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建筑管理范文1
【关键词】加强；建筑管理；特点；方法
建筑工程项目管理的重要内容就是工程质量和投资成本，在保障工程完成质量的前提下，有效的减少预期建设项目的投资成本，对于企业来说质量和成本是最重要的管理内容，所以必须意识到加强建筑管理的重要性，了解建筑管理的体系结构。
一、建立完善的建筑管理体系
建筑管理系统结构是根据建筑科学家和具有丰富经验的管理人员来制定的，现在建筑行业的科技和管理人才依然很缺乏。与国外的建筑行业对比，我们还是处在落后的水平。所以我们要提高企业的管理经验和理论，建立健全的管理体系。
建筑管理是一项艰巨而复杂的工作，建立完善的建筑管理体系是具有很强专业性的重要课题，参与体系建设的人员必须具有丰富的工作经验和管理能力，或者是相关专业的建筑科学专家。调查了解到，我国的建筑行业的技术和管理与国外的建筑行业有很大的差距，国外的建筑行业有先进的技术和成熟的管理，在技术和管理方面的内容也比较完整。所以在建立我国建筑管理体系时，也该借鉴国外的先进技术和管理理念。通过对国外先进建筑管理方法的学习，加强对建筑管理的理解，整理出适合我国建筑管理体系的方法和对策。建筑管理工作的有序开展，必须建立完善的建筑管理体系，才能提高建筑管理的水平。
二、加强建筑质量管理
建立完善的管理体系是为加强建筑工程质量管理打下良好的基础，完善的管理体系可以将质量管理工作落实在施工的细节工作上。企业制定有效的质量管理体系，才能对项目施工质量形成有效的质量保障。建筑工程质量管理主要是针对人员、材料、设备的管理，其中最主要的是人员的管理，人员是整个建筑工程实施的核心，在建筑工程实施过程中负责对整个项目的监管和调控，工作人员必须要把工程质量放在项目的首要位置上，充分发挥自己的主观能动性，让自己作为建筑工程质量控制的推动器，而不是因为其工作失职影响到工程的质量。对材料和设备的管理应具备的管理体制和流程，将施工材料妥善保管好，施工材料是质量控制的重要因素。同时还要注意器械质量管理，企业的使用好坏会直接影响到工程施工进度和施工质量，器械的合理选择对于工程质量有很大的帮助。所以加强建筑工程质量的管理是整个施工安全和施工质量的保障。
三、加强建筑成本管理
企业能够稳定的运行和进行项目实施离不开成本管理，建筑行业的成本管理更是一项不可或缺的内容，目前的建筑行业越来越重视建筑成本管理，因为它是建筑管理的最本质特征，需要建立严格的成本管理体制。在成本管理进行责任分配时，应当考虑到分配的比例，根据不同的比例来制定责任大小，同时要对分配的工作进行明细化，让负责人进一步的明确自己的责任及工作，使得项目负责人具有成本管理意识。在项目实施过程中，项目负责人可以管理部分成本，是不受到项目上级的直接管理的，这样项目负责人就可以根据实际情况进行分配工程项目任务，签订合同，而不需要逐级的汇报、审核再进行工作，这样的成本管理提高了施工效率，保障了施工质量。
四、加强建筑人员素质管理
提高建筑团队的整体素质是加强建筑管理的重要任务。建筑人员的素质直接关系到工程的实施。为了提高团队整体素质，保障政府监督工作的有效性，需要加强建筑工程质量管理，提高管理人员的管理能力，技术人员的技术水平。同时，还要不断完善企业质量监督的手段，利用先进的仪器设备，加强对监督工作的管理。目前我国建筑市场存在着执法松懈、违法不究的现象，建筑行业需要政府的监管，如果政府的监管力度不够就会造成建筑行业的市场混乱。建筑行业必须要有健全的法律法规来约束企业和个人行为。保障政府的规律能够真正的落实。
五、加强建筑管理理念的创新发展
建筑管理理念是对企业管理的思想指导和重要理论基础，管理理念是建筑管理水平的体现，在建筑管理中起到至关重要的作用。管理理念的是对管理工作的现场管理，可以推动项目进程，所以加强建筑管理理念需要关注工作的实质，不能只注重管理的表面工作，从企业的内容不断发展和提升。创新作为企业的一种发展手段，可以有效的推动企业的发展。企业的创新发展不仅需要改变企业内部思想，还需要引进新技术和技术性人才，将企业的发展与创新理念相互结合，只有这样才能让企业不断的创新发展。
六、建立安全管理体系
建立安全的管理体系对建筑管理起到了安全与质量的保障，建筑管理的安全与质量是建筑管理最主要的管理内容。由于建筑管理工作的复杂性，管理人员在制定管理规则，对安全管理进行监管需要加大力度。在碰到管理难以落实到位的现象时，应该及时的调整管理方法，调整管理思路，让管理内容与对应的制约措施相结合，及时的对违反管理约定的行为进行处罚，让安全监督管理在建筑管理中发挥其应有的作用。针对一些企业怠慢安全管理，不能将安全管理落于实处的现象，需要对问题做具体的分析，提早的发现问题的所在，并对问题进行解决。例如：在对企业的安全管理进行评定时，大部分的企业会把企业的资质，企业的殊荣展示出来，但是在具体的企业实施中却不能达到建筑安全管理的要求，企业仅仅有开发和资历是不够的。所以说企业的建筑安全质量还是需要企业的安全管理体系和企业的安全管理措施进行保障的。在检查安全管理和质量管理时，要确保不符合安全管理，或者质量不达标的产品不能够通过质量安全合格的评定。要加大力度对安全体系进行建设，使安全与质量相结合、不管的提高安全质量。同时还要加强监管的方法的科学合理性，监管工作在一定程度上是被动收到人员和环境的制约的，打破外界因素的影响，提高监管的水平与效率是体现和衡量企业管理水平的重要标准，监管水平也直接表现在安全管理当中。企业在监管的过程中会根据法律法规建立行政管理部门，行政部门的监管直接管理到生命财产和生命安全。需要行政部门加强管理，把人们给予的权利行使和利用好，真正为建筑管理做好最安全的把关，提高人们的物质生活水平。
总结
加强建筑管理是现在建筑行业的重要工作，需要相关企业和部门得到高度的重视。建筑管理的好坏直接关系到建筑工程的质量。我们需要提前预防建筑施工管理中可能存在的问题，保障建筑施工的安全性，并依据法律法规对建筑管理实施严格控制，提高完善建筑管理体系。建筑管理工作需要长久稳定的发展，只有不断去发现问题、分析问题，才能更好的去解决问题。这个过程需要管理人员有专业的管理水平，和全面的个人素质。这样才能促进建筑管理的发展，提高我国建筑行业的整体质量。
参考文献
[1] 陈建宁. 关于建筑工程管理中存在问题及解决策略的探讨[J]. 门窗. 2013（04）
[2] 龚丽霞. 浅谈加强我国建筑工程管理的有效方法[J]. 科技与企业. 2012（06）
[3] 冯延业. 分析建筑工程管理现状及对策[J]. 商品混凝土. 2013（01）
[4] 王波，翁小龙，吴维. 建筑工程管理存在的几个问题及其对策探究[J]. 农村经济与科技. 2013（01）
建筑管理范文2
关键词：医院建筑；管理；设计；施工
一、医院建筑的设计阶段
（一）医院建筑设计必须具有超前的意识，设计方面应该满足：人文化、现代化、生态化、家庭化，并且需要注意建筑的实用性和安全性。
1.人文化，所谓人文化就是一个医院自身的文化建设、文化理念、文化内涵要在医院建筑中体现出来。我院每年组织开展“万、千、百”活动，即在万名病人、千人员工中评选出一百条合理化建议，加以分解、落实。充分考虑以人为本的理念，一切以病人为中心，整个设计围绕怎样方便病人来进行。
2.生态化，就是建筑设计要同医院的地理环境相互结合，要充分利用自然条件为建筑景观服务，并尽量多考虑室内和室外环境的绿化和美化，在外科大楼第五、十六层布置屋顶花园，提高绿化率，使医院成为病人的绿色家园。总之建筑、环境、室内室外要通盘考虑，统一设计，制造和谐统一的医院环境，使建筑更具个性化特色。
3.现代化，就是该建筑所需要的各种设施设备要齐全。如综合住院部就需要以下系统：中央空调、中心供氧、负压、广播系统、呼叫系统，楼宇自动控制系统、网络系统、通讯系统、物流系统、手术室净化系统等。即使有些系统现在不安装，也要为以后安装或者改造留下余地。
4.家庭化，就是使病房要象家庭一样温馨，有住宾馆一样的享受，每间病房设立卫生间、储物柜、中央空调、电话、电视、计算机网络接口、地坪选用静音橡胶地毯等。
5.医院建筑的实用性和安全性也是设计阶段应该重视的，实用性就是满足该建筑的功能定位，满足日常的医疗需求。安全性主要是安全基础设施的建立：消防设备及其相关的管路、线路要齐备；建筑安全防卫系统要完善。
6.医院建筑的突发事件预案，设计阶段也应该考虑。如水箱要考虑突然停水后能够支持的时间，设备故障和检修时要有备用设备等。供电一方面采用双路电源且重要设备、医疗区（手术室、ICU等）还配有发电机及UPS。
7.在使用功能方面多征询使用科室医护人员相关职能部门及后勤维修班组的意见及建议，组织由设计人员向他们介绍设计方案、设计理念等的会议，采纳合理化建议。
8. 提前招标的确定项目管理公司，在设计阶段就让项目管理公司加入设计方案的讨论，这样采纳的建议面更广，更有针对性的对图纸进行优化设计，同时也利于监理人员熟悉设计意图，为以后施工过程的监理工作打下基础。
二、医院建筑的施工阶段
（一）建筑施工的质量控制
1.医院建筑是公共建筑中最复杂的一种，医院在新病房大楼（外科楼）建设中组织以基建部门为主、总务、信息、院感等相关部门共同参与，协同管理。明确任务，分工合作，责任到人，同时也是为建筑投入使用后的维保创造条件。要求项目管理公司中监理必须按施工进度和工作实际配备监理人员。
2.组织现场管理人员加强学习，提高自己的业务水平和管理技能，严格按照国家建筑施工规范、验收规范和相关建筑法规等进行监督检查。
3.加强和设计单位、质量监督部门等单位的协调配合，施工中出现的问题可以及时进行解决。
4.每周组织召开工程例会，对工程施工过程中的质量问题和技术问题及时解决。并负责检查、整改、；落实到位。
（二）建筑工程的造价控制
1.工程造价的控制方面：经中标的项目管理公司派出工程造价跟踪审计人员，对工程量变更、相关造价签证及工程月进度报表等进行现场审核、控制。这样也方便工程竣工的决算的审计工作。
2.建筑材料和设备价格的采购上，明确采用三种形式：甲供材、甲控乙供材、乙供材，并预先制定了每种采购形式的具体流程，其中甲供材全部由政府采购中心负责公开招投标。甲控乙供材则有甲方、乙方、纪委、政府采购中心共同参与招标，并有中标单位与乙方（施工方）签订供货合同。
（三）医院建筑的进度控制
1.严格按照工程进度计划进行，制定出周进度计划、日进度计划，排出工程倒计时，用横道图、双代号网络计划图形式科学管理。
2.每周组织召开工程例会，落实工程进度落实情况及下周工程进度计划，提出影响工程进度的因素，协商解决办法。每天用书面形式汇报前一天的工程完成情况，延迟后制定赶工措施方案。
3.由于医院建筑的复杂性，各个分部分项工程之间既交叉又需要相互配合，对整个过程要综合考虑，哪个环节出现问题就要及时协调，否则对整个工程进度的影响极大。
（四）医院建筑的安全控制
加强安全生产教育和宣传，坚持“安全第一，预防为主”的施工安全意识。加强施工现场管理，对医院停车库、外科大楼、门急诊楼加建层和老病区装修等工程施工现场进行重点管理，在各施工现场建起围墙，并在墙上绘上安全生产宣传标语；在工程脚手架外搭建安全网架封闭施工。医院还严格规定，非工程人员不得进入工地，凡工地人员必须戴安全帽作业，工地现场材料设备、施工机具需在指定地点堆放整齐，施工设备要加强维护保养，禁止带病运转和超负荷作业。
建筑管理范文3
关键词：建筑管理；协同管理；概念；应用；问题
建筑行业是我国国民经济重要支柱产业。随着建筑行业发展，许多大型建筑企业面临严峻挑战，市场份额增加导致企业利润下降、风险扩大、竞争加剧。采用协同管理方法，能够提升企业管理，降低建筑工程的运作成本。建筑施工时如何做好项目协同管理，处理好面临的困难，有效提高组织运作有效性和工作效率，是我国建筑业面临的重要问题。
1.协同管理的概念
协同指的是共同作用，而协同管理是组织局部、合理安排，快速完成某些项目和工作。协同管理是对事件、人、资源的关系加强管理，取得最优绩效。以管理学分析，管理核心是了解、协调、优化不同资源，而协同是指有效整合资源，最大化开发和利用资源实现预期目标。
企业运作过程中的协同管理理念有三方面，一是将人作为工作中心，由人发挥自身价值，取得最优化绩效；二是整合业务，虽然业务不相同，属于不同部门和人员管理，但彼此是相互联系，为企业业务协调运作需进行不同业务整合；三是优化和调配各类资源，资源有企业人力、财力、物力、流程和信息，倘若企业实现资源和信息共享，那么资源之间障碍和壁垒就会被打破。只有有效整合资源，才能保证企业高效运作。
建筑业内，协同管理是建筑时管理人员、技术人员、工作人员共同承担企业目标，构成资源和业务协同管理。它将系统中的子系统做好空间、时间和功能重组，形成竞争、合作、协调的功能，效果远超出子系统形成的新空间、时间和功能。
2.建筑管理中常见的问题
任何一种组织管理都需要信息交流实现沟通。故此，组织管理效果由沟通效果判断。沟通效果好则管理成功，效率有所提高。
2.1项目实施出现混乱
由于新工艺使用和社会化、专业化分工，导致项目实施出现混乱。工作人员不理解指令、合同、责任书，项目管理综合性和专业化分工矛盾加大了交流、沟通难度。在国际合作项目和国际工程中，因为不同语言翻译致使人们理解性错误。建筑施工制定方案又未听取基层实施者建议。有些项目经理武断决策，对实施者具体情况和能力不了解，计划不符合实际情况。
2.2项目经理部出现混乱
现代工程参与单位多、规模大，项目经理部的总体目标不明确。各部门的目标不同，参与者沟通难度大，且尖锐对立。项目经理却无法解释和调解。在召开会议时，项目经理部常讨论不重要话题，致使重要问题无法在会议上解决。当项目遭遇危机时，上级部门更换或调整项目，项目经理部无法按正常状态工作，出现混乱。项目经理可能会花费更多时间和相关部门进行沟通，外界信息交流阻断。
2.3信息渠道有故障
建筑施工的信息未分专业、分级、分层次开展信息浓缩和优化。制定计划中，项目经理未和相关职能部门进行协商，直接要求技术人员执行。因为缺少对建筑项目成员工作的明确定义和划分，其职责范围并不明确。
2.4目标之间和表达上有矛盾
各参与者有着不同出发点，期望项目也有着不同的要求。他们对目的性和目标认识不同，项目管理者不能做出及时性解释。项目目标和其关联性不同，使得行为动机不一致。建筑项目未得到职能部门支持，不能获得管理和资源服务。一些项目经理将大量精力和时间用在职能部门间，和外界无法开展正常信息流通。
3.建筑管理中协同管理的应用情况
建筑管理时引入协同管理思想，是为了构建有效合理的沟通机制，强化各级管理部门的监督和协作。建筑管理中开展协同管理，各部门之间和各部门内部能够加强沟通交流，共同分析潜在问题，确保信息共享，避免信息闭塞致使工程项目出现问题。
3.1工程承包商和项目管理者的协同
在技术交底和建设施工时，项目管理者应当协助承包商明确工程总目标、建设目标、阶段目标、工作任务、具体职责和实施方案，为他们做详细解释和说明，增加项目建设管理透明度。项目管理者要在工程招投标、签订合同和施工阶段，为承包商提供更多正确决策服务。为了减少彼此在某些问题上的争执，项目管理者应鼓励承包商，把工程施工信息资料、实施结果和过程困难集中汇报，避免出现不良影响。
3.2项目经理和相关职能部门的协同
项目经理和相关职能部门可能会在一些事情处理上产生矛盾，两者利益平衡有很多内在矛盾。项目中的决策者和具体行动方针，都要以结合点开展有效协调。项目经理要改善和职能部门的工作关系，保证项目经理的工作顺利完成。项目经理和职能部门经理有一个有效快捷的沟通渠道，并不会发出矛盾命令。项目经理和职能部门的矛盾根源在地位和权利的争斗，工程项目组织会使得原本的组织出现变化，而人们更愿意抵制变革。故此，信息沟通工具为项目计划，项目经理制定好总体计划之后，需得到职能部门资源支持。
3.3项目经理部门应加强协同
项目经理和工程技术专家的沟通至关重要。一般情况下，两者存在许多沟通障碍。技术专家不了解基层施工情况，项目经理应当积极引导，发挥出技术人员主动性，落实好方案。项目经理还要构建工程项目管理，明确工作职责，完善工艺流程，明确工程项目的方式、时间和渠道。以工程项目自身特点，项目经理需从心理学和行为学着手，提高成员主动性和积极性。项目组织内部要构建起合理、公平的业绩考核方法和标准，定期考评成员工作业绩，去掉其中的不确定、不可控因素。
3.4项目经理和项目业主的协同
项目经理需全面了解总目标，并理解业主的意图。同时还要不断阅读任务文件资料和合同。业主也要积极投入工程项目建设中，而不是仅仅得知一个结果。项目业主在委托好工程管理任务之后，前期的策划和决策时，项目经理要为业主进行全面解释，提供完备资料。项目经理也会遇到业主所属其他部门，这些部门人员愿意参与项目建设的指导。这时，项目经理需听取部门的建议，并作出耐心解释和说明，但不能让这些部门直接指导工程项目建设。
结束语：
协同管理提供给建筑管理一个全新模式，实现了全过程、全方面管理，有助于企业准确、及时核算成本，明确成本差异。协同管理应用在建筑管理中，能够协同管理建筑质量和安全，优化和整合建筑企业资源。它将不同部门、不同组织的人力资源进行整合和协调，最大化利用和开发各类资源，从而取得最优建筑管理绩效。建筑企业协同管理比建筑企业单独运作更能获得赢利。
参考文献：
[1]王博.试论协同管理在建筑管理中的应用[J].科学与财富，2013，（4）.
[2]刘永义.试论协同管理在建筑管理中的应用[J].建材发展导向（下），2013，（4）.
建筑管理范文4
1什么是协同管理
从字面上理解，协同就是协助共同的意思，协同管理是让局部进行合理的规划，帮助企业完成建筑项目。协同管理是对建筑企业当中的任何一个环节都进行管理，达到最理想的效果。协同管理主要是帮助企业合理的使用和安排资源，让企业利益实现最大化。协同管理主要表现在三个方面，一是以人为本的理念，无论是什么职位，人都是核心，只有人充分发挥出自己的作用，才能帮助企业实现目标；二是把企业项目之间的联系进行整合，虽然在一个建筑项目里面有多个环节，协同管理就是把项目中的这些环节联系到一起，进行整合；三是联合项目所有资源，一起努力，才能完成最后的目标。
2建筑管理中的问题
2.1项目实施比较混乱
因为一个建筑项目相对是比较庞大的工程，再加上现在很多新技术的使用，导致项目实施的过程中是比较混乱的。很多工作人员根本不理解项目的目标就进行施工，根本不符合项目的建设宗旨。管理者对于项目管理也不合理，很多做法根本不符合当时的实际情况，就随意下达指令。
2.2领导管理不妥善
很多建筑项目的经理对于项目的目标都不明确，就开始进行项目施工，这样就会导致施工人员无法按照经理的意愿去做事，长时间下去施工人员和经理之间就会出现一定的沟通障碍，严重时甚至会出现矛盾，影响到了项目的正常进行。对于项目中的一些问题连项目经理自己都无法解释清楚，所以施工人员更是无法科学合理的进行施工。
2.3职责不明确
很多项目在施工过程中，项目经理的施工信息是不传达给上层领导的，直接由项目经理来决策，职责非常不明确。项目经理与技术专家的沟通十分重要，但是他们之间却存在许多沟通障碍。项目技术专家其实对基础的具体施工内容了解也是有限的，只针对技术方案作出分析，对社会和业主方面的考虑较少。项目管理者应积极指引，从全面角度考虑，既能发挥出相关工作人员的作用，又能让施工方案全面切实可行。
3出现问题的原因
导致建筑项目出现问题的原因主要有几个：首先就是建筑项目施工进程中，很多工作人员缺少对项目建设的整体认识，导致出现各种问题。项目施工过程中，没有听取领导的意见，管理者对于施工人员的技术性和实际情况都不是很熟悉，就进行决策。其次，建筑目标间有着很多矛盾，特别是表达方式，还有就是管理者都是从自己的利益角度考虑，所以矛盾就越来越多，问题越来越大。最后，管理者对于项目内部的职责划分非常不明确，导致很多事故发生的时候找不到相关的责任人，工作人员对于自己的职责也不能尽职尽责，对于项目会造成很大的影响。
4协同管理在项目管理当中的应用
4.1承包商和管理者之间的协同
在项目进行施工的时候，管理者有职责帮助承包商分析项目的目标职责，让承包商对于项目更加的了解，让施工过程透明化，管理者也要向承包商提供决策意见。这样也可以让管理者和承包商之间的沟通更加顺畅，不出现矛盾。指导项目工作人员适应工作内容，向他们讲解项目方法和内容。为了降低管理者和承包商之间的对抗，获得更好的鼓励效果，项目管理者应该鼓励承包商把项目运行状况的详细情况和实施进程当中遇到的问题向项目管理者说明，找出问题所在，及时的解决。
4.2项目管理者和部门之间协同
在施工的过程当中，项目的管理者与各个部门之间出现矛盾也是常有的事情，合理的解决两者之间的矛盾才能让项目更顺利的进行。项目的实施必须要结合项目的实际和人员的实际情况进行，这样才能不出现下达空口令的情况出现。项目管理者和部门管理者之间的最根本的矛盾就是在职权上的争夺，对于这个问题项目内部应该进行绩效考核，对于绩效比较好的员工进行奖励升职，对于做不出成绩的人员自然要惩罚，这样大家的心理也会平衡很多。因为项目管理者也是临时的管理者，特别是在管理的组织中，项目工作人员在原职能部门依旧保持原来的职位，还要进行项目服务，这就需要职能工作人员对双重身份做好准备。
4.3项目管理者和业主之间的协同
项目管理者在施工的时候也应该充分考虑到业主的需求，并且要充分的了解合同里面的细则，业主也要对项目进行监督。在施工开始之前项目管理者就有义务为业主提供项目策划，让业主了解项目的一个情况和目标。如果和业主出现意见不统一的时候要积极的采取措施解决，不能出现推卸责任的情况出现。我们经常会在新闻中看到一些项目没有按照正常的项目要求进行施工，在交付以后出现了很多严重的施工问题，但是管理者和业主之间没有做好一个协同工作，导致事情越来越大，后果越来越严重，对于业主和项目来说都是不利的。案例：一个建筑项目总的建筑面积42万平方米，里面包括的地上建筑面积是34万平方米、地下的建筑面积8万平方米，单体楼栋32栋，主要以6F花园洋房和20F住宅为主，总计住户数2600户。这样的一个建筑项目，合同工期为480天，但是三年的时间还没有完工给交付，在快交付的一年内，一直在抢工期。这个项目的开发商和物业都是全国比较有名的，业主也是因为比较信赖才来购买的。在出现问题以后开发商不但没有及时的出面解决问题，还一直在回避，一直在推脱责任。这样的行为对于项目的名声和业主都是一个很大的伤害，所以出现问题的时候一定要想办法解决，不是躲避。
建筑管理范文5
关键字：协同管理；建筑管理
中图分类号： TU71 文献标识码： A 文章编号：
引言：随着建筑业竞争日益激烈，传统大型建筑企业受到前所未有的严峻挑战，在市场份额增长的同时面临着利润下降，竞争加剧，风险扩大，相对优势缩小等突出问题。如何在建筑施工中加强项目的协同管理，共同处理所遇到的复杂性问题，从而有效的提高工作效率和组织运作的有效性，降低工程运作成本、提高企业管理水平，已成为当前建筑业面临的重大研究课题。
1 协同管理的定义
“协同”是指协同作用或协同效应。这种效应是指开放系统中大量子系统相互作用而产生的整体效应或集体效应。从管理的角度上来说，协同的本质就是打破资源之间的壁垒和边界，使它们为共同的目标进行运作，通过对各种资源最大的开发、利用和增值以充分达成一致的目标。协同管理，即协同作战，是把局部力量合理地排列、组合，来完成某项工作和项目。其包括人与人之间、不同组织之间、不同部门之间、不同应用环境之间、人与机器之间、科技与传统之间等全方位的协同。在建筑施工行业中，协同管理指整个建筑施工作业过程中工作人员、技术人员和管理人员都要一起担负起实现企业的共同目标，以及业务协同和资源协同的重任。
2 建筑项目管理中常见的沟通问题
任何组织的管理只有通过信息交流即沟通才能实现，所以，组织管理效果的好坏可以通过其沟通效果来测定。沟通效果好，则管理较成功，工作效率就提高。
2.1 现代工程规模大，参加单位多，建筑施工项目组织或项目经理部中出现混乱，总体目标不明，不同部门和单位兴趣与目标不同，造成每个参加者沟通面大，每个人都存在着复杂的联系，各人有各人的打算和做法，且尖锐对立，而项目经理无法调解争执或无法解释。
2.2 现代工程项目技术的复杂，新工艺的使用和专业化、社会化的分工，使实施中出现混乱，人们对合同、对指令、对责任书理解不一或不能理解，及项目管理的综合性和人们的专业化分工的矛盾都增加了交流和沟通的难度。特别在国际工程以及国际合作项目中，由于不同语言的翻译造成理解的混乱。在建筑施工项目制定计划方案、作决策时未听取基层实施者的意见，项目经理自负经验丰富，武断决策，不了解实施者的具体能力和情况等，致使计划不符合实际。
2.3 由于目标之间存在矛盾或表达上有矛盾，各参加者有不同的利益、动机和兴趣，且有不同的出发点，对项目有不同的期望要求，对目标和目的性的认识更不相同，建筑施工项目管理者没能及时做出解释，使目标透明。项目目标与他们的关联性各不相同，造成行为动机的不一致性。建筑施工项目得不到职能部门的支持，无法获得资源和管理服务，项目经理花大量的时间和精力周旋于职能部门之间，与外界不能进行正常的信息流通。
2.4 建筑施工信息传达不全，信息渠道、信息处理有故障，没有按层次、分级、分专业进行信息优化和浓缩，在制定计划时，以及计划后，项目经理没有和相关职能部门协商，就指令技术人员执行。缺乏对建筑施工项目组织成员工作的明确的结构划分和定义，人们不清楚他们的职责范围。
3 施工项目管理中改进沟通方法的探讨
分析了施工项目参与各方信息沟通中的问题之后，就可以对症下药，采取协同管理的措施来避免这些问题。
3.1 项目管理者与承包商的沟通
（1）在技术交底以及整个项目实施过程中，项目管理者应该让各承包商理解总目标、阶段目标以及各自的目标、项目的实施方案、各自的工作任务及职责等，并向他们解释清楚，作详细说明，增加项目的透明度。
（2）指导和培训参加者和基层管理者适应项目工作，向他们解释项目管理程序、沟通渠道与方法。
（3）项目管理者在观念上应该强调自己是提供服务、帮助，强调各方面利益的一致性和项目的总目标性。
（4）在招标、签订合同、工程施工中应让承包商掌握信息，了解情况，以作出正确的决策。
（5）为了减少对抗、消除争执，取得更好的激励效果，项目管理者应该鼓励承包商将项目实施状况的信息、实施结果及实施过程中遇到的困难等向项目管理者汇总和集中，寻找和发现对计划、控制有误解，或有对立情绪的承包商，以及可能存在的干扰。
3.2 项目经理部内部的沟通。
（1）项目经理与技术专家的沟通十分重要。技术专家常常对基层的具体施工了解较少，只注意技术方案的变化，对社会和心里方面的影响注意较少。项目经理应积极引导，从全局角度考虑，即发挥技术人员的作用又能使方案在全局切实可行。
（2）建立完善的项目管理系统，明确划分各自的工作职责设计比较完善的管理工作流程，明确规定项目中的正式沟通方式、渠道和时间。
（3）由于项目的特点，项目经理应从心里学、行为学角度激励各个成员的积极性。
（4）对以项目作为经营对象的组织，应形成比较稳定的项目管理队伍。
（5）由于项目经理部是临时性组织，特别是在矩阵制的组织中，项目成员在原职能部门仍然保持其专业职位，同时又为项目服务，这就要求职能人员对双重身份都具有相当的忠诚性。
（6）在项目组织内部建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观地对成员进行业绩考评，去除不可控制、不可预期的因素。
3.3 项目经理与业主的沟通
（1）项目经理首先要理解总目标、理解业主的意图、反复阅读合同或项目任务文件。
（2）让业主一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果。
（3）业主在委托项目管理后，应该在项目前期策划和决策过程和项目经理作全面的说明和解释，提供详细的资料。
（4）项目经理有时会遇到业主所属组织的其他部门，或合资者各方都想来指导项目实施情况。对于这种情况，项目经理应很好的听取这些人的意见和建议，对他们作出耐心的解释和说明，但不能让其直接指导实施和指挥项目组织成员。
3.4 项目经理与职能部门的沟通。
（1）在项目经理与职能部门经理之间自然会产生矛盾，在组织设置中他们之间的权利和利益平衡存在着很多内在矛盾。项目的每个决策者和行动都必须跨过这个结合点来进行协调。
（2）项目经理必须发展与职能部门经理的良好的工作关系，这是项目经理的工作能有效顺利进行的保证。
（3）项目经理和职能部门经理之间有一个清楚的、快捷的沟通渠道，不能发出相互矛盾的命令。
（4）项目经理与职能部门经理的基本矛盾的根源大部分是经理之间的权利和地位的斗争。
（5）项目组织会给原来的组织带来变化。人们倾向于对变革进行抵制。
（6）重要的信息沟通工具是项目计划，项目经理制定项目的总体计划后应取得职能部门资源支持的承诺。
4 结束语
我国正处在经济的飞速发展阶段，建筑业以其巨大的推动力在各个行业的竞争与发展中起到了领头羊的作用。建筑管理中应用协同管理，可以协同管理安全与质量，财务、人事、生产、销售、物流等业务系统，更进一步地整合和优化建筑施工企业的资源，进行协同管理的建筑施工企业往往比单独运作的建筑施工企业能取得更高的赢利能力。
参考文献：
建筑管理范文6
关键词：建筑管理项目控制；投资控制；质量控制；进度控制
1 建筑管理项目控制概述
1.1 建筑管理项目控制的概念分析
建筑工程项目随着时间的推移在不断进步，逐步形成项目体系，变得越来越具有复杂性、系统性。由于建筑管理项目控制的层级与程度，直接影响着整个工程项目的进展顺利程度。正因为建筑管理项目控制对建筑项目意义重大，所以逐渐地被相关方，乃至全社会所关注。全面的了解建筑管理项目控制有助于促进建筑项目的顺利完成。建筑管理项目控制是指在建筑工程项目按预设计划向终极目标实现的过程里，由于前期工作的不确定性和实施过程中多种非预期因素的干扰，项目的实施进展必然会偏离预期轨道。所以，项目管理者根据项目跟踪提供的信息，比照原计划，找出偏差，分析成因，研究纠偏对策，实施纠偏措施的全过程。故作者认为，建筑管理项目控制简单的说就是一个在建筑项目实施过程中，一个动态的、可变的管理过程。其终极的控制目标也就是投资、进度、质量三项目标的控制。建筑管理项目控制的三大目标也是工程建设项目在各时期关注的主要内容，同时也是项目业主、承包商及监理单位的核心工作，是工程建设相关方重点工作。三大控制目标的实现情况是诸多相关方工作的评价考核依据。三大控制目标作为建筑工程控制的核心任务，它们之间相互促进、相互制约，平衡作用，共同决定着整个建筑工程控制管理的方向。如果工程需要加快工程进度，赶工期，则投资需要有所增加；如果工程质量要求高，则需要资金和工期的进一步投入；而工程投资要想缩减，就与功能要求和质量标准有关。
1.2 建筑管理项目控制的意义
建筑管理项目控制对一个建筑工程都有着不同程度的意义，它在某种程度上决定着建筑工程的走向。下文将从实际角度及理论角度来分别阐述建筑管理项目控制的重要意义。（1）实际效益。良好的建筑管理项目控制体系可以给一个建筑工程项目带来经济上和社会上的效益。建筑项目管理控制得好，可以提高施工效率及能源利用率，创造经济价值。可以管控进度，保证质量，带来社会信誉。低耗值，高产出，势必造福人类，促进社会文明进步。（2）理论效益。卓越的建筑管理项目控制为新技术实践创造了条件，建筑管理项目控制的好，必然会对新技术的每一个环节进行严格把控分析，这就使得新技术的创新点可以得到极致的发挥，极大的促进了新技术推广、新技术落地，产生良性循环，推动着建筑行业的飞速进步。
2 对三大目标的控制
2.1 投资控制
项目建设投资是指在工程建设的全过程中，各环节所使用费用的总和。这其中包括设计、施工、竣工验收等环节的费用。建筑项目投资控制的过程是指：通过专业财务人员对项目的总体预算，预估项目工程建设成本，并将这个值设定为项目建设总成本控制目标。此目标需要进一步按照组织架构及职责进行分解，分解到公司相关部门。在各部门领到任务目标后，要严格按照规定对各部门的目标完成情况进行考核，通过目标及考核管理来控制投资。另一方面，需要根据实际情况确定适宜的标价，再签订合同，以及确定合同条款内容。还有应注意资金的过程支出。需要控制好各子项工程造价、耗材的价格等支出费用。需要对付款的时机加以控制，付款前先核验是否满足付款要求，满足后再行付款。做好资金统计工作，在适当的时间间隔内，对所发生的费用情况进行统计，以便于财务统计分析。确保实现在预算内进行资金使用的终极目标，使项目利润最大化。
在工程建设项目投资决策阶段，投资管理控制的重点包括：第一 ，在项目决策前需要进行充分的调研，做好前期的准备工作。第二，项目是否可行需要进行综合分析，并形成专业的分析报告。第三，做好工程项目资金预算工作，预算需要在实际情况的基础上，运用先进的方法进行测算得出。
工程设计结算投资管理控制的主要内容有两点：（1）经过专业的市场分析，给项目做好定位，制定出合理的执行方案。（2）对设计方案进行优化管理。在建筑材料的选用上要既能满足使用要求，又能实现经济节约的目标。设计结算的投资控制是建设投资控制的最重要内容。
工程实施阶段投资管理控制的要点如下：（1）对招投标的科学管理。招标前要有规范的招标文件，细化招标评判标准，分析市场行情，制定出最适宜的中标范围。（2）施工中的监控管理。建筑工程施工的环节众多，从资金管理控制角度说，诸如施工人员、技术、材料等的基本管控情况都是重点，大力度监督管理，可以使得相关环节无障碍进行，降低费用支出，创造经济效益。
工程结算阶段投资管理控制的重点是需要竣工结算人员具备较强的专业知识及职业操守，同时需要做好资料收集和取证，保证其完整度及有效性。
2.2 进度控制
工程项目进度控制是指使工程建设的实际进度符合项目进度计划的要求，使项目按照计划要求的时间节点，开展相应的监督管理活动。贯穿整个项目工程的过程控制。
进度控制的影响因素：（1）相关人员的数量满足度，以及相关人员的素质能力匹配度。（2）施工设备和施工材料的供应情况。（3）施工技术水平。（4）各业务接口之间的沟通顺畅度。
2.3 质量控制
工程项目质量的影响因素：工程项目质量的影响因素简单的可以分为人、机、料、法、环五方面，所以说工程项目质量控制应该从以上五方面分别着手进行系统管控。人的因素可以通过培训教育。促进其专业技能水平的提升来控制。对于施工用料的控制，需要注意从合格供应商处选购，不合格材料不使用，避免不合格材料进入施工现场等措施来管控。法是指施工采用的方法需要是适宜的，高效节能的。环是指环境，施工现场安全，环保过关是保证施工顺利进行的基础。对以上五方面进行逐项综合管控，则可确保建筑工程质量的提升。
2.4 建筑管理项目控制的发展趋势
我国建筑管理项目控制仍未达到国际标准要求，还需要行业人员不懈努力来提高建筑管理项目控制水平，促进建筑行业长足进步。
我国建筑管理项目控制应向着以下几点发展：（1）提高工程相关人员的整体素质。（2）完善相关的管理大法及标准。（3）加大建筑行业监管部门的监察力度。（4）不断学习先进的管理办法并择其优点而用之。
3 结束语
建筑管理项目控制工作者需要在符合法规标准要求下，因地制宜对建设项目进行管控，使建筑工程项目经济效益最大化，工程质量最高化，促进建筑行业的发展。
参考文献
[1]王婷，华志武.基于全生命周期造价管理的电力工程项目造价管理[J].中国管理信息化，2009.
