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企业内控范文1
摘要2010年4月财政部《企业内部控制配套指引》，该配套指引连同2008年5月的《企业内部控制基本规范》，共同构建了中国企业内部控制规范体系。很多企业很重视内控管理并对相关工作大力支持和推进；制定了全面的管理制度文件，为提高执行力特意设置了督查办，但内部管理仍然存在严重问题。
关键词企业内部控制上市公司 风险评估
一、国内上市公司内控制度相关内容
2010年4月26日，财政部会同证监会、审计署、国资委、银监会、保监会等部门在北京召开联合会，隆重了《企业内部控制配套指引》（以下简称配套指引）。 该配套指引连同2008年5月的《企业内部控制基本规范》，共同构建了中国企业内部控制规范体系。
内部控制体系范围主要包括三部分：
1）内部环境类控制包括：组织架构、发展战略、人力资源、企业文化和社会责任；
2）控制活动类：包括资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与开发、工程项目、担保业务、业务外包、财务报告等九个指引；
3）控制手段类指引包括：全面预算、合同管理、内部信息传递、信息系统四项。
二、上市企业普遍存在的内控问题举例及相关对策分析
很多企业很重视内控管理并对相关工作大力支持和推进；制定了全面的管理制度文件，为提高执行力而特意设置了督查办，但内部管理仍然存在严重问题。
笔者查阅了15家上市公司2010年和2011年的年报，注意到以下内控问题具有普遍性，在年报中重点描述为“完善”和“提高”，也说明这些事项具有重大管控风险，是企业完善提高内控制度的关键点：
1.泰达股份
年报中有关内控描述摘要如下：由于内部控制固有的局限性、内部环境以及宏观环境、政策法规持续变化，可能导致原有控制活动不适用或出现偏差。对此公司将在今后的工作中，不断完善内部控制体系，提高公司规范运作水平，增强公司透明度，提高公司董事、监事、高级管理人员规范化运作和风险意识，切实提高公司科学决策能力，促使公司在规范运作下获得持续、健康、稳定发展，为财务报告的真实性、完整性，以及公司战略、经营等目标的实现提供合理保障。
评论：年报中重点提出“提高公司董事、监事、高级管理人员规范化运作和风险意识”。说明不重视甚至不遵守内部制度主要是高管，或者高管的不作为将正常事项拖延成高风险事项。
这也是很多企业普遍存在的问题，董事、高管们是公司制度的制定者和推行者，他们的经营决策和管理态度对企业影响巨大。他们是本部门的权威和管理专家，整个公司的运营是需要相互配合和协调的，但往往是他们对其他部门的建议、要求、检查监督不作为，如果这些“不作为”长期得不到解决必然演变成不规范化运作导致高风险。
2.南海发展
年报中有关内控描述摘要如下：建立内控责任追究机制：公司现行的内部控制制度中未制定相应责任追究条款，责任追究措施难以落实。公司今后一方面将继续完善有关内控制度，明确有关责任人，另一方面将建立内控责任追究机制，以保障内控工作的有效实施和责任落实。
评论：年报中重点提出“建立内控责任追究机制”，说明该公司管理存在执行力很差的问题，可能工作计划和责任都很明确，但各种内外部因素导致没有有效实施。能自觉遵守制度人不多，不遵守制度人的往往会找借口抱怨制度太复杂。各部门如评估有关制度是完善的，就应该认真实施，并建立持续的、有效的监督机制，其中最有效的、力度最大的就是建立内控责任追究机制。
3.新疆城建
年报中有关内控描述摘要如下：公司依据内控制度，采取业务部门自查，内审人员复查的形式对公司及控股子公司的经营活动、财务收支等进行内部跟踪监督，并将引进外部专业机构进行全面风险评估，形成三者有机结合的内部控制检查监督体系。通过风险辨识，查找公司重要经营活动、重要业务流程存在的风险，以及这些风险对企业经营目标的影响程度。针对具体问题督促相关部门进行整改，保障内控制度执行的有效性，巩固内控执行成果。
评论：年报中重点提出业务部门自查、内审复查、引进外部专业机构全面风险评估。其实很多企业都知道这个道理，但因各种所谓的“机密”而不便于请外部人员监督，其实这些所谓的“机密”往往都是一些不阳光的经营理念，这本身就是最大的管理风险，因为这些不阳光的事情，使得公司内部的监督受到很多限制，很多管理环节不能有效监督造成“很多无法言明的原因”导致的损失，舞弊现象逐步演变成常态化，无形的管理损失将远大于计划的截留利润，所以规范化是最好的内控制度。
其实外部机构不一定比内部人员专业，只是外部机构不受内部各种人事影响，对事不对人，可以更好的推进工作。有些管理制度本身就相互矛盾，人、时间、资金等各种资源都是有限的，董事、高管、特别是监督部门应该关注重要风险和重要事项。
三、建议企业加强以下管控力度
1.辩识、评估现阶段重要经营活动、重要业务流程的风险，并及时重点监督。
企业内控范文2
笔者在《企业内控管理体系建设线路图》一文的内控管理人员的具体工作中，特别提到过内控自查这一重要工作。对于集团化运营的企业而言，总部内部审计部或内控部除了对下属企业实施各种审计检查外，还有一项非常重要的工作，就是指导和安排各企业进行年度内控自查。以下笔者将根据实际工作经历向各位介绍一下开展企业内控自查方面的感受。
内控自查的必要性
在内控管理工作中，监督检查是其中的一个重要项目。在这里，监督检查除了内控（内审）专业人员开展的定期或不定期的检查外，还包括各业务部门依据业务流程对处理相关业务开展的现场自查。
众所周知，在集团化管理的企业中，出于成本和效率方面的考虑，总部派遣的内控审计人员不可能全年都在某个企业中进行持续不断的监督检查。即便是下属企业设立的内控审计人员也不可能全天对企业的各个业务环节进行内控检查。但是作为实施内部控制活动的主要内容，相关控制活动需要落实到所有业务人员的日常工作之中。为保证这些具体业务控制活动的有效性，企业就需要对这类日常控制活动的实际情况建立相应的现场自检程序。
相信有过企业质量管理经验的读者朋友都知道，在推行质量体系的过程中，有一个非常重要的项目就是操作人员的现场自检。企业为保证产品（服务）质量达到预先设定的目标，必须将质量控制活动通过自检程序落实到制造车间的每个操作人员的每个生产工序过程中，从而达到将产生不合格产品的风险控制在最初阶段。这就是产品自检。企业的专职检验员只是做事后的检查。内控自查和质量管理中的自检具有类似的效果。
笔者根据这些年从事内控管理工作的实践经验认为，企业定期开展内控自查工作正是保证执行内控管理程序，预防管理风险的重要工具。从内控管理五要素的角度来看，企业控制活动的主体就是企业的全体业务人员，如果他们在不同岗位处理不同的日常业务过程中能够定期进行现场“自检”，则企业的管理风险和预防成本就可以大大减轻。
内控自查≠内控审计
内控自查与内控审计在概念上容易混淆，首先在此厘清内控自查与内控审计的主要区别。
1．实施主体不同。内控自查的实施主体是企业处理各项业务工作的现场业务人员，包括各级管理者。他们既是操作处理各项业务的主体，同时也是各项业务的检查者。被审计企业的内控经理或内审人员主要起到组织安排自查和监督自查的作用。而实施内控审计工作则通常是由独立于企业日常运营活动的上级内部审计部的专业内控审计人员进行。
2．检查项目的范围不同。内控自查项目虽然通常由总部统一制定，统一安排，但各个执行业务自查的企业可以根据其具体的风险情况和过去的审计结果自行调整检查项目和检查范围。而内控审计项目或审计大纲则由总部确定，审计范围一旦确定后就要由专职审计人员实施。在实施过程中变化较少。
3．自查的力度和纠正问题的力度不同。内控自查是被审计企业的自我检查，无论在检查力度还是纠正力度方面和专职的内控审计有所区别。
4．检查的目的不同。内控自查是企业管理层为保证落实管理程序的执行力，减少企业管理层自身管理风险而实施的自查。虽然由上级审计部门安排进行，但也是企业管理层的自身需要。而上级组织的内部审计以及外部审计师组织的外部审计则是为了包括股东利益在内的独立或半独立审计。具有一定的强制性。
由于内控自查直接关系到企业自身的风险预防，直接为企业运营管理层服务，是运营管理层控制管理风险的重要工具，因此企业应当根据自己的实际情况设计出一套良好的自查方案，以保证内控自查工作的有效性。以下笔者将就如何设计企业内控自查方案与读者朋友进行交流。
内控自查方案的设计要点
从集团公司内控管理的角度来看，为保证实现内控自查的目的，总部内部审计（内控）部门通常会根据下属企业的实际情况先统一设计出一套自查方案，供下属企业参考采用。作为内控体系的重要组成部分，内控部在设计内控自查方案时主要应当考虑以下五个要点：制订内控自查管理程序；确定实施内控自查的参加人员和自查主体；确定内控自查实施的时间和频次；确定内控自查的项目和范围；自查总结和跟踪改进。具体内容如下：
1. 制订内控自查管理程序
作为内控体系的重要组成部分，企业的最高管理者应当将内控自查工作列入日常运营管理程序之中。通常由内控部（或内部审计部）首先制订出内控自查管理程序。该程序作为企业内控管理程序的一部分，应当具体描述包括内控自查方案审计和安排落实内控自查工作的主要工作环节。为具体实施内控自查工作奠定政策基础。内控自查管理程序具体涉及到这么几个方面：内控自查的目的和宗旨、内控自查业务的主管部门、方案设计部门、参与内控自查工作的主要人员、内控自查的格式和自查项目设计、自查要求、内控自查的实施时间、跟踪改进和总结、自查过程中的政策规定等。
2. 确定实施内控自查的主体和参加人员
如上所述，内控自查的方案设计通常由总部内控部或内审部门人员根据下属企业的实际业务情况，结合当年企业的风险变化和上年度的审计结果等有关因素，提出本年度的自查项目。自查项目经过内控部主管批准后统一发给各下属企业管理层供其参考执行。下属企业的内控经理是落实企业内控自查工作的组织者和监督者。企业内控经理应当在收到总部内控部的内控自查方案后，立即和企业总经理等高层管理者共同研究讨论贯彻落实。特别是应当根据本企业的实际管理情况，提出补充调整自查范围。企业全体管理者和敏感部门的人员是实施内控自查的主体。总经理和职能部门负责人既是自查的检查者，同时也是实施自查的现场主管。总经理、各部门负责人和企业内控经理应当对检查结果和改进措施共同签字确认。企业内控经理应当对自查结果进行汇总分析，并报告总部内控部或内审部。企业内控经理应当将跟踪该自查中发现的内控薄弱问题列入其日常工作中，并在定期内控工作汇报中具体说明更改情况。总部内控部将统一对各下属企业提交的自查报告进行汇总分析，并为管理层提供分析意见。总部内控部将在实施企业年度现场审计时，对被审计单位的自查结果情况进行抽查复核。
3．确定内控自查的实施时间和自查频次
内控自查时间和实施次数并没有强制性的规定，各公司应当根据企业规模和实际条件决定。为配合企业的内部审计和外部审计，大型企业集团应当每年至少安排一次内控自查。自查时间则以1～3个月为限。自查时间应当尽量避开年中和年尾的结账高峰期。
4．确定自查项目和范围
确定内控自查项目和范围是设计内控自查的重点。各个行业和不同企业应当结合本企业的实际风险情况和存在的问题，经过评估后研究确定。由总部内控部制定的自查项目的数量不宜过多，一般以100~ 300个为宜。内控自查项目和内控审计项目之间应当有一定的逻辑关系。内控自查项目通常是针对高风险业务环节进行确定，并为减轻审计的压力服务。比如审计项目中有银行对账环节的检查。自查项目中也应该有相对应的检查项目。这样总部内控部在审计企业与银行对账业务时，就可以减轻抽查的数量。一些询问性风险较低的审计检查项目甚至可以依据自查结果就做出评分。作为总部设计的内控自查项目，还应该考虑将上年度内控审计中发现的具有共性的控制薄弱环节列入自查项目清单。总部设计的自查项目应当给各下属企业预留增加检查项目的余地。各企业管理层和内控经理可以根据总部的标准格式和检查范围，自行根据本企业的实际业务特点和风险情况增加新的自查项目。内控自查的范围可以根据实际情况进行调整。一般来说，对于企业新增加的自查项目并没有数量方面的限制。但企业不应该对总部统一布置的自查项目进行削减。所有自查项目在完成检查后都应该在表格上留下部门经理、内控经理和总经理的签字确认。
5．自查总结和跟踪改进
对于自查中发现的问题，各企业的相关业务部门都应当提出自我改进建议，或者认可内控经理或总经理提出的改进意见，签字确认具体的改进时间和相关责任人。企业内控经理在整个自查过程中充当组织者、监督者和现场咨询服务的角色。在落实自查过程中，内控经理应当定期在其工作报告中报告自查工作的进展情况，并在完成自查后进行全面的分析和总结。分析总结主要是了解当前企业存在的主要问题和风险情况。内控经理特别需要注意和上年度总部内控审计以及外部审计报告相关联的业务。总部内控部或内部审计部在收到下属企业提交的自查总结报告后将对其改进情况进行跟踪。最大限度地保证自查发现的问题得到有效解决。
企业内控范文3
（一）内控环境的完善
1.要对员工守则进行详细制定，要对奖惩措施、员工权限职责等进行明确，并将其进行具体落实。企业管理层要对各项管理制度进行自觉主动遵守，企业规章制度要保持相对稳定想，不能随意更改；在正式场合，企业管理层还要对道德和诚实守信等价值观念的重要作用进行强调；要对积极向上的内部企业文化进行建立，在对社会责任的勇于承担中，使企业致力于经济利益的传统形象得以改变。内控制度的完善健全最终需要由人来执行，对于能够潜移默化影响企业职工的重要因素，企业诚实守信文化氛围的营造能够培养出诚实守信的员工。
2.要对严格的奖惩制度进行制定，并将其向包括管理层在内的全体员工实施。我国有很大部分的民营企业从本质上看都属于家族企业，公司内部很多员工属于家族成员，在特殊身份下，这些员工往往容易形成特权意识，对于企业各项规章制度难以切实遵循，对于员工管理者也无法切实服从，因而使企业管理较为混乱。3.岗位牵制制度的建立。由于深刻体会了创业的艰辛，民营企业所有者通常会形成“事必躬亲”的习惯，对于较小规模的企业，这一管理模式往往不会形成较为显著的负面影响，但是对于逐渐扩大规模的企业来说，这一管理模式已经制约了企业的发展。因此，管理层要在对《企业内控规范》的具体要求相结合的条件下，将有效的岗位牵制制度在企业内部建立。民营企业的管理者和决策者要学会放权，对于与企业发展方向和趋势相关的重大问题，如融资、重大投资等，要对集体决策制度进行严格执行，从而使企业制定和实施的各项重大决策得以更具可行性。
（二）内部审计工作的强化
作为确保民营企业有效执行内控制度的重要手段，内部审计工作也应受到充分的重视。因此，要强化内部审计工作，从而使其有效性得以提高。
1.要保持内部审计的独立性，在将其与财务工作分离的基础上，赋予其直接报告董事会的权利。
2.在审计方式选择上，应使内部审计部门具有相应的权限，应逐步以事中、事前监督代替事后控制；在审计职能制定方面，要以服务、参谋、预测、评价、监督等并重发展代替经济监督为主的职能方向；在确定审计权限方面，要以企业评价、经营、人事等多种管理活动代替以防弊查错为中心的单纯财务审计活动。
（三）风险意识的强化
作为对企业市场竞争力和生存发展能力有直接影响的因素，企业风险意识十分重要。在实际经营管理工作中，内部控制与风险管理的关系并非保持不变。在制定战略阶段，内部控制要为风险管理的需求服务；在实施战略阶段，风险管理要对内部控制过程进行体现。但是，不论二者具有何种关系，内部控制的建设都需要对风险进行积极管理。目前，我国的内控规范通常根据业务项目进行分类制定，对于风险管理、风险评估等要求在各个规范中分散贯穿。今后，在制定和修订规范的过程中，要对风险因素的重视进行进一步强化，在对企业风险意识的树立进行督促的过程中，结合各个风险控制点，建立有效、科学的风险管理系统，在对风险报告、分析、评估、识别、预警等措施运用的同时，实现经营风险以及财务风险的全面控制与防范。
二、结语
企业内控范文4
关键词：企业 内部控制 制度设置
《孙子兵法》日：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。企业作为一个系统，总是在一定的环境下运行的。企业之间的激烈地竞争让我们无论是制定战略还是实施内部控制都不得不深入研究，并随时对内、外部环境进行认真审视，了解自身所处的内部环境。由于外部环境存在企业不可控因素较多，并对企业的的发展起着影响和约束的作用，更需要企业在内部控制方面下功夫，制定合理规范的内部控制制度，建立本企业的内部控制来特色，使经营管理合法化、资产管理安全化，让企业遵纪守法地开展经营活动，确保企业经营管理过程合理规避风险。
一、现阶段企业因内部控制缺失，而存在以下问题
第一，组织结构不健全，内部决策过程没有监督机制，利益相关者无法行使参与公司治理的权利，不能合协调公司内部不同产权主体之间的经济利益矛盾不利，人力资源配置不合理，没有适当的激励机制，不注重企业形象的树立，没有好的企业文化，无法保证信息通畅流动等组织结构方面问题，不利于提升企业管理效能，同时也会增加企业的成本。
第二，缺少进行风险评估，不能及时识别、科学分析经营活动中与实现控制目标过程中存在的风险，无法合理确定风险应对策略。
第三，缺少合理的控制活动，使企业不能根据风险应对策略，采用相应的控制措施，无法将风险控制在可承受度之内。
第四，没有正规的信息沟通的方法和渠道，无法让企业及时、准确地收集和传递信息，影响进行内部控制有效运行。
第五，缺少企业内部控制建立与实施情况监督检查，不能评价内部控制的有效性，无法及时发现内部控制缺陷并及时加以改进，是实施内部控制的重要保证。
二、企业内部控制的对策分析
就现阶段企业内部控制方面主要存在的以上问题，我从以下五方面进行分析，希望企业能够通过建立正规的内部控制制度，有效实施内部控制，使企业在激烈的竞争中正常、快速地发展到行业的前列，在竞争中立于不败之地。
（一）内部控制必须在优质的内部环境下建立和实施
企业首先应该优化内部环境，具体内容包括：严格规范企业的治理结构，按组织审批程序的要求，应提交董事会或股东大会审核批准的事项，一定要按程序进行，不得随意减少相关程序；对企业的机构设置和分工进行调整，不相容岗位、职务进行分离，起到相互制约、相互监督的作用；根据本单位人力资源的配置及管理情况，进一步完善人力资源管理办法，将奖优罚劣贯彻到人力资源管理办法的始终，同时也经建立工会等相关组织，对职工的就业和权益保护进行保护，履行社会责任的同时加强企业文化建设，用诚实守信、爱岗敬业的精神力量倡导全体员工要有开拓创新和团队协作精神，特别是企业的董事及相关管理层更要在企业文化及企业形象的建立中树立好榜样的作用。
（二）正确、及时的风险评估是企业成败的关键所在
企业要求有专业的的风险评估机构和风险评估人员，根据内部控制的相关目标，采取定期和不定期的方式对内部环境和业务流程等进行全面的评估，使管理层能根据高速公路结果准确识别公司面临的内部风险和外部风险，并根据风险发生的可能性及样磁影响程度进行合理排序，在分析相关风险的可能性和影响程度基础上，结合风险承受度，权衡风险与收益，确定风险应对策略。同时合理分析、准确掌握董事、经理及其他高级管理人员、关键岗位员工的风险偏好，采取适当的控制措施，避免因个人风险偏好给企业经营带来重大损失。
（三）控制活动是指企业根据风险应对策略，将风险控制在可承受度之内的具体方式
企业应从以下三个方面强化控制措施：一是实施预算管理，将日常业务的相关事项纳入预算控制；二通过现代化技术手段实现预算日常控制现代化，将控制与信息自动联系起来；三是根据企业管理需要，进一步完善合同管理办法，对外发生的重要经济业务和涉及金额比较大的业务与对方单位签订书面合同。
（四）信息和沟通是企业及时准确地收集和传递同内部控制相关的信息，确保正常渠道反馈回来的信息能在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通
企业要进一步完善信息沟通相关机制。建立能及时收集整理内部控制相关的信息系统，促进信息在企业内部上传下达，各层级之间，企业与外部有关方面之间的有效沟通与反馈；同时也要建立相关的反舞弊机制，对相关的举报人和投诉人进行保护，将信息反馈制度及时传达至全体员工。让举报、投诉成为公司有效的反馈重要信息的渠道。
（五）内部监督是企业对内部控制建立与实施情况监督检查，评价内部控制的有效性，发现的内部控制缺陷及时改进的重要保证
企业应当强化内部监督制度，一方面聘请外部审计机构（非原内部控制制度定立的相关机构）采取定期与不定期相结合的方式，对企业内部控制进行进行审计，进行监督，随时发现与内外部环境不相适应的内部控制制度，及时进行修正，建立适合于本企业的并随本企业内外部环境变化页变化的内控制度。
企业内控范文5
在对某家族式民营企业(以下称为A企业)进行上市审计的过程中，笔者关注到家族式民营企业内部控制和盈余管理存在若干特点与问题。
一、内部控制
内部控制包括控制环境和控制程序。控制环境是指管理当局对内部控制制度及其对企业的重要性的总体态度、意识和所采取的有关措施。控制程序是指为实现企业特定目标而设立的程序与措施。以下根据内部控制的组成项目描述了A企业的内部控制设计与运行情况。
二、控制环境
管理当局特征：集权管理，重大审批权集中于董事长和总经理。
经营特点：突出主营业务，有庞大的、较为完善的销售系统与制度。
组织结构特点：股东以自然人为主，且占多数股权，这反映了其管理上的集权特征。股东之间、股东与关键管理人员之间存在密切的血缘及亲友关系。这就决定了家族式民营企业的现代企业制度特征不明显，所有权与经营权的分离程度不大。此外，关联方关系复杂，关联交易频繁。
人事政策与程序：关键管理人员由董事长任命，基本上由家族成员构成，以控制各关键职能部门。
三、控制程序
适当授权审批制度：完备。充分体现了集权管理特点。
及时、正确的交易记录：大量费用凭证跨期处理；无法提供若干重大会计记录。
资产安全与维护：实物资产管理良好；债权资产，尤其是应收账款的账龄很短，有独特的管理方式；但其他应收款则明显体现出关联交易的(关键管理人员)特点。
从以上具体项目来看，A企业存在十分严密的内部控制。以及时、正确的交易记录制度为例，在出纳直接向董事长负责与报告、且与会计处理相对独立的程序下，积压大量费用凭证跨期处理绝非出纳本人可以决定，对于抵库白条和关联其他应收款项也存在一定的审批程序。因此，最高管理当局对现金及其他资产的管理监控更为严密。
评价：
这种内部控制仅适用于A企业上市以前的家族式管理模式，但如果企业申请上市，这种内控对于监管部门、社会公众股东以及其他利害相关方而言，显然是存在重大缺陷的。因此需将固有风险和控制风险评价为高水平，并将上市审计过程中发现的重大薄弱环节确定为重大审计风险领域，在未来的审计中始终密切关注。
四、盈余管理
A企业在申请上市之前主要的利润操纵动机是转移利润以降低税负。在提出上市申请后，转为增加利润动机；但由于大量当期利润已经转移出企业，仅能依靠各种盈余管理方式调增利润。
五、盈余管理方法
首先，利用内部控制中的现金管理特点，将大量费用凭证跨期处理(通过巨额的期末现金余额发现)。其次，通过改变存货盘点记录调节当期产品销售成本(通过主营产品销售毛利率的异常波动以及客户无法提供存货盘点记录的合理解释等审计程序与结果得以发现)。再次，希望通过将转入利润企业纳入合并报表审计范围增加合并后净利润。此外，还包括资产评估增值等方式增加利润。
评价：
与匮乏主营业务利润、虚假包装上市的某些上市公司相比，A企业的盈余管理存在相当的实质性利润基础。然而管理当局在会计信息系统和内部控制结构上过大的自由度很可能导致企业在上市以后向监管部门、少数股东及其他利害相关方提供虚假会计信息。在考虑内部控制制度薄弱环节的基础上，审计师需要密切关注存在重大盈余管理自由度的会计报表项目。
六、总体结论
企业内控范文6
关键词：中小企业；内部控制；内外因素；失效
2008年财政部联合五部委《企业内部控制基本规范》，要求对企业的内部控制有效性进行评价，开创了我国企业内部控制发展的新纪元。《企业内部控制基本规范》中定义内部控制是“由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制是保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务信息真实完整、提高企业经营效率和促进企业实现发展目标的关键”。《企业内部控制基本规范》要求对企业内部控制管理的有效性进行评价和审计，由定义能够看出，内部控制的有效性是指内部控制保证企业经营目标、战略目标、资产安全的保证程度，内部控制保证目标实现的可能性越大，有效性越高。本文就内部控制进行分析探究，从内外部影响因素对企业内控效果进行分析。
一、中小企业内控失效的成因
（一）外界客观环境的影响
1.相关法律法规的不完善
虽然《企业内部控制基本规范》对于企业内部控制的各项活动做出了要求，但是中小企业的内控制度与内控规范并不完善，相关的惩戒出发制度也不完善。完善的法规制度使保证企业能够长期生产经营的基础，对于企业的管理具有重要作用。缺乏相关严格的制度，企业的一些生产经营活动在一定程度上就会出现不合规合法现象，造成企业的内控失效。
2.激烈的市场竞争环境
近年来我国出现了很多的中小企业，市场竞争也日益激烈。对于中小企业来说，不仅要承受来自大企业的竞争压力，还要承受来自其他众多中小企业的竞争压力。企业的根本目的是追求经济利益，在市场竞争激烈的情况下，一些中小企业为了获取利益和提高市场竞争力，会不择手段，甚至做出违规违法的活动。这样就会造成企业经营活动的不合法合规，导致企业内控管理的失效。甚至有一些企业因为内控管理的成本高，企业内部并没有
3.监管滞后与监管不彻底
目前监管机构对于中小企业的内控管理监管很严格，但是存在监管滞后和监管不彻底的现象。目前监管机构关注的企业内控问题都是以前年度的问题，对于新的问题缺乏监督，监管存在滞后性；相关部门对于企业的内控管理没有明确的强制执行，很多企业的内控管理只是流于制度形式。由于建立内控制度的成本较高，很多企业选择性的进行内控管理，只追求利益和经济效益的最大化。再有就是中小企业的数量之多导致强力执行的低效性。
（二）内部控制系统不科学
1.内控制度不健全
很多中小企业的内部控制制度很不完善，首先是企业对内控管理的重视程度不够，导致企业的内控制度很不完善，员工认识不到内控管理需要全员参与，业务程序模糊，在实际工作中责权不清，很多工作抢着做，很多工作没人做，出现问题后相互推卸责任，不能及时有效地解决问题；其次是企业的预算管理制度很不完善，预算管理是内控管理的重要部分。很多企业没有科学的预算编制方法，看到成功的内控预算管理，就照抄照搬，不能根据企业的实际情况科学地进行预算管理，预算管理制度的不完善导致企业的内控管理失效。
2.内控组织不完善
很多企业只注重经营业绩和经济效益，企业的内部管理投入较少，企业内部的自我约束和自我防范机制缺失。企业内部控制的组织网络不健全，只重视销售部门的发展，其他部门的发展均要让位于销售。企业内部的约束机制不完整甚至缺失，使得内控管理失效；很多企业没有完善的风险预警和应对机制，对于风险信息防控工作做得不到位，对于风险形势信息的获取存在滞后现象，导致风险应对时出现遑论和应对不恰当的现象，不能准确地把握风险因素，做好风险应对工作。对风险的评估不准确，导致应对方案的不科学、不合理，造成企业损失。
3.内控执行有偏差
很多企业虽然有内控管理制度，但是在实际工作过程中对于内控制度的执行度很低。很多中小企业都是私营企业、家族企业，企业的管理层往往是家族人员或是较好的人际关系网，在内控管理过程中信息的传达和执行存在很大的随意性和偏差，内控工作的执行和实施不到位。
（三）内部控制监督不到位
1.制度形同虚设，导致责任无法追究
很多企业的监督制度形同虚设，对于各部门的内控管理工作的实际执行情况不能及时的掌握，内控管理中的信息不能及时的公开化，内控管理执行情况只能靠各部门上报上来的财务数据来掌握，因此就会出现虚假数据和人员的工作不到位和贪污等行为。这就会造成企业出现的问题越来越多，堆积无法解决。
2.会计信息失真，导致内部秩序混乱
首先是企业的的财务核算基础工作不规范，原始凭证的审核管理不严、会计信息失真、资产账与会计账不符合、导致资产的流失问题。当前很多企业没有完整的监督机制，会计工作中假账泛滥、秩序混乱；其次是企业内控管理制度分散，各自管控，不成体系。很多企业现金管理不规范，资金失控现象较为严重。甚至有很多企业的领导任意篡改账目，编造信息；另外，很多中小企业的内控信息化不高，信息化监督体系很不完善。有的企业虽然有信息系统管控，但有机衔接程度不高，信息公开不够。
二、中小企业内控应具备的效果
（一）效益性
内控管理的任何分工和审核都必须遵守成本效益原则，企业的内控管理要有长远的发展目光，关注企业整体管理水平的提高和整体布局的安排，保证企业整体效益。
（二）灵活性
企业的内控管理要具有灵活性，保证适应企业的发展。企业在进行内控制度检核和内控管理时，要根据当下的市场发展趋势以及企业自身的发展情况，借鉴成功企业的经验，灵活的制定适合企业自身的内控制度。在进行内控管理过程中，还要及时的对市场信息和企业发展作出评估，适当调整内控管理。
（三）制衡性
制衡性原则是内控管理的基本原则之一，内部控制应当在企业内部的部门管理、职责分工、业务流程等方面形成相互制约和监督。企业内部之间应当相互监督牵制，相互制约平衡，保证内控管理的有效性。
（四）阶段主次性
阶段主次性是指企业的各项事务应当分清轻重缓急，实际上就是内控管理中的重要性原则。企业在进行内控管理时，应当分清各项事物的主次，把握好各项事务的控制程度。
（五）时效性
市场形势的变化和企业内部的变动都会影响企业的内控管理，内控效果也会发生变化。企业的内控管理人员应当实时收集市场信息，根据企业的实际发展情况对企业进行评估，对内控管理作出及时的{整，保证内控管理的及时有效性。
三、案例分析――分析A企业投资并购过程中内控效果的影响因素
A企业是某地知名民营企业，注册资金7亿元，主要生产和销售轮胎，为了进一步扩大生产和市场影响力，提高市场综合影响力。A企业于2014年以5.5亿元现金横向并购当地另一小型企业。在投资并购过程中，A企业严格对内控管理进行控制，保证了投资并购的完成和内控效果。A企业的成功投资并购主要得益于对内控管理的严格控制，主要有以下几个方面：
（一）成立专门的内控管理小组，专门对投资并购进行内控
A企业成立了专门的并购内控小组，实行科学化职能式组织管理模式，主要对并购过程的相关各项工作进行内部控制，包括并购预算和并购内部审计工作。A企业在投资并购之前的三个月就派出由战略、经营、财务、法务等专业人员组成的尽调小组。财务人员主要对当下政策法规进行专业解读，对市场经济形势进行掌控分析，并对并购企业进行市场估值，最终的预算资金是6亿元，预算资金包括并购资金以及对并购之后对企业的整修并改资金。法务小组主要是针对企业并购的相关法规政策进行分析解读，保证并购活动的合法合规性。经营小组和战略小组主要是针对并购过程和并购成功后的企业经营战略进行分析、调整，保证并购工作和衔接工作的顺利完成。在谈判并购过程中，由于收购企业有部分外债和其他情况，最终以3.9亿运收购65%股权，被收购企业以35%股权只参股分红；在此过程中，由于有专业的内控管理小组和预算、审计工作人员，A企业并购之后的衔接工作很成功。
（二）成立了内控监督小组
A企业成立了专门的并购监督小组，对并购的各项内控工作进行实时监督，对并购预算的执行程度和预算偏离程度进行监督，出现的问题及时反映纠正。在并购初期，由于市场形势的波动和企业资金链的紧张，一旦出现实际支出与内控偏离程度过大，企业资金就会出现大的亏空，但由于监督小组实时对企业的账目支出、预算审计以及资产审核等内控工作的监督，A企业成功渡过危险期，不仅实现了并购衔接的成功，而且经济效益上涨了0.8%。
（三）建立了沟通反馈系统，时刻注重风险管理
在并购过程中，A企业建立了双向沟通反馈系统，不仅企业高层之间可以双向交流企业并购的相关管理工作，各部门之间的信息也能够及时的传递交流，营造了全员内部控制的氛围。各部门的任务工作和绩效数据都能够在沟通平台上看到，有利于激发员工的工作积极性；A企业还不定期组织风险应对培训和风险应对演练，真实情景演练企业面对市场形势下滑、资金链断裂和销售停滞等风险时企业做出的及时应对，避免了一些不必要的风险。
A企业投资并购内控管理框架：
A企业的投资并购工作中的内控管理、内控监督以及内控信息反馈之间相互影响，严格的控制内控管理的相关影响因素，保证了投资并购工作的顺利完成以及衔接工作的圆满成功，提高了内控效率和企业经济效益。
四、中小企业内控的内部优化构建措施
从A企业的成功来看，提高企业的内控管理效果，就要注重影响内控管理的内外因素，合理控制，完善内控环境，提高内控效果。
（一）完善内部控制环境
1.企业领导要注重培育企业内控氛围
首先应当加强领导的认知，领导要起到带头作用。企业内部要定期开展内控管理讲座，定期开展风险应对演练；另外还要注重培育企业的内控氛围，包括企业对公众的诚信，对员工的诚信。
2.加强董事会监督控制职能，提高企业员工素质
企业应当加强董事会的监督控制职能，严格企业的招聘用人制度，杜绝关系用人，；应当设置对新老员工的培训制度，企业要定期排相关工作人员去借鉴学习企业的管理经验，总结管理方法。要发挥内部控制人员的专业能力；企业内部要不定时的开展道德讲座并相互交流，企业内部可以设立专门的道德学习房间，在员工休息时可以观看相关视频或者知识进行学习。教育员工要提高思想理论水平，修养道德情操，培养创新意识。
3.完善中小企业的预算管理机制。规范企业的预算编制程序，科学化预算编制方法。企业要根据市场形势和企业的实际发展情况，制定适合发展的预算计划，然后企业的领导层和决策人员对预算计划进行审核并针对修改调整，最后确定预算计划，将任务分发到各个部门进行执行。另外企业要科学化预算编制方法，要建立和使用科学化的预算编制方法，要适应企业的总体发展需求，保证预算的适应性和及时性；最后还要加强企业的预算执行和监督力度。要设立专门的预算执行监督小组，实时对预算执行进行监控，在实践中发现情况要及时上报并纠正，保证机关企业的资金运作效率和服务质量。
