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岗位评价范文1
Reform on post assessment of functional department / WANG Yuejian // Chinese Hospitals. -2015,19(8):74Author’s address：Foshan the 1st People´s Hospital, No.81, Lingnan North Street, Chancheng District, Foshan, 528000, Guangdong Province,PRC
人群终于散去，院长办公室逐渐恢复安静。段院长终于接见完来访的职能科室主任，喝了一口之前泡好的凉茶。自从昨天院行政办公会议正式宣布职能科室即将改革，段院长已经接待了数十位职能科室管理人员，他们表达了对职能科室聘任岗位改革的期望和忧虑。看着一天来自己记录本上记录的问题，他陷入了沉思……
随着国家事业单位改革的不断深入，对事业单位各级专业技术岗位人员实行严格的编制控制。医院作为知识密集型单位，随着高学历、高职称人才的不断增加，有限的职称编制数量与不断增加的职称岗位需求形成了强烈反差，医院专业技术人员出现职称“倒三角”是必然的。同时，人员聘任的职称与享受待遇直接挂钩的政策给医院这两年的聘任工作带来诸多困难。每到专业技术岗位聘任的时候都有不少职工托关系，或亲自到院长办公室、人事科表达诉求，他们声泪俱下，其中不乏在医院工作30多年的老职工和科室的骨干人员，他们要求在岗位编制和聘任条件上给予放宽。作为医院管理者，有限的岗位编制资源该如何配置呢？
段院长想起了去年医务科长说的一句话， “ 现在， 我虽然是医务科长，肩负着全院医疗管理的重任，但我所享受的待遇比不上一个副科长。”职能科室的管理岗位需要全面的管理知识、良好的沟通和协调能力，其岗位的考核应是对医院政策的贯彻执行能力。经调查发现： 虽然正、副科长所履行的职责和承担的责任有不同，但因职称的高低出现了享受待遇的不同，这种情况在职能科室中不是少数。段院长深深意识到，多年来以职称为主的衡量职能科室聘任岗位的方法已经走到了尽头，必须按岗位职责和目标考核来设计一套适应职能科室岗位管理的价值评价体系，但这套体系该如何建立呢？
职能科室是医院管理系统的重要组成部分，每个科室缺一不可，但各科的考核不能一刀切，按同一标准“吃大锅饭”会打击重要岗位人员的积极性，也不利于管理干部能力的提高，因此职能科室实行岗位改革离不开岗位价值评价。其实，在每个人的心中都有一把衡量各个职能科室价值的尺子，但如何建立一个客观、公正的评价体系？段院长不由自主地在记录本写上了“评价”两个字。要使得这套评价标准具有公信力和权威性，必须能做到用同一把尺子去衡量不同科室的价值，什么样的维度才是比较全面呢？职能科室改革是一个系统的工程，对科室价值级别、系数幅度的划分直接影响管理人员的积极性。职能科室是不可划分的整体，科室级别划分后怎样才能鼓励在低级别科室的管理者保证医院的良好运作？这些都是科室价值评价直接引起的系统效应。
岗位评价范文2
Key words： job competency；appraisal system；competency model；electric power enterprise
中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）32-0209-03
0 引言
在知识经济时代，企业竞争的核心是人才的竞争，另外，电力技术的快速发展，对电力企业员工的能力提升提出了新的要求。这一目标要求公司人才评价对员工的能力定位，构建适应企业实际的评价体系，使组织能够得到有效而健康的发展。本研究对电力评价体系现状和发展进行了深入分析，构建一个“以员工为本，注重能力”、“一体化、精益化”的岗位胜任能力评价体系，积极的、系统地推动电力企业人才建设的科学有序开展。
1 岗位胜任能力与评价
胜任能力（Competency）的提出最早可追溯到“科学管理之父”泰勒（Taylor）倡导的管理胜任力运动。其概念是由哈佛大学的心理学家麦克里兰教授（McClelland）“从智商转向胜任力（Testing for Comtepetency）”的文章，标志着胜任能力运动的开端[1]。McClelland（1973）将胜任能力定义为：和工作、工作绩效或者生活中其他重要成果直接相联系或者相似的能力、技能、特质和动机[2]。岗位胜任能力评价是以心理学、管理学为基础，通过心理测量、情景模拟或360度评价等方法对人员的胜任能力进行的测量评价。
随着胜任能力理论研究进一步深入及广泛应用。在国外，Mcber&comPnay公司构建了专业技术人员、销售人员、社区服务人员经理人员和企业家五类人员的胜任能力评价体系；阿尔法、阿斯克和沃特卢提出管理人员应具有的5项基本能力胜任能力评价模型；CarleSS和Alw1ood（1997）对澳大利亚大多数管理咨询机构的管理咨询活动进行研究，构建管理人员的工作胜任能力的评价体系[3]。在国内，学者也对岗位胜任力进行了相关研究，姜海燕（2005）提出了评价体系的构建思路，并指出岗位胜任能力评价体系主要有评价主客体、评价标准、评价方法、评价尺度、评价过程、结果应用六个子系统组成[4]。
2 岗位胜任能力评价存在的问题
受到传统人事管理思维局限性的影响，一些电力企业的岗位胜任能力评价体系建设不完善，存在着许多不足，主要表现在以下几方面：
2.1 尚未形成完整的岗位胜任能力评价制度配套体系 很多尚未编制岗位胜任能力评价管理制度，相应的奖惩、激励等配套制度尚不完整，企业在评价过程中，未能严格按照评价制度的规范进行操作，所以电力企业的评价制度还有待完善，并加强执行力度。
2.2 评价组织结构不清晰，职能不明确 首先，许多企业的岗位胜任能力评价组织延用了原有的人力资源组织机构，导致各级机构的分工不明确；其次，作为评价实施的关键人员，评价专家队伍建设系统性不足，评价专家个人素质也有待提高；再次，各业务部门之间缺乏有效地沟通协调机制，影响评价工作的整体有效执行。
2.3 评价标准建设流程与方法有待提升 评价标准建设依据规范性文件进行建设，评价标准编制是以岗位关键业务的技能鉴定要求为基础的，但是，在实际的应用过程中，反映出评价内容与岗位核心工作不相符的情况。
2.4 评价试题库未实现规范化、信息化 由于评价试题库的编制没有统一规范的标准，导致企业各层级的试题库存在较大的偏差。试题库建设未能实现信息化，导致开发成本偏高，另外，潜能维度的试题库建设还较为欠缺，尚未明确该部分的建设流程与方法。
2.5 评价系统与设备缺乏 由于某些企业的硬件设备缺乏，从而限制了对技能评价项目的选择，评价体系的系统功能不齐全，不能很好地支持评价的高效开展。
3 岗位胜任能力评价体系建设
基于对岗位胜任力能力评价体系的相关研究和对电力企业的岗位胜任力能力评价体系存在的问题进行分析，本文提出了适用于电力企业的岗位胜任力能力评价体系框架，包含评价制度、评价组织、评价标准、评价试题库、评价方法、评价E化平台六个部分，形成统一的有机整体。具体见图1。
3.1 评价制度 评价制度是评价工作有效开展的保障。评价制度规范了岗位胜任能力评价体系其他各模块的规范要求以及评价工作组织开展的工作要求，保障评价工作的科学性、客观性和规范性。完善的评价制度体系包括：
①配套体系：完整的评价制度配套体系应包括评价组织制度、评价标准制度、评价试题库制度、评价方法制度，并通过评价实施规范将各模块贯穿起来。②分层结构：根据公司组织结构和人员分类要求，明确各层级在评价制度体系建设中的职责，要充分考虑不同人员在制度方面的差异。③制度建设流程：以“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化”为目标，固化岗位胜任能力评价的制度体系。④制度执行机制：建设制度学习和制度执行监督机制。
3.2 评价组织 评价组织是岗位胜任能力评价体系运行的机构与人员支撑，是整个评价体系得以高效运转的重要保障。评价组织是评价体系有效运行的实施主体，包括：
①评价组织架构：建设以人力资源部（教育培训评价中心）为主导，明确“网、省、地”各层级的管理职能。②评价管理者：评价管理人员评价体系将发挥重要作用。以提升评价管理人员评价工作组织协同能力为重点，从工作业务、能力要求到能力提升全过程管理路径。③考评员：以提升考评员的评价能力为重点，以“选、评、育、管、用”的闭环管理方式，建设“专业化、能力强、技术好”的考评员队伍。④直线经理：明确各级业务部分直线经理工作职责和方式，形成具有应变能力、实时性和延伸性协同组织，实现评价工作开展过程中的快速、敏捷的响应。
3.3 评价标准 评价标准是是公司人才评价体系建设的核心。评价标准根据岗位胜任能力模型，形成的符合岗位实际的指标组合，为评价试题库、评价方法提供依据和建设标准。评价标准体系包括：
①标准样式：根据管理人员、专业技术人员、技能人员和辅助人员的岗位特征差异，分别设计标准样式。
②建设流程：依据整体、等级性、规范性、实用性和可操作性原则，明确评价标准的规范化建设流程。
③闭环管理：通过评价标准的PDCA动态闭环管理，控制评价标准质量。
④一考双证：岗位胜任能力评价和国家职业技能鉴定“一考双证”机制。
3.4 评价试题库 评价试题库是保证评价标准能够有效应用的基础。评价试题库依据评价标准，计划岗位的实际工作情况开发，是岗位胜任能力评价实施的重要内容。试题库体系包括：
①试题库样式：建设成结构化试题库，依据评价标准按照“分人员类别、分岗位等级、分维度”建设一体化的试题库。
②建设流程：以岗位评价标准为依据，建立评价标准与试题库的对应关系，在此基础上，明确试题库建设流程。
③闭环管理：通过评价试题库的PDCA动态闭环管理，控制试题库质量。
3.5 评价方法 评价方法是实施岗位胜任能力评价的工具。按照现代人才评价的基础理念，依据评价标准，形成优化组合的评价方法组合拳。系统的评价方法需综合考虑以下两个模块：
①选择标准：比较各种评价方法的优势劣势，明确各类人员、岗位胜任能力各维度的评价方法。
②场地设备支持：明确各评价内容和评价试题的设备支持情况，并规划场地与设备建设规划。
3.6 评价E化平台 评价E化平台是支撑上述五个子体系有效运作的基础信息平台。应规范公司总部与各分、子公司人才评价流程与信息管理，实现各类人才评价工作信息与资源共享、远程评价等功能，并与人力资源管理信息系统相衔接。评价E平台需综合考虑评价体系内部和外部的联动设计。
4 应用
岗位胜任能力评价以岗位履职能力为核心，明确岗位对员工知识、技能、潜能三个维度的要求，为促进“人岗匹配”提供模块化、可量化、操作性强的管理工具。岗位胜任能力的作用主要体现在招聘、持证上岗、选拔/储备、培养/发展、评估。具体见图2。
①在“招聘”中的应用：传统的人才招聘关注应聘者的知识、技能等外显特征，而不太关注应聘者的潜在特征，这给企业招不到合适的人。利用岗位胜任能力评价，可以明确招聘的需求，通过明确招聘人员的评价标准、相关制度、评价方法等来作为招聘的工作基础，进一步提升招聘工作的效能。
②在“选拔/储备”的应用：基于公司岗位胜任能力评价体系，通过制定胜任力模型和配套的评价标准、评价方法等工作，提高评价工作的科学性，为人才选拔评价工作服务。同时，建立科学的人才选拔评价工作机制，形成“公开公平公正”的竞争范围，形成“人人学习、个个奋进”的竞争机制，促进人员素质能力的动态发展。
③在“培养/发展”中的应用：通过建立基于胜任力模型和评价标准的教育培训模式，内容涵盖前端的需求分析、中端的课程体系设计和末端的效果评估。按照“培训需求分析”、“基于胜任力模型的培训课程体系设计与开发”、“培训效果评估”的流程进行实施，真正落实省网公司提出的“干什么、学什么；缺什么，补什么”的要求。
④在“评估”中的应用：基于胜任力模型和评价标准，实现“能力+岗位+绩效”的薪酬绩效机制。通过对员工工作绩效的评估，发现员工的不足，制定培训计划，完善绩效评价，从而进一步提升绩效管理水平，为员工的专业发展、公司的人力资源规划打下基础。
⑤在“人才配置”中的应用：开展岗位胜任能力评价，将评价的结果应用于人员的配置和任用中，并通过人力资源整合，给每位员工提供易于施展才华的平台，最大限度发挥人的价值。具体是通过岗位胜任能力评价，员工能力评价结果为科学配置任用人才提供依据；基于评价报告，合理选配高效团结、性格互补的领导班子，发挥团队最大绩效。
岗位评价范文3
xx公司员工岗位职责与能力评价表 员工岗位职责与能力对应表 序号 主要工作职责 岗位知识评估 岗位技能评估 备注 该职责涉及的岗位知识 重要性权重
（累积100%） 自我评估系数 该职责涉及的岗位能力 重要性权重
（累积100%） 自我评估系数 1、自我评估系数：基本掌握或运用0.5；熟练掌握或运用0.8；可以传授或带徒1.0；可以创新性的组织较大项目1.1；能对组织有独立创造和贡献1.2。 2、每个岗位职能对应的岗位知识和岗位技能权重之和应等于100%，具体权重由员工个人结合自我总结与反思情况确定。
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岗位评价范文4
职能科室的岗位评价不仅是案例中段院长深思的问题，也是困扰国内公立医院院长的一个难题，这涉及以下四方面的问题。
首先，由于体制的原因，公立医院的职能科室在设置上不像企业那样精简。同时，由于医院没有独立的人事权，人浮于事的情况无法通过裁减人员解决。因此当医院极力提高临床科室运营效率的时候，职能科室改革的滞后成为临床科室不平衡的因素。其次，公立医院职能科室的职责需要梳理。随着环境的变化，医院增加了很多新的职能部门，比如医保、新农合、质量管理等部门，这些新部门的业务与传统职能科室会有交叉，如果不能理清部门职责，可能会导致部门之间协同不足、管理效率不高。
第三，因为工作不易量化，对职能科室的考核始终是个难题。另外也存在由谁来考核的问题。有的医院简单应用临床科室对职能部门的满意度来评价职能科室，导致与临床业务管理关系密切的科室，如质管办等得到分数不高，因为他们要对临床科室进行制约；相反，一些党群部门得分却很高。这会导致部分职能科室不敢大胆开展管理工作。
第四，由于上述现象的存在，临床科室往往看不到职能科室的工作价值，认为其工作轻快，奖金高，是靠临床科室养活的,使职能科室的奖金平衡也成为难题。
岗位评价范文5
大学生活在忙碌中悄然过去，成为人生美好记忆的一部分。当中有成功的喜欢，有失败的失落。但却把我培养成一个现在的大学生，使我在各方面的综合素质都得到了提高，为以后的人生打下了坚实的基础。
四年的市场营销专业知识学习和丰富的房地产市场兼职实践经历，使我对房地产营销职业的兴趣和技能方面获益匪浅。我从坎坷曲折中一步步走过，脱离了幼稚、浮躁和不切实际，心理上更加成熟、坚定，专业功底更加扎实。
专业：掌握了大量营销专业理论和房地产营销技能，同时使计算机应用水平、英语水平、社交能力有了很大程度的提高；
素质：吃苦耐劳，工作积极主动，能够独立工作、独立思考，勤奋诚实，具备团队协作精神，身体健康、精力充沛，可适应高强度工作。
四年的大学学习和一年有余的房地产公司营销岗位见习工作磨练，培养了我良好的工作作风和团队意识，比如多角度了解和觉察客户的购买需求，全方位进行房产客户服务工作，埋头苦干的求实精神以及随机应变的推销能力等。相信在今后的工作中，我会紧密配合公司销售需要，任劳任怨的工作，成为一名称职的房地产营销能手。
岗位评价范文6
关键词：岗位评价；房地产公司；薪酬管理
方案设计针对A房地产公司在薪酬管理方面的不足，在2015年，基于岗位评价的视角，开始注重薪酬管理方案的优化和完善，并通过两年多的实践，取得了良好的效果。以下对其进行针对性的分析。
1.某房地产公司薪酬管理现状分析
A房地产公司成立于1998年，在M市成立，注册资金12000万元，在M市具有一定的实力，主要涉及的业务是房地产开发。在当前的大发展背景下，随着新经济时代的到来，全球竞争日益激烈的今天，A房地产公司切实注重经营管理策略的优化和完善。尤其是在竞争日益激烈的今天，加强薪酬管理工作的开展，对于促进薪酬管理水平的提升和岗位职能发挥有着十分重要的作用。但是其在M市的同行业水平中，薪酬水平较低，这主要是因为其薪酬标准是2010年所制定，而由于其薪酬竞争优势不足，使得其难以吸引并留住人才。即便是其2010年在M市的薪酬水平较高，但是因为其在薪酬增长制度上不科学，大都是公司领导的意愿来主导，在科学性和公平性上较为缺乏，但是其与外部劳动市场标准脱轨严重，甚至造成同一岗位薪酬比同行业平均水平低的情况，而在目前物价飞涨的大环境下，传统的薪酬增长制度已经难以满足职工日益剧增的生活要求，使得一些能力较强的职工纷纷跳槽，极大地影响了企业的问题。
2.基于岗位评价的A房地产公司薪酬管理方案设计
2.1基本原则与年度总薪酬不同岗位明细确定
A房地产公司在薪酬管理方案设计中，始终坚持公正、吸引力、经济性、认可性、合法性、战略导向原则，并切实注重内外部薪酬水平的调查，并在此基础上制定薪酬水平。按照岗位评价所需从高层管理、行政管理、销售、技术四类岗位，对其薪酬中值、重叠度、级差、级内分档等进行了确定。对其年度总薪酬不同岗位的明细表进行了确定，如下：岗位序列一档二档三档四档一级高层管理人员50万元45万元40万元35万元二级高层管理人员47万元42万元37万元30万元一级行政管理人员18万元10万元7万元4万元二级行政管理人员15万元9万元5万元2万元销售人员45万元40万元30万元25万元技术人员20万元15万元10万元7万元
2.2基于岗位评价的薪酬管理方案设计
2.2.1高层管理人员优化后的A房地产公司的高层管理人员薪酬模式为“年薪制+分工”。薪酬=基本工资+分红+福利。共两个等级：一级高层管理人员主要总经理，因而执行这样的薪酬方案，能更好地对总经理这一岗位进行激励和评价。二级高层管理人员主要有副总经理、各中心主任、总工程师、总经济师、总助等具体业务职务。薪资待遇为月薪制。就总经理的薪酬管理方案设计而言，主要包含了：年薪、长期激励计划、风险收入、福利。而基本年薪数额则采取按月的方式发放，而风险收入则是取决于黏度结束时的绩效情况，并由董事会对其基本年薪标准进行确定。其风险收入为：基本年薪×12÷风险收入系数。2.2.2行政管理人员优化后的A房地产公司的行政管理人员薪酬结构是基本工资+岗位工资+绩效工资+福利。行政管理人员的一级到五级的工资标准是2500元、2000元、1800元、1500元、1200元。行政管理人员最高的基础薪资和最低的基础薪资分别是2500+6000=8500元、1200元+2000=3200元。最高的最低的月底绩效工资是2500×1.5×1.5=5625元、1200×0.5×0.5=300元。最高年薪是18万元，最低年薪是2万元。所以在同行中有着较高的薪资水平。2.2.3销售人员优化后的A房地产公司的销售人员薪酬结构：①销售部经理收入=底薪+奖励+福利；②销售代表收入=底薪+提成+福利。二者的保底工资分别是2400元和1600元，按照2017年M市的房地产均价7423元/平方米，每个销售员每月卖出的任务为25套，每套房子的面积为85平方米，所以完成任务后的提成是：25×9456×85×0.1×佣金标准=1577387.5×佣金标准。所以其完成任务的提成较为诱惑，按照M市当地的同行业薪资水平与自身的水平，加入最高提成在30万元到50万元之间，那么佣金标准就在0.019-0.031之间，最后在综合考虑的基础上，选取的标准为0.25，即2.5%较为合理。2.2.4技术人员技术人员各项收入的目标值在全年收入的占比分别为：基本工资占30%，岗位工资占50%，项目提成占20%。优化后的A房地产公司的技术人员最高和最低年薪分别是20万元和7万元。结语综上所述，岗位评价需要对岗位等级进行合理的划分，并坚持内部一致性原则，确保所建立的工作等级结构的合理性，达到组织内部分配的公平。而基于岗位评价的薪酬管理方案设计，就需要切实加强岗位评价的基础上，对其进行针对性的设计和优化，才能不断地提高薪酬管理水平，激励不同人员的岗位作用，提高企业的核心竞争力，促进企业可持续发展。
参考文献：
[1]郭静.房地产人力资源薪酬管理中存在的问题以及改善措施[J].人力资源管理,2017(08):154-155.
