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组织文化范文1
1.准公共产品的提供对人文精神的需求。非营利部门生产的产品是准公共产品或准公共消费品，它是一种兼公共性和私有性于一身，介于公共产品和私人产品之间的物品，具有无形性、可物化性、生产与消费的同步性和可传递性。［3］众多准公共产品的质量都难以精确量化，一是由产品本身特点决定，二是由于大多数产品质量在于受益人感受和主观评价，同受益者个人意识相关。准公共产品的特性对产品供给方的非营利组织成员的道德水平和自律性提出了更高要求，要求组织员工除了要拥有专门的知识和技能外，还要有一颗为他人和社会无私奉献的心，有很强的服务意识和自律意识，这也是文化管理中人文精神的重要内容。文化管理中，人文精神的核心是价值观，是人们心灵深处的信念、理性、情趣、想象力、创造力、凝聚力，是道德化的追求，还包括服务意识、民本意识和自律意识。［1］非营利组织的管理只有符合人文精神要义，才能更加合理与高效。当组织的愿景化作组织成员的内心信念时，当社会使命变成组织成员自身对真、善、美的追求时，人们就会更加自觉维护组织利益，提供更好的服务，生产出更高质量的准公共产品。非营利组织自治自律的特点使得组织中公认的核心价值观成为非营利组织中个体成员的行为准则，［2］成员自律性在管理活动中所表现出来的自我约束力，能够使组织成员在推进社会进步的过程中，具有争议、民主、平等、良心、诚信等优秀品质，强烈地认识到自己的责任。［4］2.有效的非营利组织管理模式符合文化管理特征。
非营利组织的特点决定了其有效管理模式不是传统的金字塔式，而应是倒金字塔式。“倒金字塔管理模式的确有效，虽然成效缓慢，但是一定有用。要让它产生成效，必须要时刻以各种办法来实践它。”这种管理模式要求将人作为组织最重要的资源，充分发挥员工的主观能动性，激发员工潜能，使其成为管理主体。“成功的非营利组织体会到必须重视、教育与授权给员工，并且要让每个人致力于提供使全体顾客满意的服务。如果不这么做，组织将不再拥有顾客。”［5］这种管理方式恰恰符合文化管理“以人为中心”、“以激发人的自我价值实现为主要手段”、“突出人的主体地位”的特征。文化管理是高于经验管理和制度管理的最先进的管理方式，在文化管理条件下，员工能够认同组织，主动性高，对工作持有明确、主动的态度，有利于员工为同一目标团结一心，共同奋斗。将组织文化作为非营利组织的基本价值观和行为规范，是组织管理创新、充满活力、持续发展的内在源泉，以共同价值观为指引，统一员工思想、统一员工意志、规范员工行为，引导员工完成组织使命。唯此，才能在非营利组织中创造出一个能产生新构想的组织气候，实行有效的倒金字塔式管理。
（二）非营利组织文化协同治理的可行性分析
非营利组织在进行文化管理时，需综合考虑组织各方利益相关者利益，将文化管理与协同治理相结合，以实现文化管理的协同效应。同时，协同治理也需要文化引领，需要吸取文化管理的精髓。非营利组织协同治理与文化管理具有较好的融合性。1．非营利组织协同治理需要文化精神。由于组织所处环境复杂多变，组织利益相关者众多，且信息掌握度不同，因而在协同治理过程中，非营利组织使命的“权威性”就尤为重要，“非营利组织的首要法则就是使命、使命以及更多的使命，并且必须遵守使命”。组织依靠使命及在此基础上形成的统一价值观实现员工思想与行动的一致性，员工及受益者之外的所有利益相关者在没有共同经济利益的条件下，要按照相同的意念行为，就需要在精神上，在文化领域形成一定的激励与软约束因子。“在某种程度上，员工得到的回报可以是组织的文化，组成一个团队，让员工想要被雇佣。”［5］协同治理需要文化驱动力形成的聚合力促成组织使命的达成。多而散的利益相关者需要文化向心力的召集，将他们团结在一起，向着同一个方向作为。2．非营利组织文化管理需要协同共进。协同治理强调在一种非稳定的远离平衡态下，由于系统结构的涨落运动，随着环境变化逐渐调整和创新，不断实现一个个新的平衡态。非营利组织的文化管理需要在这种调整运动中，形成适应新使命与新情境的新理念、新文化，构筑新的文化构体、文化秩序、文化指令，充实完善原价值观，作为管理系统中的一种制衡力量，来协调各利益相关方。通过有意识地创建组织文化来实施文化管理，可以改善组织成员的素质，调动他们的工作积极性，改善组织中的人际关系，提高组织活动的效益。文化管理强调针对新情况、新问题，创新组织文化。［6］3．非营利组织协同治理与文化管理具有共同要件。古典管理理论与行为科学管理理论将组织看作一个孤立系统，而现代管理理论则将组织看作一个开放系统。文化管理的实施要求非营利组织保持开放性，与外界具有充分的交流，这也是实施协同治理的要求，它们具有共同的“开放”要件。保持系统开放性为组织协同治理与文化管理的融合提供了共同的前提条件。
二、非营利组织文化协同治理模式的构建
（一）非营利组织文化协同治理模式的构建
1．概念。非营利组织文化协同治理是指非营利组织结合各种外部环境因素和组织自身特点，以完成组织使命为宗旨，以组织文化为灵魂，进行文化创新，充分发挥文化凝聚作用和文化引领作用，为达成组织目标，制定体现人本精神的组织制度，构建反映民主精神的倒金字塔式组织结构，采用以柔为主、刚柔并济的管理方式对组织人事、财务、营销、日常运作、项目实施等进行安排，实现责权利的协调，从而最大程度满足组织内外部利益相关者的利益，使利益各方相对满意，最终产生整体大于部分之和的协同效应。非营利组织文化协同治理模式见图1。图1 非营利组织文化协同治理示意图
2．内涵。非营利组织文化协同治理是将组织文化建设融入协同治理的一种管理方式，强调在协同治理中，将文化视为组织血脉，以文化鼓舞人、团结人，以人为本，利用文化的软约束作用，使各利益相关者能够以组织利益为核心协同作为，完成协同作业。（1）管理宗旨。该管理模式下，使命仍然是非营利组织的宗旨。组织的一切行为皆为实现组织使命，不允许出现违背组织使命的行为。使命的实现是组织的最高目标，是一切行为的理由，组织文化建设与协同治理均应围绕宗旨进行。（2）管理目标。为完成组织使命，需确定具体的管理目标，主要有三项。一是确立科学规范的组织章程，作为组织成员的行动指南，并制定切实可行的组织制度来规范成员行为。这也需要补充和完善非营利组织相关法律法规，为组织内部规范的制定提供一定的依据；二是建立高效的组织日常运作模式，使组织各项日常业务顺畅运行；三是确定项目管理目标，它依组织不同时期实施的具体项目不同而相异，但最终都要保证项目保质保量按时高效完成。管理目标的确定需综合考虑各方利益相关者利益，体现人本精神，组织目标实现的同时也意味着个人目标的达成。（3）管理理念。采用文化管理理念，注重文化要素的吸收、丰富和提升，将文化信息贯穿于各个管理环节，为非营利组织管理的每一个步骤提供文化支撑，发挥文化的执行力，让文化成为一种最强有力的、内化的控制方式。通过组织文化体系的建立，实现人员对组织价值理念、精神的认同，推动个人利益与组织价值的共同满足与提升。文化管理理念突出人本管理思想，即将组织成员个人价值的实现与组织发展紧密联系在一起，同时，在营销管理与服务管理等外部治理过程中，也要深入分析资源提供者与服务对象的个性特征，对其进行有针对性的、细致的研究，考察其真实需求，尽可能使综合协同收益最大化。该理念的精髓在于以精神和理念的方式唤醒个人的意志和情感，激励人在事物的规律本源处寻找价值点和创新点，充分发挥人作为管理主体的作用，实现自觉管理。（4）管理方式。非营利组织文化协同治理模式下，管理方式以软管理或精神文化为主导，兼用规章制度的硬管理，刚柔并济。建议采用倒金字塔形管理模式以增强文化软约束制约作用的效果。在这种组织结构下，员工是管理主体，管理者是“授权者”而非“约束者”。员工可以在良好的文化环境下，“更加勤奋”地工作，“更加自觉”提供各种准公共产品。（5）管理内容。管理内容包括直接面向内部利益相关者的管理活动和直接面向外部利益相关者的管理活动，主要有组织内部日常管理与项目管理、组织营销管理、服务管理及其他管理行为。其中，人员管理和财务管理是日常管理和项目管理的两大主要内容，是内部管理的核心组成部分；组织营销管理分为为筹措资金进行的品牌营销行为与为销售产品进行的其他商业营销行为；由于非营利组织提品的特殊性，对提供与受益同步进行的非物质化的准公共产品输出进行专项管理，即服务管理，以提升其服务水平；另外组织还存在许多面向其他外部利益相关者，如监管部门、独立第三方、社会媒体、同业竞争者等的管理行为。具体管理内容的设定应以组织使命与管理目标作为标杆。（6）管理效果。文化协同治理充分考虑了非营利组织所处的经济、政治、法律、生态、文化等环境因素，兼顾了各种要素提供者的相关方利益，采用了适合组织特点的结构设置与管理方式，创造了能够凝聚员工力量并提升组织价值的组织文化，通过与外界的交流和内部的民主管理，实现了组织系统向有序状态演化，促进了利益相关方之间产生非线性作用，促进了自组织效应的产生，具有良好的管理效果。
（二）非营利组织文化协同治理模式的有效性分析
作为一种崭新的管理模式，文化协同治理针对非营利组织的特殊性进行研究，具有一定的理论创新性。同时，该管理模式涵盖了非营利组织管理的环境友好性、决策民主性、人员协作性、信息公开性、管理规范性、问责机制有效性和监督机制健全性，科学而有效。文化协同治理模式的有效性体现于管理的每个细节中，最终反映于以下几方面。一是能够更好地完成组织使命。较之于其他管理模式，文化的渗透力使得组织及其成员的任何行为在无形当中均向着组织使命的方向迈进，组织使命在不自觉中自行完成；二是能够使各利益相关方利益实现尽可能的均衡。管理模式内在的协同性使得组织对外部各项环境因素取利去弊，对内部各种资源和潜力充分挖掘，以最大程度地实现各利益相关者的相对利益，实现总体效应的更大化，大于各资源效应直接相加之和；三是能够高效地达成组织阶段目标和项目目标。组织员工在共同价值观的引导下，以组织为家，将组织的事情视为自己的事情，努力向着更高的阶梯奋斗，加之完善的组织规范制约，使得阶段目标和项目目标实现的步伐更快。四是能够在无形中提升组织价值。良好的文化氛围下，组织员工的个人价值与组织价值具有一致性，员工自身价值的实现过程就是组织价值的提升过程。因而，非营利组织价值会在员工不自觉行为中得以提升。文化协同治理模式还有利于解决目前我国非营利组织管理中存在的诸多问题。虽然我国非营利组织管理已取得了一定成效，但透明度不够、公信力缺失、组织能力建设不足等问题仍普遍较为突出。文化协同理念的引入促使组织在加强自身建设的同时，密切关注与外界的沟通与协调，能够较好地弥补上述不足之处。
三、结论
组织文化范文2
关键词：万科；以人文本；组织文化
一、引言
自企业产生一直到20世纪上半叶，组织文化的作用并未引起管理人士的关注。后来，随着日本的本土企业在二十世纪六十年代左右的开始迅速的崛起，其逐渐能够与众多美国企业的实力相杭衡。自此，越来越多的美国学者与企业家开始重点关注并研究日本企业在众多领域的兴起之路。
20世纪80年代以后，学术界形成企业文化的理论探索。美国学者阿伦・肯尼迪与特伦斯・迪尔便首次提出了企业文化这一理念。此理念一经提出便获得了广大学者与企业管理人员的重点关注，并引起了一定程度的广泛讨论。从此，学术界与企业界便开始了一系列的对以企业文化为核心的组织文化的研究。这些学者与企业管理人员对组织文化的研究以多种不同的视角来展开，并且在此基础上构成了众多影响深远的组织文化理论。
二、文献综述
1.组织文化内涵
组织文化理论属于管理理论的范畴之一。基于近年来学者们与企业家们提出的企业文化这一概念的基础上，组织文化逐渐得以发展演变，并且，国内外的研究人员对组织文化都有着不同的认识。其中，著名学者沙因曾在其著作中指出，组织文化就是指一系列的基本预设。这些预设是一部分群体在适应组织环境与内部成员的团结问题的过程中所习得的。这些预设自成一套体系，并且被传授给组织所接纳的新成员。罗宾斯指出，组织文化是与其他组织相区别的组织成员间的共同价值观体系，它使组织独具特色。通过近年来的研究，我国的学者对于组织文化也有不同的看法。中国社科院的刘光明指出，从广义上看，企业文化包括企业的精神文化、企业制度文化、企业行为文化以及企业物质文化；从狭义上看，企业文化是指企业所具有的基本意识形态，其以企业的价值观为基础与核心。
2.组织文化效用
通过对现代企业的管理实践进行整合分析，我们可以看出组织文化基本具有以下四种功能：促使成员认同、服从以及内化组织文化；使组织成员意识到个体利益与组织利益具有一致性；成功的引导并影响组织成员的行为；将复杂的个体整合成一个群体。高霞、张俊娟认为，组织文化能够有效协调组织内部关系，减少成员间的矛盾；将组织目标与个人目标相统一，通过构建一致的价值观进而规范组织成员的具体行为；对新加入的成员行为有很大的强制性，凝聚组织成员，提高组织士气，进而形成良好的工作氛围。
三、“以人为本”构成万科的核心竞争力
1.“以人为本”理念汇聚人才
万科的人本理念主要体现在两个方面：（1）尊重人才，即给员工提供公平的发展空间，尊重员工的选择，最大限度地削弱血缘关系的影响。因此，万科内部的工作环境比较简单，职员间的人际关系也并不复杂。其次，万科着重关注新进职员的性格、能力、素质以及潜质。在此基础上，万科充分尊重每一个职员的择业意愿。（2）培育员工。一方面，万科加强对员工的专业技能的培训；另一方面，万科坚持用自身的企业文化来感染并影响每一个员工。
王石说他创立万科时秉承的最基本的理念就是对人的尊重，具体包括尊重人机会均等的权利、隐私保护的权以及自由选择权。万科之所以形成了如今团结和谐且激情昂扬的工作氛围，汇聚了一大批优秀的人才，正是基于这样的以人为本的组织理念。
2.“以人为本”促进企业与员工的良性互动
首先，万科坚持企业内部平等交流的管理理念。在万科的员工手册中就明确写明了万科内部可以采用的12种有效的交流沟通渠道。此外，为了构建与外部环境平等对话的平台，万科内部还广泛采用了微博、论坛等新兴的网络社交手段。正是这种平等的交流，为万科与员工的互动搭建了平台，既为万科的发展出谋划策，又为员工的发展铺平了道路。其次，万科坚持对人的尊重与对文化的包容，通过平衡集团管控中的种种矛盾与争议，进而在各方之间形成和谐的工作氛围。
3.“以人为本”带来企业与员工的共同发展
万科没有强制对员工实行终身雇佣制，反而是选择鼓励员工在万科内的长期服务。也就是说，万科坚持尊重内部职员的自由选择权，并未强制内部职员去为万科的发展奉献终身。举例来说，受益于万科职业经理人培养模式的首次提出，万科在过去的几十年内成功的培育出大量出色的房地产领域的职业经理人。然而，万科坚持尊重内部职员的自由选择权，从未刻意阻碍这些人才的自由流动。因此，正是基于这种高度自由的人才交流，使其不断吸收新的工作方法以及经营经验，进而实现万科与企业职员的双赢。
四、反思：企业文化如何成为企业的核心竞争力
1.企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分
首先，优秀企业文化的形成能够推动一个企业的平稳快速发展。众所周知，企业文化这一理念包含了企业的核心价值观、企业道德、内部制度、企业目标及其形象等等内容，这些企业文化的内涵都能够从各个方面影响企业的发展壮大。其次，企业文化作为一种无形的资源，是在企业在生存与发展的过程中逐步形成的，并逐步被员工所接受。在这个过程当中，职员的思想观念及其行为模式逐渐受到企业文化的影响与同化，进而在企业管理与工作实践的过程中被不断强化。最后，企业文化是促进创新的动力，企业文化的创新引导着人们的思维方式与行为方式，进而使企业在市场竞争中掌握主动权。
2.企业文化对企业核心竞争力的推动作用
（1）企业人力资源的管理与开发离不开“以人为本”的企业文化。首先，“以人为本”的企业文化能够保证优秀人才在企业中得到良好得发展，通过将使用人才与培养人才相结合，进而实现企业与个人价值的双赢。其次，“以人为本”的企业文化能够将人才看作是企业的最重要的资本，进而建起有效的激励机制，使人才的聪明才智得到充分的发挥。
（2）企业综合管理能力的提升同样离不开“以人为本”的企业文化。首先，“以人为本”的企业文化能够将企业内部职员与企业自身的价值理念相统一。企业通过尊重并保障每一位职员的意愿与利益，进而将企业内部职员的物质利益与精神满足纳入其核心价值观的体系之中，充分发挥企业职员的主动性以及创造性，为企业的发展增砖添瓦。其次，“以人为本”的企业文化尊重企业中每一位职员，使其都能够形成主人公的意识，进而为实现企业的发展壮大出谋划策，贡献自己的一份力量。
五、结论
1.组织文化是组织前进发展的不竭动力。一个组织要想在风云诡谲的市场环境中生存下来并不断发展壮大，仅仅建立起来是远远不够的，还需要有效地维系与运营。而除了组织制度与经济利益以外，还需要组织文化发挥重要的作用。组织文化作为一种意识形态，得以长久流传，对组织的维系与发展起到源源不断的支撑作用。因此，要想让组织收获巨大的成功，就必须重视组织文化的建设。
2.以人为本的组织文化在当今时代具有新的意义。在当今时代，人力资源是第一资源。要想实现组织与成员的双赢，必须发挥个体的优势，依据人的本性进行管理，把人力资源视为一个组织所具有的最宝贵的资源和经营管理过程中最基本、最主要的要素，挖掘人的潜能与智慧。
3.以人为本的组织文化在相当一部分的组织中并未受到足够的重视。在对万科集团的调查取证过程中，我们发现具有鲜明的人本文化的企业寥寥可数，大部分民营企业并未依靠企业文化而取得长足的发展。究其原因，是因为缺乏人文精神，缺乏对企业文化的尊重。没有这种文化氛围，只能偶然成功，不能长远成功。
参考文献：
[1]杨雨诚，唐欢庆.企业文化理论综述[J].企业文化，2006（08）：76-79.
[2]刘燕华.组织文化理论探析[J].西北民族学院学报，2000（02）：76-80.
组织文化范文3
从自身经验出发，每个个体都会对其所处的情境进行解释，即意义建构。WEICK指出，意义建构主要体现在个体和组织2个层面上。当发现组织情境中不符合以往认知的事物，个体就会利用经验挖掘造成认知差异的线索，然后提出一些合理的推测来解释线索产生的原因，从而形成对事物的新认识。与个体层面的意义建构相似，组织在面对不熟悉的环境时，也会对情境进行意义建构，试图认清、理解情境的意义，指导行动。组织中各行为主体的互动和沟通是实现组织意义建构，形成集体意义的主要方式。在这一过程中，某些主体会充当主要的意义建构者，通过意义赋予，引导着组织中其他个体的意义建构方向，如创始人和管理者对组织文化象征物的意义赋予。认知图式是个体意义建构的基础，它会促进个体对组织中出现的问题和事件进行归类。例如，“她是一个顾客”，“她讲的是产品质量问题”。在归类之后，个体就会有意或无意地判断这些问题和事件对自我的意义，然后做出反应。由于接触组织情境的经验太少，一个新员工很可能需要有意识的、带有反省的意义建构。然而，随着时间的累积，新员工就会逐渐适应，表现出更多的与组织要求相一致的行为，自动化、无意识的加工就会慢慢出现，形成组织图式。RERUP等将其定义为组织中一系列共享的假设、价值观和参照框架，指导着个体对组织中存在的事物的属性，以及发生在组织中的不同事件之间关系的认知性理解。例如，创造性图式能帮助管理者解释“这些想法是怎么来的？为什么会出现这些想法？是否符合当前特殊的组织情境？”并根据这些解释对“这些想法是否有意义？”“能否被成功实施？实施之后，对管理者和组织会有什么影响？”等问题做出回答
2组织文化的图式观
组织文化的大多数定义都强调其“共享性”特征，组织文化的图式观就将组织文化视为组织中个体所形成的关于组织情境的共享图式系统，阐释了组织文化形成的内在心理机制，即客观的组织现实—共享图式—主观体验和行为选择—共享文化—文化固着（见图1）。该理论指出，组织文化的形成首先需要组织成员都拥有共同的图式。在组织情境下，个体在对组织文化的理解过程中需要5种类型的图式知识：自我图式、个人图式、组织图式、物体／概念图式和事件图式。这些图式是个体储存组织文化知识的“仓库”，它包括价值观、信念、不同情境下的合理行为、处理事情的传统方式、来自同伴和规则的压力、角色知识以及组织和子群体的明确特征等。自我图式是关于自己在组织情境中的概括性认识，如一个会计可能认为自己“诚实、努力工作，很看重工作和家庭之间的平衡”。个人图式是指对特定个体、某个群体和组织角色的特点、目标、行为、偏好的结构化记忆、印象和行为预期，如“我的老板非常独立、聪明、外向”。组织图式是个人图式的子集，指组织成员抽象出来的关于组织内部某一群体（或子群体）实体的知识和印象，如“人力资源部门主要负责培训、绩效考核和招聘等工作”，它对理解个体如何认识组织文化（或亚文化）至关重要；物体／概念图式是关于不具社会性的刺激的知识，如“有阳台的大办公室”、“质量”和“参与”，它能促进组织成员对组织文化象征物的理解；事件图式是关于社会情境、形势、遭遇和事件的知识，如部门成员聚会、顾客抱怨、解雇员工等，它不但为个体提供了特定情形中的一系列有标准过程和系列顺序的合理行为，还引导着组织成员对仪式和典礼等行为象征物的理解。组织成员所拥有的这些图式知识不但要在内容和相对重要性上相似，还必须在个体进行意义建构时不断被激活（即拿来使用），才能促进共享组织文化的形成。通常情况下，组织中的任何刺激（仪式、人物、标志、愿景、横幅等）都拥有各自相应的图式。当这些刺激的某些方面与一个图式的主要特征相匹配，就会激活该图式，并根据记忆中的原有知识进行相应的思维或行动反应。然而，在组织情境下出现的许多刺激可能有很多意义，其特征可能与许多不同的图式相匹配，如对经理人来说，一个战略行动既可以被认为是威胁，也可以被认为是机会。这时，那些突出的、最重要的或最容易提取的图式可能会被用来进行意义建构。同一个组织内的成员由于拥有共同的经历并接触着共同的社会线索（通常是关于他人对现实的解释），能促进相似图式的形成。即同一时间，同一空间内组织成员之间的沟通、交流和问题解决行为有助于共享组织图式的形成，并增强其被组织成员拿来使用的可能性。同时，这一过程也会受到组织中社会信息的影响，如个体会通过社会比较获得他人理解组织情境和反应的信息，也会通过沟通交流将自己的理解传递给他人。因此，组织中流传的故事、领导者的信念和价值观以及组织的奖励体系等都在传递着组织期望的意义建构方式，并不断激励着组织成员形成相似的图式，然后在不同的组织情境中激活这些图式，对那些组织文化象征物的意义建构过程实施影响，最终形成共同的心理体验和行为模式。该理论同时指出，图式是通过“内心对话”操纵着个体对组织事件的有意识加工，即组织成员会不自觉地思考：以往的哪个情境与当前的情境类似？与当前的情境又有什么不同？可能会出现哪些不同的结果？该做什么样的回应？他人对这种回应会有什么样的看法？正是通过这样的意义建构过程，组织成员在相同的时间和空间中逐渐形成了共享的价值观和信念（即共享的文化），并在一定时期内出现对这些内化信念和价值观的心理依恋。
3基于组织文化图式观的相关研究
组织文化的图式观认为，个体的意义建构过程是组织文化形成的基础，标志是共享图式的出现。因此，该理论在解释组织情境下组织文化的形成和使用过程，以及与员工工作行为、组织变革之间关系的黑箱时具有独特的作用。基于组织文化的图式观，许多学者从理论和实证方面展开了研究，主要体现在：共享组织图式的形成、变革过程以及组织图式变革的前因和结果变量。3．1共享组织图式的形成途径宏观层面的组织文化形成路径主要是“自上而下”的过程，即组织领导者会有意识地建立组织文化价值观，并通过各种沟通方式将这种价值观传递给员工，然后通过人力资源管理政策（选聘机制、培训发展机制、绩效评估和薪酬机制）与组织文化价值观的匹配来加强组织文化［17］。
与宏观层面的组织文化形成路径相对应，微观层面的组织文化形成通常起步于组织的内外环境，企业创始人或管理者对环境信息的意义建构过程不但决定了与组织文化相关的图式的内容，还运用自身占优势的正式权力和沟通互动渠道，作为组织意义建构的引导者，对组织成员的意义建构过程施加影响，使管理层期望的图式成为组织所有成员集体认知和行动的导向。员工个体在最初进入一个组织时，头脑中几乎没有关于组织文化的任何图式，对各种文化象征物的特殊意义也不太了解，但他们可能由于过去的经验和信念而拥有与当前组织完全不同的图式。结合组织文化图式观的理论，研究者认为组织内所有成员的共享组织图式主要是通过选拔和社会化2种途径实现的。一方面，为了避免图式的多样性，组织会尽可能选择与组织的信念和价值观相一致的新员工，这同时也是候选员工通过自我感知进行自我选择的过程；另一方面，组织也会在新员工入职之后，通过正式和非正式的社会化过程来增加其图式的相似性［19］。正式的社会化过程包括结构化的培训项目（如入职培训、培训营和辅导）和激励机制（如战略目标、奖励系统和典礼仪式等），非正式的社会化过程主要包括日常工作中组织成员间的沟通交流等。无论是哪种途径，共享组织图式的形成都能促进个人与组织文化价值观的匹配，从而增加组织成员的组织认同。一旦大部分组织成员形成了对组织价值观、规范和前景的一致的感知，即“共识”时，就表明共享图式已经存在了。JORDAN［20］也认为，只有当团队或组织成员拥有了共享的图式时，才能被认为组织已经形成了统一的文化，而组织内部借助关键事件而开展的创造故事和讲故事行为，就是组织有意识表达和传递共享图式的方式。例如，组织成员可能对组织中发生的某一事件及其前因后果有共同的认识，这就形成了关于该事件意义的知识结构。不同组织事件之间的重合程度越大，组织成员们的图式的同质性就越高，就更能说明这些人共享了相似的文化，而那些对组织认同度不高的个体，就会有不同的价值观和认知水平，也就意味着他们有着不同的图式。已有文献表明，因果关系、重要性和推理是组织图式的3个关键维度［15］，其中因果关系指事件之间的序列关系，使个体能够做出因果关系的归因，并推测出那些隐含的或未知的信息；重要性指个体对特定事件、任务、过程或关系重要性的评估；推理则是指图式能促进个体对未来可能发生的事的预期。3．2变革情境下共享图式的变化过程组织在生存和发展过程中，变革在所难免，如重组、并购、新技术的应用、工作内容或绩效考核机制的变化等。组织文化的图式观认为，组织共享图式的变革是组织变革的重要元素。在变革过程中，个体原有的图式不能再同化新信息，组织成员在以往工作经验中所建立的共享图式也慢慢不再适应组织的内外环境。已有文献中也用了二级变革、双环学习、深层变革或者转型变革等概念来描述这种变革［22］。组织文化变革在个体层面的分析是异常复杂的，FELDMAN［23］指出，如果组织缺乏变革能力或存在组织惰性，其根本原因可能就在于组织中的“人”对组织结构和文化紧密相关的制度化习惯。LAU等［1］描述了个体层面组织图式的形成和变革过程，并借助质性和量化研究证明了共享文化变革图式存在于认同度高的组织成员中。GEORGE等［24］则更详细地描述了这一过程，认为当个体意识到自己的已有图式与当前情境存在不一致时，就会引发个体内部的不协调，从而产生减少这种差距的需要。
这一阶段变革的阻力主要来自个体可能会继续让这些信念保留在自己的图式中，以合理化这些差距，或者可以不改变图式也能理解这些差距。但同时，已有图式和当前情境的差距也会引发个体对变革过程的情绪反应（如无助感），并成为这一时期变革阻力的来源。如果这些情绪反应没有引发消极反应或无助感，个体就会尝试寻找导致已有图式与新信息不一致的原因，或问题的症结所在。这时，个体会倾向于对所获得的信息进行加工，以解释自己当前的顾虑、问题或潜在的机会：首先个体可能会质疑自己头脑中的已有图式结构，然后在记忆或当前情境中搜索更为详细的新信息，以确认自己对已有图式的质疑是合理的，继而转变自己的预期，再重构图式，最终实现图式的变革。已有文献从组织层面上对组织图式的变革过程和路径进行了研究。JORDAN［20］通过案例分析发现，当组织遇到变革情境时，组织中发生的事件会被组织成员当作故事来传播。这种故事传播行为为团队和组织成员提供了共同的因果图式，不但描述了新文化下的行为方式，还提供了合理行为所需的新图式知识。BA－LOGUN等甚至分辨出了图式变化的“替代”模式，他们通过纵向的质性研究发现，当组织从层级结构向分权结构转变时，中层经理从共享的、聚合的意义建构转变成了共享的、差异化的意义建构。RERUP等［14］则将组织惯例作为组织图式变革的根源，通过质性研究发现，组织要想构建一个所有成员都遵守的共同行为准则，管理者就需要营造一个新的或不同的组织解释图式，即改变所有成员解释组织日常事务的共同假设和价值观，这样组织成员就通过不断的试误学习，在发现问题—尝试着解决问题—再发现新问题—再解决问题的循环往复中，逐步形成组织新的惯例，最终将新的组织图式固定下来。由此，通常情况下的组织图式变革，是管理层有意识地逐步淘汰现存图式而引进新图式的过程，所采用的管理策略主要是：①强化能够表达预期变革的新图式；②重新演绎管理活动中非常重要的事件；③重新分配资源，并招聘那些图式与变革预想一致的新员工。高层管理者也会通过正式的沟通和互动方式改变组织图式，如奖励和惩罚，借助科层制的权力去推动和支持变革。3．3组织图式变革的前因变量综合认知心理学的研究成果，影响组织图式变革的因素很多，比如在认知过程中刚刚获得的信息与员工原有认知结构之间的关系、信息的重要性和易获得性以及个体的期望、动机、情绪、情境等都会对组织文化变革的社会认知过程和结果产生影响。已有文献中对组织图式变革影响因素的研究并不多，且零散分布在组织行为学的各个领域内，这些影响因素主要表现在管理层的个人特征、图式本身的因素和组织特征3个方面。管理层个人特征方面是GREVE等的研究，但他们没有将重点放在组织图式的变革上，而是关注创新在组织变革中的催化剂作用，认为当已有图式无法解释创新过程时，组织就会搜寻新的与创新有关的机会和威胁信息，管理者对这些新信息的加工会直接改变其管理图式，或引发对于新图式的搜寻行为，这一图式变革过程受到管理者对已有图式自信水平的影响。高静美等在梳理组织变革研究体系时，指出个人层面上的控制点、对新想法的开放程度以及组织承诺等都会影响变革图式的内容以及个体对变革的态度。图式本身的因素包括图式自身的特性，如图式的复杂性和中心性，以及图式的外显表达方式等。相比前2个方面的影响因素，组织方面的影响因素研究相对较为丰富。LAU等对3960位不同层级员工（组织高管、中层管理者和基层员工）的调查分析结果表明，组织成员已有的变革经验、对变革的控制感、地区经济发展水平、企业所有权类型和变革前的组织文化等因素都会对员工在变革重要性、变革效价和变革推理这3个变革图式维度上的判断产生影响。SLOYAN等则指出组织成员对变革过程、结果和领导的信任程度会影响组织内部对“有计划的变革”的共同因果图式，从而影响着来自员工的变革阻力大小。LABATUT等采用民族志案例研究的方法，认为组织象征物可以是代表高层次制度过程的“广义技术”范畴，并分析了管理技术（如全面质量管理、标准化操作等）在组织图式和组织惯例变革中的作用，认为技术的目标在于使管理理念和组织中习惯化的做事方式相匹配，并引导组织成员实践组织图式，但由于组织成员在使用时会加入自己的理解，导致代表组织内部运作的组织惯例与象征物存在不一致，从而使组织图式和组织惯例变革存在困难。3．4组织图式变革的结果变量共享图式的变化对组织和组织中个体的影响是深远的。LABIANCA等指出管理者即使只是改变了对完成工作任务截止时间的表述，也会导致个体和工作团队内在的时间图式发生变化，从而影响其完成工作的节奏和最终的绩效。理论研究上，CORNELISSEN等分析了不同的战略变革表达方式，认为类比在渐进式变革的情境下能增强员工对组织变革合法性评估以及变革意义的理解，使变革更为有效；隐喻更适合替代式变革。同时，由于单一的表达方式（类比或隐喻）强调的是变革情境的共同属性，它的有效性通常不及同时采用2种表达方式。已有实证研究采用的组织图式变革的结果变量，主要是个体层面的工作行为、变革承诺和变革过程评估等。LABIANCA等的质性分析结果表明，即使被授权参与到新的组织发展项目中，根深蒂固的图式也会使员工抵制组织变革，他们会认为，管理者的实际行动肯定会与组织的新目标和管理规定不一致，从而怀疑管理者对新决策图式的承诺。BORDIA等在考察组织变革管理历史对员工变革态度和工作行为的作用时发现，不理想的变革管理历史会引发员工对这一不理想状态的信念图式，较容易引发低水平的组织信任、工作满意度和变革开放性，以及更高水平的离职意向，并且，这种信念图式对员工离职行为的预测功能延续了2年多的时间。SONENSHEIN等分析了员工自我成长图式在组织战略变革实施中的作用，他们的质性分析研究结果表明，随着企业的发展，员工会发展出3种类型的成长自我建构因素：成功、学习和互助，同时为了实现组织与自我的同质化成长，员工会利用情境资源（组织特有的资源，如文化和工作）和个人资源（员工个人特有的资源，如背景和成长经历）参与到组织战略变革中，积极应对战略变革中可能的挑战，并使组织战略变革更为有效。
4组织文化图式观与中国企业的文化管理和变革
目前，国内学者重点关注了静态方面的组织文化，包括组织文化的概念、内容、结构及其对企业行为和企业绩效的影响，如刘理晖等［39］的本土组织文化的度量模型，王晓晖［40］对学习型组织文化与员工工作满意度和所感知组织绩效的关系，樊耘等［41］的竞合（双C）文化模型和组织文化四层次模型，以及朱春燕等［42］对不同类型组织文化对企业知识管理作用的探讨等。但过去10年中，随着中国经济体制改革的逐渐深入，无论是国有企业还是民营企业都面临着外部经营环境的快速变化和发展，维持现状或简单的组织变革方法如全面质量管理、减小规模和流程再造等［43］，只能改变企业的经营程序和策略，如果组织内在价值观、基本构架和目标设定没有改变时，企业还是会很快恢复现状，或面临变革失败的命运。像五矿集团、联想、中国移动和上海贝尔等在内的许多中国企业很早就开始致力于通过ERP实现精细化管理，但由于组织内部不同部门员工对其理解存在很大差异，许多企业的ERP并没有发挥实效①。国内学术界虽然也开始关注组织文化变革的研究，如纪晓鹏等［44］的研究区分了组织文化变革的2种类型：改革与演变，并提出了组织文化演变的3种驱动力；于天元等［45］提出的组织文化变革路径以及樊耘等［41］的组织文化友好性对组织变革的影响研究等，但这些研究却不能对中国企业在组织变革过程中所面临的重重阻力做出细致深入的解释。从组织文化图式观的角度看，管理层对信息化、质量管理等组织变革的认识和理解并不必然引发员工的集体行为。管理层只有将这些重大调整与组织文化管理和变革结合起来，形成组织内所有成员对企业变革的集体意义建构，才能借助共享的组织图式使员工积极应对变革中的挑战，在适应企业内外环境的同时，提高企业的经营效率。因此，组织文化图式观是解释中国转型经济背景下组织变革过程及其有效性的重要理论基础。
5评价与研究展望
组织文化范文4
组织文化探究始于对二战后日木企业迅速腾飞井强于美国企业的事实总结，后广泛应用于组织竹理与实践中。例如，人力资源管理源于企业创始人使命与愿景，且具有无形柔性，存在于组织中精神要素(行为力一式、传统习惯、价值观)对员工素质能力、行为塑造、绩效提升等主面产生激励、凝聚与约束效应，由此决定了人力资源竹理各模块的工作边界条件。er-ris(1998)指出组织文化综合表现了组织内外部环境，深刻影响人力资源竹理系统(下RMS)对组织绩效发挥的关键作用。然而的，人力资源竹理与组织文化井非单向线性的内在关系，研究表明人力资源竹理的实践运作有助于提升共同价值观，强化组织文化的深度。邵朋来(2005)发现组织文化产生于组织自身，同时也对组织的方方面面产生影响，尤其与人力资源竹理有着密切的互动关系，人力资源的获取、控制和激励、培训与开发、性合等各项基木功能的实现都受到组织文化直接或潜在的影响，同时这此功能的实现又反作用于组织文化的形成、维持及发展人力资源开发管理的最终目的，不但是为人性发展i求一条利学途径，而的且要使群体组织的力量得到最大化发挥，取得优异的组织绩效。刘善什等X201巾从匹配的视角探讨了下RMS与组织文化关系，经实证研究发现，不存在特定人力资源竹理实践在仟何组织都能提升组织绩效情况，而的应根据其自身组织文化特点选择组织文化相匹配的下RMS现代人力资源竹理理论以实现员工与组织效自F(”为思考逻辑，强调在战略与文化较为宏观方面发挥独特的作用，因而形成了战略人力资源竹理核心概念。以往研究证明组织文化对人力资源竹理影响，但对于人力资源竹理如何通过实践措施强化组织文化、解决组织文化应用性与显要性问题尚未得到众多学者的关注。
目前，学者普遍认为组织文化通过影响员工行为(工作行为、组织公民行为)进而对组织绩效产生影响。郑伯埙，1993)。组织文化落地体现价值观与行为匹配建设的过程，即员工对组织价值的认知、认同、践行等系列活动(安琪，2013)组织契合”观(Reilly,1991)认为人力资源竹理者应选择具有相同价值观的员工，这样在工作场所中使得员工共享价值观以增强信息沟通的有效性，避免员工由于组织价值观相违背血形成心理无法适应或焦虑感。同时，员工通过拥有与组织相同的价值观血自觉地约束或控制行为(角色内外行为)。木质上，组织文化与个人价值的契合观理论认为行为是个体与环境交互作用的结果(即员工的行为是个体在特定情境卜表现的结果，表现了组织文化这一情境性囚素对员工行为的重要影响意义。人力资源竹理者在实施组织文化时需结合企业实际的情况，把握所营造环境与员工个体的差距，认识到组织所侣导的文化与所采取的人力资源竹理措施将无形影响员工行为。
徐尚昆(2011)对组织文化与员工行为的木土化构建组织文化一员工行为一员工绩效”逻辑思路以揭不组织文化与企业绩效内在深层次机制，但也指出其内部影响关系到底如何也有待深入地挖掘。安琪(2013)以实务角度分析企业文化与人力资源竹理的关系，井提出了知一信一行”模式，然血尚未突出人力资源竹理卞体作用，较多讨论是各种力一法应用J除问题。人力资源竹理围绕员工行为的顶测、控制、调榷为核心的活动，其中具体的竹理措施将对员工的行为塑造与引导产生较大的影响，由此员工素质测评、绩效竹理、培训开发倍受企业竹理界重视。在组织文化与员工行为的跨层次关系中，人力资源竹理措施联接两者关系井最终作用于员工绩效，从另一角度表明人力资源竹理部门在组织中存在的重要价值。为此，在组织文化建设的项目中，人力资源竹理措施扮演着核心的角色，即通过稳定组织文化、人力资源竹理、员工行为与绩效(个人与组织)四者之间的关系(CHCP模型)，符合了组织文化作用于绩效的逻辑，井填补了传统组织文化与人力资源竹理分析模型中的空白点，充实人力资源竹理在组织文化建设中的活动内容(见图1)，模型有效结合了组织文化的组织层而对人力资源竹理职能层而的要求，同时揭不员工绩效的影响过程，即组织文化传递价值和观念，由人力资源竹理部负责实施(制定与组织文化相匹配的人力资源竹理政策、措施)，进血引导、激励、强化员工行为，这样员工在工作场所中表现的行为即可带来组织所期望的绩效水平。CHCP模式阐述了组织文化落地的根木目的在于为了员工行为的改变，进血引起绩效的提升，(角其中的人力资源竹理则是联接组织文化与员工行为的重要中介变量，为如何成功促进组织文化落地提供了理论依据。
二、基于CHCP模型的组织文化策略
次对组织文化建设的重要性与难点，人力资源部门重点不是采取组织各种企业文化演讲活动、发放组织文化宣传册、成立组织文化委员会等碎片化的形式，而的是首先需正确理解组织文化与人力资源竹理两者之间的关联点(文化一人力资源实践一行为一绩效)匹配，避免组织文化形式化、空洞化、异化等错误现象，从血根据企业实际情况与需求，系统梳理、改善、创新组织文化活动力一案，致力缩小CHCP模型中四个兀素之间的移动差距，以无缝隙连接的效能驱动组织绩效的提升。
(一)提炼组织文化对下R部门工作要求
组织文化作为一种软要求，指导人力资源竹理部门工作，人力资源竹理是将企业核心价值观传递给员工的一条重要通道，这条通道是否顺畅，取决于人力资源竹理能否正确提炼组织核心价值观和理念。在员工来看，人力资源竹理部门传递的价值观可能和组织价值观一致，也可能不一致，如果二者一致则产生巨大的合力，激发员工的工作积极性，进血提高工作绩效。人力资源竹理部门的具体做法包括甄选力-法、权力分配、工作设亡「、部门划分、人力资源培训等，由于存在自上血卜型的组织竹理惯性，人力资源竹理者如要落实组织文化，一是要了解清楚组织文化的特性(等级型、开放型、创新型)，分解若干维度，形成公司层次的文化规划纲要，卞要内容涵盖组织愿景、使命、核心价值观、经营理念、业务发展策略等主面。为了提高组织绩效，自上而卜分解的组织价值观、人力资源实务乃至最终形成的组织氛围必须一致二是就如何实现文化规划纲要形成人力资源竹理理念或人力资源竹理总体工作要求(人才定位、绩效理念、对待公平竟争态度、激励核心指导思想等)，亦为组织文化实施及人力资源管理措施评估的重要标准。二是对照人力资源竹理行动规划与组织文化以,i找其中的契合点与差异点，在长期经营实践中逐渐建立起对人力资源竹理工作具有较强力一向感的制度层次文化，由此避免现有许多企业组织文化实施过程中的盲目性与无效性因为组织理念文化的抽象性，员工最终要依靠制度层次的人力资源竹理实践感知组织文化在实际工作中的落地情况，即组织成员根据组织选聘人才标准、人才受到提拔和重要的情况，什么样的绩效行为受到激励、什么样的做事力一式使自己从组织受益等来揣摩企业真正的核心价值观和文化，进血来调性自己的行为以适应个体生存发展的需要。
(二)组织文化嵌入下R各模块的流程链条
组织渗透模型(trickledow自modelllrveeeta1.，2003)描画的是某一组织行为构念在不同层次或不同角色时之间的相互渗透关系。组织文化在不同层次对人力资源竹理、员工行为发挥相互联接与渗透效应。组织文化不是跳跃性分层跨越至员工行为层，而的是首先沿着对人力资源竹理的工作路线渗透至各个人力资源竹理模块人力资源竹理在组织文化落地的举措更多体现在组织文化力一向的渗透效果，具体内容包括:(1)根据现代组织招聘的年人/岗位匹配模型”，个人特征和岗位有机结合，刁一能获得理想的人力资源。因此尽可能在招聘过程中通过广告、文化宣讲等形式向潜在员工传递企业文化，井运用专业甄选工具选拔与企业价值观相契合的员工，对于个人价值观和组织价值观不符合的员工，及时阻挡在企业大门之外。(2)人才培训与开发，是使企业核心价值观更好地渗透到员工态度、行为的卞要途径，围绕企业人才培训的逻辑思路(企业人一专业人一事业人一接班人)，运用多种措施将组织文化卞题素材植入培训开发活动力一案中，使新员工进一步保持自己的价值观和组织发展力一向一致，增强对组织的认同感和归宿意识对按照组织认同力一向不断前进、进步的老员工选为组织明星员工，为他们提供更好的发展晋升通道井成为全体员工学习的标杆，这样，使组织所有成员心往一处想，力往一处使，最终促进绩效提高。(3)设计组织文化核心价值观相关的考核项目，在绩效竹理中绩效目标访谈、沟通力一式选取、绩效改进等环节也应负载组织文化的风格。(4)以组织文化形成的行为模式构建组织薪酬体系(要素设计、发放力一式、员工意见等)。(5)不论企业建立了何种类型的组织文化导向，组织与员工关系竹理都是组织文化价值在组织内的根木体现，现代企业都应从以人为木”的出发点思考员工与组织关系，致力于构建以组织文化为导向的和谐员工健康与劳资关系竹理系统
(三)形成特色化且充满竞争力的下R活动
组织色化的文化活动是组织在经营环境中彰显自我核心价值的一张名片，激发员工对组织的归属感、承诺感与自豪感组织文化具有企业特定的基因(企业家精神、自身文化演变)，在长期经营中将成长为独特的价值观、习俗、行为力一式，人力资源部门则根据在不同模块卜的组织文化渗透信息设亡(与组织特色化的组织文化落地活动。例如，华为崇尚狼文化，卞要针对新员群体植入狼性的团结文化，开展了高层演讲、案例教学、唱华为歌等特色化活动。组织文化的落地离不开个体层次差异性的考察，即有针对性区别组织中群体的特性，包括新员工、一般员工、基层竹理者、中高层竹理者等(见卜表)，这是由于员工职位的要求、职责、接受能力不同，且员工对文化的理解往往受其所在职位层次氛围的影响，因血不能笼统地进行“一刀切”的文化建设。组织文化应在高度不确定性与快速变化的经营环境中因地制宜改变自身原有的内涵，现代企业竹理实践中也不断涌现更多先进技术或新颖形式，例如:近年来很多企业都在关注的海底捞”文化，这个企业打造了独特的文化，企业的员工具有强烈的向心力，海底捞”像一个强烈的磁场，吸引员工不自觉地融入，进发出巨大的工作热情，而的且它的文化在全国其他分店也得到了很好的传承，让这个环境卜的员工都受到强烈的感染井表现出超乎才常的工作状态(周晓利，2011)因此，企业在基于员工群体特征打造特色化精品活动的同时也需致力于组织文化活动的推陈出新，注重文化落地形式的创新性。可积极与高校利研机构广泛合作，学习借鉴组织文化最仕实践，鼓励员工建言行为以形成富有特色且充满竞争力的组织文化活动。
(四)文化导向的员工行为规范与改进
组织文化价值观、理念转化为员工的实际行为，员工行为达到顶期效果是判断文化有效落地的核心指标。然血由于存在实施条件、个体特质与素质等弱控制因素，具有文化基因的特色化活动实施后井不代表员工将表现顶期的工作行为，自u往往违背组织价值观、规范、契约血损害组织及其成员利益，即以文化排斥、怠工、言语攻击等为表现形式的偏差行为。为此，人力资源部除了进行特色化活动的组织与规划外，还需对文化与员工行为进行引导、激励、控制与约束，卞要建立的作用机制包括:(1)评估机制。定期调查文化活动与员工工作行为效率与效益，根据文化规划纲要,i找员工工作的合规行为与偏差行为，就调查结果别析原因，井以正式与非正式沟通力一式向员工树立与强化文化深层次的理念。(2)激励机制。价值观不是简单地说教，血是应该体现在具体的竹理制度和日常竹理细节方面，比如企业需大力宣传、表扬、奖励员工的合规行为，挖掘工作场所中先进个人及团队事迹，以劳动模范、先进骨干、工作标兵、关雄人物等形式将组织文化形象化，意在发挥小范效应正向强化员工对文化的感知与认同。(3)约束机制。人力资源部门要侣导员工培养自我约束和自我竹理的能力，正确认知企业偏好的行为模式，梳理员工典型的偏差行为，对偏差行为采取有效的负向强化措施井形成制度化文件，明确向员工规定偏差行为具体类型及后果，这样，可保障人力资源部在组织文化塑造、传递、维持、创新等活动环节与员工行为之间高度关联性。
(五)行为导向的绩效管理优化将实际工作中发生的连续行为分解为自然单位称为绩效片段(perfor自(a自ceepisodes,Bealetal.,2005)传统组织出于利润最大化血仅简单考察员工结果绩效(销售额、成木率、利润率等)，而的没有关注员工在工作场所中的表现行为，其局限在于仟何时刻的瞬态因素(仟务注意力、偏离仟务注意需求)和稳定囚素(认知水平、自我调控)均会Yi响个体在绩效片段加工效果。行为导向的绩效考核则卞张组织文化塑造的员工行为作为绩效考核一部分(组织公民行为、创新行为)，例如，你并不是企业销售人员，偶尔听到顾客对产品的议论，上班时就卞动把顾客意见反馈给公司销售人员研发部门在设计新产品，，把自己的体验、认识告诉研发人员等，这样的例子说明正确的组织文化塑造了良好的组织公民行为，增强了组织的和谐和竟争力，井最终带来组织绩效的提升。对此，人力资源竹理者要从以下几主面提高行为与绩效的关联转化度:(1)运用组织文化视角利学访谈调查组织工作族群的工作行为与绩效要素，尽可能确保特定工作行为在一般情况可顶测特定的工作绩效(2)可在绩效考核体系中制定与组织文化相吻合且直接相关的行为指标，增量考察员工在文化约束卜的但在长期中将回报组织绩效的工作行为。(3)利用组织文化优化员工工作场所环境，使文化作用卜的行为转化绩效损耗率最小化。(4)员工绩效体系中所含工作行为可转化为现实的货币或组织荣誉，这要求人力资源竹理部门清晰界定与鉴定可表彰的工作行为。(5)对员工工作行为纳入职位晋升体系，以文化相关行为促进员工个体绩效片段加工中监竹资源的范围大小，将刺激员工在其职业生涯发展通道中表现更多文化认同行为以滚雪球效应获取高工作绩效。
综上所述，CHCP模型应用F7t.现的是人力资源竹理者促进组织文化落地的系统解决力一案(见图Z(f着眼于组织文化与人力资源竹理双向逻辑关系，跨层次分析了组织、部门、个体层次之间的作用机制，可有效解决组织文化建设中力一向不明确、没有抓子(组织文化落地过程中关键成功因素,活动形式丰富但效率低、文化融合难以评估等突出问题，以清晰的逻辑框架.现一个回答久力资源部门如何促进组织文化实现”问题的思想源泉。同时，CHCP模型符合了润的-手段”链的原理，以组织文化社会化为目的，通过文化与人力资源竹理措施、人力资源竹理措施与员工行为两支作用链，以提升工作绩效、为组织文化落地最终有效性为评价标准，在一定程度上直观解释了人力资源竹理运用组织文化以实现组织效率最大化理性经营逻辑
三、研究总结与展望
构建学习型组织”、豹一造具有特色的文化”、女化强企”等宣传曰号在现代企业中(一分流行。然血，如何成功建立适合企业且充满竟争力的企业文化与如何发挥人力资源支撑组织文化实现，成为当卜企业理论与实践所要解决的核心内容。IiR如何促企业文化落地”这一极具实践性与前沿性课题井不是由一两个具体的组织文化活动形式所能概括，也井非从活动形式的新颖程度、数量、参与人数为判断标准，原因在于其蕴含着组织文化、人力资源竹理、员工行为、绩效内部关系。木文根据组织文化一致性理论，构建了CHCP模型(文化一人力资源竹理一员工行为一绩效)，明晰人力资源竹理部门在组织文化落地的设亡「、引导、组织、推动的角色，较为深入地揭小了人力资源竹理部门在组织文化活动的总体要求与目标，使得组织文化以循序渐进、清晰有效、持续发展的特点融入工作流程与员工个体中。这样可以避免企业构建组织文化的无目标、无框架、无评估指标等失效困境，体现了组织层次对职能层次的要求，也解释了职能层次对组织层次的有力支撑点。
组织文化范文5
列维斯特劳斯公司是世界上最大的服饰制造商。1993年，公司总销售额为59亿美元，利润额为4.92亿美元。但是公司在保持了1988年到1993年5年间良好的销售额和利润额纪录之后，出现了问题。其中主要的是，公司开发新产品的速度太慢，而且进入零售环节的节奏也太迟缓。别的公司，像哈格服饰公司，法拉制造公司，一年前就开始使用不起皱休闲装抢夺列维公司的市场。有些批评者认为，问题的部分原因在于列维独特的文化。
列维公司从事于一项伟大的社会实验。它在尽力履行公司首席执行官罗伯特哈斯是公司最早的创建者的后代，他认为公司应该重视伦理形象——能够赚取巨额利润，同时又能改善社会生活环境。这种设想通过公司高级管理人员些在文件上的公司精神体现出来。这些精神包括：
公开性。管理人员必须为促成他人的成功而做出努力，并且要保证直率、公开的沟通信息。对于公司出现的问题，要勇于负责。
多样性。公司重视组织各个层次劳动力的丰富多样性，鼓励员工提出不同的想法。公司不会压抑多样性，而是重视、奖励多样性的存在。
伦理道德。管理人员必须对员工提出明确要求，以身作则，在全公司强化道德行为。
授权。管理人员应该把权力下放到与产品和顾客联系最密切的基层人员中去。
列维公司不和那些违反自己在工作环境、伦理道德方面严格标准的供应上做生意，公司员工绩效评估结果的1/3取决于他们在以上几个方面的表现。如果员工忽视了工作多样性或授权问题，即使他们绩效很高，可能也得不到提升。
有些批评家提出这样问题，列维公司对价值观的强调是否使其精力不够集中？哈斯则认为，如果公司不是鼓励员工自由交流思想，不是承认多样化和授权，事情将会更糟，这种看法不应令你感到奇怪。 二、列维公司文化分析
列维公司的文化具有自己鲜明的特点，在公司发展的早期阶段极大的促进了公司的进步。但是当公司发展到成熟阶段后，公司的组织机构、领导方式、管理体制、员工心态都发生了不同程度的改变，然而公司的文化却没有发生相应的变革，我认为这是造成公司目前经营不善的主要原因。
公司的多样性精神，在很大程度上鼓励了员工的创新和冒险。创新和冒险是一个公司发展的原动力。没有创新，公司在市场竞争中就会缺少主动权。但创新和冒险在公司发展不同阶段的重视程度应有所不同。在公司的不成熟阶段，创新和冒险的程度应该很高。在这一阶段，从市场竞争角度来看，公司应处于市场挑战者地位，只有通过新产品、新技术或不同寻常的营销手段，才能保证公司对市场发生强烈的有效冲击，从而分享更大的市场份额。列维公司在早期阶段正是得益于此而迅速发展壮大。在公司发展到成熟阶段以后，创新和冒险不应再放在公司的第一位。这时公司具有稳定的市场，公司规模发生相应的变化，如果不健全组织的管理制度和制定完整的约束制度，那么创新思想的应用也就无法得到保障，冒险也许会付出沉重的代价。列维公司正是由于这一点而面临困境。公司在成熟期虽然极力鼓励创新，但由于公司权力过分分散、责任承担制度的不合理等管理思想没有有效的保证创新，反而使创新成了公司发展中最大的障碍。
公司的公开性精神给公司营造了一个和谐的气氛，它易于公司的团结共进。但在公司发展的不同阶段它所起的作用也不尽相同。在公司发展的不同阶段，它所起的作用也不尽相同。在创业阶段，公司机构多数以团队为基础，组织结构较为扁平，组织成员个体在组织这个群体中相对重要，员工的工作压力也就相对较大，这是减少员工责任，也就设减少员工工作压力，有利于员工工作绩效的提高。但当公司发展到一定规模以后，公司结构发生改变，员工个体相对组织这个群体而言就显得较小。如果仍然不让员工为自己的行为承担相应的责任，则会使员工处于一种低压力或无压力工作状态。对于组织来说，这是极为不利的。同时，管理者对工作责任承担过多，会影响工作的积极性，也不利于领导权威的树立。列维公司正是没有考虑到公司壮大以后组织文化所带来的消极影响，从而导致了产品进入零售环节的节奏迟缓，阻碍了公司的发展。不同阶段不承担责任对员工工作绩效的影响如图1所示。
组织文化范文6
关键词：人力资源管理系统；组织文化；组织绩效；研究；分析
随着全球化趋势的发展，企业已经从价格竞争、技术竞争、资本竞争上升至人力竞争。企业的人力资源管理对于企业的经济效益的提升有着极为重要的作用，企业的管理部门对与人力资源管理也愈来愈重视。因此，探究人力资源管理系统、组织文化与组织绩效之间的关系就具有重要的现实意义。
一、人力资源管理系统分析
作为人力资源管理的重要发展方向，人力资源管理系统分类在东西方有很大的不同。但是，在以下两个方面达成共识，这也是研究人力资源管理系统的基础。
（一）基于控制基础的人力资源管理系统
在企业的管理过程中，对于人力资源的管理更加注重。其中，很多企业注重人力资源管理对员工的管理过程与结果。因此，依据此管理侧重点，将人力资源管理系统可以进行两个部分的划分，分别是过程导向型以及结果导向型。在两个划分中，过程导向型更加注重对于人力资源管理在进行过程中，对工作目标以及工作计划进行确定，并对员工的绩效水平进行综合评估，从而实现以效率为基础的人力资绩效体系；而结果导向型则注重对员工进行长期的奖励，并通过多种措施提升员工参与人力资源管理计划之中，从而谋求更好的管理效果。
（二）基于资源基础的人力资源管理系统
将人力资源管理中，根据人力资源的来源类型进行划分，可以将其划分为内部发展型以及市场导向型两者模式。市场发展型注重于利用市场价格变化，并对市场环境进行考察后，对外部劳动力进行调研，从而获取企业所需要的人力；而内部发展型注重对企业自身员工的培养，通过内部挖潜，重视组织员工能力长期提高，从而使组织的核心竞争力得以提升。
二、组织文化
组织文化，是将组织中的价值观、信念符号等具有文化特征的元素所结合的文化现象。针对组织文化的研究工作国内外已经取得了丰硕成果，将其进行实证研究时，可以将组织文化分为两类，分别是组织文化的分类研究以及组织文化的维度研究。根据研究成果，可以将组织文化分为发展式组织文化、团队式组织文化、理性式组织文化和官僚式组织文化。另外，也可以将组织文化划分为创新性文化与支持型文化。在创新型文化中，企业所面临的环境往往复杂多变，使其工作方法必须具有创新性的特点，使其那个更好的解决问题。在支持型文化中，企业更加注重工作环境的开发性与和谐性，从而使组织内部形成良好的人际关系，促进组织经济效益的提高。
三、组织绩效
组织绩效是企业在一时期内，通过多种管理方式的协调运作，从而使企业的任务的数量、质量以及效率达到一定程度的情况。实现更高组织绩效是企业发展的基本要素，在任何组织形式中，对于组织绩效的有效实现是企业的根本目标。与组织绩效相联系的是对组织绩效的评估方式，绩效评估方式的有效性与科学性，对于组织发展方式的制定有着重大的影响。企业在进行相关绩效评估时，着重自身的实际情况，并通过多种绩效评估方法的应用，从而实现组织目标的最终达成。
四、人力资源管理系统、组织文化与组织绩效在各种匹配条件下的关系研究
（一）基于市场型人力资源管理系统与理性文化之间进行结合，组织绩效会取得更好的效果
官僚式文化具有稳定、控制的基本特点，同时强调组织规则的有效执行，组织负责人在整个组织中拥有绝对的话语权。但是，民意上升的通道相对受阻，权力的监督相对难以进行。并且，组织的有效运作过于依赖组织负责人。官僚型文化在组织结构上更加分明，注重规章制度，与控制型人力资源管理系统具有极大的相似性。控制型人力资源管理系统注重于企业员工在规章执行上具有更大的主动性，并赋予企业员工一定的工作目标。因此，两者之间的结合，能够对企业的绩效产生良好的发应，从而提升组织的经济效益。
（二）基于承诺型人力资源管理系统与发展式组织文化之间进行结合时，组织绩效会取得更好的效果
承诺型人力资源管理系统能够对企业员工的能力进行有效运用，从而在较短时间内，提升组织绩效。而理性型文化强调理性、强调员工与企业的目标达成以及市场导向等。企业在进行人力资源的集合过程中，通过对外部市场的环境变化研究，从而获得优质人力资源。根据相关的研究，充分证明两者在结合之后，能够有效提升企业的绩效，从而使企业获得更大的经济效益。
（三）基于支持型人力资源管理系统与团队型组织文化之间进行结合时，组织绩效会取得更好的效果
在支持型企业文化中，企业注重员工之间的人际关系，使企业氛围在友好、合作中得到培养，强调企业中具有“家”的文化特点，员工之间能够具有高度的信任。团队型组织文化中强调的也是人与人之间的和谐相处，并鼓励员工之间进行合作与沟通，减少矛盾的产生与爆发。团队型文化与支持型人力资源管理系统具有高度的契合度，从而使两者的相互作用能够有效提高组织绩效。
五、结语
人力资源管理系统、组织文化与组织绩效之间存在很大的相关性，针对集中形式的相互结合，从而研究出最佳的组合方式，使企业结合自身实际，确定使用符合自身实际情况的最优管理方式，从而有利于企业绩效的提升。针对人力资源管理系统、组织文化与组织绩效之间的关系的研究工作，目前来讲还有很多的不足，如何将理论演变成实际工作中的指导方针，如何使组织正确认识自身的文化属性，都需要研究人员进行探索与研究。同时，随着市场环境的变化，企业文化具有复杂性的特点，如何对其进行分析与剖析，从而找出最合适的结合方法，成为企业人力资源管理工作的当务之急。
参考文献：
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[2]白光林、杨韬.国内组织文化与组织绩效关系研究述评[J].软科学，2014，28（7）：94-98.
