基础展开评估反馈工作。在考核过程中，人力资源管理部门应该以工作完成条件及工作质量为基础，对员工的美德、精力、勤奋和绩效进行评估，根据评分将之分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等级⑦。在评估时，可采取日常考核、月度考核、季度考核、年终考核相结合的模式，不过，制度是死的，人是活的，此过程中，应该广泛接受民主的评议，比如在考核过程中，可以让同级部门及相同部门的员工进行互评，从同事角度了解员工在工作过程中的工作表现、业务能力、思想素质、遵纪守法表现，作出全面客观的评价。评估工作完成后，对绩效考核制度中的问题及执行过程中存在的问题进行分析总结，提出对应解决措施，全面优化制度内容，同时，做好绩效考核反馈工作，督促员工通过学习、反思来弥补自身不足，来年争取更好的绩效。（2）重视考核结果的应用。在执行绩效考核制度后，应该充分利用考核结果，进行人力资源管理，具体如下：一是薪酬管理。事业单位应制定以绩效管理制度为依据的薪酬管理机制，遵循公平和效率的原则，用薪酬来表示对高绩效员工的嘉奖，在单位内部形成良性竞争氛围，杜绝“当一天和尚撞一天钟”的消极工作现象。二是职位晋升。事业单位要想良性发展，就应该制定科学合理的晋升渠道，让思想素质高、工作认真积极、有才干、有效率的员工得到晋升，让员工的努力得到肯定，从而更加认真地完成工作。三是提升人力综合实力。当绩效考核成为加薪、晋升的依据，员工会更加重视在工作中提升绩效，通过考核结果，发现自身不足，加以改进，让每一个员工都处于不断进步的状态中。而事业单位也能够根据考核结果，分析员工的优势与弱势，从而将其分配到合适的岗位上，充分发挥员工的价值⑧。
绩效考核制度范文5
关键词：事业单位 绩效考核制度 激励机制 意义
事业单位绩效考核制度主要是指通过特定的考核方法和评价标准，对单位员工进行综合评价（包括员工的思想品德和工作能力等），在事业单位中施行绩效考核制度是人力资源管理工作的重要内容之一[1]，因此，随着绩效考核制度在事业单位工作中的广泛应用和实践，笔者总结了绩效考核制度存在的几点问题，并提出了相应的解决建议，现将总结报道如下：
一、绩效考核制度在事业单位的实施过程中存在的问题分析
1、对考核制度缺乏认识
事业单位很多领导层人物平时工作都把主要精力和注意力放在工作业务方面，对绩效考核制度及其重要性缺乏足够的认识，需要进行考核时，只是“搞搞形式，走走过场”，员工认为绩效考核实际上就是“评优秀”，怀着“评优”的心态来应付考核，严重影响了绩效考核的质量[2]。
另外，目前很多事业单位工作人员将工作总结放在电脑里面，一到考核时，便搜索出来，改一下总结的时间来应付，这不但不能达到总结提高的目的，还会导致工作中出现的问题不能及时得到反映，影响工作质量。
2、绩效考核实施方法不科学
目前绩效考核制度的主体方法是强制分布法，该方法是对各个工作部门强制分配“优秀、合格、基本合格和不合格”四个等级的名额，这种考核方法的缺点一是有一些工作优秀的人因为“名额已满”而没有被正确评估，也有一些工作一般的人员在业绩平庸的部门却被评为优秀。
3、考核过程中出现的工作问题得不到及时反馈
事业单位每次进行完考核工作后，考核中填写的各种表格写完后束之高阁，不再理睬，缺乏工作交流，而且使被考核员工在绩效完成过程中存在的问题被隐藏，得不到上级的指示和帮助。另外，对考核的公正性还缺乏专门的检验，这也导致了考核失去了其应有的意义[3]。
4、绩效考核结果没有与加薪和升职联系
在现代化的企业中，因为将员工的工作绩效考核结果与其薪资等级和职务相联系，这对员工是非常有动力和吸引力的，因此，所有员工都能积极工作，互相竞争，为企业带来优秀的业绩[4]，但是，在部分事业单位的考核中，并没有根据考核的结果而对员工的待遇等做出安排（唯一的奖励可能是对于工作连续优秀的员工可以提前晋升职务），考核体系的不完善，令很多员工对工作保持懈怠态度，严重影响了工作质量。
二、加强事业单位绩效考核工作的几条建议
1、提高认识
首先要充分认识到绩效考核的重要作用，在吸取以前考核工作中问题的基础上进行分析和总结，充分认识绩效考核对工作的激励和促进的作用，用马克思注意发展的观点和创新意识来对考核工作进行指导。
2、完善考核体系
针对以往考核体系不完善，不能充分的、公正的评价各个员工的工作表现的问题，要针对实际情况改善绩效考核方式方法，制定合理的考核标准。这主要包括以下几个方面：一是要丰富绩效考核的内容，考核内容应该充分反映出员工的思想品德，工作技能，工作业绩等综合信息，对员工工作业绩的考核方式施行量化的目标管理。二是要制定合理的考核标准，以客观事实情况为基础，对考核材料进行客观的评价，一切用“事实说话”，不能掺入个人感情因素[5]。
3、加强工作交流，确保考核有效性
在事业单位中施行绩效考核知道的目标就是自我鉴定，通俗的讲就是要让员工了解自己工作怎样，工作水平处于什么地位等，只有领导和员工之间有了有效的沟通，才能达到考核教育和提高工作水平的目的，这里的沟通可以采取以下两种方式进行：一是领导层人员可以专门找员工进行面谈，相互沟通，总结工作，分析不足，探讨解决问题的方法等。二是在日常生活中，例如在餐厅等非正式场合也可以进行交流，这都对于促进整个单位绩效的提高具有积极的意义。
4、将绩效考核结果与薪资和职务挂钩
完善的激励制度对于员工的工作状态具有巨大的促进作用，根据员工的绩效考核结果进行物质方面的奖励，让员工感觉自己付出的努力得到了应有的回报，从而能够更加努力的工作，带来更高水平的绩效，另外，这种激励制度的公平性特征也能同时消除单位内个别人员的抱怨心理，激励员工的工作状态保持高昂的状态。
三、总结
在事业单位中的人力资源部门以及开发部门的工作的最重要之处就是对人员施行绩效考核。一个单位的绩效考核的管理系统能够在科学化的同时还能够使所有员工的创造能力和积极性得到充分的调动，那么这个单位不但能够让员工的自身潜能（如聪明才智等）得到最大限度的发挥，还能够使得单位的各种工作得到高效的开展，并且能够是单位要达到的工作目标圆满的实现。
参考文献：
[1]丁长虹.浅议事业单位人力资源人事绩效考核改革措施[J].城市建设理论研究（电子版），2012；7
[2]逯泽春，常燕军.绩效考核制度在事业单位人力资源管理中的应用问题研究[J].北方经济，2011；6
[3]王博.对我国事业单位绩效考评的探讨[J].河北企业，2011；9
绩效考核制度范文6
【关键词】唐代 官员考核 中小商业银行 绩效考核
一、唐代官吏考核制度的特点
唐代是我国历史上最强盛的朝代之一，其完善的封建制度、官吏考核制度则值得现代管理者学习与借鉴。《唐律疏义》序中所说：“盖姬周而下，文物仪章，莫备于唐。”就是一种极为中肯的评价。唐代官员考核制度的主要特点在于建立了完善的考核官员体系，设立明确的考核标准，并使用相对公平的考核方式对全体官员进行分类考核，其操作方法及制度的科学性是值得我们研究学习的。
（一）完善的官吏考核体系
唐朝有着完善的官吏考核系统，不但建立了专门的组织机构，而且将官员按照不同级别进行分类考核，俗称考课法。由中央各司和州府长官逐级对下属官员进行考核，其中由吏部考功司审查四品以下官员的考核结果，呈报皇帝，而三品以上官员由皇帝直接考核。利用这样的考核制度可以使被考核官员分时分类的参加考核，能使考核工作更加规范的进行并且可以防止出现由于考核而导致官员无法正常的完成日常工作的情况。
（二）制定明确的考核标准
唐朝在区分不同级别等级的基础上设置了不同等级官员的具体考核制度标准。唐代制定的考核制度中，将“人品”为基准的“四善”和“才能”为标准“二十七最”巧妙的进行了组合，体现了当时统治者考核官员坚持德才兼备方可用的原则。“四善二十七最”对官员的行为控制、工作方式、加强封建官僚队伍的廉政建设都发挥了重要的作用。
（三）官员考核过程中体现公平公正公开的原则
唐朝十分注重官员考核的公平性，其制定的考核法则为各类被考核官员提供了考核标准以及行事准则和流程要求，从而使考核本身具有相当的透明度。唐代从诸司和各州长官对下属官员的初考开始，到吏部考功司复审，直至最后定考阶段都征求应考者的意见，并允许应考者进行申诉，并将考核结果公布。因此，唐代的官员考核流程具有相当程度的公平性及透明度。
（四）考核结果与官员奖惩紧密联系在一起
在封建社会历史上，官员的品级、俸禄及待遇一般与考核结果密切相关，这对实现官员考核制度的规范化、常规化及法律化十分重要，而不仅仅使考核流于形式。譬如：唐朝对官员考核及升降做出明确的规定：“凡居官必四考，四考中中，进年劳一阶叙。每一考，中上进一阶，上下二阶，上中以上及计考应至五品以上奏而别叙。六品以下迁改不更选及守五品以上官，年劳岁一叙，给记阶牒。考多者，准考累加。”
二、我国中小商业银行目前绩效考核过程中所面临的突出问题
（一）绩效考核体系不完善
绩效指企业在既定的战略目标下，选用科学合理的考评方式，对企业职工的工作行为方式和取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。但是目前中小商业银行由于自身发展情况的约束、缺乏科学的管理经验，所以大部分中小商业银行在制定绩效评价体系时仅仅考虑到业务指标这一因素，聚焦于利益分配这一决定性环节，忽视了对作为银行最为宝贵资源之一的人力资源的培养。虽然少数的中小商业银行希望通过引用国内外先进的绩效考核方法来提升自身考核水平，但是由于管理层的不重视，导致绩效考核在大多数情况下成为人力资源部门的任务，无法切合银行发展的实际并被广大员工所接受，因此无法达到考核目的。
（二）绩效考核指标设计不够明确，误差较大
由于许多银行考核体系不够完善，也导致其制定的考核标准过于模糊，表现为标准照搬、标准欠缺、标准走样、难以量化等形式。有的中小商业银行会根据自身发展的实际情况制定相应的发展战略，但是没有进一步对发展战略进行分解，使其融入到中小商业银行绩效考核指标中。另外，有的中小商业银行缺乏缺乏客观的绩效评价指标，缺乏对银行行业本身的经营发展现状、竞争对手的发展现状、市场状况的全方面了解，而是一味的追求银行效益，不切实际地设立考核目标，导致考核目标与现实发展状况脱节。还有就是仅仅依靠管理者个人的主观影响及看法来对考核者进行评价，无法在定性指标和定量指标之间找到一个平衡，其结果必然导致绩效考核的误差较大。
（三）考核过程中缺乏必要的公开性以及公正性
大部分中小商业银行都会按照相对固定的周期对银行职工进行考核，并且会建立绩效考核档案及数据库，但由于对绩效评价的过程存在公开性不足，绩效考核渐渐流于形式。银行的绩效评价指标的选择，大多出自领导者个人的偏好，员工参与绩效目标制定的机会很少，使得绩效目标的选择缺乏合理的基础。如图所示，约有91.89%的员工认为绩效考核需要加强考核的公开性，透明性，约有94.59%的员工认为应及时进行绩效反馈以促进双方的沟通。因为管理者私自确立绩效目标，导致在监督方面及公正公开方面缺乏员工信任，使得员工自身缺乏对绩效考核公正的信心，因此使绩效考核的目的无法准确实现。
图1 银行在绩效考核制度实施的过程中需要加强的环节
