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绩效考核的方法范文1
（1）护理工作质量的考核护理工作质量的考核包括基础护理质量、分级护理质量、病区管理质量、各班工作质量、护理安全管理质量。我院质量检查的总分均为100分，合格分数为90分以上。绩效考核的分值计算为:每项质量检查单独计算分值，每次检查得分为90分以上者绩效考核分得5分，85～89分得3分，80～84得2分，79分以下不得分，每周考核1次，月底4次相加即得单项的总分，将各单项相加即得本月质量考核的总分。
（2）技术难度的考核一部分体现在护理工作量的分值上，另外包括组织护理业务查房，难度大的专科护理技术操作，对科室的建设性意见及建议，采取加分的方式。
（3）病人满意度每人每月(每周1次)抽取相同数量的病人进行护理工作满意度调查，满分100分，根据合格率决定得分。
2、绩效奖金的计算方法
将科室30%的绩效奖金算出总数，根据所占比例算出每项的金额，由每项的总金额除以此项的总分再乘以个人得分，即算出个人此项的绩效奖金，如病人满意度的计算:绩效总金额×10%÷科室所有护士满意度总分×个人满意度得分=个人满意度绩效金额。以此类推，4项相加即得出个人本月的总绩效。
二、结果
通过将小部分奖金纳入绩效考核的分配方式，同职称系数的人员之间每月的绩效差距在100～500元，临床工作量大、技术难度高、风险大的岗位酬劳相对较高，初步体现了多劳多得、优绩优酬。
三、讨论
1、优点
(1)薪酬的分配向临床一线工作量大，技术难度高，风险性强的岗位倾斜，充分体现了多劳多得，优绩优酬，打破了吃大锅饭的现象。
(2)护理人员的责任心得到增强，关心工作质量，主动并高质量、高效率地做好每一项具体工作，不断促进工作绩效的提高。
(3)在护理人员之间形成激励机制，大大提高了护士的工作积极性，调动了护理人员的工作热情，形成积极向上的工作氛围，使护理队伍充满活力。
2、缺点
(1)由于是以科室为单位，不能在全院范围内体现绩效的公平性，具有片面性。
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关键词：绩效考核 平衡计分卡 关键绩效指标 360度评价体系
2008年全国医政工作会议上明确提出公立医院改革的核心是正确处理国家、医院和人民群众之间的利益关系，既要维护公立医院的公益性，又要调动医院和医务人员的积极性，把主要精力投入到增加和改善医疗服务上来，实现多劳多得、优劳优得，过去那种将医务人员收入与服务收费挂钩、收入分成的办法必须纠正。反观公立医院现存的绩效评估体系，可以发现不少问题。
一、公立医院绩效管理中的问题及分析
1.绩效考核体系不完善
绩效考核体系是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。现行很多的绩效考核体系都是以利益为导向的，结合工作量以及收支结余一定比例作为奖金进行综合考评。但是在这一过程中，医院往往注重于经营收入，而忽略了经营成本的开支，此外，医院的绩效考核体系并没有行成从上到下制定绩效指标的严密体系，许多考核指标没有细化到科室和个人，导致绩效结果偏差，员工多劳不一定多得，严重挫伤员工的积极性。
2.考核指标以偏概全
在国家统一的绩效工资制度出台以前，各医院普遍有着自己的一整套收入分配机制，往往也冠以“绩效工资”的名义，然而，这种绩效工资，其概念往往十分局限，集中于创收一 。在创收这一衡量指标上，又以工作量为主要考核内容，把门诊人次、床位使用率和出院人数作为主要指标，这种考核机制会促使医务人员缩短平均住院日来提高出院人数。这就随之产生一个问题，各科室是否存在为单纯追求自身绩效考核指标的完成，而刻意多收治简单病患者，而尽可能避免收治疑难复杂重症患者的现象呢？也就是平均住院日缩短是否是以牺牲医疗技术水平为代价的呢？更有甚者，目前仍有少数医院将绩效考核与科室经济指标挂钩，这样势必造成医务人员对病人滥检查滥用药的行为，从而增加病人经济负担。长期以往，不利于医院的健康稳定发展，不利于构建和谐的医患关系。
另一方面，大型医院病人数目多，而小型医院的就诊人数明显偏少，以工作量为主要考核内容会造成同级别的医务人员绩效工资相差悬殊，从而增加医务人员的流动性。
3.科室之间公平性难以把握
由于医院岗位构成复杂，且各科室使用的医技手段辅助检查，治疗设备辅助治疗，住院费用等方面利润不一，若各项目按同一比例来核算，必然导致各科室绩效收入相差甚远，但若为了整体绩效工资的均衡，对高利润科室绩效工资实行超出部分一刀砍的做法也会打击员工的积极性。
以上这些问题都导致现如今公立医院出现员工积极性不高、服务质量下降、患者满意度偏低、人员流动率增加等一系列问题。绩效考评体系并没有真正起到激励作用，其科学性令人堪忧。
二、公立医院绩效管理难点应对策略
1.平衡计分卡在公立医院绩效评估体系中的运用
摒弃先前那套主要以利润为导向的绩效管理模式，我们应以工作质量和工作量作为绩效的主要考核内容。而现今运用在全球许多知名企业中的平衡计分卡能很好地整合公立医院绩效考核体系。
平衡计分卡包括四个维度：客户、财务、内部流程、学习与成长。每一个维度结合公立医院的实际情况可以包括以下各方面指标，见表 。目前医院的绩效考核指标体系没有固定模式， 各医院可根据各自发展的需要和侧重点的不同， 制定适合本院发展的考核指 。
在运用平衡计分卡的同时应注重以下几个问题：首先，在观念上要加强宣导、全员落实，要充分宣传其科学性、公平性及可行性，促使整套体系切实有效实施，并将其作为一项长期及必要的工作；其次，各项指标衡量权数应根据各医院的规模和业务量进行相应的设定，没有统一的标准，比如小型医院可适当加大财务维度的权数，而大型医院在保证业务量的前提下可加大其余三个维度的考量；最后，一套平衡计分卡绩效考评体系的落实必须辅以一套先进的信息处理系统，才能够使其具有可行性与易操作性。现今，医院流程信息化已在许多公立医院得以实施，相信平衡计分卡与医院信息系统相结合已不再是一个难题。
2.关键绩效指标在绩效考评体系制定中的运用
关键绩效指标（KPI）是在绩效计划制定中不可或缺的一部分，他是绩效考评体系最终得以落实的根本。关键绩效指标使医院主要领导明确本年度所要达成的具体战略目标，帮助部门主管明确本部门的责任，并以此为基础落实医务人员个人的业绩指标。它是一个从上到下逐步制定、落实的关系，它以具体数字为衡量标准，具有透明、客观和可衡量性。
在绩效考评体系实施的过程中，要进行每月的绩效达成检核会议以及月度的绩效指标检核、调整会议。这样才能实时跟踪绩效达成率，对绩效不合格点进行分析及检讨，最终使绩效考核体系不断落实，关键绩效指标已经不仅是考核的作用，更是一种潜在的激励作用。
3. 360度评价体系在绩效考核过程中的运用
绩效考评不仅是主管对下属的评价，也包括同事之间的互评、个人自评以及患者满意度调查，这样全方位的考评才能使得评价信息具有全面性、客观性。在处理考评信息时，主管应具备识别虚假信息的能力，避免主观偏差，综合得出员工的真实业绩水平。同时，医院领导应组织绩效考核小组，定时对各科室进行巡检，对一些必要的信息进行记录、统计，以作为日后考评的依据，也可避免一些纠纷的产生。
在考评结果公布后，主管要认真做好信息分享、交流工作。对于绩效不合格者进行及时沟通，帮助找出问题点，相应调整下一期绩效指标并进行适时激励；对绩效优异者应考虑其职位晋升或加薪进行激励，适当提高下一期绩效指标帮助其有更大的进步。当然，医院应对员工提供必要的申诉渠道，帮助解决考核结果不实事件的产生。
总之，医院绩效管理的改革是一个不断探索、不断实践、不断总结的过程，它是与医改制度相配套的制度改革，使医院的经营目标由原先的利润导向转变为更切合人民利益、国家需要的方向。绩效管理改革是一个不断循环的体系，只有在起步阶段认真部署，不断探讨才能将整套体系逐步落实到位，才能真正起到激励医院职工工作热情，促使他们自觉提高工作效率，提高医疗质量，提高患者和社会满意度，确保人民群众得到安全、有效、低廉、便捷的医疗服务，减轻人民群众看病和保健负担，最终实现我国卫生事业的全面和谐发展。
参考文献
[1]柳耀东.对医院实行绩效工资的探讨[J].财经界（学术版），2011（3）：80
[2]董颖.平衡计分卡在医院绩效管理中的应用[J].中国医药导报，2011（8）：130-131
[3]谢蕾，伍林生.公立医院绩效考核与绩效工资改革的难点及对策[J].重庆医学，2011（40）：616-619
绩效考核的方法范文3
前言
在整个社会的发展历程中，企业只有与时俱进，运用现代化管理理念，使用现代化管理方法，才能保持企业的活力，促进企业不断发展，在现代企业管理中，绩效考核是重要的管理内容，也是至关重要的管理手段，有效的绩效考核，对于现代企业而言，不仅能够监督员工行为，督促员工不断学习进步，而且可以通过有效的管理，进一步提高员工的工作业绩，提高员工的工作效率，对企业的发展有着重要意义。因此，企业管理中，应该重视绩效考核管理，鉴于此，本文围绕题目展开探究。
一、企业绩效考核现状分析
1.指标体系不够完善
研究发现，大部分企业在绩效考核方面，最大的阻碍是企业内部的考核评价指标不完善，没有对指标进行细化，指标体系不够深入，工作业绩指标体系需要进一步的完善。具体而言，企业考核体系中，没有明确考核指标的具体内容，也没有明确各项指标的分数，同时，员工的职业技术考试，一般情况下，分为两部分，一是理论考试，二是实操考试，但是，具体怎么考，考核成绩如何划分都没有明确的规定，除此以外，企业绩效考核管理中，对员工进行考核的目的，以及考核的过程与结果等，均不?蛎魅罚?也不够完善，导致企业的绩效考核长期以来缺乏相应的执行标准。
2.绩效考核没有很好落实
从当前企业绩效考核实况分析，企业中的绩效考核，具有盲目性，同时，也缺乏明确的考核目标，考核工作整体带有随意性，对于企业的目标没有给予足够的重视，例如，绩效考核工作中，没有重视绩效目标。除此以外，在实际的绩效考核工作中，管理职能没有充分发挥出自身应有的作用，导致企业的绩效考核管理流于形式。例如，在企业内部，一些部门对部门员工进行绩效考核，而还有一些部门没有对员工进行绩效考核管理，而即使有些部门开展了绩效考核管理，也只是流于形式，考核指标不明确、没有细化、也不够合理，同时，在开展绩效考核工作时，对数据的分析也不够深入，没有真正的将绩效考核落于实处[1]。
3.绩效反馈落实不够
在绩效考核管理中，绩效反馈也是十分重要的环节，但是，大部分企业的绩效管理中，反馈明确度较低。一般情况下，部门的绩效反馈通常以面谈的方式进行，即在绩效考核结束后，部门负责人根据考核结果与员工进行面谈交流，但是，在面谈的过程中，没有实质性的指导，绩效反馈策略没有根据实际情况进行调整，同时，反馈的方法也就较为单一，较为简单，上述原因导致企业的绩效反馈缺乏时效性。举例而言，某企业员工流动过于频繁，但是相关的负责人员，在了解具体情况后，没有对其进行深入的研究分析，同时，未对其作出合理的反馈[2]。
二、提高企业绩效考核的策略
1.设置科学的绩效考核指标体系
绩效考核体系的制定，要遵循人本主义的理念与要求，考核体系中，要注重对员工工作态度，以及员工的工作业绩，还有员工的共走态度，日常表现等内容的考核。现代企业发展过程中，对人才的要求越来越高，现代企业需要的是复合型人才，这要求企业员工，一方面，要具备满足岗位工作的能力，另一方面，员工还应该具有自主学习意识，在工作的同时，不断的进行学习与深造，不断提升自身素质，与时俱进，从而更好的工作。所以，绩效考核体系的制定，要立足企业的实际需求，将企业员工学习能力纳入其中[3]。
2.绩效考核落实到位
想要发挥绩效考核的作用，保证绩效考核工作落实到实处，首要任务，企业内部要设置绩效考核部门，是否设置考核部门，以及考核部门的设置是否科学合理，直接影响到企业绩效考核功能发挥。绩效考核部门，人员设置包括两个，领导层由企业负责人员组成，负责考核工作中的重大决策，考核部门的执行层，由企业各部门负责人以及员工代表组成。绩效考核工作的实际效果，取决于执行人员日常工作的质量与效率，因此，考核部门中的工作人员，要权责分明，工作当中要做到各司其职，以认真负责的态度投入到工作当中。
3.考核结果很好的反馈和运用
在考核结果公式以后，各个部门的负责人，要根据员工的考核成绩，与员工进行交流，帮助员工理性的看待考核结果，并根据考核结果，认识到自己的不足，看到自己与其他员工之间的差距，从而找到提升自己的方式方法，以便能够更好的完成自己的本职工作，并不断提高自身的业务能力。上级部门要根据反馈意见与建议，客观评估绩效目标是否合理，在企业与员工的发展过程中，也要根据企业与员工不断发展和变化的实际情况，对绩效目标进行调整，实现考核的目的[4]。
绩效考核的方法范文4
关键词：企业管理；绩效考核；有效对策
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-00-01
绩效考核管理乃是企业经营管理中的关键实施工具，科学化的绩效考核管理可以帮助企业同员工实现同步发展。在分析了企业绩效考核管理存在的问题后，如何根据这些问题，更进一步研究相应的绩效考核内容、真正发挥出其在绩效考核中的激励手段，对于企业管理者来说，已经成为当务之急。
一、绩效考核管理的概念与问题
绩效考核严格意义上来说是企业中的各级管理者及企业所有员工为达成组织目标所共同进行的考核、评估及诊断与及持续改进等管理内容。绩效考核管理的最终目标是企业为了达成生产与经营目标，综合运用专业化的指标标准，采用科学手段，对生产经营全程与结果中所涉及到的各级各类人员工作成绩与工作效果进行价值判断。在我国经济发展历史进程，很多企业内部的经营策略依然处在零散与临时应对的思想控制之下。不管是企业管理，或者是生产研发，不管是市场营销，或者是品牌管理，我国的企业都明显缺乏系统支撑，甚至很多企业根本就没有系统概念，更遑论谈及企业总体战略规划。而换句话来说，很多企业认为本身已经有完整的操作体系，可是这种体系却只属于基础运营范围，而非战略意义上的系统。总之，因为受到企业自身及外部环境所限，绩效管理系统仍然存在较大问题。绩效考核管理所要针对的对象是人，人的投资总体上有两个主要特征，第一个特征是风险不固定、第二个特征是投资收益高，这对绩效考核管理又造成了一重困难，具体表现在如下几方面，其一是没能做到绩效考核方案同企业自身发展的适合调整；其二是绩效考核手段不够科学；其三是没有充分考虑并发挥出绩效考核体系的杠杆与激励功能。这些问题不加以改正，则绩效考核管理永远只能是一句空谈。
二、企业绩效考核管理的方法对策
（一）将绩效考核管理前期的准备做充分
若想做好企业绩效考核管理前期的准备工作，第一步必须做好每一项培训与宣传工作，针对企业员工进行细致而耐心地宣讲，对于绩效考核管理功能的发挥具有基础性作用。要用与企业有关的内容讲述，使所有员工都能够做到理解绩效与支持绩效。与此同时，还应当使员工认清企业进行绩效考核管理的努力方向与决心，构建完成浓厚生动的绩效文化气氛。企业的高层管理者亦须给以大力支持，确保每个章程都能得到顺利执行。最后可以通过客观化分析研讨，界定出每一个部门所属职责，对相关管理制度进行完善，制定出同本企业情况相关联的考核核心办法与分步程序。
（二）考虑到考核管理体系的可实施性
企业管理者在实施绩效管理体系之际，必须要做的一件事就是真正重视体系设计对于国家政策与市场环境的适应性。每一个企业在进行绩效考核管理体系时，毫无例外地可以在国家通行的绩效管理体系内，制定出符合本企业发展特点的细节规定，而无须再在国家通行体系外，重设新型体系。这样规模以上企业或者是中小企业都可以既能达到遵循通行体系的要求，也能便利自身管理的目标，机动灵活地应对市场环境变化趋势。
（三）考虑到考核管理体系的可执行性
每一个企业在对绩效考核管理体系进行标准设定时，均应当优先想到该体系所能达到的执行效果，尽量让本体系向简单明了、易于掌握、易于操作的方向靠拢。此种类型的体系构建模式尽可能淡化过于求全责备的设计理念思路。企业整合后的绩效考核管理体系，需要认真考虑该企业内部正常的经营管理规模所能控制的负荷，并且照顾到经营管理战略运行需求问题，尽可能把体系建设成为简单易行且涵盖面齐全的科学化工作机制。与此同时企业管理者在构建本体系之际，必须考虑到体系设置完成后的可执行性，防止企业将大部分管理精力都放到绩效考核上而无暇他顾。各个企业，特别是中小规模企业还可以从本企业每项具有代表性的业务活动着手，对于工作的各个实施阶段提出全面关照性的考核管理，考核管理时间可以以一个季度或者两个季度为期限。
（四）注意企业绩效考核管理体系的因时而变
1.在环境变化的基础上给绩效考核随时定位。在环境变化的基础上给绩效考核随时定位，强化绩效管理体系构建，这点能够体现出管理过程调控方向，其作用是对员工绩效有一个全面的了解及反馈，达到员工绩效全面上升的要求。要注意绩效考核同激励手段的全面结合，以使员工积极性更好发挥。实际工作中，一部分企业把绩效考核管理体系同利益分配体系相互配合，这在一定程度上带来了激励效果，但是同时也给员工心理带来不同程度的不适感。绩效管理过程复杂，如果没有员工的主动参与，是难以取得理想效果的。企业管理者应当经常同员工做沟通，使员工明白企业发展目标与自身工作目标，在此基础上让员工得到归属感与满意感，自发地参与到绩效考核管理工作中来。
2.企业中的绩效考核应当同客观环境相适应。企业管理者应当鼓励员工实现无障碍的沟通交流，随时掌握新问题新情况。绩效管理也要据此制定出可行性较强的绩效考核更新标准。这里需要注意的是企业对于管理者和技术研发人员的考核难度可能会很大，他们身上所体现出的问题同普通员工比起来，要更复杂，更难实现考核，所以变成绩效考核里面的重点、难点。为了规划制定出合理化考核标准体系，包括管理者与技术研发人员在内的所有员工都应当先予确定独立的绩效考核指标，高层管理者再据个人考核指标确定员工接下来的工作方向，让每个人的考核指标都能同企业战略相协调。个人指标制定具有动态化特点，不是一成不变，而是要根据企业发展与外部环境变化情况随时加以更新。
3.关注绩效考核结果反馈与绩效考核观念变化。企业中的绩效考核管理体系发生变化，重点应当为软性.而变动则应当为硬性，增添绩效考核反馈及更新机制中的考核观念变化即属于软性创新。所有企业均要求以柔性竞争作为战略导引，这可以在最大限度内缓解员工意识中的不公平心理蓄积，使其心理话语得以释放。企业对员工所释放并反馈出的信息进行综合调查分析，然后得出尽可能科学的结论，了解到员工的想法意图，帮助员工实现更加健康的企业成长。在相关的实践过程中，很多企业只把绩效考核工作当成一项无关紧要的工作任务，未能真正领会绩效考核的核心价值，未能认识到绩效考核是使员工个人能力与企业管理水平得到提升的良好手段，是一种员工个人的自愿行为，这是不科学的。因此企业管理者与所有员工均应适时转变观念，努力带动绩效考核工作的全面健康发展，让其在不断变化的政策与市场环境下达到对企业战略的良好促进作用。应当说绩效考核本身有利也有弊，如果使用得当，能够极大地调动员工生产经营积极性，让公司处在良好的文化氛围中，而若是使用失当，则不仅无法达到预期效果，还有可能产生很多负面影响，这是要引起警惕的。
（五）努力建立业务水平精、综合素质高的人才队伍
最后需要强调的是，企业若想建立合乎科学且符合本企业发展战略的现代化绩效考核管理体系，就必须重视人才的引进和培养。如果没有人才，所有的体系构想都不过是纸上谈兵，无法立足实际。因为我国经济体制的发展确立，市场竞争环境必然带来高素质人才的全面竞争格局。企业要不失时机地对人才规模实施总体布局，并不断完善企业中的员工定时定员培训，而在人才对外招募方面，则要广泛吸纳人才，提前做好企业人才资源的充裕工作，给企业发展奠定良好人才基础。
对于规模以上企业而言，绩效考核的手段非常丰富，只要按照企业所处管理环境进行科学合理的设计操作，便能力争防止出现失误，并不断达到实力提升，得到令人满意的考核效果，继而带动企业管理模式革新与其他管理工作的进步，帮助企业实现长远发展目标。
参考文献：
[1]周涛.浅谈企业绩效考核管理的改进[J].中国集体经济，2010（10）.
[2]林燕光.浅谈企业绩效考核管理[J].现代企业教育，2011（09）.
[3]刘世文.加强绩效考核管理提高企业人力资源管理水平[J].山东煤炭科技，2008（z1）.
[4]黄硕鑫.如何实现人力资源管理中有效的绩效考核管理[J].天津市经理学院学报，2007（03）.
绩效考核的方法范文5
关键词：AHP方法 绩效考核
1、引言
经济全球化带来了全世界经济发展的新时期，同时也给企业带来了越来越激烈的国内和国际竞争。企业为了更好的发展，就需要企业提高自身的竞争力和适应力，更重要的是要提高其自身的生产力。改善其组织绩效的有效途径和提高员工个人绩效的水平对提高企业的竞争力有着重要的作用。因此，良好的绩效管理有助于企业自身的发展。
20世纪70年代，在总结绩效评价不足的基础上提出了“绩效管理”这个概念。随后，在20世纪80年代后半期和90年代早期，人们越来越深刻的认识到人力资源管理理论和实践研究的重要性，绩效管理就成了一个被广泛认可的人力资源管理的过程，越来越多的学者开始研究绩效管理这个方向。
如果说绩效管理是一个完整的系统，那么绩效考核就是这个系统中最为重要的一部分，它是这个系统过程中阶段性的总结。只有完整的、全面的、科学的进行了阶段性的总结，整个过程才能更好的发展，才能为未来的预期做更好的铺垫。因此，绩效考核在绩效管理中有着重要的作用，也成为了学者研究绩效管理的一个重要的核心内容。
目前，国内外关于绩效考核的研究很多。其中有：王宇（2009）在绩效考核量化管理全案手册中一书中，对企业绩效考核的常用方法做出了介绍，并针对不同的岗位介绍了各自的考核方法和关键指标【1】；唐果（2010）以360度绩效考核为例，用模糊综合分析方法对事业单位的员工考核进行了研究，建立了绩效考核体系【2】；Esra Albayrak（2004）用AHP法对公司的用工体制进行了研究，得到了一个绩效考核体制，解决了人与管理体系之间的关系【3】；M.Yurdakul;Y.T.Ic（2005）运用AHP法建立一个绩效考核模型，作为测量一个公司的人才考核体制【4】等等。
本文主要是将AHP方法应用到绩效考核体系中，建立一个财务从业人员的考核体系，方便对财务从业人员绩效考核进行核算。企业财务从业人员作为一个企业或者机构中重要的管理人员，他们的绩效考核的科学性、完整性对于整个公司的绩效管理有着重要的意义。因此，本文的研究不仅具有理论意义而且还有重要的现实价值。
2、AHP方法
2.1 AHP法的介绍
20世纪70年代，由美国学者T.L.Saaty提出来了层次分析法（AHP， the Analytical Hierarchy Process），通过这种方法成功实现了定性和定量相结合。
层次分析法的一般步骤是首先建立层次分析模型，然后通过构造判断矩阵，利用求特征值的方法确定各个因子的权重。在处理考核指标的问题上，运用层次分析法可以将无法量化的具体的指标按照大小排出顺序，然后根据排序把它们彼此区分开来，使得考核者清楚的看到各个指标的重要性。
2.2 AHP法主要步骤
首先，根据要考核的原则和准则，构建层次结构模型，一般来讲，模型主要有三个层次，分别为：目标层，最高层次，或成为理想结果层，是指决策问题所追求的总目标；准则层，评价准则或衡量准则，是指评判方案优劣的准则，也称因素层，约束层；方案层，也称对策层，指的是决策问题的可行方案。
然后，应用两两比较法构造主要指标之间和各个子指标之间的判断矩阵。通过对各个判断矩阵的运算，确定指标要素的相对重要性。
3、AHP法在企业财务从业人员绩效考核中的应用
3.1企业财务人员的职能描述
财务是国民经济各部门、各单位在物质资料再生产过程中客观存在的资金运动及资金运动过程中所体现的经济关系。财务从业人员就是从事这些岗位和工作的人员，财务从业人员属于管理人员。因此，财务人员的职能具有有管理人员职能的一般性同时又具有着自身的特殊性。其职能被主要概况为五大职能，描述如下：
（1）B1财务人员的核算职能。核算职能主要是指财务从业人员利用价值形式对经济活动过程和结果进行连续的、系统的、完整的记录、加工计算、汇总并提供和输出会计信息的过程。在企业中，财务人员的核算职能主要体现为两个指标：C1现金收支准确性和C2日常核算的准确性。
（2）B2财务人员的分析职能。财务分析职能是以财务核算提供的信息资料为主要依据，结合计划、统计等其他资料，对经济活动进行分析。在企业中，财务人员的分析职能主要体现在三个指标：C3企业的现金流分析、C4企业的资产负债分析和C5企业的投资项目财务分析。
（3）B3财务人员的预测职能。财务预测职能是指运用专门的技术方法，利用财务核算资料和其他各种资料，发现经济活动的规律性，对经济活动未来发展趋势或状况进行估计。在企业中，财务人员的预测职能主要体现在三个指标：C6财务预算的达成率、C7重大投资项目的预算和C8企业现金流预算。
（4）B4财务人员的决策职能。财务决策职能是在财务预测的基础上，对各种备选方案进行决策。在企业中，财务人员的决策职能主要体现在三个指标：C9直接决策、C10间接决策和C11重大投资项目方案比较分析决策。
（5）B5财务人员的监督职能。财务监督职能是指以国家的财经政策、制度和法律及企业内部管理制度为依据，以财务信息为凭证，对经济活动的合法性、合理性进行评价。在企业中，财务人员的监督职能主要体现在两个指标：C12会计凭证准确性和C13对账、结账及时性。
3.2基于AHP的绩效考核体系指标研究
根据上述企业财务从业人员职能描述及主要指标，确定企业财务从业人员的绩效考核模型。目标层为A1企业财务从业人员绩效考核；准则层为财务人员的五项职能：B1、B2、B3、B4、B5；方案层为各个职能下的指标：C1-C13。
本文作者邀请了5位专家，通过运用头脑风暴法并根据判断矩阵建立的标准，然后根据确定了根据企业财务人员绩效考核层次模型，建立两两判断矩阵，其中包括准则层两两判断矩阵和各个方案层单独的两两判断矩阵。判断矩阵建立的标准见表1，如下，：
对各个判断矩阵进行计算，并进行一致性检验。一致性检验标准如下： CR=C.I./C.R.，C.I.=■，C.R.为随机性指标。本文中，准则层的随机性指标为1.12。根据得到的CR值。将CR值与0.1相比较。如果CR0.1，则一致性检验不通过。
根据相关运算，发现六个矩阵均通过一致性检验，得到综合权重计算见表2，如下：
通过上述企业财务从业人员绩效考核指标权重来看，五位专家综合认为B2财务人员的分析职能最为重要，其次为B5财务人员的监督职能。而且可以发现C3企业的现金流分析在方案层中最为重要，体现了现金流分析对企业的重要性。在上述分析中，结果显示B1财务人员的核算职能显得不那么重要，可能是因为专家在建立判断矩阵时已经认为该指标是财务从业人员必备的素质，因此将其不重点考虑。
4、结论
本文将AHP方法结合到财务从业人员绩效考核体系中，通过研究得到财务从业人员绩效考核体系中各个指标的重要性，并对其进行了打分排序。该研究能帮助企业在对财务从业人员今后的绩效考核中对指标进行全面的、客观的、科学的进行打分，使得企业的绩效考核体系有充分的理论基础作为支撑。
参考文献：
【1】王宇.绩效考核量化管理全案手册[M].北京.企业管理出版社,2009年3月.
【2】唐果.基于层次分析和模糊综合评判法的事业单位员工绩效考核研究――以360度绩效考核为例[J].科技与管理,2010,12(3):115-119.
【3】Esra Albayrak.Yasemin Claire Erensal. Using analytic hierarchy process (AHP) to improve human performance: An application of multiple criteria decision making problem[J]. Journal of Intelligent Manufacturing,2004,4:491-503.
绩效考核的方法范文6
关键词：高职 绩效评价 3600绩效考核
人力资源管理学中的3600绩效考核方法自20世纪90年代传入中国以来，因其评价方式科学全面而在企业中掀起一股学习的浪潮，随着中国教育改革的步伐以及高职院校与企业之间千丝万缕的联系，3600绩效考核方法也逐渐被运用到高职院校教师绩效管理中去。
我国高职院校发展较为缓慢，教师绩效评价体系也多搬抄普通院校，评价方式单一且缺乏统一的绩效评价标准，造成评价缺乏科学性与全面性，也难以很好得调动教师教学的积极性。然而3600绩效考核方法从不同角度收集信息，建立客观的评价标准，从而能够有效得减少评价误差，获得较为真实的评价结果。这种绩效考评方式的核心在于“反馈”，也就是通过全方位地收集不同信息进行分析，通过公开讨论，为教师提供建设性的意见，能有效地促进教学行为的改善，促进教师个人与集体的共同发展，还能减少教师对评价的防御心理，对被评价者做出客观、公正的评价[1]。因此，3600绩效考核方法将在高职院校的发展中起着越来越重要的作用，但在运用过程中有一系列要求。
一、高职院校运用3600绩效考核方法应坚持的原则
（一）坚持以人为本的原则
人是最重要的生产要素，教师也是教学活动中最重要的中间力量，任何评价方式的初衷和灵魂应该是以人为本，围绕人来展开工作，3600绩效考核方法也不例外。因此，在运用3600绩效考核方法时应该确定教师的主体地位，教师要参与同其他教师间的互评，还要积极客观地对自身进行评价。从而使教师能从内心要求提升自己的理论素质和综合素养，获得完美的发展。[2]
（二）全面性原则
教师是具备专业知识、教学方法、良好政治素质等的综合体。在教师教学过程中，除了向学生传授知识外，教师的价值观、所反映出来的行为道德都对学生有着潜移默化的影响。学生接受教育最多来源于学校教育，培养学生养成良好的思想道德素质也是学校教育的重要任务之一。因此，3600绩效考核方法要求对于教师的绩效评价应该更加全面，既要评价其知识水平、教学质量，也要评价其思想素质和职业道德，从而激励任职教师在不断提高自身知识水平和教学质量的同时，也要十分关注自身的修养问题，最终培养出具有良好知识水平和道德素质的优秀人才。
（三）定量评价与定性评价相结合的原则
3600绩效考核方法比传统绩效考核方法的优势在于最真实地考查教师的绩效水平，最大限度地减少误差。要想全面考核一个教师的绩效，除对其科研、教学等方面考查外，还应考查其政治素质，对于科研、教学等方面，可建立具体指标进行量化，然而教师的政治素质却不便于采取量化的方法，也难以寻找出具体考核指标进行量化。因此，对于教师的政治素质，例如之前所提到的人生观、世界观、价值观等采取定性的评价方法，将定量评价与定性评价相结合，从而得出全面的科学的评价结果。
（四）持续性原则
现有的高职院校多在年终才开始对教师绩效进行考评，教师多在接近年末时注重自身表现并将评价压力施加于学生身上，布置大量作业或者分发大量参考资料，用以提高学生考试成绩。在教师中易造成一种“临时抱佛脚”的风气，不利于客观全面的了解教师的绩效水平，也易产生不公平现象。对于教师的绩效考核，目的在于提高教师自身修养，从而提高高职院校教师整体水平，因此对于教师的绩效考核应持之以恒，多注重教师平时表现，从而激励教师在平时教学中的自我提升。
二、高职院校3600绩效考核的评价主体
科学合理的选择考核主体对于3600绩效考核方法具有举足轻重的作用，因此，应该选择那些最有机会接触和观察到教师教学行为和教学效果的主体作为评价者，而这些评价主体包括：学校领导、同行、学生、学生就业单位、教师自我评价。
领导作为学校的整体管理者，也是原有教师绩效评价体系的主要决定者，在3600度绩效考核方法中，领导对于教师的评价任然具有重要的作用。作为学校的管理者，领导更有能力对于教师的整体情况有所了解，再加之教师的整体质量关乎着学校的整体实力，因此，学校领导对于教师绩效评价会加倍重视，会更客观得去评价教师的绩效水平。当然，为了全面考察教师，领导的评价只能作为一个部分，并不能成为考评标准的唯一。
同行之间工作性质相似，在整个绩效考评中具有自己的优势，作为同行，可以从不同角度观察教师绩效水平。同行也是平时接触时间最多的，对于教师日常表现，尤其是政治素质会有更深刻的认识，再次，同行之间不存在上下级隶属关系，在交往之中往往表现出最真实的一面。
学生作为教师教学活动中的之间参加者，对于教师的教学技巧、工作态度、教学行为有着更深刻的认识，但由于学生认识能力有限，对于教师的评价标准多以个人喜好为准，因此，学生评价只能作为参考因素之一。
教师自我评价是3600考核评价信息来源中比较重要的一部分，教师对自身的专业知识水平、技能水平、教学效果有着更清楚的认识，通过教师本人的自我描述，可以对教师的教学行为、教学效果等有一个更深层次的认识。
学生就业单位通过对就业学生的观察考核可反映出教师培养学生的质量以及学校培养目标与用人单位需求之间的差别，在一定程度反映教师教学效果的同时也对高职院校培养目标的制定做出一定参考。
三、高职院校3600绩效考核的评价内容
目前，许多高职院校都没有很好的体现出其独有的特色，大都以本科院校的评价指标体系作为标杆，对教师的评价也是从教学和科研两个方面入手，尤其关注对教师的课堂教学考核。评价指标也主要是教学数量（课时数）、教学质量（学生评数）和科研水平（科研获奖、、课堂级别以及数量）等，没有很好地体现出高职院校对于教师专业技能水平的要求[3]。笔者前面提出，对于高职院校“双师型”教师的考评应更加全面合理才能真正体现出一个教师的整体素质。
第一、师德水平
我国职业教育发展的不完善造成了职业学校地位不高，再加上多数家长宁可孩子在“千军中过独木桥”也不让孩子选择职业院校。这就导致最后进入职业院校的学生多为基础知识较差、学习兴趣较低、自主能力较差的那部分群体。而这就更需要高职教师更加应该具有良好的师德，给这部分学生更多的关心爱护，爱岗敬业，多跟学生交流，对学生对教学负责，给学生起表率作用，在重树学生自信心的同时也教会学生树立良好的职业道德。
第二、专业知识
理论是实践的基础，即使高职院校对于教师的要求区别于普通院校，但同样作为人民教师，基本的教师专业知识是共同所需要的。作为高职院校教师也必须具有扎实的学科知识，掌握一般教学方法知识、课程知识以及对于学生的足够了解。
第三、职业能力
职业能力的需求正是高职院校“双师型”教师与普通院校教师不同之处，“双师型”教师除具有专业理论知识外，更需具备相关专业技术资格，因此，对于高职院校教师职业能力的考查应作为绩效考评的重点之一，教师的职业能力就应包括：教师对于程序性知识与操作性知识的掌握程度、核心技能的了解程度、在企业实践的经历等。可通过教师获得的相关职业资格证或技能大赛获奖情况进行判断。
第四、工作成果
即教学成果、实用成果和科研成果。这主要是衡量教师在一段时期内取得了多少成果，这些都是有目共睹的成就。比如，在教学成果方面，教师获得了哪些教学成果奖励；在实用成果方面，教师发明了哪些应用成果并运用于实际生产，提高了生产效率等等；在科研方面，取得了哪些成果，发表了多少学术论文，出版了多少专著，承担了多少课题等等[4]。
四、高职院校3600绩效考评中应注意的问题
（一）将学校发展战略目标与教师个人发展目标相结合
在3600绩效考核方法中虽倡导“以人为本”，绩效考核的重点在于促进教师自身专业化的发展，但学校作为教师专业化发展的主要阵地，也作为学校根据实际情况对自身的定位，指导着学校一切的工作内容，教师的绩效评价也应全面反映学校的发展战略要求。3600绩效考核方法中，应注意将学校的发展战略与教师的职业生涯规定合理统一起来，实现共同发展。
（二）树立评价主体的客观评价意识
3600绩效考核方法的评价主体在选择时虽尽可能包括一切接触到教师教学行为、教学效果的人，但其中不乏存在一定的主观性，同事之间的人际关系对于同事之间的评级具有一定的影响作用，易造成熟人评价高、不熟的人评价较低；学生认识能力有限，对于教师的评价多出自于对教师的喜恶，或迫于教师的威望，做出不真实的评价；教师的自我评价虽更直接，但不乏教师的自我夸大心理；用人单位只能根据就业学生表现做出评价，学生表现也受学生个人能力素质的影响，学生自身能力素质有高有低，存在对教师的教学成果反映不稳定的情况。因此，在绩效考核前，学校可根据自身情况，对评价主体进行培训，树立其客观的评价意识。
（三）有效的双向沟通
绩效评价的过程也应是教师与学校管理者之间的一种双向沟通。学校应有良好的沟通渠道和沟通习惯。在确定实施绩效评价之前就应向教师讲清楚评价的目的，并从中听取教师的意见和建议，吸取正确的意见完善评价内容，从而逐渐打消教师的抵触心理，使绩效评价能够顺利进行。在绩效评价完毕以后，要及时向教师反馈绩效评价的结果。从激励角度上说，要想激励员工达到工作目标的有效方法之一，就是向他们反馈个体已达到或未达到预定目标的具体情况。通过反馈，教师才能了解自己的成绩和不足，才能更加清楚自己的努力方向和改进工作的具体做法，从而促进教师的发展，最终实现教师和学校的长远利益[5]。
（四）评价制度的适宜性
绩效评价制度是否适合具体的学校，在评价的实践中就需要针对该校具体的学校文化及学校发展的不同时期做出修订，就需要不断思考、探索、尝试出最适合学校的教师评价制度。因此，绩效评价体系建立后要根据实际情况不同进行不断的修整，以适应本校和教师的发展。应该多借鉴其他高职院校先进教师绩效评价体系并结合自己院校的发展特点制定出最适合本校的教师绩效评价体系，作为学校领导班子，就要用发展的眼光去看待这个绩效评价体系，根据环境发展的不同随时进行更改修订。
参考文献：
[1]郭健.试论360度反馈在教师教学评价中的运用[J].当代教育科学，2003（9）：47.
[2]王亿，杨波.高职院校教师绩效评价的现状与对策[J].北方经贸，2009（11）：116.
[3]郭奇，赵铭.高职院校“双师型”教师绩效评价指标体系研究[J].职教通讯，2011（21）：77.
