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市场占有率范文1
国际市场占有率的计算：国际市场占有率=一国出口总额/世界出口总额
国际市场占有率是指一国的出口总额占世界出口总额的比重，可反映一国某产业或产品的国际竞争力或竞争地位的变化，比例提高说明该国该产业或产品的出口竞争力增强。它包括在开放的国际市场上，某种国产品销售额占世界该类产品总销售额的比重、某种国产品出口额占世界该类产品总出额的比重。
一个产业的国际竞争力大小，最终将表现在该产业的产品在国际市场上的占有率。在自由、良好的市场条件下，本国市场和国际市场一样，都是对各国开放的。一种产品在国际市场的占有率，反映该产品所处产业的国际竞争力大小。
这个值越高，就表示该产品所处的产业所具有的国际竞争力越强，反之则越弱。
（来源：文章屋网 ）
市场占有率范文2
花垣地区：现花垣县供电公司对锰锌企业仍执行优惠电价，其主要价格标准为州价价[2008]100号文，10KV电价为0.519元/千瓦时，35KV为0.495元/千瓦时，110KV为0.472元/千瓦时。2011年花垣地区从贵州、重庆购进电量182677万千瓦时，同比增加56317万千瓦时，增长幅度为44.57%。这主要是湘西电业局转过去的用户基本又投入生产及重组后量产的恢复。保靖地区：双溶滩电站位于湘西自治州保靖县复兴镇境内，产权属保靖县水电局，电站利用水能发电，机组2台，单机4000千瓦，总装机容量8000千瓦，年发电量3000万千瓦时左右，供保靖大妥乡及保靖、花垣边界一些选矿企业用电，电站与花垣县湘黔公司并网,电站上网电价0.35元/千瓦时，下网电价0.45元/千瓦时。其采取低价营销，逐个接触客户的策略，提出“只要转入接电，电价不是问题”，即使面临全国性优惠电价检查的高压态势，承诺也可采用其它方式补偿用户，确保电价不高于0.55元/千瓦时（低于省网现行电价0.15元/千瓦时，自行制定电价，无任何政策依据）。2011年联合花垣湘黔电力公司从贵州引进电量24596万千瓦时，同比增加20086万千瓦时，增长445.37%。原因同花垣地区的分析。
售电量
2011年湘西电业局完成售电量252831万千瓦时，同比减少50871万千瓦时，下降16.75%，完成年度目标计划33.2亿千瓦时的76.15%，未能完成年度计划。分月情况如图1所示（单位：万千瓦时，%）。从图1中看出2011年湘西电业局售电量变化不大，最大最小相差28.92%。而2010年变化大，极差是57.84%。2011年售电量完成情况（表略）。大工业用电完成126957万千瓦时，同比下降72712万千瓦时，下降38.85%。导致售电量降低了23.74%，下降的原因主要是：湘西电业局自2010年5月份传出取消优惠电价的消息后，各锰锌企业迅速做出反映，纷纷停产表示反对，而非湘西电业局供电区的锰锌企业用电价格维持不变，仍保持着正常生产的局面。致使湘西电业局6月售电量较4月份下降1.514亿千瓦时，其中锰锌企业用电下降1.078亿千瓦时，以后基本在低水平徘徊。是湘西电业局市场占有率下降的主要原因。趸售用电完成47498万千瓦时，同比增加12600万千瓦时，增长36.11%，促使售电量增长4.12%。趸售大幅增长的主要原因是今年的干旱造成地方小水电发电量大幅下降。根据生产统计分析系统情况可以看出发电量只105270万千瓦时，同比下降41.18%。照明用电为52333万千瓦时，同比增长了8087万千瓦时，增长18.28%。照明用电主要增长是它下面的三个内容都有较大增长，居民生活用电为29902万千瓦时，同比增长19.54%，商业用电为13627万千瓦时，同比增长16.93%，非居民照明用电为8804万千瓦时，增长16.18%。
市场占有率范文3
关键词：马尔可夫决策法 市场占有率 转移概率 矩阵
马尔可夫决策法概述
马尔可夫决策法是指决策者根据每个时刻观察到的状态，从可用的行动集合中选用一个行动作出决策，系统未来的状态是随机的，并且其状态转移概率具有马尔可夫性。决策者根据新观察到的状态，再作出新的决策，依此反复地进行。马尔可夫性是指一个随机过程未来发展的概率规律仅仅取决于前一时刻的状态，而与观察之前的历史无关的性质。也就是说：过程在时刻t0所处的状态为已知的条件下，过程在时刻t>t0所处状态的条件分布与过程在时刻t0之前所处的状态无关。
马尔可夫决策法起源于俄国数学家安德烈・马尔可夫对成链的试验序列的研究。1907年马尔可夫发现某些随机事件的第n次试验结果常决定于它的前一次（n-1次）试验结果，马尔可夫假定各次转移过程中的转移概率无后效性，用以对物理学中的布朗运动作出数学描述，此后又由一些数学家经过不断的研究后建立了马尔可夫过程的一般理论，并把时间序列转移概率的链式称为马尔可夫链。
如果用分布函数来表述马尔可夫性，假设随机过程{X(t),t∈T}的状态空间为，若对时间t的任意n个数值t1
则称随机过程{X(t),t∈T}具有马尔可夫性，并称此随机过程为马尔可夫过程。对于时间和状态都是离散的马尔可夫过程称为马尔可夫链，记为{Xn=X(n),n=0,1,2,…}这个可以看作是在时间集T=(0,1,2,…)上对离散状态的马尔可夫过程相继观察的结果。马尔可夫链的转移变化分析，主要就是分析链内有限次马尔可夫过程的状态及相互关系，进而预测系统或过程的未来状况。
以马尔可夫决策法预测企业市场占有率实例分析
在企业的生产、销售、投资和技术创新等决策过程中，常常会遇到事情未来的发展和趋势只受目前现状的影响，而与企业过去的状态无关，也就是说事情的发展具有马尔可夫性。企业要想在激烈的市场竞争中谋求生存和快速发展，就必须密切关注同行业竞争对手的实力和顾客的转移变化情况，同时要对未来的市场占有率进行尽可能准确的预测，以更好的为企业生产、销售和技术创新等决策提供有用的管理信息。由于企业市场占有率的变化是一个随机过程，而且企业市场占有率的变化只与现在的企业产品状态有关而与过去无关，因此，这一变化具有随机性和无后效性两个特征，也即具有马尔可夫性。利用马尔可夫决策法进行市场占有率预测是基于企业本期市场占有率仅仅取决于企业上期市场占有率和转移概率，而与企业历史的市场占有率无关。本文将以实例详细说明利用马尔可夫决策法进行市场占有率预测的完整过程。
假设甲乙丙丁四家企业生产同样的产品，甲企业计划2011年进行技术创新，投入2000万元研究开发新技术以提高产品的竞争力。2009年这四家企业市场销售额相差不多，基本上各占1/4。甲企业有关市场调查人员统计出来的数据显示：2010年，甲企业有20%的顾客流失，其中5%的顾客转向购买乙企业产品，10%的顾客转向购买丙企业产品，5%的顾客转向购买丁企业产品；乙企业有30%的顾客流失，其中10%的顾客转向购买甲企业产品，10%的顾客转向购买丙企业产品，10%的顾客转向购买丁企业产品；丙企业有25%的顾客流失，其中12%的顾客转向购买甲企业产品，5%的顾客转向购买乙企业产品，8%的顾客转向购买丁企业产品；丁企业有15%的顾客流失，其中5%的顾客转向购买甲企业产品，5%的顾客转向购买乙企业产品，5%的顾客转向购买丙企业产品。
那么根据四家企业顾客的变化情况，甲企业该如何决策？
解：根据题目资料可以做出四家企业市场占有率初始矩阵：
编制2010年四家企业顾客转移概率表（见表1）。
将上述四家企业顾客转移情况用转移矩阵T表示：
T=
则2010年底四家企业市场占有率分布矩阵为：
V1=V0・T=
=
由此可知，甲企业的市场占有率比上年有所上升，乙企业的市场占有率比去年有所下降，丙企业的市场占有率同上年持平，丁企业的市场占有率比上年也有所上升并且上升幅度略大于甲企业。
如果2011年整个市场保持不变，并且顾客流动性继续按照转移矩阵T发展下去，那么到2011年底四家企业市场占有率分布矩阵为：
V2=V0T2=V1T=
=
由此可以看出，到2011年底，甲企业的市场占有率比上年又有所上升，乙企业的市场占有率比上年又大幅下降，丙企业的市场占有率比上年略有下降，丁企业的市场占有率比上年又有所上升并且上升幅度略大于甲企业。那么从长期来看，因为存在：
V3=V0T3=V2T
V4=V0T4=V3T
……
Vn=V0Tn=Vn-1T
根据马尔可夫决策法，只要存在四家企业顾客变化情况的转移矩阵T不变化，则长期的四家企业市场占有率的预测结果趋于稳定。于是，当n∞时，VnV=(m,n,q)，则由Vn=V0Tn=Vn-1T可得：
(m,n,q,t)=(m,n,q,t)
也即：
解此方程式可得：
也即
那么从长期来看，甲企业的市场占有率将从2009年的1/4上升到296/1001，乙企业的市场占有率将从2009年的1/4下降到143/1001，丙企业的市场占有率将从2009年的1/4下降到240/1001，丁企业的市场占有率将从2009年的1/4上升到322/1001。因此对于甲企业来说，可以进行技术创新，投入大批经费研究开发新技术以提高产品的竞争力。
综上所述，利用马尔可夫决策法可以对企业未来市场占有率发展趋势进行预测，给企业决策提供有用信息。当然马尔可夫决策法只是一种概率预测方法，得到的预测结果仅仅表示企业未来市场占有率处于某一水平的概率，而绝非市场占有率一定处于某一水平。市场占有率的变化还要受到很多因素的影响，马尔可夫决策法并不能准确的预测出企业未来的市场占有率变化情况。当然对于企业来说要提高市场占有率就要想法设法留住原有顾客，还要尽量争取新顾客。企业不仅可以进行技术创新，开发新产品，还可以通过做广告、提供个性化服务、开展各种促销活动和调整经营策略等各种方式来保持和扩大市场占有率。
参考文献：
1.贾俊平，何晓群，金勇进.统计学.中国人民大学出版社，2010
市场占有率范文4
关键词：企业文化；文化营销；市场占有率
一、文化营销的含义、作用
文化营销是企业在通过进行产品或服务的过程中的营销方式，有目的有针对性地传播一种企业价值观念，建立一种企业与消费者两者价值观念的统一，从而达到更好的让消费者认同企业的产品和服务，来达成树立企业形象，增强人们对企业文化的认同和增加市场占有率的一种营销方式。
文化营销在企业营销战略中的重要组成部分，是企业软实力的一种体现。其具体作用体现在以下四个方面：（1）文化营销使企业找到与其他企业不同的个性，取得在差别竞争中优势的重要手段。（2）文化营销可以建立一种企业与消费者两者价值观念的统一，使得消费者认同企业文化、产品和服务。（3）文化营销有助于建立企业的核心竞争力。（4）文化营销有助于企业实现可持续发展，应得更好的发展空间。
二、企业文化营销的实施
企业文化营销的实施主要体现在两个方面，一个是企业内部文化的加强，增强企业文化重塑，第二是企业文化营销的外部营销，直接面对消费群体，提升市场占有率。
1.企业内部文化营销，增强企业文化
企业文化主要包含理念文化、制度文化、形象文化三个方面，其中精神文化主要指的是企业的企业精神，企业的价值观念、和企业的文化理念。例如金钼集团的企业精神是——诚信、创新、领先。时时提醒员工：“诚信”是立企之基础；“创新”是发展之动力；“领先”是追求之目标。金钼集团的企业核心价值观——人本、效率、忠诚、团队。金钼集团企业文化理念的浓缩——《钼城之歌》。在企业制度文化上，金钼集团人时刻牢记和不断遵守《员工行为规范》，在企业内部积极开展“三支人才队伍假设”。形象文化中在金钼集团《VI手册》的指导下，公司先后统一制作了员工标志服，出台了《金堆城钼业公司关于员工着装的规定》、制作了公司包装标准手册、公司对外宣传专题片、公司司旗。增加了员工的归属感、自豪感和凝聚力。
2.企业外部文化营销，直接提高市场竞争
企业外部文化营销可以直接的提高市场竞争力，增加市场的占有率，它对象是公众消费者。例如金钼集团通过新闻报道、广告宣传等手段利用新媒介对企业进行宣传，从而扩大企业和企业产品的知名度，这个过程中消费者很好的加入了我们的企业文化和价值观。参与社会公益事业，在参与过程中不仅增加企业社会责任感，而且更树立良好的企业形象。参与社会公益活动还有利于企业文化的加深和拓展。发表公共刊物，我们主办了国家唯一钼业核心期刊《中国钼业》，企业在运营历史会有很多资料值得保留和编辑，更好的使公众消费者全面直观的了解企业发展历程，通过宣传刊物的方式让他们更好的了解我们公司，认同我们的企业文化和相信我们产品。
三、发挥文化营销功能提高市场占有率措施
1.不断加强企业文化建设——加快文化重塑
加快企业文化重塑工作有利于培育企业文化发展，也是加强企业核心竞争力的体现。例如金钼集团人在文化重塑时，将企业文化工作上升到企业战略的高度，以“以人为本”为原则构建金钼集团企业文化系统，以组织保障为依托，进行全面管理。在企业文化重塑时，寻求现代企业文化理念与公司传统文化的完美结合、寻求理念文化、制度文化、形象文化的完美统一，强调金钼集团企业文化—诚信、创新、领先。和金钼集团人的企业核心价值观—人本、效率、忠诚、团队。不断加强金钼集团企业文化建设，完成文化重塑。
2.加大企业文化传播力度——传播企业名片
企业文化的传播的目的在于向消费者展现企业文化，彰显企业魅力，让消费者了解企业文化和产品生产理念，从而促使消费者购买欲望的加大形成购买行为。这是提高消费者购买欲望的重要前提和标准，也是利用企业文化营销增加市场占有率的重要环节。我们金钼集团人要通过有广告传播、人员传播、公共关系传播来让目标客户更好的接受我们的产品和理念。在传播时我们需要重视的是企业社会责任的体现，一个成功的大企业要不断的增强自我的社会责任感和使命感，这样才能更好的被目标顾客被公众认可。得到认可是市场占有率的前提和基础。
3.加强产品的文化独特性——彰显企业文化
产品的同质化让企业间的竞争压力越来越激烈，所以如何在竞争中突显胜出在于产品的特色化，产品的独特文化理念，体现企业文化。因此在研发、生产、销售都要体现出企业文化诚信、创新、领先。例如金钼集团拥有国内唯一专门从事钼及难熔金属技术研究和产品开发的国家级企业技术中心，在金钼人的不断奋发向上，努力创新、积极进取的顽强精神下，那里诞生了许多先进的产品和设备。所以这些产品流露着金钼的企业文化，更应该加强对这种独特企业文化、先进技术的优势发挥出来、体现出来，彰显我们的文化魅力，从而提高市场占有率，占领钼目业市场。
四、总结
面对市场经济、全球化经济的浪潮，企业竞争压力不断的增加，每个企业人都希望自己的企业可以在竞争中脱颖而出，这需要企业拥有深厚的文化底蕴，并利用企业文化的魅力来进行文化营销，使消费者认可企业的文化和产品从而达到占领市场份额的目的。
参考文献：
市场占有率范文5
我们知道，只有当企业规模较大、能够大量生产时，成本才能得以降低。就拿全自动洗衣机来讲，由于其生产投入的流动资金很大，一年要投入3—5千万元，才能达到年产8万台的保本数量(而且要全部销售出去)，否则肯定亏损，如果加上原材料涨价因素，亏损额则会更高。
居于市场其它品牌占有率之首品牌的产品，其价格往往会对同类产品产生必然的影响。一般来说，居于第二位以下的品牌的价格只能参照市场占有率最高的品牌价格，采取雷同式或稍低的定价策略，否则很可能卖的很少甚至卖不出去，尤其在国家经济成长率较低的时候，可能会更为严重。反之，在市场价格大致相同的条件下，由于市场占有率高的企业产量大、成本低，其产品销售的利润必然是最高的；同时，由于市场占有率高，使企业可以动用的资金(税后净利与设备折旧费等)也较同业丰厚，企业用这些资金，既可用作技术储备、新产品开发和更新添置设备投资，也可用作改善员工的办公、生活条件，甚至投入企业的多角化发展项目。而这些投资又可促成企业加快技术开发的步伐，保持技术领先、质量领先、成本领先、人才领先等等更为优势的地位，最后必然使该企业奠定和加强继续大踏步发展、保持整体遥遥领先地位的基础和优势。
拥有高市场占有率品牌的企业，在零售过程中也最容易了解目标顾客的需要，因此它的市场营销策略和计划可以更科学、全面地制定，因而常常获得最佳的营销效果。同时，杰出的市场营销策略和运作也自然能导致企业综合效益的增加，由于上述两个重要结果的相乘效应，市场占有率高的企业不仅享有各种优势，同时最终也有效、直接地增加了企业的经济收益能力。 二、小天鹅公司获取和保持高市场占有率的经验
与国内诸多同行处于一个时代中的小天鹅公司，为了在市场竞争中获取并保持尽可能高的市场占有率做出了巨大的努力。在小天鹅工作的经验使我体会到：要提高市场占有率，转变观念是前提，转换机制、提高营销运作水平是关键。
1．抓好企业经营观念的转变。
至今为止，小天鹅公司有60％的职工轮流上过国内市场，8％的职工进过国际市场，100％的干部上过不同地区的国内外市场，大家亲眼目睹了激烈竞争的市场，亲耳聆听了消费者的呼声。这一做法，使公司全体员工真正摸清并体验到了赢得市场的关键在于产品质量；更重要的是唤醒了各级干部和职工压抑和丢弃了多年的商品经济意识，企业职工普遍自觉认识并提出了产品的质量标准要延伸，满足部标、国标，仅仅是一个起码的要求，只有消费者全方位满意的产品才是真正过硬的产品。如今我们公司有个说法，叫市场经济下的产品三段论：从企业生产出来销到商店是第一个阶段；从商店到消费者手上是第二个阶段；在消费者手上用得放心、称心是第三个阶段，这三个阶段的核心就是产品质量和服务质量。只有把企业信誉和产品质量作为维系企业生存与发展的命根子来抓，才能得到更多用户的信赖和偏爱。
2．抓好企业营销运作水平的提高。
“工厂的一线在市场，只有市场活企业才能活”。我们紧紧抓住定期和不定期的市场调查预测，不断改善和提高销售队伍素质，坚持名品进名店和“服务第一、销售第二”等四个环节，统筹全年的营销工作。我们认为作为一个在激烈市场竞争中的生产者，决不能把目光主要盯在竞争者身上。因为，一个真正好的产品是消费者在实际使用过程中体会出来的，而不是靠金牌、银牌抬起的。我们认为消费者是市场的核心，是判断产品优劣、企业形象好坏的试金石。
如果说优质产品是打开市场的前提，那么具有增值效果的周到、优质的服务则是开拓和保持市场优势地位的保证。如果说优质的产品开扬了市场，那么周到、优质的服务则是巩固和保持市场的第二个有力武器，是企业树立良好形象最得力的工具。自一九九二年开始，我们率先在同行中推出特色服务，坚持做到上门服务、约期不误，并为每一位消费者发放了“产品信誉卡”，将服务公约、责任人、联系电话、地点，一律张榜公布，并通过新闻媒介广为宣传，让消费者真正进入“上帝”的角色。倘若用户体会到小天鹅员工的服务与我公司承诺的公约相比有差距，公司甘愿向用户赔礼、赔款，真正将服务质量的监督权交给广大用户。同时，我们还为广大用户办理了责任保险，让购买小天鹅洗衣机的用户彻底放心。 三、百尺竿头，更进一步
翻开诸多中外企业的发展史，常常有这样一种典型的先行者道路，即企业日子最好的时候，往往是企业走向衰退的开端。因此，切记在产品好销的时候，千万莫干“萝卜快了不洗泥”的傻事。在上级的表扬中只顾上产量、上效益，忘记了质量、忘记了社会效益，势必造成经营者名声上天而产品和企业信誉落地的结局。吸取这种前车之鉴，我公司始终量力而行地上产量，在产量上层层行使否决权，提倡“企业生产的不仅仅是产品，更主要的是信誉和质量(用户满意)”的观点并持之以恒的坚持下来。因此，当小天鹅洗衣机在取得洗衣机国家金奖和达到无故障运行5000次的水平后，我公司全体员工毫不满足，继续全力以赴的进行质量攻关和新产品开发，使小天鹅的产品质量始终保持国内一流的水平。
市场占有率范文6
目前福建的啤酒竞争都进入大厂之间的竞争。当地的小厂纷纷关闭，现市场上中高档只有华润、青岛、燕京，还有外资的英博雪津。据有关数据显示，福建约有8000多万的人口，啤酒市场容量达170万千升/年，人均消费量居全国第一此外，福建所处的地理位置十分特殊，可以向粤东、江西、浙江等市场辐射，甚至包括台湾市场——这也是巨头们瞄准福建的重要原因，市场上嘶声一片。
笔者曾在外资的英博雪津啤酒有限公司，在我负责的市场之前，公司的产品在市场上中高档啤酒市场份额占50%以上。其余部分华润、青岛、燕京三巨头各分秋色。但一直以来，市场份额每年都是停步不前，当然能与国内三巨头维持这么久，前面的开路人也是功不可没。不过雪津是幸运的，记得当年燕京、惠泉主导市场时，根本没人喝雪津。那时雪津那个促销力度才叫作大，喝一箱雪津啤酒，送你一箱多。搞到后来竟有发现下边的批发商直接把雪津啤酒开掉往水沟倒，开的盖子就能赚钱了。2000年过后，雪津起来了。可能是有过惠泉的前车之签吧，雪津小心翼翼的操作市场，虽说酒已经能够走动了，也占有了市场主导地位了，但每年的促销季节，还是投入很大的促销力度。在我接到这个市场后，市场走访一遍，虽然市场占有率还算挺高，但我觉得这个市场还是芨芨可危：渠道商的利润薄，批发商的单价利润只在0.5元/件，有的甚至不赚钱在卖。终端零售的利润1元/件，其实这些批发商跟终端没有一个是甘心情愿卖公司的产品，纯属品牌效应在支撑整个市场，消费者需要这个产品，他们没办法，不得不卖。一旦他们有好的品牌就全部造反，作为他们这类人是有奶便是娘，而且有的批发商已经在暗渡陈仓开始经营别的啤酒了，而且销量在逐月上升。还有其它三大巨头紧跟其后，这时他们在拼命做促销，掀动批发商跟他们合作。现在我们是处在浪尖的水花，市场马上改革整合。下午就与经销商沟通，我初步的看法是终端直供买店特约经营，所谓终端直供就是由当地的经销商把产品送到终端店铺，然后由批发商去结款，减少流通环节，刚一提出，经销商就极力反对，因为这样做无疑是增加经销商的运营成本。全市的终端网络将近3000家，首先是增加车辆与人力。然后我跟经销商算一笔帐，比如说，从仓库送一件货到批发商仓库一件的成本是0.5元，然后批发商送一件酒到终端店铺成是又是0.5元，总共一件酒到市场的费用就是1块钱，现在是直接送到终端一件算你的成本是0.7元，我们就在市场上省了0.3元。又跟经销商讲一大通道理，如何终端致胜，掌握你终端就等于有市场，市场有了又何愁市场利润，你现在所投入的，以后完全可以从市场上要回来的。听完我的话，经销商无语了，就按你说的执行吧。
第二天就召开所有业务员会议，要求他们对他们负责的批发商要求专卖，不得经营其它啤酒，然后按他们的月销量交纳一定的保证金，签一份VIP协议，年底每件返利2块钱，不愿意签的取消经营权，在执行的过程中只有硬了，所谓“狭路相逢勇者胜”，我们先找跟我们关系好有感情基础的批发商开始，很快一个礼拜下来，以前跟我们合作的批发商全部成了我们的特约户，仓库有竞品的全部清空，回收到经销商仓库，这样一下来对竞品是一个致命的打击。接下来就是对批发商下面的网络实行特约专卖，刚开始他们都不愿意把网络交出来让经销商直供，怕我们把他们的网络收走，过河撤桥，当然这种担心是可以理解的的。作为厂家肯定是不会这样做的，如果踢他们就是给自己增加竞争对手，后面他们也明白其中道理，还是有几个批发商想留一部网络不交出来，以便经营其它品牌啤酒做网络，我让业务员放出话去，你网络不报齐，到时时候被别人报了，那就是别人的网络。一个网络就等于你们的一个银行户头，而且这个户头，只要雪津啤酒存在，你就永远拥有这个户头。第二天这些批发商就打电话给业务员把余下的网络报齐，网络齐了之后，我让所有业务员对批发商上报的网络进行一次地毯式排查，把所有的网络一一对应，对交叉户我们用三个原则，1：就近原则，2：遵重历史，3：终端客户意愿。离成功只差最后一步，让终端店铺也跟我们签特约专卖，在批发商的带领下，一个月下来，全市的终端店铺90%被我们签了特约专卖，每件给终端的费用在1.5元/件，剩下的都是一些一个月销量不足10件的店铺。然后我们对所有的批发商制定一系列的考核办法，按月考核得分乘以返利系数，就是每月赚的钱，一个月下来后，批发商拿到一个月的返利，没有一个有怨言了，有的甚至说，以前一年赚的钱还没有现在的多。在半年的时间里，在市场渠道成员的设计，终端直供，做到目标市场精耕细作，终端市场深度分销，实现运销流程再造，渠道扁平化。有效控制二批恶性竞争杀价、砸货、跨地区串货等问题，建立新的价格体系，从而使业绩稳步增长。
经过半年的运营我们基本稳定了，市场份额达到90%以上，竞品只能加大促销力度，做免费试饮。对于我们这样的市场模式他们也是无能无力。然后我们进行一次提价，每件提价3块钱。等于市场费用取之于市场用之于市场，从而达到双赢的效果。
最后总结一句话：不要向渠道要利润，向市场要利润。
