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饮料陈列协议范文1
谈起果乳饮料，快销领域的都得承认执牛耳者是河北小洋人的“妙恋”。作为全国名牌，家门口的河北市场的份额自不消说，尤其是河北第二大城市T市，T市总人口704万，辖2市六区六县，185个乡镇处于京津唐经济开发区，属于河北市场第二大城市，位于全国（地级市）百强市第68位。位置优越，经济发展迅速，人均消费水平较高，消费需求旺盛，现代渠道发达，Z市经经销更是小洋人的股东之一，市场之优，销售额之巨真实让各个生产同类产品的厂家又恨又嫉，年3000——6000万的销量谁不想分一杯羹？然而，经过几年的市场缠斗，从损失惨重的营养快线到苦苦支撑盘踞一隅的东北优格乳，在看看花还没开叶就蔫了的，润田，太子奶的乳果，伊利的优酸乳，大洋孩的阳光快线等等。也真是让正在观望的厂家食不知味。 相反小洋人却越斗越勇，加之高空攻势不断。牢牢地控制了市场。
就是这样一个市场，是不是仍有同类产品进入？答案是肯定的，市场是以竞争为导向的，任何产品都不可能一劳永逸，有市场就会有竞争。
2006年河北三鹿也投资果乳生产线，进入调味乳领域，首发T市市场。但市场情况极不乐观，经销商三个月仅进货一次1000件左右，放货非常困难，已在市场上的也基本无动销。在此关口，Z被公司在外省调回，负责塑瓶产品在T 市的销售工作。经过缜密的市场调研，对市场详尽的了解，发现像小洋人这样执行大流通模式的企业之所以能够异军突起，雄霸市场，主要是依靠在调味乳市场的先入为主和强大的空中广告优势。因此，虽然在大城市人们逐步趋向理性消费，广告对产生消费的刺激越来越小的情况下，小洋人仍占据着广告影响力较大的三四级市场的绝大数市场份额。通过敌我双方的战略分析发现，我们是有可能成功插入市场的，具体市场调研分析结果如下：
优势：（1） 公司只设一名总经销，各县区分销商都是总经销的客户，公司只需充分调动总经销就能调动整个市场，对市场变化具有快速反应能力和对市场抢夺的能力；灵活的渠道促销手段、价格掌控、客情；能使本品处于优先推荐率。
(.2)服务优势：配合经销商致力于打好服务牌， 做到终端客户无风险经营、产品领先竞品一步；以客情制胜。
劣势：（1）品牌力差， 消费者对本品认可度差， 消费者高度认可小洋人 ，整个市场简直是小洋人的天下，三鹿孤军奋战。
(2)市场启动较晚，分销渠道初建、分销商忠诚度、运作经验、实力不如竞品；尤其是T 市北部县区市场，作为小洋人的全国样板，简直没有本品操作空间，终端客户甚至对小洋人以外的其他品牌排斥。
(3)铺货率低、单点销量差，终端周转慢，终端库存小，陈列形象差。
机会：(1)利用渠道促销的手段，提升终端利润率，弥补小洋人产品所带来的利润不足；做到终端客户对本品“第一推荐”，凭推力快速提升销量。
(2)利用人员推销快速提升铺货率，社区推广、免费品尝等；在商超渠道加大展示和陈列，增加三鹿调味乳饮料的市场氛围。
(3)打好服务牌，保持“产品新鲜度”， 终端定位“无风险经营”，防止终端市场引导期消化慢带来的风险；
(4)T市南部县区市场小洋人窜货情况严重，经销商积极性不高。
威胁：(1)终端定位“无风险经营”，会造成相当程度的调货， 在费用不足，或管理不当的情况下， 可能造成费用超支。
(2)在在小洋人的大力度反击下，本品费用不足，造成市场半途而废；最终被小洋人扫荡连续几个月的市场基础。
根据市场研究结论Z决定先练内功，待机而动 ，制定了以下工作思路：
1、 加强经销商的员工培训和管理，实行提成奖励加末位淘汰制，使经销商的团队，过渡到“接受经销商管理的公司团队”
2、 调整、加强县区经销商，通过返利、竞赛、奖金等形式加大县区经销商的积极性，同时培养其忠诚度；加大管控力。
3、 发挥人员能力，强力提升铺货率和终端陈列形象，同时，在商超和CA点上临时促销员加强终端拦截。
4、 进行社区推广、免费品尝、宣传乳品饮料知识、品尝三鹿PET酸酸乳的优质口感等，增加PET酸酸乳产品氛围、引导消费。，提升三鹿的品牌力。
5、 强化和完善售后服务体系和调整各级经销商的配送流程、调换货流程、旧号处理流程；加大费用的控制、老号处理的有效性，节约费用；降低成本。
6、 维护价格体系，保证终端的利润空间，同时使用有目的、灵活有效的促销手段，提高铺市率，提高市场推荐率和单店销量。
思路有了，内功硬了，Z打出了平分T市调味乳饮品天下的第一招：“趁火打劫”，准确地切入了市场。
作为大流通企业，业绩的好坏和经销商有着很大的关系，公司关注力小，经销商在这个单品上的竞争力就相对较小 ，所以就T市市场而言，北半部县区市场都相当发达，年销售额都在五六百万，而且经销商和小洋人厂家有着千丝万缕的关系，而T市南部县区市场因市场较小，经济相对较落后。公司关注力也不够，窜货事件时有发生。根据走访市场发现，目前L 市场经销商就因被乡邻F经销商窜货，因公司处理缓慢，L经销商也砸价窜F 经销商的市场，一时间两地市场终端价格七上八下，客户人心惶惶，随着公司的介入，两地经销商都在相互指责，观望，终端出现断货状况，在此关口Z 出手了。
首先通过和分销商沟通和走访终端，确定了那些基本小洋人月销量都在50件以上的重点终端客户。减少T市北部县区市场费用，不惜以减少销量为代价。集中优势资源，携十地之力强攻F，L 两地市场。做了两项工作 一，对于小洋人的重点客户，重金买断货架陈列对于撤下小洋人货架陈列的客户每月奖励100元的陈列费用，对于不能撤下小洋人的终端客户每月奖励80 元，但三鹿产品必须是小洋人的3倍以上。对于终端客户而言，反正现在小洋人也没多少货，摆谁的都是摆，卖谁的也是卖，还有额外的收入。大多数终端客户和我们签署了陈列协议。二，每县一人专门维护和客户谈好的货架位置及面积，保证产品的丰满度，因为有相当一部分 终端店老板是没有信誉度的，唯利是图，如果我们的产品有所销售，货架有了空位，小洋人已到货，就会 上架的。所以我们要想尽一切办法“帮助”店老板讲信誉，那就要每个协议客户货架总是满的。当小洋人在窜货事件解决完准备上货的时候，突然发现，货出不动了。而我们的产品在一个月的巨大投入（整体市场费用是非常低的）面前在F，L 两地动销了。
小洋人面对竞争对手的挑衅，其先不屑一顾，随后大动 肝火，在一个月即将结束之际，凭借小洋人的品牌优势也和终端客户签署了陈列协议，我们虚张声势一番“被迫”放弃了再续签陈列协议，并且对那些犹豫之中，是否合小洋人签协议的客户，我们好言相劝促使他们签署和小洋人的陈列协议。因为我们的第一步目的已经达到，竞争对手到了我们事先安排好的境地，
第二招：借力打力
很快，小洋人的产品已经壮观的摆放在了终端客户的货架上，我们的第二招业已出手，进行了为时两个月的代号“金风行动”的消费者拉动活动，空瓶换购。具体内容如下：
1、消费者凭一只瓶装酸酸乳空瓶加1.5元换取同等容量酸酸乳一瓶。
2、终端客户凭空瓶加一元进货时给当地经销商兑换，平时每周兑换一次，手续费用0.5元/件当场扣除。由当地经销商当场给予结算。
（操作细节略）
活动一经推出，受到了终端客户的热烈追捧，当然这都在Z的意料之中，原因很简单，终端客户和小洋人签订了陈列协议，一个月就是不卖货也有稳定的额外收入，而参加三鹿的换购，就会有好处若干：一，因换购的联系性，消费者再来换瓶的时候，会带动其他产品销售，二客户光换瓶不销售产品每瓶都有0.5元的收，。在加上销售差价，利润相当可观。三，一个小区内只选一到两家终端客户作换购活动，无形中提升了该终端店的形象和竞争力，（活动中很多终端小店找到我们的分销商和业务要求参加换购活动，但不能满足我们故意设高的单批次进货量，无法参与此次活动。同时为维护和小客户的客情关系，为他们设计了小额的陈列奖励和促销品支持，所以也都相安无事。）因为小洋人卖与不卖 都有利润，无形中加大了终端客户对本品的推荐力，随着活动如火如荼的展开，很多已经和小洋人签了陈列协议的客户，小洋人的货架陈列反而不如我们，小洋人真是憋气又窝火，陈列奖一分不能少，结果既没有形象又没销量。经过调查两地小洋人 经销商的 库房产品已经有两三个月了，借助小洋人的渠道政策，我们活动取得了空前的成功。
面对已经过了两三个月货架期的库存产品，小洋人坐不住了，在第三个月反击了，令人郁闷的是，小洋人竟然也依葫芦画瓢，作起了终端换购活动，形式内容和本品同出一辙，在调味饮品的准消费者人手一瓶的情况下，消费者不会丢掉手中的本品空瓶，去买小洋人的产品，关键是三鹿的产品品质是一流的，在产品品质同质化明显的情况下，消费者不会丢掉实惠去忠实一个本来就没有忠实度可言的产品，起码大部分消费者不会。所以，虽然小洋人躺进了部分终端店的货架，但细心者会发现，在慢慢生尘。
随后，D依靠在F，L 两地市场的绝对市场优势，对周边市场进行战略性影响，从而成功地开辟了自己的根据地。在唐山和小洋人南北对峙。进入了良性循环。从而结束了小洋人独占市场的历史，
饮料陈列协议范文2
特约教练：魏庆
“理念到动作”营销培训创始人，主张“培训要把理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完下午就能拿到市场上运用”。
从基层业代做起，12年销售实战经验，历任可口可乐、顶新集团等知名企业产品经理、销售经理、销售总监等职。出版4套营销专著、10余套培训光碟，国内50余家电视台热播。
先后为可口可乐、统一企业、嘉里粮油、美的集团、TCL集团、九阳家电、康佳集团、恒安集团、联想集团、中国石油、双汇集团、大自然地板等国内外500余家企业提供系列营销培训&常年辅导。
官方网站：省略
上节主要内容回顾：
到目前为止，我们学习了中小终端推销“以正合”――各种常规终端推销模型和终端推销组合拳，又学习了“以奇胜”――提出“不要一遇挫折就承认失败”的观点，学习了23个终端铺货加速杠杆。至此，中小终端推销工具的学习已经告一段落。从本篇开始，我们学习中小终端拜访的规范和标准：“中小终端拜访标准八步骤”，并将前面学习的工具整合运用。
中小终端拜访标准八步骤（上）
一、拜访出门前的准备
中小终端业代按照固定的线路手册进行终端拜访，每天出门前要对今天的拜访工作进行反思和准备。
1.准备今天要去哪里
说明：本书最后的章节“中小终端销售团队管理核心工具”会讲述如何管理中小终端业代。其中第一个管理逻辑就是“员工工作要固定”――业代每天的工作量、工作轨迹、工作目标必须固定下来，详情后述，此处先简述要义。
业代行踪要固定
如果该企业是按照周期性固定终端拜访线路的模式，那就很清晰，业代只需要拿今天的线路手册，按照今天的固定线路进行拜访就好。跑超市的业代线路不固定怎么办（他们计划拜访好又多，但是大润发的经理电话召见，或者其他店有突发事件，一般不可能不去）？那就让超市卖场业代每周填写拜访计划，当日行程有变更就当日报备……总之，一定要把员工每天的工作行踪固定下来。为什么？道理很简单，把员工昨天的行为、轨迹、工作内容记录下来，然后这个业代昨天的工作就有迹可循，主管第二天才可以循迹检核，业代的脱岗、跷班、截留促销、假报表、跑大店不跑小店等违纪行为才能及时纠正。
工作量要固定
经常看到有些管理粗放的企业，给一个业代分配一个小片区或者几百个终端客户，告诉他们出去跑终端，卖货拿提成，具体每天跑哪里，由业代自己安排。这种做法效率最低――首先，业代每天的拜访线路是自己安排的，行踪不透明不固定，主管第二天没办法循迹检核。其次，业代每天基本工作量跑多少家也不固定，可能此人今天状态好就多跑几家，状态不好或者想偷懒就少跑几家，每天干多少工作就成了“良心活”。我们都知道，纯粹靠员工自觉性干活，结果根本不可控。所以每天员工跑多少家也必须固定下来。
拜访目标固定
纯粹考核中小终端业代员工销量提成，业代就一定会跑大店不跑小店，跑熟悉的店不跑陌生店，终端实际掌控数（指有货家数）和铺货率结构改善也无从谈起。所以，我们必须给中小终端业代固定拜访目标，比如今天他跑哪条街道，跑多少家，要求每家店必须挨门拜访，不允许出现跳访。而且考核中小终端业代不仅仅是销量，一定要包含终端结构的变化。比如新品铺货多少家、模范店做多少个、把多少个单品店提升成多品店、把多少个空白店变成有货店等等。
小结
中小终端业代每天出门前要确定拜访线路：首先每天跑多少家要固定――员工才有工作量的压力；拜访目标和终端通路结构改善的目标要固定――避免他们跳访；要求他们必须挨家拜访――真正改善终端结构。员工行踪必须透明，这样主管第二天才能循迹检核，然后才会有检核、奖罚、排名等一系列的管理动作。
2．准备好今天带什么东西、带什么物料
出发之前，业代要把线路手册上上次的拜访步骤翻看一遍，可能有些客户上次拜访的时候要求即期品调货、有的客户需要发放陈列奖励或发放返利、有的客户要换破损等。出门前看一看，把该带的物料带上。
带什么货
如果业代今天是开车带货拜访，那么去不同的街道、不同线路，要带的货物也不一样，比如：卖日化的去工厂区物流园，车上就要多带小袋洗衣粉和200ml小瓶，以及8毫升袋装洗发水；去市区就要多带大包装产品1L沐浴露、400ml洗发水等。
带什么工具
如果今天要签订陈列协议，就要把空白陈列协议带上；如果今天要做生动化模范店，就要带上美工刀/胶带/KT板等生动化工具；如果今天要推新产品，就要带上样品、新产品专用海报等；如果今天没什么特殊工作，是正常拜访，就把抹布、线路手册、海报等正常拜访工具带上。
3.准备好今天说什么
如果今天铺新品，业代就要提前把新品的产品介绍、政策介绍、利润故事、NO.1效应等话术准备好。比如今天出去铺货买一箱饮料送一个杯子，可能有的店主会说“你们那个赠品杯子不值钱”，那么你怎么回答店主？所以，业代要提前把话术准备好。
4.准备今天干什么（今天的目标店）
快速消费品行业中小终端业代一天要拜访30～50家店，在这些店平均分配拜访时间显然不聪明。如果业代今天的工作目标是铺新品和签订陈列协议，那么出门前就要把客户档案卡一张一张翻一遍，以便寻找目标店，想好哪些店是今天的拜访重点。
比如，业代出门前把客户卡翻看一遍，嘴里念叨：“嗯！这个店主要是卖低价产品的，新品价格高――没戏；这个店太小，也没戏；这个店档次比较高，而且这个店上周我给他换了一箱破损，老板高兴得不得了，他欠我人情，估计他能进货。这个店行！――然后这个店就是今天的目标店，立刻把这个店的客户销售记录卡折角做个标记……最后，业代今天要跑30家店，线路手册里有30张客户卡，其中12张客户卡折角，这就意味着今天出去在这12家店要多呆些时间，这12家店是新品销售的目标店！
链接小技巧：哪些店是新品铺货可能成功的目标店
（1）客情好，我给他解决过客诉，欠我人情的店；
（2）公司签过陈列奖励、排他性奖励协议的协议店；
（3）相对规模大、能吃货的店；
（4）同一价格档次的老产品（或者竞品）卖得好的店；
（5）店主意识比较好，愿意推新品抓利润的店；
（6）该店商圈档次适合消费这个产品的店（比如工厂区外来打工人口多适合卖低价产品、矿区、商业区、高档居民区附近适合卖高档次产品）。
特别提示：业代不要预设销售立场，要勇于尝试。出门前寻找目标店，是为了让业代每天带着目标出门，拜访客户更有针对性。第一轮目标店铺完之后，你要在剩下的客户中再删选第二轮目标店。业代不要在主观上轻易下结论，比如哪个店不会进新品，从而放弃这个客户，甚至连尝试推销都不做。这样做就把自己困住了。目标店要一轮一轮地设定，最终适合这个产品分销的终端都要尝试推销，在概率中谋求新品销售的成功数量。
小结
业代出门前如果准备充分，包括：拜访哪些客户准备好了；根据上次的拜访记录，今天要带什么促销品，欠客户的返利、欠客户的破损退换品也准备好了；今天要做的工作、要带什么工具准备好了；今天出去客户可能问什么问题，回答的具体话术准备好了；最重要的是今天出去要铺新品，哪些店是要力争必须铺货进去的目标店也准备好了，那么，万事俱备，目标清晰，心中有数，就可以出发了。
二、中小终端拜访标准八步骤
第一步，店外准备：整理服装、看客户卡、熟悉老板姓名，反思店内工作绩效目标
解读：“整理服装”不用多说，你的形象能被客户接受，客户才能接受你的产品；“看客户卡、熟悉老板姓名”也很简单，进门能叫出“张健老板”和进门叫“嗨”，效果不一样；“反思店内工作绩效目标”这一步就复杂了，笼统地讲就是进门前你要思考，这个店里我要做什么，思考针对这个店的店内工作目标。
1．进店前看客户档案卡，思考这个店内销售状况是否异常
如果你发现品项A前面4次拜访登记的库存都是5箱，这意味着什么？这意味着A滞销，4个礼拜都没卖，那你进店以后要重点关注A的生产日期、调换不良日期产品、把A摆在货架前面优先销售、问问老板为什么A卖不动、是不是竞品搞促销顶住了A的销量等问题。
2．进店前看客户登记卡上的品项记录（备注：业代每次拜访终端，要对店内本公司重点产品统计库存，或者对有货品项打钩登记），思考此店的品项结构改善目标
终端品相结构分为以下几种类型，每一种类型都有针对的改善工作清单。
目标店：假如你翻开这个店的客户卡，发现客户卡折角，说明什么――对了，这就是你早上出门前制定的目标店，目标店要怎么办？不用说了，“目标店”的改善目标是“达成”。
丢失店：上上次拜访店内有6个品种，上一次店内有5个品种，这是什么意思？这是店里删减了我们一个品种。这种“丢失店”怎么办？你首先要反思店内删减的品种是否不适合这个店销售，如果适销，那这个丢品项的店这次怎么办――肯定要询问对方删减品项的原因，然后解决问题，进行推销，争取把这个品项补回来。所以，“丢品项店”的改善目标是“补回”。
空白店：店内没有一个我们的品种，这是个空白店，这个店要怎么办，让他进货？不对！空白店没有你的任何产品，和你的客情肯定不好。而每一个终端都有自己的固定送货客户，不会轻易从陌生人手里接货。
怎么办？空白店先要变成“客情店”。比如，问问他有没有什么客诉需要处理；送他两个小礼品；帮他换包破损；提醒他店内有些产品日期不行了，要放到前面赶快卖掉；提醒他有个产品终端价格太低了，可能他们标错了；先跟他签个空箱陈列奖励，然后亲手把奖品发放给他等等。办了这些好事，你才会有客情，有了客情，对方才可能进货。所以，空白店的改善目标是，先变成“客情店”，再变成“有货店”。
单品店：店内只有我一个品种，这叫做单品店。这种店最要不得。因为店里有我们的产品，说明我们有机会，但是店里只有一个品项，结果会是销量小、配送成本高、终端店主也不重视，非常容易被“清理”出来，所以，必须增加品项。
“单品店”的目标是变成“多品店”吗？不是。我们首先要思考有没有突出优势单品。统一方便面的优势口味是老坛酸菜，懂行的业代进店后首先会把老坛酸菜口味铺进去。这个单品是当家花旦，它进店产生的销量一个顶10个。反过来单品店只有一个品种同时还不是我的优势产品，那就麻烦了，因为只有一个产品，还是个不起量的产品，就很容易被店主清理出来。所以“单品店”的目标首先是“反思优势产品有没有进去”，在此基础上再反思能不能增加品种。
多品店：如果店内有我们好几个品种，恭喜！这个店我们做得不错！怎么办？首先还是反思“优势单品有没有进来”。如果店内有十几个品种，但是最好卖的产品没有进来，那就闹了笑话了，赶紧调整。然后反思这个店我们需要补什么品种。大多数消费品公司都有几十个甚至几百个单品，中小终端没那么大地方，不可能让你全系列进店销售，那么你就需要判断这个多品店还需要进一步增加哪些品种。
对应竞品：成熟竞争的行业中，各个厂家的产品之间都有“对标”竞争关系：比如低价袋面康师傅公司是福满多、统一食品是好劲道、华龙公司是小康100；中价袋面康师傅是超级福满多、统一是超级好劲道、华龙是小康130；高档袋面康师傅是珍品袋面、统一是统一100、华龙是今麦郎袋面……
同一个终端店消费群固定、来客数固定，该店某一类产品的总体销量也是相对稳定的，各厂家产品之间的竞争是此消彼长――竞品多卖100箱，你就会少卖100箱！多品店首先要看竞品的产品，如果某个品项竞品有，而且卖得还不算差，但是你没有对应品项进店，这意味着你在某一价位、某一包装、某一口味的区格市场上主动退出竞争，放弃抵抗，让竞品酣畅淋漓地“独自跳舞”，自己白白损失这一块销量。“对应竞品”的意思是指，凡是竞争对手进店、而且能动销的品项，我们必须顶上！
补缺：补缺有两层意思，一种意思是价格带补缺。比如这个酒店我的啤酒有零售3元的、5元的、10元的三个品种，缺什么？当是是缺少零售8元的产品。还有一层意思我们前面讲过，即“机会产品成系列”。店内动销好的单品，要尽可能多口味、多包装、多规格、系列产品销售。
升级：店内产品对应竞品没有发现漏洞，补缺也没有发现漏洞，接下来怎么办？我们要思考升级，看能不能推销更高一个价位的产品，使经销商、厂家、终端店都能获得更好的利润。
协议：如果店内我们“对应竞品”、“补缺”、“升级”都没有发现漏洞，太好了，这个店的品项结构非常好，我们占了优势。接下来就要把优势放大化，给竞争对手设立壁垒，签订各种销售协议。比如陈列协议进一步放大销量；独家陈列协议规定最好的位置如果只陈列我们的产品，我们就给予奖励；独家促销协议规定只准我们上促销或者上导购员；保量协议规定店主在一定的时间段内完成任务量给予奖励；排他协议规定如果店内不销售指定竞品，我们就给予奖励。
这几种方法不但放大了我们的销量，还压制了竞品的销量。等到我们把竞品排挤得在店内销售份额越来越小，而我们占了绝对优势的时候，我们甚至可以跟店内谈这个品类能不能专销我们的产品，协议的终极类型就是专卖！
混场店：如果这个店内我们有很多品项、竞品也有很多品项，说明什么？这说明这个店生意很好，我们没有占绝对优势，竞品表现也不错！这种店怎么办？争取库存优势！在混场店，大家品项数旗鼓相当，这个时候谁能让店主大量屯货增加库存优势，谁的店内陈列和店主的主推意愿就会加强，谁就更有可能把竞争对手排挤出去。所以混场店要加大促销的进货坎级，把终端店的“肚子”搞大。
3.进店前思考陈列机会工作目标
还没进店呢，在店门口能琢磨什么陈列机会？
陈列政策下单
首先看看这个店是不是陈列奖励的目标店，如果是，就思考此店可以利用公司的陈列政策下订单。比如公司规定门口陈列20箱一个月，月底奖励一箱，进门后就可以要求店主：“我们公司打算给你搞一个陈列奖励，陈列20箱送一箱，你店里只有16箱库存，这次最好再进货10箱，这样才能达到20箱以上陈列库存，还多6箱可以卖。”
户外陈列机会
比如这个店有个大橱窗正对着马路，那你就要思考：我能不能进门后争取店老板在橱窗窗台上帮我们做陈列？这样从外面一眼就能看见，效果非常好等。
4.进店前思考异常价格管理工作目标
如果上次拜访发现这个店把我们零售指导价4元的产品卖3元，这次就提醒自己进门看看标价对不对，不对的话赶紧跟老板交涉。
5.进店前思考促销落地工作目标
对于公司的终端促销活动，业代在终端肯定有落地动作。比如，进门前想一想这个店促销方面我要做什么工作？最近在召集订货会，那么我进店后就要发邀请函；最近在搞捆赠，那么我进店就要把赠品摆出来，促销海报贴出来；最近在搞再来一瓶消费者中奖，那我进门后就要兑换老板手里的瓶盖，还要把再来一瓶活动告知海报贴出来……
6.省略)
饮料陈列协议范文3
他曾三次领导企业变革，并全部取得成功；而他所建立的“单品管理”概念，甚至让英语世界创造了一个新的名词“Tanpin Kanri”(“单品管理”日文发音)。
他，发现了巷口经营的秘密，并将其发挥到了对零售业管理的极致。
供货：让工读生负责“订货”，自行找出“答案”
1.订货可以像操作电玩的摇杆
订货作业本身并没有那么困难，只要使用如杂志般大小的行动终端GOT便可在卖场进行。看着液晶屏幕上所显示的各项参考资讯，如同在操作电玩的摇杆般，哪种商品需要进几个，逐一键入即可。而被输入的资讯就会经由网络汇总到位于总公司的主电脑。
集中在总公司的订货资料，会被送至批发商、鲜食商制造厂――所谓的下游供应商那里。下游供应商是具有配送机能的供货商。商品会从此处先被集中在各地的共同物流中心，再依序配送、进货给各店家。
例如便当、御饭团等米饭类的进货，分为深夜的第一批、中午前的第二批、黄昏的第三批三次来进货。各分店在上午10点前，要下当天第三批(黄昏进货)的订单，接着上午11点前要进行第一批(深夜进货)、第二批(隔天中午前进货)的订货。这些订货资讯会经由总公司送达分散于全国80处的各下游供应商的专用工厂，商品在此被制造。流程就是如此。
即使如此，依然存在创新的可能。秋元先生所负责的分店，曾发生这样的事情。某天，老板去世了，在此之前仅“蘸酱油般”参与店务的老板娘却要扛起一切。靠她一个人的力量实在是无法经营，惟一的出路就是集合众人之力来渡过难关。要怎么样将他们凝聚成一体呢?秋元先生有个构想。
这个构想就是将店视为一个“模拟的商店街”。让工读生们各自负责订货的商品种类，设定“佐藤饮料店”、“田中零食店”、“铃木意大利面店”等模拟商店，告诉他们“这区就交给你了，请当作自己的店来规划”，交由他们经营。
接着将模拟商店街绘制成图。贴在店内的办公区。每个周末，如果各店的业绩超过地区整体的平均值，就贴上“金色圆形贴纸”，并颁发特别奖金给绩优者，以资奖励。
“如果全神贯注于订货，只要3个月，工读生也能讲出一套自己的经营之道。那正是7-ELEVEN强盛的道理。”
2.支撑7-ELEVEN经营的“单品管理”
7-ELEVEN的分店通常会依据假设来订货，并以POS数据来验证结果。借助反复的假设与验证，针对每项商品都要经常掌握畅销商品以排除滞销商品，这在7-ELEVEN称为“单品管理”。
“单品管理”的概念是7-ELEVEN经营的主干。所有的组织、系统，都是为了实现单品管理而存在。某家分店建立了某种假设，某个商品要进多少，总公司都要能应付。世界最先进的资讯系统，能迅速而准确地处理由分店传来的订货资讯；冬天也能应付凉面订单的生产体制，为此所需的材料掌握，有效率的物流，以及不断推陈出新，开发创造新畅销商品……如果分店是幕前，则幕后的所有工作都是以实现单品管理为前提。
换言之，“单品管理”象征了7-ELEVEN的“思想”、“世界观”，即持续因应瞬息万变的顾客需求。
如果确实执行“单品管理”，商机损失就会降低，报废损失也随之减少。顾客所需的商品，也能在所需的时候，要多少就有多少，店家的业绩、利润也会上扬。结果，顾客的利益与卖方的利益，竟能完全相容不悖。
在全日本超过1万家的分店里，执行这个“单品管理”的，不仅是老板、店长，甚至是工读生、兼职人员，而那也造就了7-ELEVEN的强盛。
销售：主力鲜食商品尽量在消费地附近制造
1.讲排场，商品会飞快地卖出
进货的商品会依时陈列上架。陈列上架之所以与订货同等重要，皆因随着陈列方式不同，商品的销售也会大不相同。
比方说，前来超市购买晚餐食品的顾客中，事先决定菜单，要买什么都按明确决定好的目的购买，有三成就不错了。其余的就是逛着卖场，偶然看见某件商品，立即判断，放进篮子，属于冲动购买。
所以，比从前更重要的就是商品的陈列方式。须特别注意的就是顾客目光所及的排面宽度。例如卖苹果时，摆放在长1.8米的陈列架上，一排的摆法，与一口气排两三排扩大排面的摆法，其销售情况是截然不同的。
牛仔裤的卖场过去分为男士用及女士用，各自分开；但合并规划成宽敞的卖场，排面扩大成两倍之后，给人只要去那里，任何尺寸、种类的牛仔裤都很齐全的深刻印象。于是客人就会光顾，购买商品。如果是狭窄的卖场，顾客就不认为是卖场，连上门都不肯。
如果即将有强力的新商品推出，并且预估可能大卖，就要大量进货。同时下架滞销货，确保空间，扩大排面来摆放，就会引发顾客的冲动购买。这正是7-ELEVEN的基本销售策略。
商品一旦售出，产生了空位，在里面的商品看起来就像是“卖剩的”。所以，要将商品推向前，排面摆放整齐，给人强烈促销的印象，才容易下手购买。排列整齐看似简单，却得经常眼到手到，所以这是件难事。在圣迹樱之丘站前店，仅仅一种新商品一附有玩具的零食，就摆了两个横排架，一排约有20个商品。真让人目瞪口呆。附玩具的零食、玩具才是主角，其中海洋堂这家模型公司所制造的公仔，出了各种系列，很受中老年人欢迎。而且，就因为不知盒子里装着哪个公仔，所以有不少人会大批购买。大胆的陈列，摆了两个架子的排面，也是为了诱发冲动型的大批购买，称得上是“主攻型的陈列”。
2.心理战时代，“待客”是最重要的“演出”
如果你在7-ELEVEN打工，在订货、展售商品之前，最先必须牢记的术语就是“基本四原则”――“商品充足”、“鲜度管理”、“整洁”、“亲切服务”。
“商品充足”就是“顾客所需的商品要齐全”。为此，就要执行借助假设、验证的单品管理，这在之前已经谈论过了。
“鲜度管理”就是“新鲜的商品随时要充足”。在检查商品、上架时，还留在架上的商品要确认其保存期限，剔除过期商品。
“整洁”就是“保持店内清洁舒适”。所以，经常打扫是不可或缺的。
最后，“亲切服务”就是让顾客感到宾至如归。
对于经常光顾的客人，如果能够予以问候：“非常感谢您。之前您所购买的商品，感觉如何呢?”顾客就会备感亲切。于是相互交流，产生了对话。这就是面对面的待客。
即使客人手中拿着几件大衣，却无意购买，你希望他能试穿，就可以说，“这
是今年的最新款式”，“要不要试穿看看呢”。只要积极地表现诚意，顾客就会尝试看看。正因为现今物资过剩，消费已达饱和状态，所以，冲动购买成了主流，待客就具有相当重要的意义。
理论上大家都认同，真正做到却并不容易。但是，你会发现只要是一流的业务员，任何人都是这么做的。在7-ELEVEN，有些老板娘能够很自然地问候客人，如果由她担任店长，这家店多半会生意兴隆。重点不在于销售，而是为了要让客人购买，你愿意“演出”多少?毕竟现今已完全是服务取胜的时代了。
3.不要被市场占有率蒙蔽
零售业者所推出的独家商品被称为“自有品牌”，而一般厂商所推出的自家商品则被称为“大众品牌”。在7-ELEVEN，每一周都会有新商品陆陆续续登场。
其中，会不断有畅销商品产生。像与日清食品共同开发的杯面“知名拉面店系列”，推出三年卖出6400万个，至今仍不断推陈出新。与朝日饮料共同开发的“冻顶乌龙茶”不到半年时间就卖出1500万罐。
对厂商而言，与7-ELEVEN结盟获益颇大。第一个优点是，一家分店一天平均有1000人次光顾，所有分店就有1000万人次，销售能力就极具吸引力。
不过，如果仅是规模的优点，其他的大型连锁超市也具备。与7-ELEVEN共组团队开发新品的另一优点，就是可以突破单靠厂商所无法突破的关卡。7-ELEVEN的井阪部长说道：“厂商往往只顾争夺市场，一家饮料公司的绿茶大卖，每家公司都开始推出绿茶。但就算绿茶的市场稍有扩展，消费者也会逐渐厌腻，说不定会使整个饮料市场萎缩。由于目前的潮流在于健康取向、预防老化，我们提醒厂商，或许机能性饮料之类的新商品是顾客所期望的，借此引导出新的挑战。”
当要挑战前所未有的新商品时，有的厂商会忐忑不安：“真的会卖得好吗?”最近，一家第一次与7-ELEVEN共组研发的团队，推出革命性健康取向商品的厂商就曾一度裹足不前。“我们展现出强烈的进取心，表示只要以这个概念开发商品，我们绝对倾全力销售。我们的方针不是针对单一物品，而是发展成为一系列，借此诱发厂商的意愿。”井阪部长说。
而与7-ELEVEN合组团队的最大优点，就是全国超过一万家的分店网，随时都能灵活运用作为试卖的实验场所，以便及早探知顾客的反映。井阪部长接着说：“厂商即使要进行试卖，只有几个地方也办不起来，所以很伤脑筋。但我们做流通业的，就是有卖场，有展示架。如果不放心，马上就能试卖看看。如果是食品，在实验厨房所做的成品就可以试卖，‘试后修正’容易进行。这样就能实际、尽快地掌握到厂商所难以掌握、领先一步的顾客需求。”
一家知名厂商经常接到各超市业者共同开发私有品牌的企划，其负责人这么说道：“其他超市，只提出最初的企划案，剩下的就全权交给我们；但7-ELEVEN的厉害之处，就是从商品制作的起头到结尾，彻底参与，坚持品质不妥协。”
7-ELEVEN的历史和发展
1927年
7-ELEVEN(7-1 1)连锁便利店的前身Southland Ice Company创立于美国德州达拉斯(Dallas，Texas)，主要业务是零售冰品、牛奶、鸡蛋。1946年，南方公司(The Southland Corporation)将营业时间延长为早上7点到晚上11点，于是诞生了“7-ELEVEN”。
1964年
7-ELEVEN开始特许加盟(FC)经营。1973年，日本伊藤洋华堂公司(Ito Yokado)与美国南方公司签订地区性特许加盟协议，日本第一家7-ELEVEN店开业。
1987年
饮料陈列协议范文4
为达到终端网络覆盖、实现销售增长之目的，消费品类公司通过投入（由厂方售货员管理控制的）人、财、物等各类资源，全面系统地支持经销商销售，此为助销。
助销，首先是销售支援，但不是提供由经销商自主支配的支援。助销是由厂方人员管理控制下的系统支援。
助销，是一种销售管理体系，但它不是以管理内部职员为目的，而是以管理经销商、管理零售终端为目的的销售管理体系。
助销，是一种完善客户服务、强化市场开发管理的渠道运作理念。助销理念，在跨国消费品类公司的中国市场渠道运作过程中，广为采用。
宝洁模式——助销理念成功典范
宝洁公司——世界日化、洗涤行业巨头，其在中国的成功有目共睹。除了产品品质一流、科研实力强大、管理体系完善、人员素质较高等优势外，大多数营销界人士认为，巨额广告投入是宝洁成功的关键因素。的确，作为全世界最大的广告主，宝洁公司也自认为这是公司成功的法宝之一。但是，许多外企营销人士认为，宝洁广告致胜并无奥秘可言，只要有资本实力，谁都可以大规模投放广告。真正令外企营销人士佩服的，是宝洁公司作为“秘密武器"的在助销理念指导下的渠道运作综合管理体系。
“经销商即办事处"是宝洁公司的一句口号，但这不是一句普通的口号，它是宝洁公司助销理念通俗化、形象化的理解。它意味着，宝洁公司的一切市场销售、管理工作均以经销商为中心;一切终端铺货、陈列等工作，必须借助经销商的力量。它更意味着，宝洁公司视经销商为密切合作伙伴的同时，更视之为公司的下属销售机构，终端市场实际上掌握在宝洁公司手中。
全面支持、管理、指导并控制经销商。此为宝洁公司助销理念的核心。
宝洁公司每开发一个新城市市场，原则上只找一家经销商(大城市一般2~3家)，派驻一位厂方代表。该厂方代表办公场所就设在经销商营业处，肩负全面开发管理该区域市场的任务，其核心职责是管理经销商及经销商下属销售队伍。宝洁公司要求经销商组建宝洁产品专营小组，由厂方代表负责该小组的日常管理。专营小组构成一般十人以上，具体又可分为针对大中型零售店、批发市场、深度分销三个销售小组。每个销售人员在给定的目标区域、目标客户范围内，运用“路线访销法"开展订货、收款、陈列、POP张贴等系列销售活动。为了提高专营小组的工作效率，一方面宝洁公司不定期派专业销售培训师前来培训，具体内容涉及公司理念、产品特点、谈判技巧等各个方面，进行宝洁“洗脑式”培训;另一方面，厂方代表必须协同专营小组成员拜访客户，不断进行实地指导与培训。同时，为了确保厂方代表对专营小组成员的全面控制管理，专营小组成员的工资、奖金、甚至差旅费、电话费等全部由宝洁公司负责发放。厂方代表依据销售人员业绩，以及协同拜访和市场抽查结果，确定小组成员的奖金额定。宝洁还要求经销商配备专职文员以及专职仓库人员，工资、奖金亦由宝洁公司承担。总之，通过组建宝洁产品专营小组，宝洁公司基本掌控了终端网络。
为了改善卖场陈列，一方面，宝洁公司要求小组成员通过良好客情，免费争取到产品的最佳陈列位、最多陈列面；另一方面，宝洁公司有专项陈列费、买位费、及进场费提供给各大卖场，以确保在大卖场的最佳陈列。
在经销商专营小组管理和大卖场陈列费用支持的背后，是宝洁公司各管理部门之间严谨的分工合作。宝洁公司核心管理部门中，就有销售部、市场部、市场研究部、人力资源部四个部门与经销商终端联络密切相关。特别是市场部，是宝洁公司营销的灵魂，各种渠道推广方案的制定，各种陈列费、促销费的分配均由该部门负责。在助销理念指导下，制定经销商支援、渠道奖励、陈列奖励等各项政策，是宝洁公司市场部的重要职责。简单地讲，由市场部制定各项市场政策，厂方代表通过全面控制经销商下属宝洁产品专营队伍，高效执行各种销售方案，以实现最大网络覆盖、最佳销售陈列，即为宝洁的助销模式。
其实，不单是宝洁，许多著名消费品公司如联合利华、强生、金佰利、高露洁、雀巢、旺旺、大大、金日等，都在运用助销理念开发管理终端市场，并且也都取得了的成功。
国内消费品类公司渠道运作现状
纵观各类公司的渠道策略，不外乎销售制、经销制、直营和特许经营四大类。
其中，销售制虽然在发达国家广为流行，但基于中国市场经济初创，市场交易信用无序之国情，大多数公司难以推行销售制。目前，销售制一般适用于进出口贸易、机械、电子、汽车等行业，另外，也被一些无力自主开发市场的中小型消费品类公司所运用。
至于特许经营，侧重于组织模式的创新。虽然特许经营有利用其它公司现有财务及人才资源的优点，但适用范围有限，一般适用于品牌服装业、快餐业、零售连锁业及其它服务性连锁企业，在多数消费品公司中难以推行。
关于直营体系，由于其有全面控制市场、彻底掌握终端用户、全面提升市场铺货率等明显优点，是许多大公司孜孜以求的目标销售网络体系。像可口可乐、红桃K、以及三株(1995一1997年)，都是成功直营的代表。但是运用直营销售体系，企业必须具备四大要素:①产品市场规模足够大;②财力雄厚，不怕前期亏损;③人才素质较高;④分级管理体系完善。直营是把双刃剑，直营网络运行成本过高，若企业产品市场规模达不到一定程度，开展直营得不偿失。虽然从理论上讲，直营是大公司渠道发展趋势，但是鉴于我国顾客消费能力较低、购买地点过于分散(相对于发达国家的人口集中度而言)、开展直营销售费用过高之现状，我国工业企业目前很少运用直营体系组建网络开发市场。
我国绝大多数消费品公司采用经销销售模式。本质上，由于厂家和经销商分属不同利益主体，厂商双方存在目标错位、观点不同、期望偏差等多方面的矛盾，冲突难以避免。国内许多快速成长的消费品类大公司都为市场价格无序、终端销售失控所困扰。概括起来，主要体现在以下五方面:
l.市场秩序维护。实务操作中，由于经销商在自己区域外低价抛货走量等问题，厂家往往难以控制市场价格，当然也就谈不上市场秩序的维护。
2.目标利润的设定。经销商原则是量少利厚，追求高毛利率;厂家原则是量大利薄。这种利润目标的差距很难调整。
3.市场支持费用及赠品的使用。许多经销商将厂家的市场支持费用视为销售利润补贴，将促销赠品拆零销售或只用来拉拢下级客户，很难如厂家所愿用在终端消费上。
4.产品的铺点。厂家要求全方位全系列铺货，但经销商考虑货款回收等风险，产品铺点数往往难以达到厂家的要求。特别是对前途未卜的新产品，经销商更是很难大规模铺货。
5.关于终端的理货陈列工作。厂家希望产品出现在尽可能多的商店，摆放在最好的位置，这项工作需要有人长期认真地去做。经销商的销售代表一般只负责系列商品的订单和收款，终端的理货很难顾及。
运用助销理念开发管理市场，虽然前提也是建立在经销商网络基础之上，但有一点可以肯定，它可以化解许多现实及潜在的渠道冲突，变冲突为合作。厂商双方由简单的交易关系，走上伙伴营销的良性发展轨道。厂家既能利用经销商的资金、网络，又能依照厂家意图，尽可能控制市场和零售终端。笔者曾在国内外著名消费品公司市场一线工作过，在不断的学习、摸索中，总结出跨国消费品大公司运用助销理念开发管理市场所共有的几点特征。
助销理念下的市场运作特征
无论是新开发的市场，还是较成熟的市场，至少派驻一位厂方代表(职务为城市经理或地区主管)是跨国公司开发管理市场的前提条件。大公司开发市场讲究稳打稳扎，层层推进，特别注意终端网络的组建和控制。开发市场事务繁多，从经销商谈判、销售小组管理、客户订单回款、价格协调控制，到促销活动安排、卖场陈列买位、新产品上市铺点等等，这些都需要厂方代表长驻当地，及时处理，以实现公司对终端网络的控制。无法想象，如果厂方代表匆匆忙忙穿梭于各个经销商之间，到底还能有多少精力帮助经销商开发管理市场，这样的公司终端管理控制离精耕细作仍然遥远。笔者曾调查过国内某大公司百余名销售人员的出差天数，平均不到半年，去掉路上及休息日，真正在市场上的时间少于一百天!相反，运用助销理念的公司，对派驻人员要求极严。厂方代表除了回公司汇报工作、休假外，一年中90%的时间必须在所辖市场上。某大公司就明确规定:外派人员一个月只能回居住地一次。
派驻厂方代表固然重要，组建销售理货队伍更为重要。跨国公司开发区域市场一般通过组建两种队伍支持经销商销售。一种是组建经销商下属的专营小组(或品牌小组)，小组人员职责是全面承担专项产品的订货、收款、陈列等事项。根据合作协议，专营小组的工资、奖金、办公费用、差旅费等，厂商双方按一定比例分担。多数情况下，厂方承担专营小组的奖金，工资由经销商支付，办公费、差旅费则由依据销售额提取的经营费用中开支。总之，厂家一个原则是，以尽可能少的费用，达到由厂方代表全面管理控制专营小组的目的。宝洁公司专营小组所有人员的工资、奖金、差旅费等经营费用，全由公司承担，是个极端的例子，费用固然巨大，但保证了厂方代表对专营小组成员百分之百的控制。
另一种形式是组建办事处理货队伍。与宝洁的“经销商即办事处"助销模式不同，旺旺、大大、顶新、金日等食品保键品公司，厂方派驻代表一般通过组建办事处及理货队伍来支持经销商销售。办事处除日常行政文书及与各经销商协调联络外，最重要的职责是管理理货队伍。食品、保健品行业厂家一般不设地区总经销，理货队伍主要职责，是协助各区域内的经销商进行铺货、补货、陈列及POP广告张贴等工作。
组建专营小组或理货队伍的意义在于，从基层组织结构和人力资源上保证厂家在助销理念指导下开发管理市场，确保对零售终端及批发市场的控制。没有这些真正与终端接触的一线队伍，所谓市场控制、扩大覆盖、精耕细作，均是纸上谈兵。
跨国公司特别注重销售人员的培训，宝洁、强生、联合利华、高露洁等公司内专门设有销售培训部。培训部一方面培训厂方代表，更多的精力花在培训专营及理货队伍上。笔者曾参加过一次销售培训，关于“如何演示销售议案”就占去一天的时间，而像''如何建立自信心"之类的话题，则可能占用三至四天的培训课时。另外，销售培训的内容还有“新产品上市"、“谈判技巧”、“销售异议处理"等等。这些大公司认为，经过“洗脑式”的培训，可训练出一支高度敬业、高度专业的销售队伍。
开发市场组建网络，光有人员及培训还不够，还必须由公司提品进场费等各种“枪支弹药”。近年来，中国零售业态变化迅速，各种超市、量贩店快速崛起。根据国际惯例，由于卖场空间陈列资源有限，新产品进场需收取进场费，需要特别陈列及指定位置的，还需要陈列费、买位费。这些费用少则几百，多则数千上万元，经销商是不可能承担的。若没有这些费用的支持，经销商就很可能放弃这些大网点的铺货。在助销理念指导下的跨国公司都有专项费用，用于产品的进场、陈列、买位。
但反观国内的一些大公司，各项销售费用中，根本无进场费、陈列费一项。这些公司的管理者根本没有陈列买位的概念。有一家产值数十亿，广告费数亿元的大公司，数年来一直无法启动上海市场，其中一项重要原因在于:系列产品没有铺进联华、华联、农工商这样年总销售额超过五十亿元的连锁超市。因为公司无法提供数万元进场费，公司无这种先例?!而与此同时，该公司数百万元的空中电视广告正源源不断扔向大上海。
转换观念，树立助销意识，列出专项超市进场、陈列、买位费，注重大卖场的陈列销售，应引起国内许多迅速成长的企业的重视。当然，这些费用的运用必须掌握在厂方代表手中。
市场部是企业营销的大脑，其常规职责除媒介广告、促销安排外，助销人员派驻、销售培训、费用支持等，都需要市场部来计划决定。许多跨国公司专设有客户经理、渠道经理、品牌经理、市场推广经理，目的之一在于通过这些各有专长的经理人员，做出助销的各项决策，构成专业组织体系的保障。
公司与经销商在协议中规定，赠品所有权归公司，由厂方代表全权负责。其目的在于确保厂方对赠品的全面控制，真正用在鼓励客户进货、联络感情、争取零售人员推荐以及消费者促销等方面。虽然国内一些消费品公司也常常提供各种赠品给经销商，但这仅仅是普通的销售支援，经销商有权自由处理这些赠品，赠品可能被变卖或被滥发，达不到厂方所希望的目的。此外，为深度开发市场，化解经销商难以承担的送货上门的运费成本，为经销商配备产品专用送货车(所有权归厂方)也是必要措施。
综上所述，很明显，助销理念下的销售，不再是个人孤军奋战，而是团队协同作战，不仅仅有利于提高业绩，更利于销售综合管理体系的完善。
助销理念运用的本质意义
运用助销理念开发管理市场，扩大覆盖，增加销量，立竿见影，这仅是其表层意义，本质意义在于其取常规经销制及直营体系之精要:
(一)最大限度控制零售终端。通过运用助销理念，在厂家代表、专营队伍人员的努力和厂方各项支持下，厂方控制市场的无形之手，直接伸到了零售终端。
(二)最大限度管理控制经销商，确保厂家各项市场及销售政策的高效实施。通过组建由厂方代表控制的专营理货队伍，零售终端控制在厂方手中。经销商实际上已被“架空"，“底气明显不足”从而有效避免了潜在的冲突。因而，对于许多厂家普遍抱怨的“经销商利润太高、市场价格混乱，产品覆盖率太低"等问题，运用助销理念的企业就不大会碰到。
(三)最大限度利用了经销商的人员、资金及网络，节约厂家经营成本，加快市场开发的步伐，达到与直营相媲美的效果。由于厂方派驻代表的不断沟通，加上专营(或理货)小组的全面配合，经销商在其经销品种中不可能不重视该项产品的销售。自然，其各种财力、人力资源可以被厂家最大限度地加以利用。
(四)与经销商结成伙伴关系，化交易营销为伙伴营销。厂家运用助销理念开发市场，经销商可以节约销售成本，与厂家既分工又合作，共同开发管理市场。厂商双方着眼于长期发展、整体利益，从而达到一种高度的默契。
实务操作中的注意问题
(一) 助销理念适用性问题。
并不是所有厂家均适用助销理念，比如生产资料行业、高科技行业、耐用消费品行业，就不宜采用。概括地说，具备以下两项条件的厂家最宜采用助销理念开发管理市场:l.所处行业为日用消费品行业，特别是快速消费品行业，如饮料业、酒业、食品业、日化业、纸制品业等。这些行业的消费者购买特点是就近购买、随意性强、购买频率高。相应厂家对铺点、陈列的要求也高。2.厂家需具备一定规模、一定实力。虽然运用助销理念开发市场，成本远低于直营，但各类人员薪金、津贴、市场支持等各项费用开支却也不菲。厂家产品在单一城市顶计年销售不上百万元，则不宜采用。
另外必须明白，助销不是万能的。毕竟前向一体化，走直营之路，是许多实力雄厚的大公司最终的通路策略。可以这样说，鉴于中国的国情，运用助销理念开发管理市场，是许多大跨国公司十至二十年内渠道运作的权宜之计。
(二)厂方派驻代表掌控经销商及市场的能力问题。
助销理念运用成功与否的关键，在于厂方代表的能力水平。实务中，一方面由于厂方代表本身的谈判、管理、沟通等能力向题，另一方面由于其心理问题(如为搞好与经销商的关系而牺牲公司的利益)，出现专营队伍不专营、市场支持费用不到位、销售赠品被截流等现象，既造成厂家市场资源的浪费，又达不到控制市场的目的。厂方代表与经销商之间对于市场的控制与反控制之争，是实务中最常出现的问题。
对此，厂家宜采取以下三条防范措施:
l.委派的厂方代表需要有较强的谈判与控制能力。当厂方代表与经销商发生冲突时，管理层应完全信任己方人员。只有在取得厂家上层信任与支持的前提下，派驻的厂方代表才可能坚定不移地执行公司营销政策，取得对市场及渠道的控制权。
饮料陈列协议范文5
1、我在一家妇婴卫生用品产企业负责人。B市场是我们公司的一个直营市场，经过3年的精耕细作，销量得以快速提升，市场渠道趋于成熟，产品也拥有了较高的知名度；然而进入2003年下半年，B市场销量首次出现了停滞不前的局面，我们虽然做了许多努力，销量总也没有较大突破请问你们有什么高见？
产品进入成熟期，如何获得新销量?
答：“创业容易，守业难”，A公司产品在经历了快速增长的成长期后．进入产品的相对成熟阶段，渠道趋于完善、拥有相对固定的消费群体和稳定的市场占有率、销量出现停滞是B市场的特点。我们也曾遇到这种情况，根据经验，建议从以下几方面采取措施
一是产品改进。比如提高质量，增加新特点、新功能，改进式样，使产品外观迎合消费者不断变化的审美观等。作为区域主管．可以从信息反馈的角度去做工作。
二是分销改进。笔者主要从几个方面进行改进，并取得了一些效果。
扩大分销陈列。通过改善与零售网点的客情，增加陈列费用，使公司产品在现有分销网点获得更多的产品支持和陈列。例如 针对小终端投入公关礼品，改善终端客情，争取主动，占据较佳陈列位，加大小终端货架存货量，增加理货员理货次数，挤压竞品，对于大中型终端，增加陈列费、端架费。堆头费，以获得更多终端资源。
渗透更多的销售网点，提高分销率。例如 要求大店主管除结款信誉有问题的终端外，其他未进入的大中型终端要全部进入，在小店分销员业绩考核中，增加开店奖励，使责任区分销率提高10％，关注新店招商信息，积极分销跟进。通过以上手段争取使市场整体分销率提升5％。
进入某些新类型的分销渠道。如当前发展迅猛的OTC药品连锁店，增加团购业务员，开发团购渠道，使分销重心下沉至县级市场及乡镇。
扩大分销覆盖地区。如增加固边及外埠市场业务员数量，加大空白市场开发力度，把成功运作新市场作为新的市场增长点。
三是促销改进。目前市场促销手段趋于同质化，所以注重对竞争品牌的调查与研究非常必要。在每次促销活动开展前，可通过促销员、卖场采购对竞品的促销品种、促销方式、费用投入、起止时间等做详细调查．使自己每次促销活动都具备特色或比较优势。
我们曾买断卖场卫生巾销售区域的海报、堆头、端架．同时投放若干个单品，有特价促销的低价产品，也有实物促销的特色产品，综合购买到20元，还可参加现场抽奖。这种多品类产品、多形式的促销．可以形成一个较大规模的促销组合。
我们也曾在许多超市成功地举办了“促销专版”、”促销一条街”、”厂商周”等大型促销活动，现场用形象门楣、形象POP进行精心布置，刻画产品形象，烘托现场气氛，中间用若干个形象堆头排成长廊，组成方阵形产品展台．有6名统一着装的促销员在现场促销。同时与卖场签订协议，促销期间不允许竞品出现相似促销活动及特殊陈列。该活动取得了良好的效果。
四是服务改进。如增加运输车辆．提高物流配送能力，提高客户拜访频率，帮助客户改善库存管理．使产品不积压，不断货，对滞销产品及时退换，加强业务员培训，使之对客户提供有效帮助等等。(田玉伟・曾任保定市义厚成纸业有限公司销售部经理，现任北京贵和成企业发展研究有限公司总经理。)
问：
我是一名有着3年经验的业务负，一般一笔业务总要谈好九次才能成交。但有许多潜在客户都是谈了一次就再也见不着了，寄户也不说不要，打电话过去要么不在，要么接了电话也是考虑一下再说，不同意再面。电话打多了又怕客户烦，你说我该怎么办?
潜在客户总是见不着怎么办?
答：你反映的问题具有普遍性如果见了客户第一次后就再也见不着面，业务肯定做不成。应对这种局面，有几个方法可以考虑
比如第一次见面时 除衣着整洁、举止适当，新业务员还可努力表现自己的热情、真诚。谦虚上进，对客户及客户企业的优点加以赞赏，老业务员可充分表现自己的阅历丰富、幽默、专业、稳重。总之，要充分发挥人格魅力和运用营销技巧，给客户留下深刻的第一印象。另外对客户提出的任何要求不要一口回绝， 以给下次约见留下机会。
第一次见面时应仔细观察、分析客户的购买意向，如果客户缺乏热情，只是礼节性接待、在会谈时总是忙着处理其他事情、不主动提出问题和异议、双方报价相差悬殊等．业务员应考虑暂时放弃，把重点放在有较高购买意向及有购买能力的潜在客户身上。
如果业务员无法为再次见面提供充分的理由，客户会认为再次见面是浪费时间。所以再次见面的理由一定要有新意。”上次见面客户提出的要求公司考虑同意”、”有关产品与服务新的信息”、“对成交和付费有新的建议”等等都能让客户动心。
可以给客户发传真。传真能把要见面的理由写得非常清楚，一般客户都会回复。传真可以用列表的形式．内容应包括(1)对象，(2)目的确切陈述你想达到的目标．(3)需求 列出对象的需求(注意是否得到对方的证实)，(4)计划 陈述你建议对方做什么以满足他的需求(不超过25字)，(5)实施 略述计划将如何落实，(6)结果 概述对方将获得哪些收益(与上列计划一一对应)，(7)下一步 要求对方采取行动(具体时间和具体行动)。
注意传真一定要用公司固定的公文纸和格式，打印后传给客户．以体现公司的实力和对客户的重视。
你还可以做顺道拜访。”顺道拜访”因为没有成交的压力容易为潜在客户接受。“顺道拜访”可以是真正的顺道拜访．也可以是刻意制造的”顺道拜访”。
当客户对产品或服务有兴趣，但是嫌价格太贵，或有一些特殊要求估计业务员不能做主时．也会对业务员单独拜访兴趣不大。这种情况下，请经理(老板)出面是个好办法。因为潜在客户会想，我可能会得到更多的让步，一般都会答应见面。
当你运用以上办法还是见不着客户的时候，也不用泄气．你可以用这些办法去约见其他的客户。过一段时间再联络当初的客户。我相信．总有一些客户你能见着，并愉快地做成生意。(胥朝瑜・高的公司首席顾问师、培训总监，曾兼任卡尔丹顿总经理顾问和喜临门集团总经理营销顾问。)
我26岁，大学毕业，6个月前加入某著名快速消费品企业（饮料类，会国知名品牌，市场战友有率位列全国第二）因为业绩出色，由销售代表升任某地区主管。该地区是新开发市场挡风有经销商，因此遇到了一些问题。我向老张请教，学到的东西挺管用的。在这里我把对话的内容大致总结了一下，可能会对一些同行有用。
对话：新主管如何招商?
小王：最近接触了几个经销商．基本都还可以，但都不是很满意。老张，你有经验，有没有一些标准或者办法什么的．让我找到最好的经销商，
老张找商啊，我的经验是，没有最好的只有最合适的。经销商由于各自的背景和经历不同，事实上各有各的长处。有的适合做成熟市场，有的则适合做新开市场――
小王 这我知道。我见的那几个，好像都是适合做成熟市场一类的经销商。他们手里也有一两个知名品牌，年销售额都在五六千万，应该都还可以。怎么去选择呢，
老张 这就要看你了，你的计划是什么，是想短期冲量呢，还是以发展稳固的经销网络为首要目标，
小王这个，我倒没仔细想过．只是我的销售任务不轻啊，我们领导又说要建立一个长期稳固的经销商体系。
老张・主管可不是这么好当的噢。公司嘛，当然是想鱼和熊掌兼得了。其实我们做销售的，自己心里得有个谱，就是――在这个市场、目前这个阶段，开发什么样的经销商最合适，我们应该非常清楚。
小王 还是有些不明白…
老张还是一步步地说吧。你对自己这个市场了解吗，不管你是开拓者还继任者，都要学会用一种质疑的心态和勇气去重新审视以前的销售和渠道架构。这一点很重要。
在选择经销商之前．我们应先参照一下地域大小、人口密度、消费水平、零售业态等主要销售因素相近的地区做得比较成功的例子。
小王．这我也分析过。
老张，首先，要深入了解本区域的市场特点，找到一个发展的方向和重点。如哪个渠道是主渠道，如果是现代渠道，那么，K／A店及A、8、c各类零售门店的数量，历史销量，竞品的分销率，货架占有率，费用投入情况等等都是要详细了解的。这是销售分析的基础，通过这些数据我们可以预估出整个区域市场的销售潜力。
有了目标，又有了侧重点，你就会有选择了。除了这些，我们还必须对市场进行细分，找到其他的辅助销售渠道。
小王啊，对，(还是先找到经销商再说吧。)
老张 通过以上步骤我们就可以确定本区域需要的经销商的类型和特点了。
小王 老张，你一般通过什么去知道哪里有好的经销商，我那几个都是朋友介绍的。
老张 经销商嘛，通过熟人介绍、业内人士推荐或者媒体报刊了解都可以，还有就是直接在零售商处询问．或去批发市场转转，应该也会有些收获。
小王几个经销商接触下来，我觉得还是选不好啊。
老张 哦，有了准经销商的名单后，我们就可以对准经销商进行较为详细的了解和接触。内容包括大家熟知的资金实力、仓储和运输能力、人力资源情况、分销网络、信用状况、经营状况等等。如果可能的话，我们应把这些资料列成得分制的表格(见附表)。
小王：我们也有类似的表格。但我不怎么喜欢这些死的东西。
老张・这可不是什么死的东西啊，这样做我们就能比较直观地看到准经销商的特点和优劣之处了。
当然，表格这些东西是有些死板，关键是如何运用。这里我也有几个招商上的小诀窍，想听一下吗，
小王・当然啦。
老张・哈哈，第一，要注意你的产品与准经销商销售渠道的互补。准经销商经营的产品最好是和本品相关但又不冲突。拿饮用水来讲，互补的品种有 休闲类小食品、糖果类、红酒类、碳酸饮料类等等。
小王 相关但又不冲突，
老张 对，你想，要他订货的时候，他说他的钱都进别的货了，现在没钱了，不是很痛苦，相关嘛，就是说，他有现成的渠道可利用，比如二批或者KA店。拿KA店来讲，如果准经销商在相关部门有供应商编码，就能省下不少进场费哦。
小王 还有呢，
老张很关键的一点是，我们要用发展和长远的眼光来判断一个经销商，要特别留意准经销商是否有深度分销、乡镇分销、科学化管理等现代化营销的概念和意愿。必须明白．以前赚了钱并不等于以后也能成功。
小王 英雄所见略同啊。
老张还有，我们要注意观察准经销商的合作热情。一个态度很随便的经销商是不值得合作的。和准经销商的业务员单独聊聊，也许会有新的发现。我们要多角度地了解对方。
小王・这个主意不错。
老张・过于强势的经销商虽然使我们比较容易起步，但以后也许会有很多管理上的麻烦，而过于弱势的经销商虽然非常愿意配合，但以后的发展肯定会有问题。所以我们要明白”没有最好的，只有最合适的”这句话的含义。
饮料陈列协议范文6
注意到这一点的中石化，可不想把这块利润拱手让人。作为中国主要的成品油供应商，除了卖油，中石化销售公司现在也要开始卖水了。
8月7日，中石化与高源天然水有限公司签署合作协议，双方将推出“易捷・卓玛泉”饮用水，主打水源与冰川概念。
有数据显示，近两年，中国高端水市场每年正以80%的速度扩容，这一增速远超包装水25%的产量增长率。有业内人士预计，到2015年，中国高端水销售总额有望实现100亿元。
而看似与饮用水相去甚远的中石化，因为拥有易捷便利店这一销售渠道，或可成为高端水市场中一个来势汹汹的新进入者。
中石化财报数据显示，截至2013年年底，拥有石化品牌加油（气）站超过3万个，而易捷便利店则超过2.3万家。位于广州市番禺区上西一家中石化易捷便利店的一位店员告诉《第一财经周刊》，旺季时，矿泉水和饮料，最好的情况下能带来单日上万元的营业额。
易捷・卓玛泉这款中石化自有品牌饮用水，每瓶330毫升，市场定价为两元，产品已于8月1日下线，并发往北京、上海、广东等11个省市。
在中国中高端饮用水市场，恒大冰泉500毫升的零售价格约为4.5元，昆仑山350毫升约为5.5元，依云330毫升约为7.5元。与它们相比，易捷・卓玛泉有价格优势。
瓶装饮用水的成本除了水源，主要集中在包装、物流、渠道与品牌费用上。由于拥有数量众多的便利店，易捷・卓玛泉至少可以更好地把控渠道方面的成本。
自有水品牌或许只是中石化销售公司新尝试的开端。欧美国家的加油站，一半利润都来自非油品业务。但目前中石化非油品业务收入占比尚不足1%。
中石化正在努力挖掘非油品业务的价值。早在2010年，中石化宁夏易捷石化有限公司就已经开发出“杞易果”“易捷庄园”等宁夏枸杞系列产品，并通过易捷便利店等渠道销售。今年年初，中石化更正式宣布对油品销售业务板块进行混合所有制改革，开发旗下资产潜力。不久前，它表示将通过增资扩股的方式引入社会与民营资本，向综合服务商转型。
不过，对易捷・卓玛泉的品牌建设，并非中石化销售公司所长。此外，它还需要解决物流运输问题，毕竟水源在拉萨，路途较远。
所以今年7月，中石化销售公司与润泰集团签订了业务合作框架协议，为易捷便利店选择了首位合作者。
润泰集团拥有大润发超市与喜士多便利店。在中国超市与卖场中，大润发的单店业绩排名前列，业务版图主要集中在华东地区，受限于门店数量，喜士多便利店相比之下却并不知名。
