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企业创新论文范文1
分类开展差异化绩效培训，进行理念渗透。改变对全员一概而论的绩效培训思路，分类开展差异化的绩效培训。对普通员工，培训重点是绩效管理对于企业业绩和个人发展的重要性、绩效管理基础理论，以及公司绩效管理制度，通过理念渗透提高其认可度；对管理者，培训重点是绩效经理人的工作职责和管理技巧，改善其履职水平和专业能力；对专兼职绩效员和绩效内训师，培训重点是绩效管理实务和典型案例，发挥其中坚力量的作用。建立以绩效为导向的企业文化，形成良好氛围。加强企业文化与绩效管理的一体化建设，使二者进一步整合，形成有绩效特点的文化特质。一方面，让企业文化从执行的层面上实现更深层次向员工思想渗透，把企业文化的核心理念与行为规范转化为绩效管理的一部分，通过绩效管理体系的运行，建立以绩效为导向的企业文化；另一方面，通过以绩效为导向的企业文化的传播和落地，在公司上下形成良好的绩效氛围。科学设立绩效目标，落实企业战略。绩效目标的设立必须源于企业战略的层层分解，确保企业战略的有效落实。部门负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时，要根据公司的年度经营目标，围绕本部门的业务重点，制订部门计划。然后，根据员工的岗位职责，将部门计划分解到具体责任人。只有这样自上而下地传递绩效压力以及分解工作任务，企业的战略目标才能真正落实。
2、模式创新策略
实施激励与约束并重的全员绩效管理模式。在“定员、定编、定岗”的基础上，编制清晰的岗位工作标准，梳理核心业务流程，形成企业、部门、岗位三级关键指标库体系，使绩效管理成为落实企业战略、提高组织绩效、强化岗位责任的战略性管理工具。拓展绩效结果运用的广度和深度，促进绩效管理与薪酬分配、员工配置、能力评价、人才选拔、教育培训等人力资源模块的有机结合。打造“五环节、六体系”的战略绩效管理模式。建立战略绩效管理模式，以企业战略为导向，把握“绩效计划与合约、绩效实施与辅导、绩效考核与评价、绩效沟通与反馈、绩效考评结果应用”五个环节，贯通战略绩效管理；着力建设“制度体系、组织体系、绩效指标体系、考核评价体系、过程监控体系、结果运用体系”六个体系，推进战略绩效管理落地。“五个环节管理”与“六个体系建设”紧密结合，使战略绩效管理模式变为现实，确保战略绩效管理落到实处。探索与公司业务深度融合的精益绩效管理模式。以“五位一体”（岗位、流程、标准、制度、绩效）协同机制建设为契机，探索与业务深度融合的精益绩效管理模式。融合优化公司全景级、区域级、流程级、环节级，监测类、考核类、对标类“四级三类”指标体系，构建基于业务流程的公司运营管控一体化指标池，确保指标与流程、岗位的紧密结合和无缝衔接，实现公司各项业务精益化管理，巩固“三集五大”建设成果。
3、流程创新策略
明确不同部门、不同层次人员在绩效管理中的角色定位。绩效管理需要各层级人员共同参与，人力资源部门的主要职责是组织和管理，是绩效管理的设计者和维护者，是绩效经理人和员工的业务指导和专业顾问；而具体的指标设计、目标制订、评价考核、结果运用等工作则应由各级绩效经理人和员工来完成，绩效经理人是绩效管理的主体，一般员工是实现绩效目标的具体执行者。只有明确了不同部门、不同层次人员在绩效管理中的角色定位，公司绩效管理流程才能正常高效运转。构建“三全四化”绩效管理智能平台。公司已自主研发“全员覆盖、全过程监控、全业务融合和指标体系集成化、绩效合约模板化、考核流程标准化、结果分析科学化”的绩效管理智能平台，建立公司统一绩效指标库，确保电子化绩效合约的规范性和可操作性，通过包含“计划与合约、监控与辅导、考核与评价、沟通与改善”的全流程业务构建，达到流程的规范统一。智能平台已上线运行1年，目前正在控股县级供电企业推广。
4、方法创新策略
企业创新论文范文2
1.1企业应该确立合理科学的财会管理目标及管理机制
在新经济的影响下，企业必须确立合理、科学的财会管理目标，其应将合理经营、最优财会政策当作财会管理的目标，且通过对资金价值及风险报酬之间的相关性进行分析，来确保企业的稳定、长期发展，进而使企业的价值尽可能达到最大化。企业的长期目标与股东财务的最大化、利润的最大化及产值的最大化相比更加合理，其将企业长期发展、稳定放在了首位，并在企业的价值增长中对各方关系、利益进行平衡，尤其是强调报酬和风险二者之间的平衡。企业必须把经济风险掌控在相应的范围之内，必须对新产品的研发给予重视、推陈出新，进而才可以达到客户的各种需求，确保销售收入长期、稳定的增长。另外，要想对企业财会管理实行全面的预算管理，企业在建设、经营、生产中就必须对预算管理体系进行严格管理，必须加强对预算的有效控制、完善预算的审批制度。企业可以通过使用相关的财务软件，建立合理科学的财务预算体系，能够让固定预算向滚动预算的方向发展，进而才可以确保企业财务预算管理工作可以有序、高效、科学的进行。
1.2企业应对财会管理意识不断地进行创新
因为受到新经济时代的影响，企业财会管理的流程也变得越来越繁杂，企业想要确保才会管理工作顺利地进行，就一定要尊重客户的利益，更加紧密地与客户合作，以高效、开放、积极的财会管理理念、思想，利用智能化的技术来提升财务预测、市场分析的精确度。要想做好企业的管理工作，使企业财会管理更加科学有效，就得从提升企业管理人员财务意识方面入手，让财务人员树立科学合理的管理观念。企业必须强化员工、企业领导的对财会管理意识，让企业领导以身作则，做好带头的作用。让员工与领导一起树立财务风险防范意识，完善财务风险预警的相关体系，尽量减少企业中的风险系数，进而才可确保企业财务管理工作的顺利进行。
1.3企业应对其现代化财会信息体系进行完善
企业的财会信息是企业的财会管理工作得以实施的前提，且财会信息有效、全面、准确对企业财会管理的水平提升有直接影响。因此，企业应该建立有效的、现代化的财会管理信息系统，这样才可以保证企业财务管理的工作得以准确、高效进行。企业在建立现代化的财会信息系统时，首先应对企业会计的电算化系统进行创建，让企业财务数据及信息的处理可以更加准确、快捷。其次应该对企业财会信息来源渠道进行拓展，目前财会信息来源主要是依靠财会工作人员进行采集，想要使现代化财会管理的信息系统得到完善，企业必须对其信息来源渠道不断地进行拓展。企业可以调动所有职员的积极性，让他们积极配合、协调财会工作的有效开展。最后企业应不断加强档案文件及原始数据的利用、储存，企业财会的原始数据、信息是处理会计事务的主要依据，且其还可以给以后的会计管理提供有效的借鉴。因此，企业必须重视档案文件、原始数据的电子存档和纸质保存机制，这是创建企业财会信息体系的一个关键组成部分。
1.4企业必须不断采用新的技术来实现网络化的财会管理
网络化的财务管理主要是将Imemet技术当作基础，把财务管理当作核心，将事前和事中动态的会计核算、远程操作、对在线的财务进行审核等工作纳入到其中，且还可以进行电子货币的结算、进行电子单据处理。网络化的财会管理则能够实时对企业进行监控，是企业的财会管理从静态转变为动态管理，确保及时发现问题并进行有效的处理，可以使企业的财会管理效率、水平得到提升。
1.5企业应该提高财务管理人员的综合素质
企业在进行财会管理工作时，可以定期开展内部财务管理人员相互交流的活动，加强财务管理人员之间的有效合作，进而使企业的财会管理工作得以高效的进行。另外，企业财会人员必须拥有较强的身体素质、良好的道德素质、敏捷的思考能力、正确的判断能力，且必须树立科学合理的现代经济财会管理工作理念，进而才可以使企业财会管理的水平得到提升，才可以使企业财务工作人员的具体作用得到有效发挥，进而使企业的经济效益和社会效益得到增强。企业一定要不断提高财务管人员的道德素质，提高财务管理人员的职业责任心，使财务工作人员能把工作和企业未来的发展相结合，进而才能提升财务管理工作人员的素质。因此，企业必须提高财务管理人员的素质，这样才可以做好企业的财务管理工作。
2结论
企业创新论文范文3
【关键词】科层制度；模块化；简约化；知识型管理；职业规划
从企业组织的管理形态演化看，企业经历过多种组织结构。在企业的发展早期，主要是企业家式的企业结构。资本家是企业的所有者，直接从事企业经营和管理，同时占有企业权利结构和权利结构的顶层。资本家式的企业，由于规模小，而缺乏基本的科层结构。20世纪初，以血缘关系为基础的组织在世界范围内仍然占据统治地位。企业规模的扩大对资金和管理两方面提出了更高的要求，出资方的无限责任逐渐演化为有限责任，管理只能彻底与其分离，出现职业经理人管理企业。随着技术的进步和市场规模的扩大，公司制企业迅速的发展，企业科层结构形成并逐渐复杂化。现在科层制已经成为大部分社会组织所采用的组织形式。
一、科层制度的定义
科层制度是通过层层委托—关系，遵照命令完成企业内部交易的组织形式。科层组织形式对市场组织形式的替代，是两种不同交易方式的替代，即用集中决策、人为设计、分层管理的科层组织取代分散决策、自发形成、自由竞争的市场体系。在企业中，科层组织从高层到低层构成一个权力序列，最高权力来自企业的资本所有权，以下权力逐渐由上级委托。科层的最终决策权，集中于权力的顶层。系统内的权力自上而下逐级递减，高层控制低层。科层组织的控制通过权力实现的，规则、指令、习俗和监督都是权力的来源，是推动系统运转的基本要素。
二、科层制度产生原因的分析
信息不对称。在信息完全的情况下，谈判和监督都不需要成本，这样信息不对称就很容易解决。但是在企业中，不断加强的专业化，意味着越来越看不到别人的观点，因而交易费用随着专业化程度的加强而直线上升。
生产专业化。生产过程越是专业化，则赋予其参与者的垄断力量也就是越大。一个必然的结果：在各种专业工作者之间协商各自和约的成本将会增加。这样专业化分工的团队生产就意味着某种程度的外部性。当专业化的团队生产为巨大的效率得益创造潜在的可能性时，他也给市场失灵创造了条件。
科层设置的主要任务是监督下级员工的生产活动，避免因员工的“道德风险”而导致企业效率的损失。这种监管使激励机制发生变化，其中更努力的人得到更多的奖励，而推卸责任的人将受到惩罚。简而言之。科层的目的在于重新改变激励机制，使得个人觉得在团队生产条件下，推卸责任不再符合他们的利益。
由以上分析，可以知道，理想的科层制度不仅解决了单个雇佣者的劳动效率，而且通过一整套的规章制度和一个完整的监督的等级系统来限制理性决策的分散，保证了企业中的每一个成员的行为必须与企业目标相吻合，换句话说，科层制度的各个特征的综合创造一个社会条件，强制的推动企业的每一个成员通过整体理性的追求去实现企业的目标，提高整个企业的运行效率。但在实际操作中，由于人的“有限理性”、存在“道德风险”，科层制度的缺陷也是十分明显的。
三、科层制度的缺陷
科层制度的缺陷主要包括科层的目标置换、科层的膨胀和科层的僵化三个方面：
（一）科层目标的置换。科层规则的设立是为了实现效率，但在科层的实际运行过程中，对规则的过分关注，往往导致科层制度本质目标的丧失，产生大批的“规则专家”。一系列强制的、详细的规章制度的实行，往往使受到奖励的员工并不必然的是努力工作的，相反可能是对企业规章制度理解深刻的员工。长期的结果就是，企业内充斥大量的“规则专家”。
（二）科层的膨胀。人的“有限理性”特性决定了不可能完全预测未来发生的事情，同时任何对现在体制的变革，必然会遭到即得利益者的根本性抵制。科层制度的主要功能是协调和控制。因为不可预测的问题会不断的产生，为了对付这些问题，新的组织不断的被创造出来。导致科层的膨胀。科层的增长使的科层的运作变的同科层试图解决的问题同样复杂，制度变迁带来是增长和复杂，而不是简化。
（三）科层的僵化。科层晋升的原则是：只有在原有职位上表现出色人才能得到提升，在原有职位上不胜任的人将永远得不到提升。假如时间足够长、科层组织里有足够多的阶层，每个员工最终晋升到自己不能胜任的阶层，并从此停滞不前。这种晋升原则导致的结果是，科层组织中的所有职位都被不胜任的员工占据，科层达到了低效率的顶峰。当然在现实中，很难找到一个所有员工都达到不胜任的组织。大部分是，科层组织的工作任务是由尚未达到不胜任的员工完成，因此科层组织仍然有它继续存在的理由。
科层制度是管理的强有力的工具，具有正反两方面的功能。科层制度通过专注于技术性的、可预期的行为实现了组织的效率，但是由于垄断信息、抗拒变迁、行为专断，导致组织的效率损失。因此,科层制度既有存在的必然理由，也进行必要改革，克服弊端、促进组织的整体效率。
四、克服科层制度弊端的方法与途径
（一）科斯关于科层规模与市场结构数学描述
1．假设企业有m个层级，上一层级中的每一个人，都管理下一层级的s人。假定所有中间层次的管理者都不直接参加生产活动，只有企业最低层的工人直接从事生产活动，即企业中只有m层sm-1个工人从事生产活动。
2．为失控参数，（）即每往下延伸一层，生产效率就会因为失控而下降，只有的生产效率才能保存下来。
3．设为工资层级系数（），反映工资水平随着层级的上升而上升。假设，最低层的工人的工资水平为，则上一层工资水平为，依次类推，企业最高层的工资水平为。
4．在企业生产成本中，除劳动工资成本外，设每单位产量的其他平均成本为γ。
根据上述基本假设，我们可以得到企业的生产函数：，其中是劳动生产率参数（≥0）。
企业的生产总成本：。
在竞争条件下，企业的利润函数为：，其中为产品的单价，
因此，可得企业利润为：
假设存在n家相同的企业，则总产量函数为：。
假设每个企业面对相同的价格函数：。
则市场需求函数为：
其中：，表示单位产品中包含的物质成本。
则企业i的利润为：
利用古诺模型里企业的反应函数为利润对产量的一阶倒数，在这里，企业I的决策变量是等级设计mi，所以求的是“等级反应”函数。
在对4式加上“对称性”条件，即令：mi=mj=m，就可以得到在n家寡头企业条件下定义均衡等级层次的公式：
式5显示了m对于的“反应”程式，说明了市场结构和企业结构之间的关系，当市场结构与企业等级制从经济系统来看内在的相互联系时，那么市场结构n与企业结构是反向的。市场越是趋向与竞争，市场结构就越是有效，则企业的层级越少；反之，市场竞争程度越低，企业内部的等级层次越多，因此我们可以推导出一个结论：企业规模与市场竞争程度反向运动，即企业科层是市场竞争的替代。
（二）科层制度创新途径
科层制度的出现是企业发展的必然产物，现代企业制度以及企业的运作模式说明了科层制度存在的理由，但是随着企业制度的发展、市场环境的变化，科层制度的一些弊端也逐渐的显现出来了，因此，我认为应该对现有的企业科层制度在具体运作方式进行必要的改变，以适应市场环境的变化，增强企业的竞争力，实现更好的经济效益。
1．组织结构——模块化
在公司管理框架中，除了必要的职能部门如：人力资源部、财务部、和管理执行部外，不在单设其他职能部门。其余员工根据所学的专业背景、工作背景划分为不同的专业模块；也可以根据公司的战略目标或即将从事的业务，从工作流程上划分各项目模块。平时，这些模块由人力资源部负责培训与管理，公司可以根据具体工作的要求，随时组织相关的模块，形成在总经理部直接领导下的团队，进行生产。生产结束后，团队自动解散，团队的所有人员重新回到人力资源部。人力资源部负责招聘和培训员工并提供合格的员工。管理执行部的主要职责是根据公司的规划和各个团队提供的工作计划，对相关团队进行监督。这样可以有效的解决科层体制的僵化，打破科层体制的晋升机制，调动员工的工作积极性。
2．考核制度——简约化
在模块化管理体制下，员工的考核有团队内部负责，团队负责人根据员工的工作完成情况，把员工分为合格与不合格两种，不合格人员由人力资源部继续培训或解聘。当然，这种员工的分类是以工作为中心，我认为，在这种体制下，团队负责人并不必然的通过对规则的理解来谋求即得利益的稳固，因而对团队的成员的考核必会以工作为中心，尽量体现公平的原则；团队成员，也会理性的把精力投放到工作中，因为对规则的理解并不能给他们带来原来科层制度下的利益。这样就可以避免“规则专家”的出现，使所有员工在公平的基础上施展才华，实现自己的真实价值。
3．管理理念——知识型管理
在知识管理理念下，传统的企业结构将被打破，企业以各个功能单位为节点，在内部和外部建立起纵横交错的信息通道，组织单元相互关联、交叉功能强、富有弹性、机动性高，同时知识组织的高度分散性，使得决策中心向知识存在的地方转移，有利于破除企业内部的“官本位”思想、有利于克服科层体制下晋升机制的弊端。有利于企业建立良性的竞争环境。
4．人才战略——职业规划
企业的经营绩效有赖于企业全体员工的共同努力，员工的努力程度对于企业经营的好坏具有直接、重要的影响。因此，企业对员工不仅是雇佣和利用，更要对之进行关心和关怀，并以工作为契机，根据员工的教育背景、工作经验以及所从事的工作内容，进行有效的短期和长期的职业规划帮助员工工作目标和未来的发展方向，实现两者的双赢。
【参考文献】
[1]赵巍．企业的不确定价值与不对称结构[M]．北京：经济科学出版社，2005．
[2]姚洋．制度与效率：与诺斯的对话[M]．成都：四川人民出版社，2002．
企业创新论文范文4
以往的文献通常从两个视角界定企业家创新能力的构成。一是企业家创新需要的个性特征或认知技能，二是企业家创新所需要发生的行为或活动。由于个性特征或认知技能等特性是潜在的，个性特征、认知技能和动机等因素可以视为创新能力的投入（Man，2001），需要通过行为才能影响工作的绩效，因此，个性特征或认知技能与有效性结果相距较远（Lanset.al.，2005）。因此，越来越多的学者基于企业家的创新行为界定企业家创新能力的构成，本文将基于这一视角，从行为和活动的角度界定企业家管理创新能力的构成。管理创新过程大致可以分为两类：一是三阶段论，即管理创新过程包括管理创意的产生、筛选和管理创意的验证实施三阶段（芮明杰，1998）。二是四阶段论。刑以群、张大亮（1999）提出的管理创新过程四阶段包括：界定问题与确定管理创新目标、形成管理创新方案、评价与筛选管理创新方案、实施与完善管理创新。而Hame（l2007）提出的管理创新过程则为：管理创新驱动、产生管理创意、实施管理创意，以及将创新理论化和标签化。管理创新驱动是指形成或促成管理创新的先决条件和诱因，包括发现企业存在的问题或导致组织绩效落后于其潜在表现的原因，以及环境变化带来的威胁和机会。该阶段与刑以群、张大亮（1999）提出的第一个阶段比较接近。因为问题、机会或威胁的发现与识别的目的是为了确立管理创新的目标。产生管理创意阶段则包括有意识和有计划的针对某个问题和机会寻找新的管理方案，通过广泛搜索和构建社会网络不断获取信息，并获得启发。进而通过“试错”的方法对不同的方案进行筛选。因此，该阶段还包括管理创意的评价和筛选。实施管理创意阶段则主要包括配置资源实施管理创新，评估管理创新实施的进展和效果，并据此调整和修正原来的管理创意。由于管理创新往往在短期内难以取得显著效果，为了让更多的人理解和支持管理创新，企业需要将管理创新的成果理论化和标签化。理论化是指根据管理创意与问题和机会之间的逻辑关系，采用能够引起员工共鸣的术语来表达管理创新。而标签化则是为该理论选取一个合适的名字。二者都要能够向员工证明管理创新的合理性，从而推动其在组织内的实施。因此，理论化与标签化的目的都是为了促进管理创新的实施，可以将其视为企业家推行创新的一种手段。上述分析表明，虽然学者们对管理创新过程的划分存在差异，但管理创新的过程基本可以归纳为三个阶段：
（1）发现问题与确立管理创新目标；
（2）提出和筛选管理创意；
（3）实施、验证和完善管理创意。其中每一阶段的实施都需要企业家具备相应的管理创新能力。与此同时，由于每个阶段的任务内容不同，从而需要企业家所具备的能力也有所差异，即不同创新阶段对应着不同的企业家创新能力。依据各阶段所需的能力，企业家管理创新能力包括以下三种。第一管理创新目标确立能力。明确公司前景、组织变革和创新的方向是管理创新的关键（刑以群、张大亮，1999）。在管理创新的过程中，企业家首先需要对企业目前经营状态感到不满或具有忧患意识，从而发现企业存在的问题和机会（Hameletal.，2007）。其次，企业家需要分析企业存在的管理问题的原因，思考企业的战略目标、运营模式和管理结构（Hamel，2007），进而确立管理创新的方向和目标（刑以群、张大亮，1999）。要完成上述活动，企业家需要具备管理创新目标确立能力，即明确企业根本管理问题，确立企业管理创新方向和目标的能力。第二管理创意能力。在管理创新目标确立后，企业家需要从各种途径获得启发，提出、评价和筛选管理创意。企业家能够从专家、社会组织和工作经历等多种途径获得启发，或者从实践出现的错误中产生新的思想（Hameletal.，2008）。从各种启发到归纳和提炼出管理创意是一个“概念化”的过程，其中最重要的是要对创意进行评价和筛选（刑以群、张大亮，1999）。但管理创意往往是抽象的，企业家还需要将创意转化成创新方案或战略规划。因此，企业家需要具备从各种途径获得信息和启发，提出、评价和筛选管理创意的能力，我们将上述能力称为管理创意能力。第三管理创新实施能力。创新带来组织绩效的前提是其能够有效实施（KleinandSorra，1996）。创新的实施往往需要突破对组织惯性的依赖，抛弃早期被证明是有用的措施和行为，并克服创新过程既得利益受损者所形成的组织障碍。为克服上述惯性和障碍，企业家需要说服内部利益相关者，建立可靠的支持基础（Al?ngeetal.，1998；刑以群、张大亮，1999；Hameletal.，2008）。同时，还需要建立广泛的网络以获得创新所需的资源，并有效协调不同的组织利益和活动，防止在利益再分配过程中出现的“腐败”（Al?ngeetal.，1998）。此外，还要对管理创新的实施情况进行跟踪，定期评估创新计划的绩效，制定实施管理创新的应急措施、控制标准和考核指标，并不断对管理创新的结果进行反馈和修正（刑以群、张大亮，1999；Hameletal.，2008）。为了巩固创新的成果，企业家还需将创新的成果理论化、制度化和标签化，并在组织中进行推广（Hameletal.，2008）。为此，我们将企业家为克服组织惯性和障碍，获取和合理配置资源，并对管理创新实施结果进行检验、完善并制度化所需的能力定义为企业家实施管理创新的能力。
2结语
企业创新论文范文5
(一)模型研究分为两个部分，第一部分的研究目的在于判定能够显著标志和区别企业出口概率的因素是否与能够显著标志和区别企业出口强度的因素存在差异。在每一种创新衡量标准分类下，进行两种模型的估计，一是企业出口概率的预测模型，采用Logit估计模型，其中因变量为(0，1)变量，有出口行为的企业赋值1，无出口行为的企业赋值0。在Wakelin的研究中，使用Porbit模型对企业的出口概率进行估计。本研究认为:由于自变量均为连续变量，且又因为Probit模型对分组实验数据的分析会更加有效，因此认为使用Logit模型估计企业的出口概率会更加合理;第二个模型仅以有出口行为的企业为样本，并采用相同自变量指标考察企业出口强度与企业特征之间的关系，其中因变量为企业出货值占产品销售收入比重，同时由于异方差出现的可能性，采用WLS估计。
(二)变量影响企业出口行为的自变量分为五个部分，第一部分为企业规模，采用平均职工人数指标，并加入平均职工人数的平方项，检验企业的出口概率与企业规模之间是否存在“U”型关系;第二部分反映企业的人才积累，采用人均主营业务工资指标，通常认为企业职工的工资水平越高，则该企业职工的技能水平也相应越高;第三部分为企业的盈利能力，采用营业利润指标，反映企业应对各种风险的基础能力;第四部分表示企业的成本状况，采用销售成本指标，反映企业出口对成本的敏感程度;第五部分为企业的创新行为，根据不同的创新类型划分办法，分别采用研发费用支出和新产品产出两个指标，用来反映企业的创新行为对出口的作用［3］。
(三)数据本研究所用数据来自国家统计局2009年规模以上工业企业调查数据库，该数据库包括全国160231家规模以上工业企业的详细数据，其中涉及到创新的指标只有研发费用支出与新产品产值。本研究采用两种方式衡量企业的创新类型，第一种是以企业是否具有新产品产值为衡量企业是否进行创新的标准，在这种衡量标准下，将企业分为创新企业和非创新企业，并就相同的自变量建模，其中反映创新行为的指标为研发费用支出;第二种是以企业是否具有研发费用的支出作为衡量创新行为的标准，据此将企业分为创新企业和非创新企业，其中反映创新行为的指标为新产品产出。
二、实证分析
(一)描述分析在创新属性和出口类型交叉分类下，我国小型工业企业表现出一些基本特征:非出口企业与出口企业数量上的差距较大，其中非出口企业几乎是出口企业数量的4倍，各种创新类型下出口企业与非出口企业各自的职工人数保持在一个相对稳定的范围，出口企业职工人数在100人左右，略高于非出口企业(75人左右);出口与非出口企业的平均工业总产值，以及人均主营业务工资相差非常小，这样看来小型企业中出口企业与非出口企业在规模经营方面并不存在显著的差异。从企业的创新行为看，小型企业中创新型企业与非创新型企业，以及各种创新类型企业内部出口企业与非出口企业之间差距却十分显著。新产品成为小型企业进入国际市场的重要工具，而研发费用投入并未成为促进企业出口的有效措施:在以新产品产出作为划分企业创新属性标准时，创新型企业中出口企业的研发投入大大少于非出口企业，而对于非创新型企业内部，出口企业与非出口企业在研发投入上的差距并不明显。整体来看，创新型企业在研发上的投入整体上优于非创新型企业，但是已经进入国际市场的小型企业却在研发投入上有所欠缺。在以研发投入作为判别企业创新属性标准下，创新型企业不仅在新产品产值总量上优于非创新企业，而且在两种创新类型企业内部，出口企业也拥有更多的新产品。
(二)模型分析从表1显示的模型拟合结果看，两种分类标准下Logit预测模型的准确率均较高(准确率均达到60%以上，最高达到80%强)，WLS模型的拟合优度也近乎达到了1。从模型拟合结果看出，在小型工业企业中，基本上影响企业出口概率的因素，也同时影响到了企业的出口强度，也即是说，进入国际市场前后企业发展所关注的因素变化不大。小型工业企业规模对出口概率和出口强度都表现出明显的倒“U”型关系，也即是说当企业规模扩张到一定程度后，企业人数的进一步扩张会降低企业的出口意愿和出口强度，而在这个转折点之前，企业规模的扩张对企业出口行为的优化大有益处。因此，对于小型工业企业来说，将企业的人员规模控制在一个合理的区间内，是实现企业资源有效使用的基础之一。人均主营业务工资的提升对两种分类标准下非创新型企业出口概率和出口强度都显示积极作用，对于缺少创新投入或是创新产出的小型工业企业来说，他们更加依靠的是高技术的人员，或是更多的熟练工人，因此人力资本的积累是它们出口扩大的重要基础。对于创新型企业而言，新产品分类标准下的创新型企业人均主营业务工资的提升降低其出口概率，但是出口概率的提升得益于营业利润的提升，这与其他类型企业的表现不同，即具有新产品的小型工业企业在面对国际市场的挑战时，更多的是依靠企业自身利润的增加，人才的积累对其进入国际市场并无优势，但是当企业进入到国际市场后高技术人才的积累会支持企业在国外市场中竞争，这也是中国小型工业企业与大型企业在国际市场进入策略上的最大不同之处。小型工业企业的出口概率对成本具有较高的敏感性，但是从拟合结果可以看出，不论企业是否进行了创新，企业的销售成本都对企业出口概率具有积极作用，且这种促进作用在创新型企业中表现更为明显。
小型工业企业研发费用的支出不论是对企业出口概率还是出口强度而言，都显示消极作用，而相对而言，新产品产值却刺激了企业出口预期。理论上，小型工业企业的出口行为和出口竞争力建设都要依靠创新能力的提升，但是由于其本身无法承担巨大的创新费用，因此创新费用支出作为增加成本的一项措施，对其出口行为反而会有抑制作用，这也说明对于处于弱势的小型工业企业来说，它们自主创新能力的提升必须依靠国家的扶持，当自身能力达到一定程度之后，才可通过自身的研发投入来加强创新能力，从而通过新产品的生产和组织上的优化来完善出口贸易行为［4］。
三、结论
企业创新论文范文6
随着环境污染、能源危机和气候危机等问题的日益严峻，低碳经济已经成为当前世界各国应对这些问题的首要选择。目前，中国的名义碳排放量位居世界第一，来自国际社会的减排压力越来越大。装备制造企业是工业化进程的主导部分和推动国民经济发展的重要力量，然而它的高能源需求和高能源消耗极大地阻碍了低碳经济的发展。据统计，我国装备制造业能源消耗量占工业用能源和行业总能源消耗量的比例均超过一半，远远超过交通、民用和商业用能源的消耗量。低碳时代的到来必定会使装备制造企业面临越来越多的环境限制，如何应对低碳经济带来的挑战已成为装备制造企业要解决的关键问题。Magat最早指出技术创新是企业在解决环保问题的同时保持经济绩效的重要手段，企业通过技术创新能降低污染治理成本，以最小的成本解决环境问题，还可以通过开发新产品、改进生产过程等技术创新行为来提高生产效率和利润率。技术创新行为与知识积累、信息共享等企业创新个体的行为密切相关，这些创新个体的行为正是企业进行技术创新的源泉，因此，系统研究技术创新行为的影响因素对促进装备制造企业在低碳经济中不断技术创新具有重要的理论意义和实践意义。技术创新作为一种能够实现环境绩效与经济绩效“双赢”的战略选择一直是学术界关注的焦点。关于技术创新的研究已经具有一定的深度和广度。近年来越来越多的学者开始关注装备制造业技术创新问题，主要集中于其技术创新能力影响因素和技术创新效率评价)等方面。从这些文献中可以发现，关于技术创新的研究更多的集中在产业层面上的，对企业技术创新行为影响因素研究的文献较少，而且鲜有以低碳经济为情境对装备制造企业技术创新行为展开的研究。目前，学术界大致从三个角度来界定技术创新行为。第一种角度是从组织的角度对企业技术创新行为进行定义，把企业看成是一个具有独立行为能力的整体，认为技术创新行为是由人参与并控制的，包括决策、计划、实施、绩效评价等多个阶段的群体行为和组织行为，具有较强的目的性和计划性。第二种角度是从系统的角度，把企业看成是外部系统中的一个子系统，认为技术创新行为不是一个孤立的行为系统，它是由企业内外部环境要素共同决定的，是内部要素与外部环境等相互作用的结果，具有紧密性、动态性和开放性。第三种角度是从社会网络的角度，把企业看成是社会网络中的一个个体，认为技术创新行为是一种存在于社会网络结构中的技术行为和社会行为，它会受到经济网络和社会网络等多个网络的综合影响。综合上述观点，本文认为企业的技术创新行为是管理者和员工为了寻找、开发和执行新技术、新流程、新技巧或新产品等进行的一系列活动的总和，这些活动受到企业内在本质和外部环境的共同影响。在借鉴前人研究成果的基础上，本文结合计划行为理论，分析在低碳情境下影响装备制造企业技术创新行为的因素，提出理论假设，并运用结构方程模型验证低碳情境下装备制造企业技术创新行为影响因素的作用机理，为指导我国装备制造企业在低碳情境下实施技术创新行为提供依据。
2研究设计
2.1理论基础
计划行为理论(TPB)是在理理论(TRA)的基础上提出的，它最大的特点是在TRA的基础上引入知觉行为控制这一概念。根据TPB，行为受到行为意愿和控制因素的影响，其中控制因素包括内在因素(如能力、情感等)和外在因素(如状态、环境等);而行为意愿又受到态度、主观规范和知觉行为控制这三个因素的影响;态度、主观规范和知觉行为控制又受到个人以及社会文化等因素的影响。一个装备制造企业是由投资者、管理者、研发人员、技术人员和生产人员等不同个体所组成的具有行为能力的主体，它具有与外界沟通和交流并在沟通交流中获取信息、积累知识、不断改变自身行为方式以适应环境变化的能力。企业在沟通交流、获取知识信息和适应环境等过程中，会产生一种整体行为模式，这种整体行为模式不能从个体行为推测出来，但可以用相关的人、群体等行为主体的行为或变化程度来表示。低碳情境下的装备制造企业技术创新行为是企业创新主体如研发人员基于环境分析而做出的各种技术创新活动的总和。因此，用计划行为理论研究装备制造企业技术创新行为具有合理性和可行性。装备制造企业技术创新行为基本遵循计划行为理论，技术创新意愿是指在低碳情境下个体愿意实施技术创新行为的动机和愿望强度，行为态度是指创新主体对企业在低碳情境下实施技术创新行为所持的正面或负面评价的程度，主观规范是指创新主体所感知的政府规范、社会环境和组织内部环境等影响力，知觉行为控制是指创新主体感知的在低碳情境下实施技术创新行为的难易程度。
2.2研究假设
本文在计划行为理论的基础上，拟对装备制造企业技术创新行为进行研究，构念出低碳情境下装备制造企业技术创新行为影响因素的概念模型，得出以下假设。
2.2.1技术创新意愿与技术创新行为
遵循TPB理论，行为意愿是态度到行为的连接桥梁，它是行为主体从事某项特定行为的态度、准则、可控性和动机的主观表达，反映行为主体为从事某项行为而愿意付出的努力程度，是决定行为是否发生的重要因素之一。技术创新意愿是用来衡量企业是否进行技术创新的主观因素，反映了个体对引进新技术、研制新产品和改进生产流程等技术创新行为的接受程度，一个企业的技术创新意愿越强，采取技术创新行为的态度就越积极，就越容易接受新思想、新观点、新事物，技术创新活动就会越多，更倾向于通过技术创新来应对不断变化的外部环境。提出假设:H1:技术创新意愿对技术创新行为存在正向影响。
2.2．2技术创新态度与技术创新意愿
遵循Bandura的观点，态度是主体因素和环境因素影响行为的中介变量，具有较高的主观性和可变性;行为主体和外界环境是态度的直接影响变量，揭示了态度产生的原因，因此，用行为主体(如企业家)和外界环境因素(如市场竞争状况和企业间合作情况)作为衡量企业技术创新态度的变量。企业家作为企业技术创新行为的最高决策者，其认知风格会直接影响其对技术创新的态度，进而影响企业对采取技术创新行为的愿望程度。适度的竞争压力和良好的合作关系能够促进企业进行技术创新活动，是企业对技术创新产生正面评价的动因。因此，本文用企业家认知因素以及合作和竞争因素来衡量技术创新态度。Philip认为个人因素特点是决定企业家是否进行技术创新的关键因素，例如具有高学历和自信心的企业家会更愿意采取技术创新行为。JintongTang等指出企业家的敏锐程度、成功欲望和风险偏好等认知因素的不同会导致企业家具有不同的技术创新意愿。Pia等认为一些认知变量如企业家对新技术的敏锐程度、对挫折失败的畏惧程度以及对自身能力的自信程度是企业技术创新意愿形成的重要因素。Brust等的研究表明，企业家价值观、管理能力和自身素质对企业低碳技术创新意愿的产生有重要影响作用。另外，企业间的合作关系可以激发企业技术创新意愿的形成，企业通过与外界的合作交流和资源共享，获得企业内部欠缺的、对企业技术创新具有补充作用的信息、知识等资源，促进知识转移合作效应和新技术、新产品的产生。Li等指出竞争的不断加剧会导致企业现有技术或者产品无法在将来为企业带来收益，从而产生创新压力，这种压力的累积会使企业认为只有通过不断的进行技术创新来获得更大的利益和保持竞争优势，进而转化成创新的愿望。Maria等通过实证分析验证了企业间的适度竞争和合作关系对技术创新意愿的产生和技术创新绩效的提升具有促进作用。提出以下假设:H2:技术创新态度影响技术创新意愿，进而影响技术创新行为。H2a:企业家认知因素对技术创新意愿存在正向影响。H2b:合作因素对技术创新意愿存在正向影响。H2c:竞争因素对技术创新意愿存在正向影响。
2.2．3主观规范与技术创新意愿
遵循Ajzen和Madden的观点，主观规范是个体对来自他人的“社会压力”的认知。针对低碳情境下装备制造企业的技术创新行为，其社会压力主要来自于企业外部的个体(如政府)对技术创新行为的约束和企业内部执行技术创新行为的原则(如组织文化)。本文用政府低碳约束和组织文化来衡量主观规范。在低碳情境下，政府制定的关于低碳的政策目标和法律法规对装备制造企业的技术创新意愿会产生重要的影响。Porter等指出环境规制能对企业的技术创新意愿产生极大的促进作用。Lanjouw等运用美国20世纪80年代的面板数据分析了环境管制和技术创新的关系，结果显示环境管制的加强使企业产生强烈的内部驱动力，即创新意愿，从而刺激创新。许士春等通过实证研究发现企业在环境规制下会更加倾向于寻求创新机会，提升创新能力。组织文化同样会影响企业的技术创新意愿。Robert指出组织文化的信念和规范对技术创新起到多方面的支撑作用，从而产生积极的创新愿望。Tesluk等认为共享的价值观、信念和组织成员的预期行为等组织文化的基本要素对形成技术创新意愿的影响是多方面的。郑海涛等认为创新型文化会加强企业中的创新个体(如研发人员)对技术创新的认同感，形成创新意识，不断调整自我行为，增强各技术创新部门的凝聚力，促进进行长期有效的沟通和合作愿景的形成，最终产生一股推进技术创新的合力。提出以下假设:H3:主观规范影响技术创新意愿，进而影响技术创新行为。H3a:政府低碳约束对技术创新意愿存在正向影响。H3b:组织文化对技术创新意愿存在正向影响。
2．2.4知觉行为控制与技术创新意愿、技术创新行为
遵循TPB理论，知觉行为控制通过影响行为意愿，直接或间接地影响个体行为。它是个体对促进或阻碍所从事行为因素的感知，由控制信念和感知强度共同决定。控制信念是个体对其所具有的能力、资源等因素的感知，感知强度是个体感知这些因素对行为的影响程度。由此可见，装备制造企业即使有技术创新的意愿，但若缺乏进行技术创新活动的有关能力，则创新也只停留在动机阶段，同样会影响技术创新行为的发生。良好的技术创新能力是企业成功技术创新的基础。本文用“技术创新能力”来度量知觉行为控制。Gerard等通过对61家生产企业的实证研究，结果表明这些企业技术创新能力越强，创新意愿就越强，能够支撑其在低碳情境下进行技术创新和节能减排的效果越显著。Ernst等对美国的钢铁生产企业进行了考察，发现为清洁生产而采用新技术的企业，对技术创新的投入都较大，具有较强的技术创新能力。
3实证分析
3.1问卷设计与修订
通过问卷调查的方法来获取本文的数据。经过文献研究、专家访谈、问卷调查和问卷反馈等阶段对问卷的内容、准确性等进行了多次修改，形成预测试问卷。在进行正式研究前，先取少量被试(n=50)对预测试问卷进行信度和效度检验，以进一步验证变量设计的有效性和消除问项的歧义，检验合格后进行正式调研。使用Cronbach’sα系数对预测试问卷的信度进行检验，使用探索性因子分析对预测试问卷的结构效度进行检验。小样本的预测试问卷经过信度和效度检验后，删除没有通过信度和效度检验的指标，最终精简为39个指标测度，形成正式调查问卷。
3.2问卷发放与回收
选取装备制造企业为研究样本，采用问卷调查的方式，并通过以下四种途径来发放调查问卷:访问EMBA和MBA学员;走访调研企业;参加企业中高层行业会议;发送电子邮件。本次调查共发放问卷400份，回收问卷316份，剔除无效问卷(企业所在行业不属于装备制造行业、数据缺失过多等问卷)29份，共获取有效问卷287份，有效问卷率为71.75%。
3.3实证方法选择
本文所建立的研究模型中，技术创新行为、技术创新意愿、企业家认知因素、合作因素、竞争因素、政府低碳约束、组织文化、投入能力、研发能力、生产能力等多个变量均属于无法直接观测的变量，通过调查问卷来间接测度这些变量会产生一定误差;另外，上述变量还可能存在多重共线性问题，如投入能力可以直接影响技术创新行为，同时也可能通过技术创新意愿间接影响技术创新行为。结构方程模型能够同时处理多个因变量，并且允许自变量和因变量具有测量误差，具有测量模型更有弹性的特点，因此，可以有效解决本文中的测量误差以及多重共线性问题。本文采用AMOS16.0软件进行结构方程建模，采用SPSS16.0软件进行其他的数据统计分析。
4研究结论和展望
