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近年来，一些先进的国际项目管理经验、技术，开始越来越多的被国内的一些epc项目管理机构所吸收，传统的项目管理机制已不能满足现阶段的管理需要，如何通过新技术、新理念来提升EPC项目管理及个人综合能力，已成为一个热门话题。
【关键词】EPC项目管理人才培养管理提升
The improvement of EPC management system
DongHang
(CCCC Second Harbor consultants Co., Ltd., wuhan 430071, China)
Abstract: EPC management system, is a newly developling management system,it has obvious advantages in the engineering project management process, through the use of advanced professional knowledge and management skills, coordinate engineering desi-
gn, procurement,construction work reasonably, realize the maximization benefits of the project.
In recent years, more and more advanced international experience began to be absorbed by some EPC project management mechanism, the traditional project manag-
ement system has been unable to meet the needs of management at the present stage,
how to use the new idea and new technology to improve the EPC project manage-
ment and personal comprehensive ability, has become a hot topic.
Key words: EPC management system; personnel training; management improvement
中图分类号： C93 文献标识码： A 文章编号：
设计-采购-施工总承包项目管理模式的广泛应用，是我国工程项目管理史上的一次飞跃，但与国际先进的EPC管理模式相比，我国的EPC项目管理模式起步较晚，在管理和运营上还存在着很大的差距。直到20世纪80年代，我国才开始对工程建设管理体制进行了一系列探索性的改革，其中之一就是对工程建设项目试行总承包制，择优选定总承包单位，从项目立项开始，完成设计、设备材料采购、施工、安装调试，直至交付使用的全过程实行固定价格总承包模式。经过三十多年的不断摸索，在我国各行各业相继涌现出了一大批工程总承包项目管理公司。虽取得了一些成绩，但与世界一流的项目管理公司相比，我国的工程总承包项目管理公司在功能、人员素质、管理体制、管理方法和管理水平上还存在着很大差距。我国现行的工程总承包公司，大都是在原先设计单位的基础上改建而成，并不具备从项目的策划、设计、采购、施工、安装调试到交付使用进行全过程管理的综合功能和人力资源。因此，我国的EPC项目管理模式亟待提高。
当今世界，经济全球化已愈趋明显，面对更加开放的国际化工程建设市场，国内现行的EPC项目管理的模式，已不能满足新时代的工程建设需求。虽然EPC项目管理模式在国内已实行多年，但还没有积累出一套比较成熟的、完整的管理经验。面对新时代的挑战，国内的EPC项目管理单位应迎难而上，制定出长远的目标计划，在积极汲取国国际上优秀项目管理经验的同时，加大对自身员工职业技能的培养，不断完善项目管理制度，逐步缩小与国际一流项目管理公司的差距。
百年大计，以人为本。提升项目管理，从人才培养开始。EPC项目管理单位在实行项目管理过程中,应尽可能的调动全体人员的积极性,最大程度发挥出个人的正能量。根据工程的特点，开展一些工程经验交流会，加强全体员工之间的交流，了解各员工的优势与劣势，有针对性的组织一些项目管理技能培训，从根本上提升全体管理人员的综合能力。另外，EPC项目管理单位还可以建立灵活多样的项目管理人才培养机制，鼓励和支持项目管理人员职业技能继续深造，变被动传授为主动吸收，培养项目管理人员的责任感。除此之外， EPC项目管理单位在工程管理上可以采取轮岗策略，通过实践，提升自身的职业技能。
对于一个EPC项目管理单位而言，提升员工综合能力固然重要，但是如何通过员工综合能力的提高来提升EPC项目管理才是重中之重。我觉得提升EPC项目管理可以从以下几方面做起：
一、制度管理。健全EPC项目管理体制，优化管理机构，明确管理职责。无规矩不成方圆，能否建立起一套适合自己的项目管理体制，对于一个EPC项目管理单位来说尤为重要。传统项目管理体制，机构重叠严重，管理人员众多，分工不明确，人浮于事的情况时有发生，造成了项目管理过程中效率低下和费用攀升。目前，大多数项目管理单位依然采取的是传统的管理模式，而不是真正意义上的EPC管理模式。在传统项目模式的影响下，EPC项目管理单位都普遍存在以下几个通病：一是项目管理层与施工队伍层关系不明确。国内现行的许多EPC项目管理单位都没有自己直属的施工队伍，通常会将工程划分为多个单元，分别对外进行招标，择优选取合适的分包商来开展工程的各项工作。在这种模式下，一个EPC项目管理单位下面可能会含有多个分包商项目部，造成EPC项目管理人员不能直接管理分包商一线施工工人，容易产生管理上的脱节。二是项目管理部门结构不合理，信息流通慢。据我所知，现行的工程现场项目管理部基本上都是所属公司的二级管理部门，结合工程需要而临时成立的一个简单的项目管理机构，由于EPC项目管理模式要求较高，集设计、施工、采购于一体，简单的项目管理机构满足不了这种模式的需要，严重制约了工程的开展。国内的一些EPC项目管理单位的设计部形同虚设，工程的设计主负责人通常不是常驻现场，使得工程中的一些设计问题不能及时沟通，对工程信息的流转产生了影响。三是项目管理人员分工不合理。一些EPC项目管理单位在工程施工过程中，由于对工程没有充分的了解，时常产生人员分配不合理的现象，造成了项目管理过程中一些人可能忙得累死累活，一些人却轻松自如、没有事可干。针对这种现象，EPC管理单位应制定出一套完善的职责划分细则，依岗设人，有的放矢，充分发挥各管理人员的潜能，提高项目管理效率。
二、成本管理。做好工程概算，明确成本目标，优化施工方案。项目管理的最终目标就是在保证完成工程各项任务的同时，实现效益的最大化，因此，加强成本控制管理是非常有必要的。在EPC管理模式下，可以依据工程特点择优选取合作伙伴，通过编制可行的施工方案，对本工程做到干前有预算，干中有核算，干后有决算，尽可能的降低成本。例如在工程施工过程中，由于施工队伍参差不齐，他们的施工水平有时候可能达不到EPC已编制好的施工组织设计要求，即使能达到，可能会耗费大量的人力、物力，但是在不影响工程质量进度的前提下，转变一下施工工艺他们却可以达到同样的效果。此时，EPC单位可以结合现场实际情况，积极与监理、业主沟通，编制一个周密、科学的替换方案，实现工程的双赢。
三、进度管理。制定目标节点，合理分配人力、机具，细化施工计划。进度管理犹如一个人的中枢神经，通过接收工程的综合信息，统筹分析，制定出合理的设计和施工计划，指导工程建设的各项工作有序开展。目前，国际上各行各业应用比较广泛的项目管理软件是P6软件。在采用P6软件进行进度管理时，我们不能凭借个人经验盲目编排目标计划，要结合工程特点及实际情况来编制合理的工程进度管理总体规划。在工程建设过程中，通过进度计划来审查各工序在时间、空间上的安排是否合理，人材机资源计划、工程量施工强度是否满足要求，对于不合理、不能满足施工要求的进度计划，采取动态化管理办法，及时调整目标计划，增加或减少人员、机具的投入，以确保计划的科学性、可行性。然而，要想使得工程进度计划具有较高的科学性和可行性，并非是一件容易的事。我们可以在工程的总体计划要求下，严把图纸会审和设计交底关，优化施工组织设计和专项施工方案，采取成熟的新工艺、新技术和先进的新装备来组织施工，缩短预算工期，保证工程目标计划。
四、质量管理。确立工程质量目标，分解工序质量责任，强化班组技术交底，严控施工质量自查。按照建设单位的要求，EPC管理单位应明确工程的质量目标，编制完善的质量管理体系及质量保障措施，合理的设岗配员，将质量管理工作细化到各个岗位，做好班组作业人员的技术交底工作，培养基层员工质量控制意识，从根源上消除工程质量隐患。但是，要造就一个高标准的优质工程并不是一朝一夕的事，这需要EPC管理人员的不懈努力。工程开工后，EPC管理者要时刻保持着项目运营机构的相对稳定，尽量避免管理人员和施工人员的频繁变更。项目的人员流动量大了，会给施工带来一些困难，使得有些岗位可能一时找不到合适的人员来主持各项工作，即使找到了合适的人选，也需要耗费大量的人力和物力来让他们熟悉该岗位的各项任务和职责，不利于工程质量的稳定提高。
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EPC模式的特点
EPC是英文Engineering Procurement Construction的缩写，意思是设计、采购和施工。指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。在传统的工程项目承发包中，普遍存在勘察、设计、采购、施工相互脱节，在质量、安全、进度和现场管理以及衔接部位，缺乏统一调度和协调，造成了项目整体效率低、效益差。因此，实际工程中业主宁可支付相对较高的费用，期望在合同中固定价格、固定工期，并保证项目成功建设，从而使工程的成本和自己分担的风险具有更大的确定性。显然，EPC模式显然是最好的选择。与传统的FIDIC红皮书《土木工程施工合同》和黄皮书《机电工程合同标准格式》比较，EPC合同正是FIDIC在理解、承认并尊重业主的这种愿望和需求的基础上制定的，EPC/交钥匙总承包模式在发达国家渐成工程承发包的主流模式之一。
1.EPC总承包商在项目实施过程中处于核心地位
该模式要求EPC总承包商具有很高的总承包能力和风险管理水平。在项目实施过程中，对于设计、施工和采购全权负责，指挥和协调各分包商，处于核心地位。EPC模式给承包商的主动经营带来机遇的同时也使其面临更严峻的挑战，承包商需要承担更广泛的风险责任，如出现不良或未预计到的场地条件以及设计缺陷等风险。除了承担施工风险外，还承担工程设计及采购等更多的风险，特别是在决策阶段，在初步设计不完善的条件下，就要以总包价签订总承包合同，存在工程量不清、价格不定的风险。另一方面，对承包商而言，虽然风险加大，但这些风险承包商可以通过报价体现，同时可以在施工时通过设计优化谋取额外利润。
2.业力受到更多限制
EPC模式的承发包关系与传统的承发包关系不同，在签订合同以后的实施阶段角色发生变换，承包商处于主动地位。EPC承包商有按自己选择的方式工作的自由，只要最终结果能够满足业主规定的功能标准。而业主对承包商的工作只进行有限的控制，一般不应进行干预。例如，FIDIC银皮书第3.5条规定，发包人就任何事项对承包人表示同意或不满意时，应该与承包人商量，促使其做出努力，达成协议；如不能达成协议，则发包人应按合同做出一个公平的终止，并接管所有有关环境。这些通知和决定，应该用书面表达同意或不同意，并附有支持材料。各方应对发包人的同意或不同意加以实施。在发包人发出通知14天内，承包人可以通知发包人，表示失望和不支持。此时，就应该启动合同争议解决程序。
3.业主易于管理项目
EPC模式业主参与工程管理工作很少，一般由自己或委托业主代表来管理工程，重点在竣工检验。在有些实际工程中，业主委派项目管理公司作为其代表，对建设工程的实施从设计、采购到施工进行全面的严格管理。总承包商负责全部设计、采购和施工，直至做好运行准备工作，即“交钥匙”。由于全部设计和工程的实施、全部设施装备的提供，以至于业主在工程实施过程中的合同管理都由承包商承担，因此对业主来说管理相对简单，极大地减少了业主的工作量。同时业主承担的项目风险减少，项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。
4.项目整体经济性较好
EPC总承包模式的基本出发点在于促成设计和施工的早期结合，整合项目资源，实现各阶段无缝连接，从项目整体上提高项目的经济性。由于EPC项目设计、采购、施工等工作均由同一承包商组织实施，这样可以充分发挥设计和施工的优势，促进设计与施工的早期结合，从而加快工程进度，同时便于进度控制和投资控制，促进项目的集成管理。
EPC模式下承包价格的确定
EPC总承包模式合理承包价格的确定需要从以下几个方面努力：
1.采用总价合同确定承包价格
根据EPC承包模式的特点，一般采用总价合同，即支付给承包商的款项在合同中是一个总价，在招投标时，要求投标人按照招标文件的要求报出总价，并完成招标文件中规定的全部工作。在这种合同条件下，对承包商来说，由于承包商投入的资金存在风险，承包商会努力降低成本；对业主来说，选择承包商的程序比较简单，项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。根据合同计价方式的不同，又分为固定总价合同、调值总价合同和固定工程量总价合同。
（1）固定总价合同：依招标时的图纸和工程量等说明为依据，业主根据接受的承包商的合同价格，一并包死给承包商。合同履行过程中，如果不是因为业主本身要求变更合同，无论承包商的实际成本是多少，均按照合同价向承包商支付工程款，这对业主承担风险是有利的。适用于招标时设计深度已经达到施工图阶段、合同履行过程中不会出现较大设计变更的项目，或者规模较小、技术不太复杂的中小型工程，以及合同期较短的项目，可以不考虑市场价格浮动对承包价格的影响。
（2）调值总价合同：基本与固定总价合同相同，但合同期较长（一般一年以上）。在固定总价合同的基础上，增加了合同履行过程中因市场价格浮动对承包价格调整的条款。由于合同期较长，不可能让承包商在投标报价时合理预见一年以后市场价格的浮动影响，因此，在合同内明确约定合同价款的调整原则、方法和依据。业主也承担了市场风险，是一种比较公平而积极的、有利于工程建设实施的合同形式。
（3）固定工程量总价合同：在工程量报价单内，业主按单价工程及分项工作内容列出实施工程量，承包商分别填报各项内容的直接费单价，然后再单列间接费、管理费、利润等项目内容后算出总价，依此签订合同。中途发生设计变更或新增加工作内容，用合同中已确定的单价计算新增工程量的费用，对总价进行调整。
2.采购方式尽量采用邀请招标方式
造价确定和控制需要靠一套完整的控制体系，最好的控制体系就是由市场形成价格，采用招标采购方式。项目采购招标的模式一般分为：公开招标、议标和邀请招标三种方式。EPC的承包模式是设计与施工捆绑式，考虑其组织模式特点，最好采用邀请招标方式而不是议标或公开招标。
公开招标因为参与投标人多，则中标概率降低，由于投标人需要在投标书中提交建议书以及施工图，因而编制标书费用高。尽管业主可以制定详细的范围，但投标人在中标概率较低的情况下主观上不会愿意过多投入。另一方面，投标人还担心一旦不中标，中标者或业主有可能从其设计投入中获得利益。由于以上两方面的因素，参与投标的人越多，反而会影响竞争效果，并不能促进合理的竞争，同时增大评标工作量。
议标是新招标法明确规定杜绝的方式，但是在实际操作过程中由于某些项目的特殊性，也可以采用议标方式进行采购。EPC模式是设计与施工捆绑模式，影响造价的工程量与工程项目基本上都是承包商决定，再加上议标方式招标参与单位少，几乎没有竞争，业主处于完全被动地位，根本无法对造价进行有效控制。
采用邀请招标方式，业主可以充分利用自己的经验和调查研究获得的资料，根据技术力量、管理水平、过去承担类似项目的经历和信誉等选择数目有限的承包单位参与竞标，这样参与竞争的承包单位少，对承包商的审核细致全面，有利于对工程造价的合理确定和有效控制，同时招标工作量小，可以节约评标的时间和费用。
3.采用工程量清单招标，推行“无标底”中标
工程量清单是表现拟建工程的分部分项工程项目、措施项目、其他项目名称和相应数量的明细清单，是由招标人按照统一的项目编码、项目名称、计量单位和工程量计算规则进行编制的详细工程量清单。工程量清单计价方法是建设工程招、投标中，招标人或委托的具有资质的中介机构编制反映工程实体消耗和措施消耗的工程量清单，并作为招标文件的一部分提供给投标人，由投标人依据工程量清单自主报价的计价方式。工程量清单计价通过量价分离、自主报价的招标方式，引导承包企业进行价格竞争。同时体现了风险分担的特点，有利于为双方创造一个公平合作的环境。推行无标底招标，按照合理低价中标原则，力求工程价格更加符合价值基础，结合质量、工期和安全等条件，择优选择技术能力强、管理水平高、信誉可靠的企业承建工程。
4.对报价进行静态与动态分析
要重视审查投标单位的投标报价，避免其采用将报价降低到成本以下的过度竞争行为，中标后偷工减料，影响工程质量。重点分析标价的各项组成及其合理性。首先应分项统计计算书中各种数据，计算其技术经济指标和价格比例关系；然后宏观分析标价结构的合理性，主要是参照类似工程的各项技术经济指标或积累起来的经验数据来分析其单位造价和单位实物量消耗指标，以及各种比例关系是否合理。动态分析主要是通过假定某些因素的变化，测算标价的变化幅度。如物价和工资上涨的影响，工期延误的影响。
5.核实报价准确性与合理性
建立询标监管机制，由专家对投标和工程量清单进行询问、核算和判断，运用不同的计算方法，核实报价的准确性和合理性，一般来说总承包报价阶段设计达不到施工图深度，业主要求的编标时间又非常紧张。因此，运用不同的方法来核实报价的准确性和可靠性，不失为一种有效的对策。
（1）运用经济指标分析判断报价的准确性
运用经济指标分析报价是否准确最直接的因素就是工程量是否准确。运用各项经济指标来分析判断工程量的准确性，是一种非常有效的方法。注重收集积累并占有各种工程经济资料，善于总结各种经验指标，对快速核实报价的准确性至关重要。
（2）运用经验公式分析判断报价的合理性
总承包报价的合理性可运用国内常用的估价方法进行分析判断，如0.6次方指数法、朗格系数法、设备费百分比估算法等。由于设备费通过询价工作是基本可知的，也较准确，所以一般更多采用设备百分比估算法。
工程造价的控制
工程造价的确定与控制之间，存在相互依存、相互制约的辨证关系，二者相辅相成。首先，工程造价的确定是工程造价控制的基础和载体，没有造价的确定，就没有造价的控制。其次，确定造价和控制造价的最终目的是统一的。即合理使用建设资金，提高投资效益，遵守价格运动规律和市场运行机制，维护有关各方的经济利益。最后，造价的控制寓于工程造价的确定全过程，造价的确定过程也就是造价的控制过程，只有通过逐项控制，层层控制才能最终合理确定造价。
1.项目前期策划阶段
业主在项目前期策划的重点是投资控制。首先确定项目目标，对项目的情况和问题做充分的调查，进行项目的目标系统设计，对其目标和计划进行分解，对项目环境进行充分研究、调查和对目标进行充分优化，正确选择整体最优目标。对达到项目目标所需要的项目要素构成、获取渠道以及这些要素的优化组合进行分析。依据资源计划、资源单价、项目数据库以及对时间的估计做出最初项目估算。
2.项目设计阶段
工程造价管理与控制贯穿项目建设的全过程，而设计阶段是关键，有资料显示，在初步设计阶段影响工程造价的可能性为75―95%；在技术设计阶段，影响工程造价的可能性为35―75%；在施工图设计阶段，影响工程造价的可能性为25―35%；而到了施工阶段，影响工程造价的可能性仅为10%，由此可以看出对工程造价控制的关键在于设计阶段。一般业主为了了解工程的投资控制数，都会首先委托一家设计单位进行该项目的初步设计，以此为基础。因此在项目的初步设计阶段，严格把好项目投资关，对于工程造价的合理确定与控制具有至关重要的作用。
（1）实行工程设计招标和设计方案竞选
设计单位必须参与市场竞争，在竞争中提出满足使用功能，经济实用、技术先进、又有创意的优秀设计方案。通过招标或方案竞选，可以避免设计市场垄断，提高设计质量，减少设计变更，缩短设计周期，更好地发挥投资效益。
（2）充分做好可行性研究工作
根据投资限额的要求，设计单位对设计方案要尽量优化，在确定投资决策后，最大幅度地节约投资、降低工程造价，把项目经济评价作为项目可行性研究的核心。
（3）采用限额设计
根据我国工程造价限额体系：估算>概算>施工图预算，EPC承包价格不能突破承包范围相应的概算。在保证工程功能前提下，按照批准的设计任务书及投资估算来控制初步设计，按照批准的初步设计概算控制施工图设计。
（4）运用价值工程优化设计
根据国外经验，在设计阶段运用价值工程可以降低造价25-40%。要求设计单位在每个设计阶段，每个专业均能运用价值工程原理进行设计，从功能和成本两个角度综合考虑和评价，使二者协调起来，这样能提高设计质量和建筑的机械化、专业化、缩短工期，降低工程造价。
（5）实行限额设计奖惩制度
采用这种制度能够激励设计人员加强专业间的配合，认真研究优化设计，进行技术经济比较，在保证工程安全和不降低功能的前提下，通过采用新方案、新工艺、新设计、新材料等方法节约工程投资，则业主根据节约投资额度的大小对设计单位实行奖励。相反，因为设计单位引起投资超支，要扣减设计费。
3.项目施工阶段
（1）在EPC合同或招标文件中，对施工阶段设计优化工程量规定合理幅度
根据EPC承包合同，承包商在施工阶段进行设计优化是节约成本、谋取利润的主要手段之一，但是为了维护承发包双方的利益，在合同中应该对设计优化工程量规定一个合理的幅度（一般情况下，规定设计优化工程量不能超过10%），在此范围内可以接受，超过此范围，则超出部分应在合同总价中予以扣除。这样做的目的就是让承包商在投标时就充分体现设计优化，而不是在中标后施工阶段才体现，同时也为承包商在施工中再次进行设计优化提供了一定空间，可以提高承包商的工作积极性。衡量优化工程量是否超过规定幅度的工作，可以由现场监理工程师完成，把承包商中标时的各项工程量与具体实施完成的工程量逐项进行综合比较得出优化比例，最后提交完整的比较资料给业主复核。
（2）严格控制工程计量，加强竣工检验
业主在施工阶段的造价控制，主要是工程计量审核签证，重点是竣工验收。要求委托的项目管理机构坚持按“工程合同为依据，独立平行测算为基础，工程质量为保证，计量核实为手段”的原则进行工程量审核。一是掌握具体工程项目的工作范围、工作方法和计量方法，并对照施工图实算工程总量明确工程控制总量。二是经常深入施工现场，了解和掌握工程进度和质量执行情况，并对建筑物的尺寸、材料、构配件和设备的数量独立进行现场实测实量，采用相应的过程计量方法复核已完成的实物工程量，做好月度工程量和阶段工程量的计量审核与分析工作，并提供给业主。三是根据合同要求以及工程具体情况进行额外的工程量计量和复核。
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关键词 EPC模式 税收
EPC合同模式在国际工程承包市场上越来越流行，我国的工程建设领域也在积极推广工程总承包模式，并从传统的石油化工行业向电力、矿业等行业领域扩展。
所谓EPC即设计、采购、施工管理承包（EPCm―Engineering、Procurement、Construction management）。工程总承包企业按照合同约定，承担工程的设计、设备材料采购、施工、试运行服务等工程建设所有阶段的全部工作，最终向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目，并承担工程质量、进度、造价和安全方面的全部责任。
一、EPC总包模式的特点
与传统模式相比，EPC模式具有以下一些特点：
（1）EPC 模式一般适用于大型工业投资项目。如石油、化工、冶金、电力等行业。采用该模式建设的项目都有投资规模大、专业技术要求高、管理难度大等特点。在这类工程中，设备和材料占总投资比例高，采购过程长，很多设备需要单独订制。
（2）EPC模式扩大了承包商的责任范围。在传统模式下，业主分别把设计、采购和施工任务交给不同的承包商来完成，其中设计院等单位负责提供设计服务，建安承包商仅负责提供建筑施工服务，并且业主还保留了部分关键设备和材料的采购权。而在EPC模式下，业主只负责整体的、原则的、标准性、目标的管理和控制，并且把工程的设计、采购、施工服务工作全部委托给工程总承包商来负责组织实施。EPC模式将设计、采购、施工综合成为一个有机总体， 避免三者间的相互脱节，有利于对项目实施全过程、全方位的技术经济分析和方案的整体优化。
（3）采用总价合同。由于通常采用EPC模式的工程一般为投资规模较大、工期较长、技术相对复杂、不确定较强的工程，为了避免工程实施过程中不确定给业主带来的风险，EPC通常采用接近固定总价的合同，承包商通常是不能因为费用变化而调价。另一方面由于绝大多数的项目业主投资某一项目是为了获得经济效益，其获利的前提是能将项目的投资金额和投产时间控制在一定的范围内，所以业主希望承包商投标价格是固定不变。因此，尽管总价合同并不是EPC模式独有的，这种方式在EPC中更具有代表性。
二、EPC总包模式面临的税收问题
EPC模式作为一种新兴的工程建设模式，一方面具有上述有别于传统模式的特点；另一方面，目前我国尚未制定有针对性的税收法律法规来对其进行规范或者约束，以致总包企业在实际操作中遇到了一系列的税收问题。
（1）总包方的双重纳税身份。在传统模式下，无论是设计承包商还是建安承包商，仅涉及营业税这一单一税种。但是，在EPC模式下，承包商的责任范围扩大为设计、采购和施工，不仅面临营业税还涉及增值税。在新增值税暂行条例及实施细则开始实施后，业主要求总承包商就承包商范围内的设备，向业主提供增值税专用发票，这就意味着要求总承包商需要具备一般纳税人的身份。增加了一重身份，也意味着增加了总包方税收管理的难度和成本。在营改增尚未涉足建安行业的情况下，总包方双重纳税身份的客观现实是未改变的。
（2）总承包商面临着被税务局判定为混合销售的风险。由于在EPC的总承包合同一般采用一个总价合同，且其中的设计、采购和施工三部分的权责利等方面密不可分，所以承包商面临着被税务机关认定为混合销售的风险。根据《中华人民共和国增值税暂行条例实施细则》第五条的规定，一项销售行为如果既涉及货物又涉及非应税劳务（指属于营业税征税范围的劳务活动），即在同一项销售行为中既包括销售货物又包括提供非应税劳务，为混合销售行为。从事货物的生产、批发或零售的企业、企业性单位及个体经营者的混合销售行为，视为销售货物，应当征收增值税；其他单位和个人的混合销售行为，视为销售非增值税应税劳务，不缴纳增值税。EPC合同特殊的合同模式及目前其适用的行业特点决定了设备供货是其主要组成部分，很可能被税务机关认定为混合销售行为，要求全额征收增值税。当然，政策也规定了例外情况，《国家税务总局关于纳税人销售自产货物并同时提供建筑业劳务有关税收问题的公告》中明确的，纳税人销售自产货物并同时提供建筑业劳务，根据其货物销售额计算缴纳增值税，根据其建筑业劳务的营业额计算缴纳营业税。但实际上大部分EPC总承包商一般情况下销售的设备并非是自产货物，很难适用该文件。
（3）被认定为混合销售后，总承包商面临着双重征税的风险。大部分EPC总承包合同中，设备部分比重较大，一般占60%～70%的，这与目前EPC模式适用的行业领域相关。因此，总承包就有可能被判定为以从事货物生产或者提供应税劳务为主的单位，需就合同总承包额全部缴纳增值税。这样，EPC总承包商不仅面临着税负成本上升，同时，设计和施工部分已在项目所在地缴纳的营业税基本上也无法申请退回。
尽管一些总包企业通过事先的税收筹划，对合同中涉及的设备和劳务比例做了合理的调整，使得合同中设计和施工劳务比重较大。该类企业也面临着税收困境。一方面业主要求提供增值税专用发票以供其作进项抵扣；另一方面，项目所在地地税局又有可能依据营业税暂行条例实施细则第十六条要求设备部分缴纳营业税。虽然根据财政部、国家税务总局《关于营业税若干政策问题的通知》（财税（2003）16号），其他建筑安装工程的计税营业额也不应包括设备价值，设备名单可由省级地方税务机关根据各自实际情况列举。但是，在实际操作中，存在设备名单列举过窄，或者有些地方税务机关列举不明确等问题。这一系列问题给承包商带来的风险就是已缴纳了增值税的设备部分仍需计入营业额缴纳营业税。
三、当前形式下寻找新的突破
由于目前EPC总承包企业面临着上述的税收风险，因此其积极致力于税收筹划。例如，目前存在的一种操作方式，将一个总包合同改成两个合同，即将国产设备和进口设备单独签订设备合同，将设计、土建、安装等归集在另一个合同中。筹划者们认为，这样就能从源头上将销售行为和建安行为分开。该种方法是否可行，还取决于当地税务机关的理解与认同，笔者认为这种方法还是存在一定的风险。
四、对解决EPC模式下税收问题的建议
（1）在EPC总包合同签订前，就合同签订方式和合同性质的认定与当地税务机关达成一致意见。由于各地税务机关对于国家税收法律法规的政策理解不完全一致，在执行尺度和力度上也存在差异。因此，对于类似于上述将总包合同分开签订的筹划方式是否可行，还是需要事先和税务机关形成一定的沟通意见。
（2）国家需尽快出台相关的政策，以明确EPC总包模式兼营或者混合销售的性质。若是认定为兼营性质，则总包企业可分别核算销售和设计、建安部分的收入，并分别缴纳增值税和营业税，不存在重复纳税的困境。若是认定为混合销售，需明确总包企业在项目所在地已缴纳的营业税是否可以办理退税。
（作者单位为三门核电有限公司）
参考文献
[1] 赵团结. EPC总承包企业的税务筹划探析[J].会计之友，2010（2下）.
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关键词：EPC总承包 TSM 项目管理
Abstract: In this paper, according to the project practice of the engineering EPC company, the effective control of EPC project, Solve the problem of lacking management human resource. It discussed TSM project mode including the advantages and the disadvantages. It provide some useful Suggestion for the human resource problem of the engineering EPC company in China.
Key words: Project management TSM EPC
中图分类号：F407.61文献标识码：A文章编号：
前言：
随着国际交流与接触日渐增多，一些国际流行的建设管理模式也被陆续引进，EPC项目管理模式就是其中之一，由于大部分EPC项目工程规模巨大化，新技术或多学科复杂技术的应用，技术专业性细化，技术难度的大大提高，工程项目的复杂度增加，项目管理难度也随之增加，投资额也相应是巨额化。决定了EPC工程项目管理是比其他管理约束性更细、更强、更专业的一种管理活动。这也促使工程项目的建设管理不但需管理专业知识，而且更需要具有丰富的技术专业知识且兼有管理知识的实战人才，以设计为龙头的EPC总承包公司在工程管理人才上储备不多，导致的技术专业人才与工程项目管理人才的不足问题。本着节约成本，有效控制工程施工进度，确保里程碑节点的可控，保证项目按照预期目标发展的原则；本文论述TMS（Technology Service and Management 技术支持服务与管理一体化）模式是满足工程项目施工与管理中所需的专业技术支持与现场管理的有效合作模式，满足EPC项目管理人才需求。
1.TSM模式的工作内容
TSM模式是工程项目技术支持服务与管理的模式。其工作内容是根据工程项目管理与专业支持的需要，由EPC总成包工程公司与专业技术服务咨询公司签订合作合同。咨询公司根据EPC总成包工程公司各项目的需求，提供相应的专业与管理人才，经过EPC总成包工程公司相关部门领导和专业人员面试通过后才进入项目的模式。
根据TSM模式中人才的录用，各人员的工作范围，可以涉及到EPC总成包工程公司任何可控岗位：可以代表EPC总成包工程公司管理项目，承担设计、采购、施工（以下简称EPC）工作；可以作为顾问，对项目进行监督、检查；可以作为施工现场的岗位工程师或经理，对项目的进度、质量、安全、费用进行检查、控制、实施，提供专业上的技术与方案的解决。
根据以上国际上普遍流行的项目阶段划分方式可把项目分为两个阶段，即前期阶段和实施阶段。在项目前期阶段，TSM模式下的人员任务是代表业主对项目进行管理，其不仅可以承担PMC承包商的工作：项目建设方案的优化；对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；提出项目统一遵循的标准、规范，协助组织基础设计、初步设计和总体设计；提出设备、材料供货厂商的名单、提出进口设备、材料清单；提出项目实施方案，完成项目投资估算；编制EPC（或EP）投标文件，对C（或EP）投标商进行资格预审，完成招标、评标外；而且可以编制EPC中C（施工）所需的施工组织设计，专项施工方案，各专业、设备的作业指导书。
在项目实施阶段，由技术服务公司派遣的岗位工程师负责执行详细设计、采购和建设施工工作。在这个阶段里，负责全部项目的管理协调、监理、技术指导及实施作用，直到项目完成，主要负责以下工作：编制并工程统一规定、体系文件；设计管理、协调技术条件，根据现场条件负责项目总体中某些部分的详细设计或者优化设计；采购管理并为业主的国内采购提供采购服务；协助或代表业主配合进行生产准备、组织装置考核、验收；编制全部工程资料。
2.TSM的存在范围
TSM项目管理方式对于国内电力工程建设领域是一种新的形式，它们对工程项目的在设计、采购、建设、进度控制、质量保证、资料控制、财务管理、合同管理、IT管理、HSE管理、行政管理等方面，进行管理与服务。
TSM可存在于各项目及项目的各个阶段中：
（1）在项目的前期策划中，提供项目环境
（2）在项目的可行性研究中：对项目与环境的证明，经济合理性与技术可行性，原材料的投入等。根据以往项目经验，可以更客观地反映和分析问题，详细、全面，定性与定量分析；
（3）在项目的设计阶段中：为设计提供工程施工中的经验，更好、更有效地保证设计与施工可行性及可靠性的相结合；
（4）在采购阶段中：提供客户源及各客户的相应评价，为选择采购对象提供选择条件；
（5）在施工阶段中：项目的施工阶段，是项目计划目标的实现阶段。为保障项目实现预期目标，工程项目施工阶段中我们不仅仅需要管理人员，更需要各技术专业性的指导与管理的人员；
（6）试运行阶段中：来自于工程公司的原参与试运行人员，丰富的经验可以应付试运行时的各种诉求。
TSM模式不但可以处理PMC上的绝大部分工作，而且在原有项目的前期工作，特别是项目实施工作中发挥重要的作用。
3.TSM模式的优势
（1）根据原有施工经验及可行、可靠的施工方案，有利于充分发挥设计在建设过程中的主导作用，使工程项目的整体方案不断优化；
（2）根据施工工期，对各专业交叉与进展的需求提出对设计的要求。这有利于克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，使设计、采购、施工各环节的工作合理交叉，确保工程进度和质量；
（3） 这种专业化的技术服务和项目管理公司有与工程项目相适应的经验、技术、管理方法和专业资源，对建设项目的前期策划与项目定义，对项目实施的进度、费用、质量、资源、风险、安全等建设全过程实行动态、量化管理和有效控制，及时反映项目进展情况和存在的问题；有利于达到最佳投资效益，实现所期待的目标。
4. PMC模式与TSM模式的对比
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关键词：EPC模式；特性；应用；改进
中图分类号：TU198 文献标识码：A
EPC合同模式起源于欧洲，是对传统承发包模式的变革，是为了解决工程各环节脱离的弊端而产生的一种新型模式。其借鉴了工业生产组织的经验，实现了建设过程的组织集成化，克服了由于设计与施工分离致使投资增加，以及各环节不协调而影响建设工程质量、进度，易发生索赔纠纷等弊端。EPC（设计Engineering—采购Procurement—施工Construction）合同模式最大的特点就是将建设工程的设计、采购、施工等项目实施过程一体化，把人、财、物最佳的组合到工程建设项目上来，以减少资源浪费，真正实现风险与效益、责任与权力、过程与结果的统一。
下面我们就简单解析一下为什么EPC合同模式备受亲睐：
设计、采购、施工优化组合，业主合同管理工作减少、收益最大。
由于EPC合同将设计、采购、施工集成为一体由统一承包商组织实施，凸显设计主导优势，整合项目资源，实现各施工阶段的无缝连接，提高了项目的整体经济性。一方面，承包商在项目初期充分考虑到设计和采购、施工的相互影响，避免了工作环节的脱节和矛盾提高工作效率；另一方面，由于减少了设计错误和疏忽引起的变更，可有效控制索赔纠纷的发生降低项目成本。总承包商统筹安排项目的设计、采购、施工和验收等，利于达到质量、安全、工期、造价的最优化。因此，EPC模式不仅较少了业主的工作量，还有利于工期、工程质量和投资控制，促成项目的集成管理，从而使业主成为最大的受益方。
工程成本固定业主的投资效益更具有确定性
对于业主来说，投资一个项目是为了获得投资效益，而前提是基于一个固定的投资金额即工程成本。恰恰EPC模式的一个最大特点就是合同价为固定总价，业主与总承包商双方先谈妥价钱，签约时考虑到可能的风险，合同的价格一旦确定后，不能再随意变动，必须按合同约定的总价完成工作。因此，对业主来说不用再花费精力去考虑合同履行过程中的市场变化因素。如此一来，超出合同预算金额的情况几乎不会出现，也不用到工程完工时再调整资金计划和变更合同金额，从而业主的投资效益更具有确定性。
业主风险合理转移，对承包商综合实力提出更高要求
建设工程承包合同中，一般将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险、不可抗力的风险(亦称“特殊风险”)。合同对工程风险有时是明示的规定，有时是隐含在合同条款中。一般来说，在传统合同模式下，业主的风险大致包括：经济风险(如物价上涨、汇率波动等)、法律风险(如立法的变更)、安全环保风险等。另外，出现不可抗力风险时，业主一般承担承包商的直接损失。但在EPC合同模式下，上述传统合同模式中的外界(包括自然)风险、经济风险、安全环保风险一般都要求承包商来承担。这样，项目的风险大部分转嫁给了承包商。这就要求承包商不仅要由很强的技术力量、丰富的管理经验还要有善于控制和应对各种风险的综合能力，才能最大限度地将施工过程中的风险转化为利润。
四、业主只对承包商实施有限控制
EPC合同管理方式与传统采用独立的“工程师”管理项目不同，业主对承包商的工作只进行有限的控制，给予承包商选择工作方式的自由。总承包商处于主动地位，在整个实施过程中，业主介入工程管理的工作很少，一般由自己委托的业主代表进行有限的整体性、原则性、目标性的管理和控制而不是干预。在实践中，业主根据自己的实际情况，在一些大的原则基础上来决定工程的具体实施方式，或只对建设过程进行总体控制，只需派出少量管理人员进行工程管理，在一定程度上有利于业主的项目群管理。
近几年来，国外通行的EPC合同模式在我国的很多大型建设项目中越来越多被采用，例如，奥运期间的国家体育场（鸟巢）、水立方、央视大楼和国家大剧院以其独特的造型和深厚的寓意吸引无数人驻足流连，这些设计先进的高品质工程都是工程总承包EPC项目的成功典范。然而，EPC 模式在我国的发展遇到了很多实际的问题，虽然国家出台了一些政策措施但项目管理的管理体系并未真正建立起来，甚至单个行业内也没有建立起相应的体系，国家对项目管理的定位并不明确。这种定位不明确使得我国目前备受推崇的EPC项目管理模式缺乏刚性支撑，具体操作过程中权变性较大，随意性也较大。
因此，面对未来更加开放的全球化工程建筑市场，我国亟需完善EPC模式法律基础与国际接轨；全面提高工程总承包公司的管理水平，努力造就一批又竞争力的国际型的工程总承包公司，培养高素质、职业化的项目管理人员；以政府为主导，业主和总承包商及各参与方积极配合，更好的发挥EPC模式的优势，使工程项目实施获得优质、高效、低成本的效果。
参考文献：
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【关键词】：EPC模式；装饰工程；成本控制
中图分类号：U655.59文献标识码： A 文章编号：
引言
EPC（Engineering、Procurement、Construction）模式，即设计、采购、施工模式。该模式20世纪80年代首先在美国出现，得到了那些希望尽早确定投资总额和建设周期的业主的重视，在国际工程承包市场中的应用逐渐扩大。我国从20世纪80年代开始，也在石油化工、工业厂房、水利枢纽等项目开始进行工程总承包模式的试点，随后在其他行业逐步推广，至今已有近30年的历史了。伴随着国内建筑市场的国际化水平逐步提高，近年来，装饰工程也大多开始采用EPC模式进行设计、采购、硬装及软装施工、家具布置、直至交付使用，实行装饰工程全过程的总承包，而成本控制则是总承包企业着重把控的重要环节。
根据国内外资料及笔者的工作实际，EPC模式下装饰工程成本组成及其比例大致如下：设计费约占总投资额的2%-3%、设备及材料购置费约占70%-75%、人工及机械租赁费约占15%-18%，措施及管理费约占2%-3%，规费及税金约占6%。以下分别谈谈各成本组成的控制。
一 设计费控制
设计阶段是装饰工程项目建设的关键阶段，根据相关统计资料，设计阶段的影响度最大，占到总工程费用的70％以上。因此工程成本控制的好坏基本上取决于设计阶段的控制。各专业在保证工程达到使用功能、满足合同要求的前提下，应当最大限度的优化设计，节约投资成本。
1.1 选择有实力的设计单位建立长期战略合作伙伴关系
与设计单位建立战略合作关系，就捆绑了设计单位与施工单位的利益，这一方面有利于增加设计单位的责任感和成本控制意识，提高设计质量，全面贯彻业主单位的建设意图，降低返工、设计变更及技术核定等造成成本抬高甚至失控的风险，将设计的时间节点也纳入到总工程施工进度计划内，从而也有效控制了设计进度；另一方面有利于减少施工单位与设计单位之间的协调，增加互相的依赖程度，形成合力，节约了协调成本，降低了整个项目实施过程的社会成本。即使该设计费用略有提高，也并不影响整个工程成本，反而增强了参与人员的工作积极性，而节约的成本则远远大于设计费用的增加，并且对以后施工工作的开展非常有利。
1.2 工程造价人员及材料采购人员前期介入设计
造价人员和采购人员前期介入设计，可以同设计人员形成良好的互动，弥补设计人员表现力和空间想象力丰富但缺乏成本控制意识和能力这方面的不足，提前预估项目的人工、材料及机械成本，避免大而无当的设计节点和细部做法，增加项目的可操作性，恰到好处的使用业主的有限资金，在既能全面完成业主所要求的整体效果的情况下，又适当的控制了工程的实际成本。
1.3 多种设计方案经济性比较
由设计人员主导，造价人员、材料采购人员、施工人员及后期维修服务人员参与，提出满足业主要求的多种设计思路并适当深化，再进行经济、技术、实用性及维修保养等方面的比较、反馈、修改，在满足业主要求的前提下选择成本最低方案。
1.4 推广限额设计
首先根据业主单位的概念设计或项目任务书（设计大纲）和以往项目的造价指标估算出该项目的投资限额，然后按照投资限额控制施工图设计，确定装饰专业与水、电、暖、风、智能化及消防专业的大致投资比例，然后确定各专业内每个部位的造价（可依据平方造价指标进行反算），再根据每个部位的造价恰当的分拆出天、地、墙的造价、设备和线材的造价，接着确定材料设备的品牌档次及价格范围，最后再进行相应的施工图设计，出具相应的细部做法表、材料品牌数量表、装修部位材料表等。这样，就可以避免设计人员的盲目性，将工程成本一开始就控制在合理的范围之内。
二 设备材料购置费控制
设备及材料购置费是构成装饰工程项目投资的最主要因素，抓好设备材料购置费的控制对降低工程总造价、实现前期设计意图具有举足轻重的作用。
用量控制。在符合合理使用的条件下，采用限额领料制度，即各班各组只允许在规定限额内分批领料，如超出限额，则要分析原因，并及时采取纠正措施；要不断改进和优化施工方案、施工组织设计和施工部署；严格控制材料购置，购料必须要严格办理验收交接手续。
价格控制。及时了解与掌握建材市场的最新动态，采用“双控”原则，即材料员要把原料价格尽量控制在预算价格之内，同时技术人员也要对材料的规格与性能指标进行技术上的分析，善于利用Taobao、Alibaba等进行材料筛选和比价，并坚持“质量择优而买、价格择廉而购、路途择近而运”的原则，从而达到降低成本的目的。对于大宗材料，比如细木工板、石膏板、石材、涂料等，可以采用区域招标的办法，将整个华东区或中南区（而不是针对某个项目）的材料进行统一招标，这样就增加了数量优势，从而可能吸引来更多的材料供应商，更容易获得最有竞争力的价格。
三 人工及机械租赁费控制
编制企业定额。注意收集以往本公司的施工资料相关数据，统计各种施工一线资料，进而组织预算人员编制企业定额，固化完成单位数量的作业所需要的劳务量（必要进可进行现场实测）；按季（或半年）分地区更新实际的劳动力价格，掌握人工工资第一手资料。这样，在劳务分包时就可以使用企业定额内数据，从而有效控制劳务分包价格。
建立合格分包商准入制度。选择资金实力雄厚、配合度好的劳务分包人，通过一到两个项目的考察，将其纳入到合格分包商名录内（名录内队伍数量以达到每年都有新的项目发包为佳。少，则缺乏竞争；多，则失去战略合作意义），签订长期合作协议，减少双方的磨合时间和沟通成本，杜绝无因签证，控制结算价格，避免用工扯皮和法律纠纷，既保证名录内的每个劳务分包队伍有合理的利润，又可以保证施工质量和工期，节省部分管理费和措施费，还不至于人工及机械价格偏离市场行情。
四 措施及管理费控制
实行项目经理措施及管理费包干。在项目施工开始前，召集工程部门所有具有潜在承接能力的项目经理进行项目交底并对措施及管理费进行内部竞标，既不恶意压价，也不使整个措施管理费偏离市场行情。在按照“五人工，三人做，四人薪”的原则确定项目经理及项目团队后，由公司层面与项目部层面签订《项目责任书》及《项目费用控制及利润分配方案》，给项目经理相当自由的决策权、用人权和资金使用权，让整个项目部成员知道自己的责任及完成项目既定目标后所可能获得的利润分配。这样，既调动了项目人员的积极性，又不抬高公司的成本，从而实现公司与员工的双赢。
五 规费及税金控制
规费及税金，由于是政府部门征收，基本上没有节余的空间，只是在付款的时间上，可以稍微进行一下调剂，从而间接的节省一些财务费用。比如在工程前期由于资金投入较大，而业主的付款往往不会非常及时，甚至可能会要求总承包单位进行少量的融资或变相垫资，这时就需要和业主单位进行进一步的协商，要求在前两笔付款时，施工单位仅提供收款收据，而不提供相应的工程发票，在最后一次付款时，再将收据换成发票，这样一来，就相当于将前两笔付款的税金向后延期了大半个工期再向税务部门交纳，虽然纳税总数未变，但缓解了前期的资金压力。
结束语
总之，在EPC项目中，成本控制是整个项目的核心内容。只有牢牢控制住项目的成本，才能保持公司在承接项目时的竞争力并提高经济效益，维护与业主单位良好的工作关系，为企业的可持续发展和后续项目的承接提供持久保障。
参考文献
黄波.浅议EPC项目管理中的设计控制[J].四川建筑.2009(S1)