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组织结构设计范文1
关键词：保险公司，组织结构，设计
组织结构设计是保险公司经营管理的一个重要课题，在很大程度上决定了保险公司的经营管理效率。笔者对组织结构做出如下定义：组织结构是组织通过专业化分工与协作来完成各项任务的方法总和。组织结构的内容包括部门设置、岗位设置、业务流程设计、决策权分配和管理报告关系，其中，部门设置是组织结构设计的核心。
一、保险公司的经营管理活动和影响组织结构设计的主要因素
(一)保险公司经营管理活动和保险公司组织结构设置
保险公司的经营管理活动是保险公司组织结构设置的基础。保险公司从事风险管理业务，需要进行程度较高的专业化分工。其主要经营管理活动包括：产品开发、市场营销和销售、承保、再保险、客户服务、投资、理赔，以及其他支持性经营管理活动。大体而言，保险公司基于这些基本经营管理活动所设置的部门可以分为三类：前台部门、中台部门和后台部门。前台部门负责业务发展和客户开发，包括营销管理部门和销售部门。中台部门管理运营环节，为前台部门提供支持服务，对业务风险进行管控，为客户提供售后服务，具体包括产品开发部门、客户服务部门、核保部门、再保险部门、理赔部门等。后台部门为整个公司提供支持，具体包括办公室或行政部、人力资源部、财务会计部、信息科技部、法律部、企划部等。
保险公司前台部门和中台部门的设置充分体现出保险行业的经营管理特色和各家保险公司的发展战略，也是本文的研究重点。
(二)保险公司组织结构设计的主要因素
1.公司战略
公司战略在很大程度上决定了组织结构的设计，组织结构设计必须充分体现公司战略，并支持公司战略的实施。采用成本领先战略的保险公司，其组织结构强调较高的权力集中度，较高的资源共享程度，标准的运作流程，要求组织结构设计有利于提高经营效率。采用差异化战略的保险公司，其组织结构相对灵活，权力集中度较低，部门间横向协调能力较强，组织结构设计注重提高市场反应能力和创新能力。另外，一些保险公司依据自身优势资源，制定了大力发展特定业务的战略，并在组织结构设置方面做出相应的安排。
2.信息技术
信息技术的发展对保险公司的经营管理产生了深远的影响，为保险公司进行组织结构变革创造了重要的条件和手段。保险信息技术被广泛运用于保险核心运营系统、数据集中、客户服务系统、办公自动化系统和管理信息系统等领域，为保险公司实现集中化、标准化、自动化管理提供了外部技术手段。
3.有影响力的外部机构
保险行业属于受到政府严格监管的行业，保险公司组织结构设计必须符合法律、法规、行业监管政策的规定和要求。母公司或大股东是另一类具有影响力的外部机构。母公司或大股东的资源和偏好也会对保险公司组织结构产生较大的影响。
4.主流的组织结构形式
参考和借鉴同业主流的组织结构形式是保险公司组织结构设计的通常做法。主流的组织结构形式一般为行业内公司所普遍采用，并被长期实践证明是切实可行的。一般而言，主流的组织结构形式会不同程度地体现在各家保险公司组织结构之中。
除了上述列出的主要因素之外，保险公司的组织结构还受到组织规模、经营管理环境、组织的历史沿革等因素的影响。
二、保险公司组织结构现状分析——国内外保险公司的组织结构实践
(一)西方保险公司组织结构变革的最新发展趋势和动因
自20世纪90年代以来，西方国家保险市场出现了以下新的发展趋势：第一，市场监管放松造成市场竞争日趋激烈；第二，消费者购买行为发生演变，越来越多的消费者愿意在一家金融机构购买系列金融产品；第三，各家保险公司都在信息技术领域进行了大量的投资，信息技术被广泛运用于经营管理的各个环节。
上述发展趋势对西方保险公司的组织结构和经营管理产生了如下主要影响：
第一，保险公司的管理方式发生了深刻的变化。一方面，保险公司对中台部门采用了集中管理的方式；另一方面，保险公司对前台部门采用了授权管理的方式。中台部门职能的集中式管理有利于保险公司共享在承保、理赔领域的资源，取得规模经济优势，降低运营成本；而前台部门的授权式管理(分权)有利于保险公司降低在营销和销售环节的控制成本，更加灵活地参与地区保险市场的竞争。荷兰AEGON保险集团将其组织结构和管理方式的特点描述为“分权式管理，集中式支持”，即AEGON保险集团对各地区业务单元的经理人员授予充分的经营自主权，各地区业务单元的经理人员有权做出关于品牌管理、产品组合和分销渠道管理等领域的决策；同时，在一些控制职能领域，特别是资金管理和风险管理领域，由集团总部实施集中管理。
第二，保险公司的组织结构发生了深刻的变化：大多数西方保险公司已将原来基于产品线的组织结构变革为基于客户类型的组织结构。安联保险集团和苏黎世金融集团在实施组织变革时，都明确提出使组织结构变得更加“以客户为中心”，以便于实施“以客户为中心”的商业战略，提高市场反应速度。保险公司建立基于客户类型的组织结构不仅迎合了消费者购买行为的演变趋势，而且使各销售渠道能更好地共享客户和产品有关的信息，实现交叉销售，更好地了解并满足客户多元化的需求。
第三，保险公司的销售渠道更加趋于多元化。首先，信息技术的运用提高了中台部门和销售渠道的整合能力，有效降低了中台部门和销售渠道之间的沟通协调成本，使保险公司能低成本地利用更多的销售渠道实现销售，如银行保险渠道。同时，利用信息技术开发直接销售的方式，包括电话营销和互联网营销因具有明显的成本优势而变得日益流行。安盛保险在集团层次专门设立了直效营销(direct marketing)服务事业部。AIG集团非寿险事业部下设了专门从事直效营销业务的AIGDirect。
第四，保险公司的经营方式更趋灵活，一些公司选择了外包部分经营管理活动。信息技术的运用提高了保险公司对整个经营管理活动价值链的控制力。在确保控制力的前提下，西方保险公司开始将更多的不具备竞争优势的经营管理活动外包给效率更高的第三方公司。西方保险公司最常外包的经营管理职能包括：销售职能、营销职能、精算职能、理赔职能和客户服务职能。IBM咨询公司的调研结果显示，80%接受调研的保险公司经理人员完全认同或部分认同保险公司将与外部第三方公司建立更多的合作关系的发展趋势。
(二)国内外保险公司组织结构的比较研究
1.前台部门设置
(1)前台部门设置的选择标准
组织结构设计范文2
关键词：组织；规模；环境；经营战略；信息沟通；管理体制
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0-01
在企业管理活动当中，如何使各个部门显示其优越性，各个部门之前的更好的分工和协作就要对组织结构的形式进行合理的设计，不同的企业，以及同样的企业在不同的时期所需要的组织以及分工都是不同的，很难找到普遍使用的最好的组织分工形式，主要制约和影响组织结构设计的因素主要来自以下几个方面：
一、企业规模
企业规模小，管理的工作量就小，为管理服务的组织结构也相对简单，反之，企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各种机构之间的关系复杂。所以说组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。小企业不需要专职管理机构甚至是专职管理人员，大企业却需要设置许多分担管理职能的机构，并要花费很多时间精力去协调这些机构之间的分工关系。如事业部制是一种适应企业规模扩大而出现的新的组织结构形式，它解决了许多直线制或职能制所不能解决的问题。但是，事业部制对企业规模的适应力也是有限的，一旦各个事业部的规模过大以致超过了他能有效运转的规模，就必须及时寻求新的组织对策，否则，整个企业就会因此变得笨重，失灵，丧失活力。
二、企业的经营战略
在组织结构与战略的相互关系上，一方面，战略的制定必须考虑企业组织结构的现实；另一方面，一旦战略形成，组织结构应作出相应的调整，以适应战略实施的要求。适应战略要求的组织结构，能够为战略的实施为组织目标的实现提供必要的前提。
钱德勒在他的《战略与组织结构》一书中，提出了组织结构因战略而异的观点。经营战略包括确定长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。组织结构必须服从于经营战略，随着经营战略的变化而调整，否则组织活动将毫无效果.然而，经营战略又有许多类型，如企业处于发展阶段，外部环境竞争不激烈的情况下，企业要增大生产的数量，所以只需才用那个简单的结构或形式。随着行业的进一步扩张，在一个地区的生产或销售已不能满足企业的发展速度和需要时，则要求企业将产品或服务扩展到其他地区去，为了协调这些产品和服务，形成标准化和专业化，企业组织就要求有职能部门结构。然而在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业需要拥有一部分原材料的生产能力或拥有销售产品的渠道。在这种情况下，组织应运用事业部制结构。最后，企业进入成熟期，企业为了避免投资或经营风险，便开发与企业原有产品不相关的新产品系列，或到其他行业里经营自己原有的产品，这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。
下图可以更明晰的阐述企业发展阶段与之相适应的组织结构：
战略的一个重要特性就是适应性。他强调企业组织要运用已有的资源和可能占有的资源去适应企业组织外部环境和内部条件所发生的相互变化，这种适应是一种复杂，动态的调整过程，要求企业在加强内部管理的同时不断推出适应环境的有效组织结构。
三、外部环境
外部环境对组织结构的影响可以反映在三个不同的层次上，这就是职务与部门设计层次、各部门关系层次、组织总体特征层次。这主要是由于组织作为整个社会经济大系统的一个组成部分，它与外部的其他社会经济子系统之间存在着各种各样的联系，所以，外部环境的发展变化必然会对企业组织结构的设计产生重要的影响。另外，企业面临的环境特点对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定性有较大影响。如果企业面临的环境是复杂多变的，就要求在划分权利时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，必要是还要及时调整组织结构，以增强企业对环境变动的适应能力。它适应一种动态的环境，要求在大量的分散的单位和目标之间协调资源。如果企业面临的环境是稳定的，则可以把管理权较多的集中在企业领导手里，设置比较稳定的组织结构，实行程序化，规范化管理。对于外部环境最难的是它的不确定性，它的不确定性体现为复杂性，和多变性。例如影响企业的外部因素比较多，这些因素之间还相互影响，瞬息万变，难以预料，那这样的外部环境就是复杂的外部环境。企业一定要认清自己所处的外部环境的复杂和多变的程度来决定自己的组织设置。
四、技术特点
企业的生产经营技术特点影响到管理工作的各个方面，组织结构也不例外。现在大型企业组织的发展体现了社会技术的进步，一方面它已经成为创造和利用技术的基本手段，另一方面，技术的发展又为企业的组织变更创造了必要的基础。技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个方面。技术复杂程度决定着组织分工和作业的专业化程度，进而决定着部门大小及其构成，管理层次多少，管理幅度大小，管理人员比例，技术人员比例，生产经营活动特点等一系列因素，造成组织结构方面的很大差异。技术复杂的组织总是有许多不同部门构成，而技术简单的组织则根本不需要那么多部门。完善的组织更能根据现在和将来的产品结构确定技术能力，通过战略定义将来需要的技术，并成立与之组织去规划和实现相应的技术能力，转而发展为公司新的生产力。组织的活动同时需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务设置，会对工作人员的素质提出要求。
从技术的稳定性角度来看，较少变革，比较稳定的技术适宜采用机械式组织的结构形态，即任务，职位，职责和权力都有比较明确严格的规定，组织内部的关系以垂直的上下级关系为主。于此相反，对于多变不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式的组织结构形态则是最有效的，因为他更具有开放性和灵活性，任务和职位的确定不十分严格，允许根据变化作适当调整，而内部交流则趋于多元化，而非以垂直等级控制为主。
五、管理体制
在一定条件下，管理体制的制约里是不可忽视的。以行政的手段为主的管理体制，强调企业组织结构与政府行政组织结构的上下对口，极易带来机构臃肿，部门重叠，人浮于事，效率低下的弊端，管理成本高而适应能力差。随着市场经济体制的建立和完善，企业将逐步成为独立的经济组织，并拥有组织结构设置和调整的自。其组织结构设计将面向市场，以提高效率为目标。
六、信息沟通
信息沟通贯穿于管理活动的整个过程。组织结构搭建成组织的骨骼，信息系统就是组织的神经。信息是组织保持与外部环境联系的媒介，组织结构设计必须充分反映外部信息的要求，而组织内部分工，部门和权限划分，工作评价，关系协调也要依靠信息的沟通。组织上必须建立起一个完整，畅通，清晰，高效的信息沟通体系。不通畅的信息沟通会导致各部门之间相互不能顺畅的协作，导致工作效率低下。在信息沟通中首先要明确工作的内容和性质，职权和职责的关系等，使每个组织的成员都能清楚的了解到各自的信息沟通对象，内容，方式和渠道，并视之为职责范围内的事。并要求信息必须按照既定路线和层次进行有序的传递。明确信息的者和接受者，只有直接责任人发表的信息才是官方的可靠的信息。
综上所述，企业在设计适合自己经营的组织结构的时候，一定要结合自己的规模，战略，外部环境，技术特点等因素，选择适合自己发展的组织结构，并注重企业间的沟通方式，加强并引导组织之间的良性沟通，通过各种平台提供快速，有效，清晰得沟通途径，使得信息的传递和指令的收集，有助于组织良性的运转。需要注意的是并没有十全十美的组织，在一定条件下，某种组织结构可能更具优越性，但是一旦条件发生变化，也可能会失去这些优势，并使现有的组织成为组织进一步发展的障碍。因此，评价一种组织结构方式的优劣，不能离开具体的制约组织结构的因素，并根据变化及时调整和设计新的组织结构。在组织设计中要与时俱进，调整组织到适合企业发展的形态和结构，能有效的促进企业的发展并提高组织的活力。
参考文献：
[1]钱德勒.战略与组织结构.
组织结构设计范文3
1.最适当的管理跨距设计并无一定的法则，一般是3～15人。?
(1)高阶层管理跨距约3～6人。?
(2)中阶层管理跨距约5～9人。?
(3)低阶层管理跨距约7～15人。?
2.设定管理跨距的要素：?
(1)人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。?
(2)沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。?
(3)职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。?
(4)幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。?
(5)追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。?
(6)组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。?
组织结构设计范文4
一、现有企业组织结构利弊分析
大型企业在长期发展中已逐步形成了较为固定的组织结构类型，主要包括U型、H型、M型以及矩阵型组织结构，其中各有利弊。
1、u型组织结构
u型组织结构是一种最为基本的组织结构，又称一元结构，此类组织结构的权力较为集中，大都集中于最高决策者手中，除决策者外会按照职能对企业内部划分不同的部门，但其独立性较小。此类结构在企业开始阶段，具有很好的效果，但随着企业规模的不断扩大，在管理运行过程中的弊端也逐渐显现，由于其在权力上的高度集中，导致高层任务较重，在企业长期发展和重点细节的把握上存在着不足，同时也不利于企业决策的准确性、科学性和有效性，易产生管理混乱，增加了管理的成本，企业运行、管理效率低下。
2、H型组织结构
H型组织结构其实就是控股公司的结构，是一种企业集团的组织形式，由母公司及其控股的子公司所组成，但各子公司与母公司之间在所从事产业上大都不相互牵扯，只对子公司重大决策负责，子公司相对较为独立，且有独立的法人资格，其优点也恰如此，子公司的独立性有利于增强其在运营管理上的积极性和主动性，同时在一定程度上规避了母公司的经营风险。但是，作为u型结构的一种分权优化，H型组织结构又暴露出另一种弊端，就是集团对子公司的控制不足，大多依靠资产纽带加以维系，控股公司将大部分精力放在了日常事务中，对整体战略发展、资源配置、规划等把握不足，整体结构又过于分散，不利于对子公司的有效控制。
3、M型组织结构
M型组织结构是在U型结构及H型结构的基础上形成的，其最主要的特征就是进行了分权，实现了战略与经营决策间的有机划分，并成立针对企业生产、技术、研发等的较为独立的事业部，事业部的成立在一定程度上使得总公司领导在日常事务上得以解脱，能够更好关注、把握公司全局，而各事业部之间又相对独立，更能调动各事业部之间的积极性和主动性，更有利于企业的生产经营及内部协调，同时事业部经理的出现也更有利于企业管理人才的培养。
当然事业部的出现也在一定程度上带来弊端。由于事业部的增加，且相对独立，并实行独立的核算，导致企业管理人员冗杂，管理成本增加，事业部间为追逐自身利益，不利于事业部间的配合，甚至产生利益冲突。
4、矩阵型组织结构
矩阵型组织结构是按职能和项目相结合所构成的一种组织形式，可以根据具体的任务进行实时的调整。因此它的优点就是灵活多变，有很好的适应性，能够充分发挥项目组织及职能部门在纵向和横向上的优势，使资源得到充分的利用，同时由于职能部门是长期的，项目组织是可以随时调整的，也在一定程度上增强了员工之间的相互交流?c协作。此类组织的缺点在于首先在决策权的归属上可能会出现重叠，导致职能部门与项目组织之间的摩擦，进而不利于工作的开展，其次人员的频繁更换与流动增加了管理的困难，提高了成本。
整体来看，大型企业目前所固有的组织结构类型已经无法满足社会经济发展的需要，面对动态时刻变化的市场环境，需要越来越多的企业不断探索，以“变”制动，所谓的变就是要适时的结合自身企业特点进行优化设计。
二、组织结构的影响因素
企业组织结构的影响因素概况来说，主要包括两个方面，一方面组织外部影响因素，主要包括外部环境和技术；另一方面是组织内部影响因素，主要涉及企业的规模、业务、文化、生命周期等，两者共同影响企业组织结构的优化设计。
1、外部因素
外部因素一般不是企业的决策者所能决定的。国内外在经济发展中的变化、科技的发展，政府政策的调整等多种因素，都会影响到企业组织结构是否适应当前形势下的需要，而组织结构作为企业战略目标实现的重要手段，需要企业做出适时的调整与外部环境相适应、相协调，只有这样更好的适应经济社会的发展，否则只能会在激烈的竞争中被无情的淘汰。
2、内部因素
企业是在不断发展的，企业自身的规模、技术装备、业务范围等也在不断发生着变化，这些变化导致了组织中相应的变动因素增加，从而对企业劳动分工、权力分配、职能层级、人员效率等诸多要素产生影响，这就需要对企业组织结构进行优化设计，适时调整以适应企业发展的需要，保证企业高效运转。
三、企业组织结构优化设计的方法
在社会高速发展的今天，固守一种一成不变的组织结构形式已经无法适应激烈的竞争环境，这就需要大型企业适时调整，与企业自身规模、自身技术、外部环境等相匹配，促进企业内部资源的最大化利用、权力的合理分配，从而实现可持续发展。这需要一定的方法。
1、从自身出发，充分分析自身存在的不足和差距，对当前所构建的组织结构形式进行评估，明确自身存在的问题，针对问题进行有针对性的优化和调整，这种优化一定要全面考虑所有的因素，从全局出发，从企业整体的利益出发，由面及点，注重对重点细节的把控。同时不能仅仅追求自身利益的最大化，要追求长远利益，相关方的利益。
2、要以人为本，员工是企业发展前进的支撑。企业管理者要增强与员工的沟通交流，特别在如今信息化的时代，借助信息技术能够更好的实现信息的交流与反馈，拉近管理者与员工之间的距离，使员工之间、员工与管理者沟通更加方便。从而更好的了解员工，指导员工的所需，进而在工作中充分发挥各员工的作用，进一步实现扁平化的企业组织模式，提高企业运转效率和运行效益。集思广益，使更多的人加入到企业的组织决策和发展当中来，在一定程度上避免官僚主义的出现，提供企业决策的科学性和正确性。
3、要综合匹配，不能纠结于固有的组织结构形式。要适时调整，与当前的外部环境、自身的规模、行业、地域、内部各要素等相匹配，这是一种动态的配合，在企业所处的不同外部环境、不同发展阶段都会发生变化，需要企业根据实际需要将组织结构进行整合，甚至创新，以适应不同情况的需要、企业发展的需要。
组织结构设计范文5
关键词：项目管理组织结构技术手段
中图分类号：TU71 文献标识码： A
但是，一些企业在大型工程项目和技术改造项目的实施过程中，往往只关注于技术，而忽视了组织和管理的重要性，“重技术轻管理”的现象普遍。特别是大型工程建设项目往往由多个子项目组成，同时包含有策划、设计、土建、设备安排、公用工程施工等一系列过程或工作环节，而且有业主方、设计方、施工方和供货方等多个单位（或部门）参与。从国内外大型建设项目的实践来看，“许多工程项目失败的原因不在于缺少专业技术和项目参与者的专业技能，而在于组织的混乱”[1]。组织的混乱往往导致了建设成本增加、进度拖延、质量达不到要求甚至安全和质量事故的发生，给企业带来很大的经济损失。
现代项目管理理论认为，项目管理主要是业主方的项目管理。在企业工程项目中，企业作为项目业主单位，既是投资方，又是组织实施者、项目管理者。其项目管理组织模式对建设工程的规划、控制、协调起着十分重要的作用，是决定项目成功与否的关键所在。
基于以上认识，本文着重对企业工程项目的业主方的实施层的组织结构进行分析研究和设计，以帮助企业在进行工程项目管理中搭建科学、合理的项目管理组织构架，提高项目管理效率和效果，更好地实现项目管理目标。
根据组织论原理，管理的组织结构可分为三种基本模式：线型组织模式、职能型组织模式和矩阵型组织模式。三种管理组织结构模式的特点，如表1所示。
表1 管理的基本组织结构模式的特点
项目管理的组织结构受多个方面因素的综合影响，既有组织内部因素，如项目的规模和范围、项目管理的资源、管理人员的经验和知识结构等，又有组织外部因素，如业主方管理组织、项目建设计划、经济技术等环境条件，每个因素对组织的影响各有一定的侧重点。
项目目标——项目管理的目标决定管理组织的任务，目标优先权决定了管理者的工作重点，从而成为项目管理的组织的基本影响因素。
项目的范围、规模和技术复杂程度——决定了项目管理的目标和任务范围，并影响项目管理的任务分工。
项目管理的资源——，包括业主自身的项目管理资源和社会资源，项目管理资源的可利用性决定了项目管理的组织方式。
项目管理组织的经验——表示了项目管理的组织对项目计划和控制的能力，从而影响项目管理的任务和职能的分工方式。
领导风格——从一定程度上决定了管理权力的集中和分散化程度，影响了项目管理任务的分派方式。
项目管理的技术手段——如IT和IC技术的应用条件，对项目管理的组织层次有一定的影响作用。
项目建设计划——反映在一个区域内同时实施的项目的数量，决定在一定区域内和时期内的项目管理的目标和任务范围。
项目管理的其它项目环境因素——往往通过对项目目标的作用反映项目管理的目标和任务的变化等。项目环境因素往往是易变的，项目管理的组织应能适应项目环境的变化。
由于项目管理的组织结构的影响因素是个“变量”，只有当项目管理的组织结构变量与这些因素变量协调一致时，项目管理的组织才是有效的组织。因此，有效的项目管理的组织结构模式并不是一成不变的。
大型项目的项目管理的组织结构有多种方式，各个企业和项目的目标也特点也各不同，但是，组织结构设计仍然有可遵循的规律。合理、有效的项目管理的组织结构设计应符合以下的原则：
1．统一指挥原则
这是大型工程建设项目管理组织结构设计的首要原则。统一指挥也就是指令关系务必清晰，即：一个工作部门只能服从其直接上级部门的指挥，而不能接受其非上级部门的指挥，以确保命令源的唯一性；同时一个工作部门不允许越过其直接下级部门对更低一层次的工作部门进行直接指挥。否则，容易导致多头指挥、矛盾的指令，直接影响到任务的执行。因此，对于业主方来说，应明确业主代表，所有业主方人员的意见只能通过业主代表传达。项目实施方并非接受业主方任何人的指挥，一般来说，它只接受具体指挥项目实施方的项目管理班子的指令，而且项目管理班子也必须明确哪个人（通常是项目管理负责人）可以对项目实施方下指令。可见，这时项目管理班子在项目组织系统中起着中央协调作用，它一方面接受业主代表的指令，另一方面对项目实施方下指令。由此建立项目管理的主指令流：业主方总负责人——业主代表——项目管理负责人——项目实施方。当然，对于具体的项目管理的指令关系还需要细化和明确。
2．合理管理幅度和分层原则
由于大型项目的复杂性，必然要求大量的人员和部门参与项目管理。这些人员和部门不可能也不应该都在一个管理层次上，必须在统一指挥原则下，进行管理职能的分工，形成多个管理层次或平面。即根据项目的特点，在整个项目管理的组织结构中对各部门和人员所承担的管理任务和管理职能的进行合理划分。从项目目标的形成和分解结构分析，项目目标必然是多层次的，多层次的项目目标决定了项目管理组织的功能层次的划分。项目管理的上层更多地负责项目决策，管理下层在执行决策的基础上更多地进行具体的检查和控制工作。
每层的管理幅度应予限定，不宜过宽。如果管理幅度过大，管理者将面临太多的接受指令者，往往导致管理者“应接不暇”，最终导致领导力下降，也将不利于提高项目管理工作的效率。特别是对于项目管理实施层，应根据项目的规模和复杂程度，按项目实施阶段（设计和施工阶段）及项目的组成合理设置项目管理的结构。
3．权力分配合理使权责相符
权责相符是组织设计的基本原则之一。在项目管理组织结构中，一旦设定承担某项管理任务的部门或人员，就应授予相应的权力，他也同时承担了相应责任（形成所谓责任分派矩阵）。否则，管理人员难以完成其受托的任务，难以起到目标控制的作用。这也表明，要选择“合适的”的人来承担相应的项目经理。
4．灵活性和适应性
灵活性和适应性指适应项目各阶段的不同需要合理地调整项目管理的组织结构。每种项目管理的组织模式各有其优势及劣势，对项目环境的变化也需要分析和做出判断，业主对项目目标的优先权也会因某种原因发生变化项目，所设计的项目管理的组织应能灵活地调整组织结构和人员。项目管理的组织是否具有灵活性和适应性，越来越能体现其管理效率和管理能力，这对于大型建设项目尤为重要。
5．确保信息传递灵活方便。
大型建设项目中的信息量相当大，项目管理者/决策者要求有及时、可靠的信息，而且项目参与机构多，信息需求量更大，这需要在项目管理组织中能灵活方便地传递信息。信息传递灵活方便原则，成为大型建设项目的项目管理组织设计的重要原则。
通过对项目管理组织结构设计原则的研究，以及对三种基本模式（线型组织、职能型组织和矩阵型组织）的特点的分析，可以看出职能型组织模式作为一种传统的组织模式，因为容易产生矛盾的命令、不能实行统一指挥，因此，企业大型工程项目目管理组织结构不宜采用职能型组织模式，建议采用线型组织和矩阵型组织。
由于大型工程项目的复杂性，通常需要按项目结构或者专业设立子项目项目经理。所谓线型项目管理的组织结构模式，项目管理的组织中的各子项目经理及其业务职能部门，只有唯一一个上级。其主要组织结构形式为：业主代表——项目负责人——项目经理——项目实施方。线型项目管理的组织结构又可以有以下两种基本形式：
不设立分阶段的项目经理的线型项目管理的组织结构（L-1模式），如图3所示；
注：以下图表中，CC、TC、QC分别指投资、进度和质量控制部门；CA、IA分别指合同和信息管理部门；O＆C指组织协调部门。
图3线型项目管理的组织结构（L-1模式）
设立分阶段的项目经理的线型项目管理的组织结构（L-2模式），如图4所示。
图4线型项目管理的组织结构（L-2模式）
线型项目管理组织结构模式简单，指令关系自上而下，非常清楚，命令统一，有利于推进项目的进度；项目经理权利集中、责任分明，即谁分管的项目谁负责；
信息沟通灵活方便，决策迅速，工作效率高。但是这种形式对项目经理的素质要求高，要求项目经理应通晓项目（规划）设计、施工以及技术、经济和合同等各方面的知识，并有这些方面的经验，能亲自处理各项事务。
矩阵型项目管理的组织结构模式基本形式可归纳为以下三种：
项目经理与按项目结构设立的子项目经理结合的矩阵型结构（M-1模式），如图5所示：
图5矩阵型项目管理的组织结构（M-1模式）
项目经理与按项目实施阶段设立的子项目经理结合的矩阵型结构（M-2模式），如图6所示；
图6矩阵型项目管理的组织结构（M-2模式）
实施阶段的项目经理与子项目的项目经理结合的矩阵型结构（M-3模式），如图7所示。
图7矩阵型项目管理的组织结构（M-3模式）
矩阵型项目管理的组织结构模式的优点是：可对职能部门的人员灵活进行安排，有很好的机动性和环境适应性；有利于充分利用项目经理手中的管理资源，也有利于发挥职能管理人员的专业作用。这种模式最大的问题是存在双重指令。为避免双重指令的矛盾，必须明确两方面业务部门的任务、责任和权力，可以采取以下方法处理：
如项目的投资控制、进度控制、合同管理和信息管理主要由项目经理下的职能部门负责，各子项目的项目经理提供所负责项目的有关信息；设计阶段和施工阶段的项目经理分别主要负责设计阶段和施工阶段的质量控制和组织协调，项目经理下的职能部门行使规划职能。由此，投资控制、进度控制、合同管理和信息管理专业人员主要隶属与项目经理，而质量控制和组织协调专业人员主要隶属于子项目的项目经理。应说明，这仅仅是一种处理的方法，还有其它方法，但是不管采用哪种方法都必须具体明确纵横双方的任务、责任和权力。
值得说明的是，按矩阵组织结构的项目管理班子，其项目管理的职能任务分工可以随着项目进展进行必要的调整，并相应地进行部门设置和人员的调整。与项目经理的线型组织结构相比，在这种项目经理的矩阵组织结构下，项目经理的职能部门（专业人员）可以较灵活的设置，从而避免了线型组织结构中的机构重复设置的弊端。
对上述几种项目管理的组织结构模式的比较，如表3所示。
表3几种项目管理的组织结构模式比较
权变理论认为：在组织管理中不存在一成不变的、普遍适用的最好的理论和方法，每个管理者要根据内外条件的变化，采用相应的组织结构和管理方法[4]。因此，应明确，没有所谓“最优的”项目管理的组织结构，而不同的组织结构都有其优缺点。但无论采用哪种项目管理的组织结构模式，都必须以有利于实现项目目标和有效率的工作为评判标准。另一方面，在项目的不同实施阶段，项目的内外环境发生了变化，对组织有不同的要求，如人员的数量、知识结构等，项目组织必须根据项目要求适时进行组织结构调整。只有当项目管理的组织结构与项目所处的内外环境协调一致时，项目管理的组织才是有效的组织。企业应该在分析自身组织情况下，针对一个具体的项目和具体情况合理地确定项目管理的组织结构。
参考文献：
[1] Morris and hought,The Anatomy of Major Project,Wiley,1991
[2] [英]F.L.哈里森 著，杨磊 李佳川 邓士忠 译，高级项目管理-一种结构化方法，机械工业出版社，2003
组织结构设计范文6
关键词：中小银行；组织结构；交易费用理论
跨区域经营的中小银行①是指中小银行突破自身所处城市所辖行政区域的限制，实现跨行政区域的经营发展，目前主要有两种形式：一种是在本省范围内不同城市间设立分支机构，另一种是跨省（区）、直辖市间的发展。2006年，监管部门《城商行异地分支机构管理办法》，为中小银行跨区域发展提供了制度依据。2009年监管部门调整了市场准入政策，放宽和简化机构设立。银监会也提出中小银行发展的四个方向，即成为全国性银行、区域性银行、社区银行以及专业化银行，这为有条件的中小银行提供了明确的发展路径。因此跨区域经营已经成为中小银行发展的主流模式。至2009年底，实现跨省经营和省内跨区域经营的城商行数量为42家，占城商行总数量的29%。其中，实现跨省经营的城商行数量为32家，占总数量的22%②。
中小银行跨区域经营面临着更激烈的市场竞争挑战，如何生存、发展、壮大是中小银行面临的重大课题，而如何调整设计组织结构以保证发展又是所有中小银行必须迫切解决的现实问题。本文引入新制度经济学的交易费用理论，针对中小银行跨区域发展过程中组织结构存在的问题，分析比较主流的商业银行组织结构，最后从降低交易费用、提高经营效率的角度，提出适合中小银行跨区域发展的组织结构。
一、组织结构研究的新视角：交易费用理论
新制度经济学中的交易费用理论最早由Coase（1937）在《企业的性质》中提出。交易费用是指运用市场价格机制的成本，它包括两个主要内容：发现贴现价格以获得精确的市场信息的成本，以及在市场交易中，交易人之间谈判、讨价还价和履行合同的成本。Coase认为，企业和市场是两种可以相互替代的资源配置机制，由于存在有限理性、机会主义、不确定性与小数目条件使得市场交易费用高昂，为节约交易费用，企业作为代替市场的新型交易形式应运而生，因此交易费用决定了企业的存在，“企业的显着特征就是作为价格机制的替代物”，企业采取不同的组织方式最终目的也是为了节约交易费用。Coase还进一步分析了市场与企业的边界问题，他认为企业的规模会扩张至企业的内部管理组织成本与外部交易成本的均衡点，即“企业的扩大必须达到这一点，即在企业内部组织一笔额外交易的成本，等于在公开市场完成这笔交易所需的成本，或者等于由另一个企业家来组织这笔交易的成本。”
Williamson（1985）在Coase的基础上，将交易费用理论进一步发展。他认为所有的经济活动都可以看作是一种交易，所有的交易都可以看作是一种契约（contract），并且人是有限理性③（bounded rationality）和机会主义④。一项交易由市场组织好还是由科层组织好，取决于交易的生产成本和交易费用的综合考虑。其他条件不变时，资产专用性⑤程度越高，市场节约生产成本和交易费用的优势就越不明显，因此交易就越适合由科层⑥来组织；反之则反是；处于两者之间的交易就适合由混合形式（hybrid）来组织。而科层能够取代市场，是因为其能有效降低交易费用。与市场制度相比，内部交易者通过机会主义倾向以牺牲企业的整体利益来满足私利的能力被削弱，机会主义的动机也因之削弱；与内部组织相关的各种活动能够得到有效的监督和审核；内部组织拥有处理争端或纠纷的优势；内部组织还可以从各个方面减轻信息不对称的影响。Williamson进一步在《市场与层级组织》一书中，将组织结构分为U型、M型和H型三大类，与U型结构相比，M型结构实施了更多的向下分权，与H型结构相比，M型结构实施了更多的中央调控，他认为从U型H型M型⑦的演变过程是二十世纪最伟大的组织变革。
二、中小银行的组织架构及其跨区域经营中存在的问题
银行组织结构变革实质上是针对业务模式转变的自我调整，美国银行业的组织结构变化代表了银行业的发展轨迹，主要分为四个阶段：最初银行业务相对单一，主要依靠存款推动，存款规模对于商业银行发展具有决定性作用，而规模优势的效应使得银行不断扩大经营网络，最终对业务规模的追求使得总分行制出现；上世纪70年代，美国出现金融脱媒，以及不断推进利率市场化，银行的业务模式从以规模为中心转向以服务客户为中心，组织架构也由规模为导向的总分行制向以客户为中心的事业部制转变；客户金融需求的多样化引起金融需求的不断深化，从而使银行的产品开发和金融方案设计重要性突显，因此以产品为中心的事业部制出现；进入90年代以后，全球一体化使银行业务全球化，原有的客户事业部和产品事业部下管理半径太大导致管理效率低下，因此将地区事业部和客户产品事业部有机结合，矩阵式管理架构出现。
反观国内商业银行的组织结构，大致遵循了上述的变化轨迹：总分行制事业部制矩阵式。我国商业银行普遍采用一般意义上的总分行制，目前只有民生银行采用完全意义上的事业部制架构，其余的商业银行只在部分新兴市场业务或产品领域，如信用卡、投资银行、私人银行等采用事业部制；真正意义上的矩阵式组织结构在国内商业银行还处于摸索阶段。
对于中小商业银行而言，普遍采用的是总分支行组织管理架构，只是在某些部门的设置上采用了事业部制，以及个别业务领域采用了矩阵式的管理手段。自从2005年上海银行设立异地分行以来，中小银行在异地开设分支机构已经成为一种主流发展模式，但是随着异地开设分支机构数量的增加以及管理半径的逐渐加大，使得总分行间的管理复杂性呈几何级数增长，众多中小商业银行实行总行集权的总分行管控模式，但随着业务不断发展以及经营环境的不断变化，这一集权式的管控模式面临着如下挑战：
（一）统一评审机构导致风险认定存在歧议
许多中小银行只在总行层面设立独立的风险评审机构，实施项目集中评审制，异地分支机构的项目必须由这一评估机构统一处理。原本这一设计的目的在于对异地分支机构的有效风险控制，防止分支机构出现道德风险以及项目的逆向选择，但却无法保证远离企业所在地的评审机构对异地项目风险状况的准确掌握。由于信息不对称，导致评估机构无法准确掌握异地分支机构的贷款项目风险，最终造成分支机构的项目难以通过，业务拓展难度加大；另一方面使得业务领域的开拓出现了逆向选择，即中小企业经营的特殊性，使得远离该企业所在地的评估部门无法把握其风险，因此中小商业银行极力推行的中小企业业务无法顺利开展，分支机构更多地将目标锁定为大中型企业。因而，采用这一组织设计的中小银行跨区域经营中，经常出现分支机构与评审机构的矛盾，增加了内部交易费用；同时也使得银行的中小企业开发战略无法获得推行。
（二）集权式管理使得分支机构业务发展受阻
在跨区域经营中，由总行充当战略规划中心，对于分行的业务发展实施规划指导职能。国内的经济发展呈现出区域不平衡的特点，不同区域的经济特点不尽相同，对身处其中的商业银行产生必然的直接影响。总行出于统一考核、计划指标等因素，对所有的分支机构采用统一的业务发展规划，结果造成业务开展难度大、成本高，创造的效益不理想，员工积极性下降；另一方面，没有充分利用分行的信息优势，削弱了分支机构开展业务的灵活适应性、积极性和主动性。转贴于
而分支机构提出针对当地市场特征的业务计划，又难以获得总行的认同，需要寻求各种内部沟通渠道加以解决，如有些中小银行的分支机构，会定期派项目负责人前往总部进行沟通，这事实上增加了银行总分行间的沟通成本；除此之外，由于实行集权式管理，当市场出现变动或机会时，分支机构需要向总行层层报批，难以及时做出反应，耽误了市场时机，使得效率下降。
（三）业务条线化管理造成条块分割、内耗严重
有些中小银行实行业务条线化管理，以加强总行对分支机构业务发展的控制，但是分支机构规模相对较小，在市场竞争中并不占优势，需要依靠整合分行的资源，才能具备与大型银行相抗衡的能力，这是当前中小商业银行面临的市场环境，是不可回避的劣势。若中小商业银行过于强化业务条线化管理职能，不仅会削弱分行资源整合的力度，导致目标模糊、条块分割、组织内耗严重，难以发挥后发优势，同时也不利于加大分行的市场开拓力度和银行战略目标的实现。
（四）难以满足多元化的客户要求
中小银行在未实施跨区域经营时，主要采用的是以自我为中心的职能型架构，但不同行业客户或不同类型企业客户的需求也千变万化，难以用统一的标准予以满足，客户需求的综合化和多元化要求银行为客户提供更加专业化和差异化的服务，要求中小商业银行在跨区域中必须要转向“以客户为中心、内部分工专业化”的组织架构，以应对区域差别化带来的挑战。而中小银行的总部机构虽然初步建立市场营销管理体系，但对分行市场营销的整体规划、组织、协调和支持力量仍然比较薄弱，对市场变化反应迟钝，无法及时采取相应的措施以应对分行市场营销中出现的问题。
四、小结
当前中小商业银行跨区域发展已经成为一种趋势，但是跨区域经营对于中小商业银行是一个新的课题：如何既保持对异地分支机构的有效管控，同时保证其快速发展壮大，又使得总分行机构间沟通顺畅、决策效率高，在这二者之间取得平衡，成为考验这些中小商业银行经营智慧的一个试金石。
注：
①本文中的中小银行是指除12家股份制商业银行以及农村商业银行、合作社等以外的中资中小银行。
②中国银行业监督管理委员会2009年报。
③所谓有限理性，是指“人们意图理性地行事，但是只能在有限程度上做到”（Simon，1957）。
④所谓机会主义，是指用欺诈的手段来算计的行为（Williamson，1985）。
⑤所谓资产专用性，是指一种专用性投资一旦做出，不能转为其他用途，除非付出生产性价值的损失，它包括地点专用、物质专用、人力专用、商标专用以及临时专用等（Williamson，1991、1996）。
⑥Williamson认为企业是依靠科层的权威来组织交易，“科层”比“企业”更恰当。
⑦U型是指：集权制的、职能部门化的或一元化的组织结构；H型是指：控股公司制的组织结构；M型是指：事业部制组织结构，它按照产品、品牌或地理区域设立各自半自主的经营部门（主要是利润中心），每个部门都独立经营自己的业务。
参考文献
Simon，Herbert，1957，Models Of Man.NY：John Wiley.
Williamson，E.A.G.，Markets and Hierarchies：Analysis and Antitrust Implications，New York：Free Press，1975.
Willamson，O，1985，The Economic Institute of Capitalism，New York：Free Press.威廉姆森.资本主义经济制度[M].段毅才，王伟译，商务印书馆，2002.
Willamson，O，1991，“Comparative Economics Organization：The Analysis of Discrete Structural Alternatives.” Administrative Science Quarterly，36：269-96.
Willamson，O，1996，The Mechanism of Governance，New York：Oxford Univ. Press.
