前言：中文期刊网精心挑选了职能部门范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
职能部门范文1
一、方法
控股集团职能部门员工，实行以业绩考核KPI+行为过程考核GS为基本框架的考核方式，其中业绩考核主要以KPI绩效考核为主，以月度关键工作重点考核为补充。
二、范围
控股集团绩效管理的范围包括各部门的所有正式员工，其中试用期员工原则上不纳入绩效管理的范围，但其绩效考核成绩作为员工转正的主要依据。
三、应用
绩效管理的过程其实质是绩效有效沟通的过程，绩效水平决定员工绩效薪资发放水平；考评结果是进行员工培训的重要依据；以绩效面谈形式指出员工工作中有待改进的地方，在工作质量、效率、执行力、职业素质等方面不断进步；考评结果还将作为员工岗位调整和人力资源合理配置的依据，绩效考核结果是员工聘任、调动、调岗解除劳工关系的员工关系管理的重要依据。
四、绩效指标体系
1、集团职能部门的员工原则上以部门的KPI指标（权重80%）为主，关键绩效事件过程管理（月度工作重点）为辅（权重20%）进行分解，形成员工个人的绩效指标体系；
2、具体的指标分解由各部门各单位结合岗位职责和工作特点，以部门/单位的KPI指标为依据，进行指标分解，报人力资源中心审核备案。
五、指标值的下达与确认
1、指标描述：每项指标，需说明指标名称、指标定义、计算公式、指标所占权重、指标值、指标的评价（评分）标准、指标数据的提供部门、指标考核责任人等具体内容。
2、指标形成与下达：
（1）指标形成：控股集团的指标体系根据集团的发展战略、各利益相关者、集团的能力提升形成集团战略地图，根据战略地图确定集团的战略主题，根据战略主题寻找影响战略主题的关键成功因素（通常为5-7项），依据关键成功因素按照重要程度来确定KPI指标；
（2）各单位/各部门指标值的确定和下达：由战略经营管理中心根据集团战略规划制定年度工作目标，经集团主管总裁审核批准后，组织各部门对年度工作目标进行逐级分解，将年度工作目标分解为各部门员工的工作计划，各部门分解员工的指标；由人力资源中心组织各相关部门拟定各项指标的指标值，指标的评价标准，经主管副总裁审核，总裁批准后，下达至集团所属各部门。由此将集团的年度工作目标分解到各部门。
（3）指标调整：如经营环境和其他因素发生重大变化，可进行指标调整。原则上根据运行情况，可进行指标调整，由主持工作的副总裁批准后，下发调整后的指标。未经批准，指标不得随意调整。
六、考核
（一）考核方式
本月已经完成工作列项（市值预估）--上级绩效考评—绩效逐级确认—歧义绩效管理—绩效管理应用:
由直接上级进行考核，隔级上级审核确认，经理级以下员工的考核成绩由主管总监、主管副总裁、人力资源总监审核，主持工作的总裁批准。
（二）考核时间安排
各部门根据考核周期，以月度考核的时间要求进行考核。
（三） 考核复审
如果员工对考评结果有异议，可于考评结果公布之日起2日内，向隔级上级提出申诉，隔级上级需在接到申诉5日内出具处理意见；如超期未处理或员工对处理意见仍不满意，可于10日内向人力资源管理中心提出申诉，人力资源管理中心经过复审，于接到申诉5日内出具终审意见。
1、 绩效管理是控股集团人力资源管理的重点管理工作，各级管理者要给予高度重视。
2、 在考核过程中，各级管理者要严格按照被考核人的 KPI 指标，以客观、详实的数据为基础对被考核人进行公正、公平地评价。
3 、遇有特殊情况，考核委员会可以对绩效管理的各项工作进程做出临时调整。
4 、各级管理者要严格按照规定格式和规定时间节点完成本职任务，按时上报考核结果，不能按时上报考核数据造成考核工作延误的，考核委员会有权对其进行处罚。
职能部门范文2
绩效用英文表示是performance，从字面意思来理解，即工作业绩与效果。绩效评估的范围是多种多样的，它可以是个人的工作业绩，也可以是组织的经营成果。
绩效评估最初主要用于人力资源管理领域，通过评估实现对企业人力资源的科学管理。由于绩效评估效果良好，越来越多的企业已将它导入到企业管理的多个方面，由此，对财务、营销、生产、行政、企划的绩效评估也就应运而生。另外绩效评估也被广泛地应用于政府，作为预算单位的国家职能部门，评价其运作情况的关键问题应该是行使职能的效果及使用资金的效率。建立科学合理的财务绩效评估体系是实现评价的有效手段，通过评估可以促进被评估部门良性发展。
一、国家职能部门财务绩效评估问题的提出
（一）国家职能部门预算与绩效
我国国家职能部门及其下属单位一般属于行政事业单位，主要采取预算管理形式。预算管理形式分为三种：全额预算管理、差额预算管理和自收自支管理，其中绝大多数单位资金来源主要依赖于上级拨款。而这种预算体制往往导致上级只关注下级的投入，按支出多少来拨款而不是按产出多少来拨款，各单位根据自己的想法去行动和花钱，忽视了公众的真正需要，浪费了大量资金，从而导致资金配置效率低下。
资金是任何市场经济条件下涉及经济关系的组织生存和发展的血脉，对行政事业单位也不例外。虽然国家各职能部门大多不以利润最大化为目标，但并不意味着这些部门就可以不注重其活动的经济效率，而且作为一种社会经济组织形式，国家职能部门同样需要有效的经营管理手段，在保证实现其社会职能的基础上改善与提高其活动的经济效率和效果，同时降低成本。
通过建立绩效评估体系，使预算和绩效挂钩，可以逐步实现对资金从“注重资金投入”的管理转向“注重支出效果”的管理。绩效评估将预算建立在可衡量的绩效基础上，强调的是结果导向，或者说强调的是责任和效率，同时增强了预算资源分配与职能部门绩效之间的联系，有助于提高预算支出的有效性。
（二）国家职能部门财务绩效评估的含义
由于职能部门以预算管理为主，资金的使用问题尤为突出，因此，笔者认为对国家职能部门进行财务绩效评估更具有针对性和现实性。
财务绩效是指投入一定的资金而产生的效果、效率和效益。它包括：效果，即组织最终有用成果的数量和质量的总和；效率，是组织投入与产出之间的比例，综合反映资金潜力的发挥程度；效益，反映组织预定目标的实现程度和经济利益的实现情况。
本文中的国家职能部门财务绩效评估是指通过选取合理的财务指标和相关的非财务指标，构建财务绩效评价体系，运用科学的评价方法，对一定时期内各职能部门的绩效进行客观、公正和准确的评价，从而反映组织在评价期内的财务运行状况及其财务绩效。
二、国家职能部门财务绩效评估实施的作用
对于国家职能部门而言，绩效评估注重产出与投入的比例，通过评估可以建立一种有效的激励与约束机制，可以促进其改善服务质量，节约运行成本，加强经营管理，优化资源配置，提高资金使用效益，达到组织价值的最大化。其作用具体体现在以下几点：
（一）为上级部门评价下级预算部门财务管理水平提供重要依据
财务绩效评估指标体系是指按照评估内容构建的以效益评估为中心，反映被评估对象财务管理、事业发展状况等各个侧面效果的相关指标的集合，所以绩效评估的目的之一就是对评估对象的财务管理水平进行分析评价。通过绩效评估的结果，上级部门可以掌握下级预算部门的财务管理情况并能较客观地予以评价，是奖惩下级单位的有力依据。但奖惩不是最终目的，更重要的是通过评估发现问题、找出差距，提出改进措施，促进各单位财务管理水平不断提高。因此，评估不仅要重视结果，更要重视过程，使绩效评估与单位财务管理密切结合，促使各单位合理利用资金、提高财务效益。
（二）为上级部门审批建设项目、安排经费预算提供重要依据
作为预算单位，建设项目经费、专项经费的执行情况反映了一个单位的财务管理效果。通过绩效评估，可以评价评估对象建设项目的预算执行情况、专项经费的使用情况及各单位提供的服务情况及其继续提供这些服务的能力。财务绩效评估结果可以作为上级单位下一年度审批建设项目、安排经费预算的重要依据，绩效评估可以使部门每年的支出与取得的成效挂钩，上一年的表现会影响下一年的预算拨款。绩效优良的部门在下年度安排部门预算时优先考虑并适度增加一定比例；对于绩效不佳的部门在安排下年度部门预算时从紧考虑，缩减一定比例的部门经费。这样预算部门就有了责任机制和加强合理使用项目专项经费的意识，不断提高自己的服务质量和能力，尽量做到每一块钱都花在刀刃上，最终达到合理配置国家资源、提高资金使用效益的目的。
（三）为考察职能部门领导班子工作业绩提供重要参考
领导班子对企业财务管理的效果有重要的作用，因此，财务管理绩效评估的结果可以作为评价职能部门的管理者如何履行他们的管理职责及他们的其他业绩的重要依据。被评估单位的领导班子对财务管理具有决策权，最终的评估结果也是领导班子决策、管理是否科学的反映。作为绩效评估从定量和定性两方面对评估对象业绩进行分析，其结果可以作为领导班子业绩结果评价的重要参考。
（四）为被评估职能部门明确财务管理目标提供导向
明确绩效评估的目的是财务管理绩效评估的首要工作，评估的目的直接体现在指标体系的建立及权重的分配上。如果没有明确的目标，单位就会盲目地开展工作，造成资源的浪费和资金使用效率低下。一个科学、合理的绩效评估体系实际上是各预算单位工作努力方向的导航器，可以使其更加明确工作的重点，关注那些对于单位更为重要的项目，鼓励以较好的计划有效分配资源，激发各职能部门的积极性，通过有目的地集中注意力和行为来指导工作，从而提高资金利用率和财务效益。因此，科学的财务管理绩效评估体系为被评估单位工作的开展指明了方向，使各职能部门的工作更加有的放矢。
（五）为促进被评估职能部门发展提供动力
绩效评估可以作为评价部门业绩的依据，但如果绩效衡量仅仅意味着对历史结果进行综合回顾，那么从绩效管理的角度考虑，这种评估几乎没有任何价值。一种有意义的绩效评估衡量手段必须是面向未来的，应该更加关注绩效的改善。因此，促进发展是绩效评估的重要目的。通过评估及实施奖惩措施，可以调动职能部门的积极性，使评估单位不仅关注过去与现状，而且努力提高其发展能力。通过绩效考核的结果，有利于被评估部门了解自身当前的发展状况，发现财务管理的薄弱环节，找出本单位与其他单位的差距，以便把握优势，克服劣势，挖掘潜力，加强财务管理，改善经营行为，发挥单位的潜能和积极性，对今后的发展方向和发展战略进行及时调整，使资金利用效率最大化，促进事业健康发展。
三、国家职能部门财务绩效评估应注意的几个问题
国家职能部门财务绩效评估还是一个新生事物，虽然可以借鉴其他领域绩效评估的成功经验，但是为了保证评估的效果，仍有一些问题值得注意。
（一）兼顾经济效益和社会效益
财务绩效评估当然要以财务指标为主，主要评估被评估部门的资金使用效益，但不要狭隘地理解为仅包括财务指标。由于国家职能部门承担着一定的社会职能，因此，不可忽略其对社会的服务效果和贡献的评价，否则容易打击被评估部门发挥社会职能的积极性。在对国家职能部门财务绩效评估时，既要有评估经济效益，也要评估社会效益，除设置财务指标之外，还要设置反映被考评部门职能特殊性的非财务指标。
（二）科学设置评估指标
1.评估指标以定量为主
如果绩效评估以定性化描述为主，评价者在评价时就容易依赖主观印象与主观判断，而不是用客观尺度来衡量，可能会存在个人偏见，评估结果很难客观、公正。因此在设置考核内容和标准时，能定量的尽量定量，做到客观、精确，减少模糊度，避免考核内容的空洞；对于难以定量考核的，可采取定性考核指标，强化考核项目的可比度和可度量性，最大限度地减少主观随意性。
2.突出重点指标，设置关键指标
不同职能部门的工作重心是不同的，如何发挥绩效评估的导向作用，指标权重的设置至关重要，要根据被评估部门的实际情况对指标进行分析论证后，突出重要性指标。另外，经济学上有个著名的“木桶原理”，简单概括即：一个木桶能装水的大小，取决于最短的木板。如果最差的指标恰巧是该部门最关键的指标，那么这将成为制约该部门发展的瓶颈，即使其他指标都很高，总体评价很好也是没有意义的。因此有必要在综合评价之外设置关键指标。
（三）委托独立评估机构实施评估
公开与公正是绩效评估的灵魂。在实施绩效评估时，必须坚持公开与公正的原则，在此基础上保证绩效评估的全面性、公正性和权威性。绩效评估本身也是一项专业性强、技术含量和规范化程度高的工作。如果仅仅依赖于内部评估或者自我评估，很难达到预期的效果，长此以往，评估工作会形同虚设、事倍功半。为了保证评估机构独立工作，免受被评估部门的干扰，保证评估结果真实可信，有必要寻求独立的评估机构，委托专业评估机构对被考评部门进行准确、客观、公正的评估。
（四）有效利用评估结果
职能部门范文3
CSR分散化才能提升所需技能
将企业社会责任和可持续发展嵌入公司不同职能部门需要几个关键步骤:公司的法律架构必须包含企业伦理和可持续发展的核心战略;尽早将高级管理层纳入董事会,提升执行社会责任较好部门在公司的地位;对于在不同国家和文化中运作的跨国公司来说,培养员工的地域关联性尤为重要;阐明有益于员工的社会责任计划和可持续发展议程;改变一味规避风险的消极观念,更看重因社会责任而带来的机遇。
通过将企业社会责任嵌入到各部门,社会责任专业人员就可以获得一个负责任企业所需具备的综合技能。这些综合技能有助于企业实施社会责任管理。道德企业杂志对一些跨国公司的高级社会责任专业人员和管理人员做了一项调查――哪几项是你获得职业成功最需要加强学习的?(如图1)结果表明,企业社会责任需要综合技能和知识基础。
在调查对象中,46% 的企业社会责任部门只有2-4人,同时,也有46%的公司因金融危机的影响而削减预算。人员贫乏的团队加上不太宽裕的预算使其他部门共同担负起CSR重任变得异常迫切。(如图2)在受调查的公司中,48%低于500欧元,24%低于3万欧元。然而,仅有32%的受访公司拥有辐射所有部门的CSR全公司性架构。
将CSR植入其他部门
一些顶尖的跨国公司就将社会责任嵌入了日常运营中,例如英国联合博姿公司(Alliance Boots)将社会责任部门分成了四个机构:社区、环境、市场环境以及工作环境。
为了满足区域需求,他们要进行利益相关方对话。在每个国家启动了“社会责任行动小组”监督项目实施,使社会责任落在每一个职员和主管的肩上。
另外,许多公司通过加入多方举措使他们的供应商更易认证,“如果让供应商更容易更高效地提供数据,那么公司和供应商都能更好地关注实际工作。”Sedex (Supplier Ethical Data Exchange)的Tom Smith说到。
诺和诺德制药公司(Novo Nordisk)则调整了社会责任目标关于员工的部分,以期更好地反映员工的工作职责,该公司意识到生产部门把注意力集中于病人身上,这才是将社会责任融入生产目标的良好途径。
英国电信(British Telecom)的CSR负责人说:“和全球10万名员工交流是个挑战你可以说BT节省了数百万吨碳,但是如果说这些节约的能源是因为某个员工关掉了电灯,那么他们就会觉得自己做出的改变具有价值。”而惠普的可持续发展主管Bonnie Nixon则说,地区人力资源部门要提炼可持续发展信息,并且以最有效的方式发送。
其他部门该与CSR部门通力合作
采购部门与CSR部门的合作可以基于供应商管理和关系维护进行。采购人员必须明白负责任的商业行为有助于获得稳定的质量、可靠货运以及顶尖供应商,应该对采购流程做出优化,保证采购流程顺畅,采购物料能够及时准确到达。
职能部门范文4
【关键词】国有企业；职能部门；绩效管理；改善途径
【中图分类号】F240 【文献标识码】A 【文章编号】1006―5024(2007)01－0056－03
【作者简介】舒琪琳，江西公安高等专科学校讲师，研究方向为人力资源开发与管理；陈 明，江西公安高等专科学校讲师，研究方向为员工绩效考核。(江西南昌330043)
随着经济全球化和知识信息化的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的市场竞争。为了提高自己的适应力和竞争力，许多企业都在探索和寻找自己如何立于不败之地的出路。具备完善的绩效管理制度是企业成为“常青树”的重要法宝之一，而有效地评价职能部门员工又成为绩效管理工作中极其重要的部分。
一、案例背景
某国有企业是1家1999年成立的上市公司，其主营业务为航空产品的开发与研制、生产与销售，航空制造技术的开发、咨询、服务等。目前，该公司有员工1900多人，各类专业技术人员560人，组织机构由生产厂、职能部门、分公司三大类组成。而职能管理部门又由经理部、财务部、人力资源部、生产经营部、科研技术部、投资证券部、营销市场部、质量保证部、资产改造部九大部门组成，职能管理部门人数将近100人。2004年，公司正处于发展壮大阶段，为了加强职能部门的人员管理工作，提高工作效率，打破“大锅钣”制度，激励员工更加努力工作，合理的拉开差距，经总经理会议研究决定，对职能部门全体人员实行绩效考核工作，其方案如下：
1．成立考评小组。为了便于工作，公司成立了一个由人事副总经理、职能部门工会主席以及各部门部长为成员的职能部门考评小组，负责日常的考核评分、统计分数、测算奖金金额等工作。
2．制定考核内容。根据部门员工的岗位职责描述情况，制定每位员工的绩效考核评分表，主要由工作业绩(满分40分)、工作能力(满分30分)和工作态度(满分30分)三项指标组成。部长和副部长为中层管理人员，其他员工为一般管理人员和后勤服务人员。要求每月对部门员工进行考评，根据员工的评分，进行一定额度的奖励。
3．具体考核步骤。公司所有人员的分数由两部分组成，详见如下公式：
F总分=(X1+X2)×30％+X3×70％
X1――(1)一般管理人员自己不评分，由部长根据一般管理人员本月工作表现直接评分；(2)中层管理人员需对自己进行评分，再交主管副总经理参考，主管副总经理对中层管理人员进行最终评分(满分90分)。
X2――职能部门考评小组对员工每月的劳动纪律表现情况进行评分(满分lO分)。
X3――总经理对职能部门全体员工进行评分(满分100分)。
4．对照员工业绩评分表(表1)、员工能力评分表(表2)、员工态度评分表(表3)进行评分汇总。
二、问题诊断及启示
案例企业职能部门员工的绩效管理工作还不完善，具体表现在以下几个方面：
1．考核目标不完善。该国有企业设计职能部门员工绩效考核表时，只对员工个人的工作业绩、工作态度、工作能力等制定了考核评价表，没有将员工个人考核指标与部门工作考核指标挂钩，不能考核该部门所有员工的团队合作情况，以及部长作为主要负责人指导、监督、协调员工之间的工作情况。尤其是部门员工个人出现工作差错时，该部门部长负有一定的责任，但该公司没有此项考核内容。
2．考核标准不科学。该国有企业职能部门绩效考核表中的评价标准表设计不够科学，表现为评价标准欠缺、操作性差或主观性太强、不能量化等，如有的标准设计不合理，考核者只能凭主观印象或感觉，结果评分成为评人际关系，从而使考核结果大打折扣。
3．考核主体不合理。绩效考核过程中，先有上级对下属进行审查式考核评价，随意性较大。首先，考评者作为员工的直接上司，容易根据其个人喜好、私人感情等主观因素对员工进行评分。其次，是考评小组对员工劳动纪律的执行情况进行总分10分的评价，而考评小组却为了不突出个人，尽量缩小员工之间的差距。然后由总经理评分，而总经理由于不能对职能部门所有员工的工作有全面的了解，往往打的是“印象分”，导致给员工评分的主体太多，部门正常的管理秩序遭到破坏。
4．考核结果无反馈。职能部门的绩效考核工作没有公开，每个员工的考核评分情况都处于保密状态，很容易让人对考核者产生质疑，认为考核是一种暗箱操作，考核过程不公平。大部分员工仅仅从工资条中知道自己此月绩效考核奖金为多少，但自己对考核评定结果一概不知。由于绩效考核结果没有反馈，员工极有可能继续执行错误的工作行为或方式，对员工的个人成长无明显促进作用。
启示一：考核方案和指标体系设计科学、合理是考核工作的前提和基础
由于职能部门大部分员工每月所做的工作都是比较有规律的，每个岗位基本上是一个人，员工与员工之间没有可比性。因此，根据职位说明书，每个员工的业绩考核指标都不同。我们可以从关键业绩指标、日常业绩指标、例外指标三方面考虑：关键业绩指标是员工本月的重点工作(带有重要性，与公司战略目标和部门工作目标有紧密的联系)；日常业绩指标是员工日常所进行的工作(几乎每个月都必须做得)；例外指标是个人突出贡献或严重差错，即通常所说得加分项或扣分项。关键指标需每月进行变动，而日常业绩指标不需要月月修改。而原来制定的工作能力和工作态度考核评分表可以取消。并建议工作能力、工作态度指标每半年考核一次。
启示二：考核指标的量化程度是考核工作可操作性的关键
职能部门的绩效考核指标需进行量化是难点，因为职能部门的工作基本上是定性的多，定量的少。如何设计可以量化、可衡量的职能部门目标呢?我们可以确定几个原则，即能量化的量化，不能量化的尽量细化，不能细化的尽量流程化。同时，对可衡量的绩效标准尽量从数量上、质量上、时间上、成本上这些类型中来体现。通过考核指标的量化，任何人都可以根据这些硬指标对员工评分，考核结果也就不可能存在个人主观因素，就没有感情分。
启示三：公开考核过程和及时反馈考核结果是考核工作的必要环节
职能部门范文5
尊敬的各位领导：大家好！
新春之际，很荣幸能够邀请到各位领导来参加这次会议，在此，我代表全市烟草系统干部职工对各位的到来表示热烈的欢迎，对各位领导一直以来对____烟草发展给予的关心、帮助和支持表示衷心的感谢。下面，我就____烟草的有关情况向大家做一个简要的介绍。
一、基本情况
____市烟草专卖局（公司）受____省烟草专卖局（公司）和地方党委、政府双重领导，以____省烟草专卖局（公司）领导为主，具有行政执法和专卖专营双重职能。局（公司）实行的是“两块牌子、一套人马”。____市烟草公司属中国烟草总公司出资的____省烟草公司的全资子公司。局（公司）成立于1985年，下辖11家县级局（分公司），现有正式员工598人，固定资产总值达52822万元。目前公司正朝着“建立以地市级公司为竞争主体”的方向阔步前进。
20__年，在国家烟草局“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”的号召下,全国烟草行业大力推进企业组织结构调整和产品结构调整，不断引入内部竞争机制，工商企业进一步分离，企业重组整合步伐进一步加快，县级公司法人资格逐步取消，全面实行公司制改造，中国烟草总公司履行出资人职能，进一步理顺了以资产为纽带的管理体制；企业管理进一步规范，财经秩序整顿和内部专卖管理监督等措施的出台，在“国家利益至上、消费者利益至上”的行业共同价值观指引下开展的一系列改革措施使烟草行业展示了良好的社会形象。20__年4月，____烟草工商企业正式分离，职责进一步划清；20__年7月，全市11家县级局（公司）取消企业法人资格；20__年11月，国务院以57号文件下发了《关于进一步理顺烟草行业资产管理体制深化烟草企业改革的意见》，进一步清晰了产权关系，明确了中国烟草总公司作为出资人对国有资产保值增值负责的法人地位。20__年，国家局将“完善体制机制、优化资源配置、增强竞争实力、全面提升水平”做为当前和今后一段时期的主要工作任务，根据这一工作主线，我们认真分析形势、及时研究对策，公司在卷烟经营、烟叶生产、专卖执法、内部管理等方面步入了快速发展的“快车道”。全年共销售卷烟14万箱，收购烤烟16469担，实现销售收入131088万元（其中卷烟销售收入128532万元，烟叶销售收入2556万元），实现税利26874万元（其中：上缴各项税金11973万元，实现利润14901万元）。
在经济总量大幅提高的同时，公司其他各项工作也得到了稳步发展。“十一五”期间，省局将____做为全省五大物流圈的中心之一，____物流圈涵盖了____市全境以及__自治州和__市的部分县市。我们以此为契机，加大了全市系统物流资源整合力度，加快了物流线路优化进程。20__年4月，__中心仓库正式运行，全市系统顺利实现仓储物理意义上的“一库制”，这对于地处__边远山区的____来说是一件非常不容易的事，同时对推动全省的卷烟大物流、大整合起到了积极作用。为加强企业工作流程建设和安全质量建设，20__年开始，我们率先在全省系统推行新的符合现代企业发展要求的人力资源管理项目，对原有的企业组织结构进行全面的改造，重新进行了定岗、定员、定编，设置了新的薪酬管理体系和绩效考核方案，为企业的改革与发展注入了新的活力。新年伊始，我们开始并完成了现代人力资源体系第二轮岗位竞聘工作，全体员工按照各岗位说明书对号入座、优化组合，使人力资源的配置更趋合理。20__年，我们相继启动了全面财务预算管理、iso9000质量管理体系、ohsas18000职业健康安全体系认证工作和企业文化建设等工作，这些项目的实施使企业的管理逐步步入到制度化、程序化、标准化的轨道，企业经济效益不断提高，各项主要经济指数也在不断攀升。20__年，我们上缴国家各项税款9910万元，20__年更是历史性的突破亿元大关。在狠抓企业经济效益的同时，我们还注重承担社会责任，20__年以来全市系统共筹资100多万元用于修建希望小学、支援地方建设和扶贫帮困活动，在社会上产生了极大的影响，也提高了企业的社会形象。
20__年，我们的工作思路是：围绕“八个字”的总方针（规范、创新、和谐、发展），实现“六个新”的总目标（经济效益有新增长、专卖管理工作有新突破、企业管理水平有新提高、网络建设有新发展、“三个文明”建设有新成果、队伍素质有新提升）。我们的工作目标是：卷烟销售15.5万箱，烟叶收购4万担，实现销售收入15.8亿元(其中：卷烟销售收入15.2亿元，烟叶销售收入0.6亿元)，实现利税3.3亿元（其中：上缴各项税金1.3亿元，利润2亿元）。要实现这些目标，除了我们自身的不断努力外，更离不开在坐各位的大力支持和帮助。
二、近几年卷烟打假打私工作情况
近三年来，在各职能部门的密切配合和支持下，我们狠抓了卷烟打假打私工作，并取得了阶段性的成果。三年间，共出动打假26500余人次，查获各类违法案件725起，查获违法卷烟6596.93万支，查获违法烟叶、烟丝303.44吨，收缴卷烟机2台，捣毁制假窝点5个，贩藏假烟窝点56个，成功打掉5个制销假网络，治安拘留违法烟贩31人、批捕16人、判刑7人，上缴
财政罚没款111.77万元。20__年，查获违法卷烟3600余万支，判刑5人。这些成绩的取得，离不开地方党委、政府和各部门、各位领导的大力支持，得益于我们多年来建立起来的联合打假机制。一直以来，由于行政执法的局限性，我们在执法过程中遇到过各种各样的困难和问题，但由于职能部门联合打假机制的建立使许多问题迎刃而解，行政执法工作一年一个新台阶。20__年，我们根据上级的要求，与市中级人民法院、市检察院、市公安局联合制定了《关于建立烟草制品打假协作机制的意见》，根据意见精神，我们有效的建立起与各职能部门联合打假机制，为有效打击卷烟制假贩假提供了有力的组织保证。在此基础上，我们又制定了《卷烟打假信息联动机制》和《关于打击制售假烟网络案件工作实施方案》等一系列方案，并有效实施，期间得到了与会各单位的全力支持与协助，全市市场净化率得到了提高，市场秩序良好。根据____实际，我们在专卖工作中提出了“宣传要有大攻势、管理要有大格局、活动要有大范围、打击要有大动作、效果要有大影响、秩序要有大转变”的“大专卖”格局模式。在这种模式的要求下，专卖战线的同志们和各职能部门的同志一道外查市场、内练素质。20__年，我们成功查获了“3.18”和“9.08”两起网络大案，现场查获假烟1097.02万支，案值168.42万元。“3.18”案主犯现已被判刑，“9.08”案涉案人员也已进入诉讼程序。在加强打假打私的同时，我们还加强了对自身规范经营的监管。各经营单位按照上级部门的要求成立了内管办，设置专人负责内管办的工作，对本单位的经营行为进行日常监督，防止不规范经营行为的发生。通过内管工作，我们一方面规范了经营行为，另一方面确保了广大零售户的合法利益。
三、目前存在的主要问题和几点请求
尽管如此，但是我们的工作中还存在一些困难和问题：一是卷烟市场制假贩假的现象日趋严重。根据国家局的数据显示，全国查处的卷烟违法案件正呈逐年递增趋势。20__年，全国查处假冒商标卷烟90.7万件，占当年全国卷烟销量的0.4%，捣毁制假窝点4296个，查缴制假烟机1281台，烟叶1.06万吨，依法拘留制假份子6634人（其中：判刑2313人，劳教116人），保守估计为国家挽回直接经济损失13亿元。除此之外，还有很多未被查获的假烟、白包烟、烟丝在冲斥着市场，给国家带来了巨大的经济损失。受利益的驱动，最近几年来不法烟贩作案的手段更为隐蔽、数量更为巨大、行为更为猖獗，这无疑加大了烟草的执法难度。二是执法环境日趋恶劣，执法形势日趋严峻。受烟草执法手段的限制，烟草执法力度不大。阻挠执法、暴力抗法的案件仍层出不穷，每年我们都有执法人员在执法过程中被打伤，人生安全受到威胁。三是联合打假机制虽已建立但其作用尚未完全发挥，社会上对烟草打假的认识不够，卷烟打假特别是追刑的力度有待提高。由于一些主客观方面的原因，或者是对法理认识的差异，只查烟“不打人”或者说“只开花不结果”的情况还比较多，打假成果有待提高。
基于以上种种问题和当前烟草行业所面临的形势，我在这里向各位领导提几点请求。
在卷烟打假方面：请求成立以政府牵头，公、检、法、司、工商、技监等部门联合组成的卷烟打假领导小组。对涉及违法达到追刑标准的案件，坚持快侦、快捕、快诉、快判，依法从严打击；请求工商、技术监督部门一如既往支持我们共同搞好烟草行政许可、市场清理整顿等工作。
财务方面：由于财务与税法本身存在差异，也由于我们对政策的理解和把握力不强，工作中难免会存在这样或那样的问题。请求税务部门加强对我们的日常检查、指导和有关法规、政策的宣传，帮助我们正确把握和执行法规政策。另外，____具有发展烟叶生产的地理优势，发展烟叶生产将对农业产业结构调整、新农村建设、财政收入、农民收入产生积极作用。未来几年我们将大力发展烟叶生产，但是烟叶必须在短时间内超常规发展才有继续种植的可能。而要超常规发展就必须加大各项扶持政策，因此请求税务部门在政策上给予一定的倾斜和支持，以便我们的烟叶生产能形成一定的规模。
职能部门范文6
【关键词】企业职能部门；负责人；绩效管理体系；绩效考核
企业职能部门作为企业的重要组成部分，担负着政策制定、业务指导、资源协调等职责，如何健全完善企业职能部门绩效管理机制，充分调动和发挥职能部门负责人的工作积极性、主动性和创造性，对于企业的健康持续发展具有重要意义。由于工作成果不易量化、考核指标难以科学设置、考核周期缺乏可操作性等原因，建立健全行之有效的企业职能部门负责人绩效管理体系一直是企业管理的难点之一。基于企业职能部门负责人绩效管理的重要性，针对目前存在的问题和不足，笔者所在某供电企业对优化职能部门负责人绩效管理机制进行了大胆创新，并取得了显著成效。
一、绩效管理体系
（一）绩效管理体系设置
企业职能部门负责人绩效管理体系由指标考核、目标任务考核和强制排序三部分组成。其中指标考核包括业绩指标考核、同业对标考核；目标任务考核包括重点工作任务、综合评价、减项指标和一票否决指标考核；强制排序包括部门排序和个人排序。
（二）绩效管理考核周期
为加强业绩考核过程管理，业绩指标考核采取“季度预考核，年度总结算”方式；同业对标考核采取“半年预考核，年度总结算”方式；目标任务考核采取“季度考核结算”方式；强制排序采取“年度考核结算”方式。具体如下：
表1
类型 考核体系 考核周期
职能部门负责人业绩考核 指标考核 业绩指标 季度预考核，年度总结算
同业对标 半年预考核，年度总结算
目标任务考核 重点工作任务 季度考核结算
综合评价
减项指标和一票否决指标
强制排序 部门排序 年度考核结算
个人排序
二、考核内容及方式
（一）季度考核
季度考核包括业绩预考核和目标任务考核两个板块。
1.业绩预考核。按照企业确定的业绩指标目标值，结合上级单位对企业负责人季度业绩预考核结果，由指标牵头部门提出考核建议方案。以各项指标实际完成值与目标值差异作为扣（加）分值，获得加分的指标，只对该指标原扣分额度内的分值进行奖励，多余分值暂不兑现奖励并记录在案，用以抵扣后续扣分。
2.目标任务考核。季度目标任务考核以部门为基础进行考核，实行100分制，包括重点工作任务、综合评价、减项指标和一票否决指标。具体如下：
表2
考核类别 具体内容 分值
部门季度目标
任务考核 重点工作任务 80分
综合评价 20分
减项指标 根据事件扣分
3.季度目标任务考核库。为加强目标任务考核管理，建立各部门季度目标任务考核库，各部门可在考核年度内，实现部门加分、减分奖惩平衡。企业层面提出的加（减）分考核事项，不纳入部门季度目标任务考核库平衡。
（二）半年考核
半年考核为同业对标预考核。同业对标牵头管理部门根据半年同业对标情况对各部门进行打分，部门得分即为部门负责人同业对标预考核得分。
（三）年度考核
年度业绩考核体系由指标考核和强制排序组成。其中指标考核由业绩指标考核和同业对标考核组成；强制排序由部门排序和个人排序组成。各因素及所占分值如下：
表3
职能部门负责人年度业绩考核
（100分） 指标考核（45分） 业绩指标考核（35分）
同业对标考核（10分）
强制排序（55分） 部门排序（35分）
个人排序（20分）
1.指标考核（45分）。
（1）业绩指标考核（35分）。按照企业确定的业绩指标目标值，结合上级单位对企业负责人年度业绩考核结果，对各部门进行考核。以各项指标实际完成值与目标值的差异为基础分值进行对应扣分（加分）。无指标部门按照有指标部门的平均分值执行。
（2）同业对标考核（10分）。根据各部门同业对标最终得分进行折算。
2.强制排序（55分）。
（1）部门排序（35分）。部门排序采取强制排序方式，由企业领导、基层单位主要负责人、部门主要负责人对部门进行强制排序，具体如下：
表4
不同排序人对部门排序所占比重（100%） 企业领导占比（65%） 党政主要领导加权平均占54%
分管领导占18%
其他领导加权平均占28%
基层单位党政主要负责人占比（25%） 生产、经营类部门 行政主要负责人加权平均占60%
党委主要负责人加权平均占40%
综合类部门 行政主要负责人加权平均占40%
党委主要负责人加权平均占60%
部门互排占比（10%） 同类部门互排占60%
不同类部门互排占40%
排序结果进行分值折算并经加权计算后，得到部门排序得分。分值折算方法：同类别中排序第一位为100分，排序最后一位为80分，根据同类别中部门数量，以等差序列进行排序分值折算（四舍五入保留两位小数）。
（2）个人排序（20分）。个人排序采取强制排序方式，由企业领导对个人进行强制排序，具体如下：
个人类别划分：根据干部职务级别，按照正职、副职两大类别分别排序。
排序人及权重设置：由企业领导在同一类别中，对个人进行强制排序，权重设置为公司党政主要领导加权平均占54%、分管领导占18%、其他领导加权平均占28%。
排序分值折算：排序结果进行折算，经加权计算后，得到个人排序得分。
（四）考核资金来源
部门负责人目标任务考核资金来源于每月预付年薪，考核后在预付年薪中结算。其余考核均以年度业绩考核为最终考核结果，季度业绩考核和半年同业对标考核作为预考核，在年度考核时结算补差，即季度业绩指标预考核、半年同业对标预考核扣减（增发）金额纳入年度业绩考核统一结算补差。
三、年度业绩考核等级及结果运用
（一）年度业绩考核等级分类
部门负责人年度业绩考核结果，分别按照正职、副职两类，按得分顺序划分为A、B、C、D、E五个等级。其中A级占25%，B级占40%，C级占30%，D、E级共占5%。E级仅适用于发生“一票否决”事件。
（二）部门类型划分
按照“责、权、利”对等的原则，对业绩指标和同业对标指标的相关责任部门进行分值折算，折算原则如下：
1.业绩指标满分100分，其中牵头部门按照指标分值的100%进行折算，配合部门按照指标分值的50%进行折算。
2.同业对标指标满分1000分，将同业对标总分折算为50分制，其中牵头部门、配合部门按照责任比例折算指标分值，事件考核类指标不进行分值折算。
3.业绩指标折算分值与同业对标指标折算分值之和，即为部门关键指标折算分值。即：
部门关键指标折算分值=业绩指标折算分值+同业对标指标折算分值
根据各部门关键指标折算分值区间，将部门划分为多指标部门、中指标部门、少指标部门三类：
多指标部门：20
中指标部门：10
少指标部门：关键指标折算分值≤10
4.部门类型划分结果用于核定部门修正系数。其中多指标部门修正系数为0.06、中指标部门为0.03、少指标部门为0。
（三）考核结果与薪酬分配挂钩
部门负责人实行年薪制，年度业绩考核等级用于核算年薪，在次年考核后结算补差。A、B、C、D、E级兑现系数分别为1.05、1.00、0.95、0.90、0.50。
年薪=目标工资基数×（部门基础系数+部门修正系数）×考核等级兑现系数÷12×在岗月数
