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差异化战略范文1
论文关键词：差异化营销 差异化战略 竞争优势 构建特征 核心能力
所谓差异化营销就是企业在参与市场竞争时，凭借自身的优势之长，创造出个性突出的产品和服务，比同行竞争者更有效的满足目标颓客的需求。在需求创造市场的大背景下，“差异化战略”一经提出便受到企业的追捧。然而目前很多人只是简单的把差异化战略理解为特色化，或认为差异化就是“人无我有，人有我优”。针对这一现象，本文引入战略管理的相关理论对差异化战略进行解释，使企业对差异化有更深层次的理解，以期对欲实施差异化战略的企业有所裨益。
一、差异化营销战略的内涵
1．环境适应性。
差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。早在20世纪60年代初，美国著名管理学家钱德勒在《战略与结构：工业企业史的考证》一书中便提出了“企业经营战略应当适应环境、而组织结构又必须适应企业战略”的主要思想。战略与环境相适应得到了后来学者的普遍认同，它强调了战略决策所依据的环境是一种客观存在，理性的分析技术是基于环境的变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获得组织与环境的协同与适应。
2．竞争位势与定位。
差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确的行业，以及在五种竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。
面对上述五种竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。其中差异化战略就是在满足顾客需求的全过程的某些环节中形成与竞争对手的差别，形成竞争上的优势。差异化实质上就是追求垄断性要素的一种方式。它可以赢得顾客的忠诚，并在面对替代品威胁时，所处地位比其他竞争对手更为有利。
3．难以模仿性。
企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。经济学家潘罗斯在1959年出版的《企业成长理论》一书中指出，管理资源是制约企业成长的瓶颈性因素，因此，企业间的差别是一直存在的。由于管理资源产生于团队的互动和通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所以管理资源是在别处无法简单复制的。
核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。
4．动态能力。
由于竞争优势会随时间的发展而被侵蚀掉，企业必须能够使它们的资源和能力随时间变化而改变，并且能利用新的市场机会来创造竞争优势的新源泉。动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。
二、差异化营销战略的构建特征
1．环境扫描。
环境扫描是指对企业环境的整体作一般性的监视，它包括外部环境审视，内部优劣势分析以及企业经营目标的确定等。环境扫描的目的在于发现可能影响企业发展的周围环境的变化，包括：政策或政府本身的变化，宏观或微观经济的变化，社会发展，科技进步等。内部资源评价则包括分析企业的有形资产、无形资产和组织能力，有形资产是指那些很容易计价，可在企业的财务报表中反映出来的项目。无形资产是声誉、品牌、文化、员工知识、专利，以及累计的学习和经验。组织能力是指企业组织调动各种资源，培育出自身不同于其他竞争者的最根本的竞争能力和优势，用以持续的满足受众需求，从而在市场上获得持续竞争优势。
环境扫描和企业战略的形成、方案选择、实施和控制组成一个连续、并行的过程，环境扫描贯穿战略过程的始终。企业应不断根据战略环境的变化来调整以及创新转换，从而动态地形成和实施战略。
2．差异化营销战略选择。
差异化定位就是为顾客提供与行业竞争对手不同的服务与服务水平。通过顾客需求和企业能力的匹配来确定企业的战略方向。差异化战略是以了解顾客需求为起点，以创造高价值满足顾客需求为终点。因此，在决定整体定位差异化的时候，必须要把顾客的需求、企业的核心能力以及竞争对手的服务水平三个要素综合考虑，做到三者的协调统一。
有差异化的顾客就有差异化的需求，有差异化的需求就要提供差异化的服务，因此细分市场，以满足不同顾客群的多样化需求，成了眼下企业经营的着眼点。细分市场的确定，有助于企业找准目标顾客群，并通过差异化的竞争策略来构建自身的竞争优势。
差异化战略可以分为如下三种：产品差异化，指企业的产品在性能、质量上明显优于竞争对手。形象的差异化，企业通过塑造优势的品牌、成功的cI策划，借助公关传播，使企业在顾客心目中树立起优异的形象，从而对该企业的产品发生偏好。市场差异化，指由产品的销售条件、销售环境等具体的市场操作因素而形成的差异，包括在定价、分销、售后服务等方面形成自己的差异化优势。
3．差异化营销战略实施。
具体的差异化战略被选定后，就涉及到战略的实施过程。战略通常是由组织高层制定的，但是战略的实施却要触及公司的所有层面。具体来说，这主要包括如下几个方面内容：制定计划、组织结构和组织文化、领导、激励和奖惩。计划包括向组织成员传达该完成哪些具体的目标和活动、谁对这些具体目标和活动负责、何时进行活动及该获得什么资源等。相当于把战略转化为重大方案和项目、职能战略及政策和预算。组织结构和企业文化应当支持制定的差异化战略。此外，领导者应当不断地与组织内外的人们，将信息和意图传达给他人，使组织朝着既定的方向行动。同时，开发适当的激励和奖惩系统鼓励推动战略的员工行为。
三、有效营销战略的五大特点
1．要有一个独特的价值诉求。
就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于什么类型的客户?满足这些客户什么样的需求?你们会寻求什么样的相应价格?这三点构成了你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
2．要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。
营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能有特色否则只能在运营效率上竞争。
3．要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做。
制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一个错误就是他们想做的事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。
4．在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的。
西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿?因为他们的优势不是某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整个战略都模仿过去才能有效。
5．战略要有连续性。
任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢?如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
四、核心能力培育
核心竞争力的开发与维护需要企业在长期的差异化战略实施过程中予以提炼、归纳、总结、创新。在实施差异化战略来开发与维护核心竞争力时，企业要注意两个问题：第一，失去核心竞争力的差异化，其成本是非常大且显而易见的；第二，核心竞争力需要持续的投资和强化，那些不能在差异化上持续经营的企业要想获得核心能力是很困难的。
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Iotum:通过向消费者提供灵巧的通讯方式，使之知道对方是否方便呼叫。现在的问题是不方便升级和存在识别性错误。通过启动“适度引擎”使进程自动化后，Iotum便可以解决识别边界混乱问题。“适度引擎”为客户提供即时的信息委托、日历、最新的呼叫历史、重要联系名单列表，以便自动做出呼叫处理方法和当前信息是否展示给潜在呼叫者。比如，如果系统发现销售者正频繁呼叫顾客，iotum的即时语音系统就会根据呼叫的重要性提示消费者，以便客户能够看到销售方的信息。
WorkLight:在人们缺乏正确的信息知识操作的时候，Enterprise 2.0能为企业和职工的工作效率带来什么好处呢？WorkLight基于服务器的软件能够通过适配器将企业的应用数据如SAP 和Oracle转化为Web 2.0所需的语言，如RSS、JSON和JavaScript。它能以图形用户界面将信息转化为外观和感觉都很可亲的形式呈现给用户。它还整合了现有的所有安全手段。
Connectbeam:在运算法则有效执行中，搜寻功能十分良好，比如Del.icio.us页面，人们可以添加一些适当的东西进去。Connectbeam还能整合企业目录服务以创建标签网络，以便雇员能够发现与自己有相同兴趣的同事。企业搜索功能连接器还能与Google联通，不仅能搜索到传统结果，还能得到Connectbeam所搜索到的标签和用户。
OpenTeams:OpenTeams据说已经彻底改造了Wiki网点，具有三面外观，为用户提供了更多可亲的交互功能。其中，左边的控制面板是一份话题和同事列表，中间的面板列出了个人讨论话题或由同事创造的资料，右边的面板显示个人信息。OpenTeams也容易追踪Wiki的变化。很多事情在未对用户个人网页的历史搞清楚之前就开始操作，为避免这种情况的出现，OpenTeams对用户页面信息变化进行广泛跟踪。
美国《信息周刊》2007年6月14日
编译：杨政文
三木巧取TBS电视台股份
TBS电视台最近有些烦。
先是遭遇明修栈道，被乐天公司董事长三木谷浩史买去了19.86%的股票，在6月28日的股东大会上，三木谷将要求成为电视台的董事，直接参与电视台的经营。电视台手里有60%以上的自己公司的股票，但为了慎重起见，还是需要在股东大会之前做好准备，仔细查阅股东的构成，准备在会上对付突如其来的各种建议、提问。
到了这个时候，电视台突然发现又有一人暗度陈仓，拿走了9.91%的股票。此人为ABC市场的董事长三木正浩。如果三木与三木谷沆瀣一气的话，电视台要对付这两人将相当头疼。
三木是在东证一部上市的专门销售鞋类产品的零售商，企业名称为“ABC市场”，他本人创立了这个企业，掌有4260万股股份，资产管理公司EM策划掌有1442万股股票，两者加起来占有67.4%的比率，按市价计算的话，共有资产1500亿日元。
ABC市场使用英国及美国的品牌，在亚洲从事鞋类的生产，其成本很低，利润率则很高。通常零售业的利润率在4%-5%左右，但ABC市场能拿到20%左右的利润。
不过，三木并不满意这点利润率。2006年春，“律师和会计师推荐我购买TBS电视台的股票，我就开始买了。”三木说，但似乎在日本没有几个人相信他的解释。
因为那时村上基金正在抢购TBS股票，拿到了6.30%的占有率。现在村上本人已经锒铛入狱，基金岌岌可危。此时向村上提出要转购股票的不是别人，正是三木。表面上是三木纯粹为了投资而购进了部分村上基金手头的电视台股票，但谁都知道三木爱财如命，见到有利可图后，他在不断购进，到了2006年11月已经把比率抬到了5.05%，不得不向政府机关报告他已经成为大股东了。
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【关键词】同质化 差异化 品牌
在竞争日益加剧的市场环境下，企业大都选择了用差异化营销战略来应对产品同质化严重的现象，差异化营销主要从产品差异化、服务差异化、品牌差异几个方面来进行，随着社会对品牌认知度的提升，品牌的作用越来越受到企业的重视，因此通过品牌差异化来解决同质化产品的营销问题是有效的途径。
一、产品同质化概述
根据现代产业组织理论的观点产品的竞争优势主要来自于产品与其他产品所形成的差异，但是随着现代经济和技术的发展，产品在功能上的差距越来越不明显，产品出现了同质化的趋势。产品同质化指的是同一类产品在结构、功能、式样、服务、价格、质量、技术基础等各方面都具有很大的相似性，相互间有很强的可替代性。同质化的产品按照同质程度的轻重分为两类：一是完全同质化比如说盐、矿泉水。二是轻质同质化比如说电视、家具。那么本文主要探讨轻质同质化的产品如何通过品牌营销获得市场。
二、产品同质化的产生原因
（1）政策环境的因素―政府的非正常干预和盲目导向，导致一些没有能力的企业蜂拥进入到行业中。我国传统的政府体制导致了政府容易盲目参与到市场的指导中，“大政府小市场”习惯于什么事情都管，但是什么事情都管不好。政府的政策性导向，又容易引起企业的跟风相随，缺乏了市场调节机制的充分指导，政策往往会造成一些行业的蜂拥进入后，竞争过于激烈，企业又纷纷退出。
（2）技术的因素―产品技术门槛低，容易被模仿。自主研发投资巨大，很多企业不愿意进行研发，而一旦研发出来，很快又会被别人模仿。我们国家的企业往往缺乏自主的创新和创造能力，由于缺乏核心的能力，产品一旦出来就容易被模仿，那么前期的研发投入就丧失了意义。所以大部分的企业不愿意投入资金进入研发，那么就只能停留在模仿的阶段，企业的生存能力就很低，无法站到产业链的前端，形成了恶性的循环。
（3）企业经营的因素―企业管理水平低，缺乏专业化的能力。我们国家的企业大都集中在中小企业，大都是家族式的企业，企业缺乏具备专业化管理能力的人员，从企业的运转来看，大都是传统式的管理，相对的管理水平比较低。
（4）创新能力的缺乏―企业经营者缺乏创新性的追求和缺乏主观上避免同质化的意识。我们国家的中小企业大多从模仿和给大厂做配套起家，那么在这个过程中企业经营者养成了一种经营的惰性，不愿意去开创新的产品，同时由于创新产品需要大的投入和冒大的经营风险，大部分的企业都不愿意进行创新，在设计上习惯去照搬和照抄，而没有一种主动的意识去避免相同。
三、解决同质化产品营销的途径――差异化的品牌营销
（一）正确树立品牌核心价值定位
有效的品牌核心价值定位，有助于产品在进入市场能够针对性的满足客户的需求，比如说奔驰带给人们的就是高贵的感觉，其定位就是成功高端有品位的人士，而宝马的品牌定位就在于速度，对于追求时尚和的年轻人更倾向与购买。因此在进行品牌定位前必须进行严格的市场细分，市场细分的目的就是使企业能够利用自己的资源和力量进入目标市场，最终找到品牌的核心价值所在。
（二）塑造差异化品牌形象
形象差异化，即企业实施通常所说的品牌战略和CI战略而产生的差异。借助各种宣传手段，使企业在消费者心目中树立起优异的形象，从而对企业的产品发生偏好，一旦需要，就会毫不犹豫地选择生产这一企业的产品。如，海尔公司一句“海尔真诚到永远”，并佐以优良的产品和质量，自然就会使消费者产生真诚可信的形象；如果说，企业的产品是以内在的器质服务于顾客的话，那么企业的形象差异化策略就是用自己的外在形象取悦于消费者，形成不同凡响的自身特征。
（三）建立消费者为中心的品牌文化
时代在发展，市场在变化，消费者的消费观和价值观也随着不断创新的时尚和潮流而发展，新的文化和时尚更容易成为消费者消费的理由。在此基础上形成的品牌文化也更能凸显品牌个性，更有利于消费者识别和接受，从而形成与时俱进的品牌文化。文化的本质是社会和消费心理的沉淀，因此品牌文化要不断适应时展的要求，适时反映消费者的审美偏好、价值观念。产品的本质是个动态的概念，即使产品本身的品质没有发生变化，消费者的购买力水平和消费观念发生了变化。产品的市场美誉度也会发生变化。因此，优秀的品牌文化只有与时俱进，不断根据市场的变化进行改革与创新，才能保持强大的生命力。
（四）生活方式营销―品牌营销的核心内容
生活方式的营销是以消费者所追求的生活方式为诉求，通过将公司的产品或品牌演化成某一种生活方式的象征，甚至是一种身份、地位的识别标志，而达到吸引消费者、建立起稳定的消费群体的目的。产品带给人们的除了功能性的功用外，还伴随着心理的感受，那么产品不仅满足了你基本的使用，有时还会传递给你一种新的生活方式，比如说九阳豆浆机，就通过自己在家磨豆浆，传递了一种健康、绿色的生活方式，符合了中国传统喝豆浆的习惯，又符合自己现磨新鲜的理念。那么通过品牌在传递核心价值的同时，也带给了消费者一种新的生活方式。
同质化产品的营销需要多种力量的介入和多种手段的运用，目前品牌的力量在其中日益突显，通过品牌差异化的建立和营销可以树立产品在消费者中独立的形象，形成产品独特的文化，是解决同质化产品的竞争一种有效途径。
参考文献：
[1]陈晓剑，杨成中. 品牌营销体系研究[M].高等教育出版社，1997.
[2]王珏.消费者评价决定品牌价值[J]；中华商标，2002.
[3]符国群.品牌延伸研究：回顾与展望[J].中国软科学，2003.
[4]江智强.试论品牌延伸成功的基础、条件、关键和保障--兼谈如何成功品牌延伸[J].商业研究，2002.
差异化战略范文4
关键词 燃气企业；成本管理；差异化战略
中图分类号TE8 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2011）35-0023-01
众所周知，现代企业经营的实质就是在复杂多变的内外环境条件下,解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。根据自身情况来实现发展的最大化，其中城市燃气企业，作为近年来快速发展的行业，由于其生产对象、生产组织过程与工业生产企业的差异，使其成本管理具有特殊性。同时在金融危机下，企业战略环境变化日趋复杂，无论是国内环境变化，还是国际环境变化，其变化频率之高,变化强度之大,都是史无前例。这不得不引起我们的足够关注，以环境为生存的企业不断遇到新的难题，不断面临新的挑战，从而需要不断调整或采取新的战略和措施，以达到组织发展的最佳效益。
1 成本差异化的内涵
1.1 差异化与成本
企业为了竞争，总是力图在自己的产品或服务以及各项业务活动方面做得与众不同，从而体现产品的差异化，这就增加了产品成本。虽然有些差异化的形成并不需要支付过多的费用，但总是比企业的成本有着密切的联系。从长远的角度来分析，企业实现差异化以后带来的效益可能高于投入成本，企业的发展会更加具有吸引力，特别是当企业实行差异化战略能使其相对成本低于竞争对手，或者使企业地位得以明显改善，都说明了实施差异化的重要性。
1.2 成本差异化形式
成本差异化主要是通过有独特性业务活动的费用驱动因素反映出来，从而体现出与竞争对手的差异化等等。规模型的成本差异化是通过规模扩大以降低产品的单个成本而实现企业的效益最大化，对于燃气企业来讲就是要不断扩大市场占有率，扩大管道气销售量，在购销价差不变的情况下通过规模扩大获得较高的利润。技术型的成本差异化是利用技术进步或某种技术在生产经营中的应用，而使产品成本远低于竞争对手。通常应用于技术难度较大的行业。销售型的成本差异化是利用特有的销售渠道或大量的广告宣传，使产品被大量消费者认识和接受，这种差异化是以大量的投人为前提的。燃气企业则可以利用现有的接入网优势实现低成本差异化，而旨在提高控制效果和效率的信息化建设的前期高投入，会形成高成本差异化。
1.3 成本差异化形式的选择
企业在追求差异化的过程中势必需要增加成本，但选取哪种差异化形式却是很重要的,它将影响战略能否成功。如果企业具有经济规模，为增加产品或服务的覆盖面积而组织加强推销队伍的成本不会太大，有利于成本差异化的实现。学习速度快、抢先行动的企业也容易在成本方面形成差异化优势。对于技术含量大、更新速度快的产业，加快技术引进、转让的速度，常能实现高速度低成本，保持和扩大其市场占有率。
2 实现燃气企业成本跟差异化战略的途径和措施
2.1 完善客户导向的服务体系
差异化战略的最重要来源在于创造买方价值的独特性。一个企业可以利用其业务活动开发独特性来源,从而提高其总体的差异化程度。燃气企业可以优化客户管理流程，完善客户导向的服务体系,提高用户满意度；以现有客户资源为基础,创新发展增值业务。另外，利用企业内部业务活动的联系或与供应商、销售渠道的联系，形成一体化差别，是一条有效的差异化战略途径。加强与上游合作，抓住西气东输、海气登陆和LNG上岸的机遇，并积极探索国际化气源，提高气源保障；建立发达的能源物流输配体系，确保燃气供应是燃气企业的必由之路。
2.2 形成独特的业务活动链
根据业务活动的特点和变化，更新构成新的业务活动链，是企业实行差异化战略的又一途径。改变了业务活动链的企业往往在时间性和可靠性等方面优于竞争对手，而构成差异化优势。需要考虑的问题有：1）一种新的分销渠道或销售方法。快速获得车用燃气市场准入，探索LPG商业模式，推行加盟连锁经营，进行全国性的商业网络布局，并以此为依托推广醇醚燃料；2）紧密连接或取代产品售后的买方活动；3）采用全新的技术过程。燃气企业要全面启用先进的城市燃气运营安全系统，呼叫中心服务系统，利用在CNG、LNG等专业技术方面积累的丰富经验。
3 加强燃气企业差异化战略的配套措施
3.1 创新营销模式
燃气企业一定要努力创新能源分销商业模式，拓展能源分销类别，扩大二甲醚试销范围，实现与新能源产业的协同发展；积极同新兴产业加大发展联系，扩大能源分销终端市场，构建能源分销立体网络，变行政管控为市场管控，完善与相关企业的市场关系，积极拓展外部市场，充分发挥规模优势，提高燃气企业盈利水平，并逐步培养成为全国行业龙头；创新增值业务商业模式，借鉴其它行业成功经验，依托现有的品牌和资源，重点进入旅游、信贷、保险、燃器具销售领域，承揽呼叫中心关联外包业务，力争在部分单位取得实质性突破。
3.2 推进职业化建设
提高员工队伍的职业化和专业化水平是决定企业战略能否实现的关键。燃气企业在进一步规范人力资源工作，加大对队伍的创新力度和整合力度，一是根据能源分销战略和行业整合需求，按照职业通道设计能力模型设计培训途径设计认证标准设计的思路，打通员工职业发展通道，推动员工职业发展计划落地，带动干部队伍的转型；二是大力推行任期制、定期淘汰制、竞聘上岗和任前公示制度，增加员工竞争力度，改变以往的人力资源管理模式，推行干部审计制度和责任追究制度。
参考文献
[1]梓春.企业标准化与差异化竞争[J].世界标准信息，2005(9).
差异化战略范文5
【关键词】差异化战略；竞争；研究
一、差异化战略的内涵
世界著名竞争战略大师迈克尔・波特来到中国的时候提到，竞争就是“差异”。很多经理人认为竞争就是达到最好，于是总在通过找到某种最佳的方式来赢得竞争。实际上，任何一个行业都不是只有唯一的一种最佳方式，因为很多的客户有各种不同的需求。好的竞争方式有很多种，有很多提供价值的方式。有一种关于竞争的想法更加有用：如何能够做到与众不同，并且以这种方式提供独特的价值。这种竞争方式为顾客提供了更多的选择，为市场提供了更多的创新。
二、实行差异化战略的案例研究
（1）星巴克的差异化战略。星巴克的服务并不快捷，但这种独特的咖啡仍然卖到了世界各地。星巴克之所以能取得成功，源于其与众不同的经营魅力。这种魅力体现为一种差异化战略，这种战略是一种让自己公司的产品与服务区别于本行业其他公司的战略。星巴克在1987年只有开在西雅图的9家店铺，以此为基点，公司的首席执行官霍华德・舒尔茨把该公司独特的咖啡卖到了全国各地。服务并不快捷，但是每周还是有近200百万美国人光顾星巴克，品尝它的各种精制糕点或无泡沫摩卡咖啡，因为这是只有星巴克才买得到的特色产品。尽管所开咖啡店的销售额在下降，但星巴克还是快速地扩张。它的第一次收购完成于1994年，购买了一家在波士顿拥有23家分店的竞争对手，咖啡连襟有限公司。尽管有400多家商店在手，舒尔茨仍计划在一年内再开200家，并且宣布计划和国外伙伴合作在亚洲与欧洲开店。另外，星巴克已经和百事可乐合资生产一种新型的瓶装咖啡饮料。舒尔茨的战略虽然有点冒险，但是分析人士为星巴克具有灵活性和成功管理的优势。舒尔茨从麦当劳聘来一名高级信息技术专家设计了一套一站式销售系统，以便于经理人监控业务。每晚，计算机从400多个分销店向西雅图总部传来各种信息，使公司的高层立即准确地把握销售动态。星巴克从大学和社区组织中招聘工人，并对其进行24小时的咖啡制作和专门知识培训，这对公司的形象和质量是至关重要的。为了保持质量控制，星巴克出售的所有咖啡均在室内烘烤。公司还拒绝了如特许经营和超市配送等其他有利的销售方式。以上提及的所有咖啡都在室内烘烤，还有一站式销售系统，星巴克商店自己专营等这些独特的经营方式，使产品与服务实现了差异化，构建了其核心竞争力。星巴因其差异化使之有吸引力，还降低了与竞争者的竞争。（2）海尔差异化战略。家电行业上市公司的2011年年报和2012年一季报4月底已经全部出炉，受到外部市场和政策环境变化家电行业去年下半年就开始出现增速下滑甚至负增长，但是在“强者恒强”的竞争态势中海尔却成为少有的销售收入和净利润都实现逆市快速增长的家电企业。在所有的主要产品中冰箱和洗衣机在主要竞争对手收缩后其市场占有率去年第四季度开始快速上升，而且将与追赶着的差距越拉越大，而家用空调业务在保持行业第三的位置的同时市场占有率持续回升，特别是今年第一季度在行业前四中海尔空调是增速最快的企业。过去几年，一些企业通过并购进入家电行业，并通过持续的大规模促销和价格战来争夺市场份额，有的企业的确在短期内取得了市场份额的快速上升，也对原来的行业格局造成了一定冲击。帕勒咨询资深董事罗清启（微博）表示，“与主要竞争对手为了市场规模而一味采取价格战进行市场搏杀不同的是，海尔在家用空调等家电产品研发领域就一直引领者行业的潮流，也因为差异化的产品策略而创造出更高的毛利率和附加值。”从2012年前率先推出变频空调，到去年年底推出宽带无氟变频技术，从2003年率先推出“氧吧”健康空调到2012年最新研发成功的除PM2.5空调，在空调节能和环保技术领域海尔始终走到行业前列，也能满足消费者不断变化的市场需求，这也是海尔空调乃至家电成为行业技术升级方向的引领者，并且逆市保持规模和利润同步增长的主要原因。
三、企业如何实行差异化战略
对于中国的企业来说，竞争越来越开放，包括来自国内的竞争和与世界其它国家竞争，这就要求战略进行改变。在市场迅速发展时取得成功是很容易的，但这并不意味着企业的战略就已经很优秀，企业的竞争方式就很先进。企业不能束手就擒，让市场打败自己。我们现在就应该采取行动，在危机出现之前改变你的思维方式，改变你的竞争方向。
参 考 文 献
[1]何春杰.实施差异化战略提高企业竞争力[J].统计与决策.2003（2）
差异化战略范文6
关键词：商业银行营销 差异化 市场细分
随着市场经济的不断发展完善，从计划经济体制中发展而来的银行业逐步转变为“买方市场”，面对国内买方市场与外资银行涌入的双重压力，银行业竞争愈演愈烈，市场营销成为商业银行获得竞争优势，参与国际金融竞争，建立银行核心竞争力的必然选择，商业银行步入营销时代。
一、商业银行营销
一般来说，商业银行被看作是经营货币的特殊企业，就其本质而言，商业银行是提供服务的企业，货币或金融产品只是其提供服务的一种载体。但是，处于国家金融政策严厉管制下的商业银行区别与一般的服务企业，有其特殊性，具体表现为提供的服务受基准利率限制，同质化现象突出，创新有限，易模仿。商业银行受其业务特殊性的限制，一直难以走出“盈利能力差”的困境。
愈演愈烈的市场竞争使商业银行生存环境更加恶化，突破“同质化”壁垒，创造自身核心价值，已成为商业银行在激烈的竞争中求得生存，获得发展的唯一出路。而突破“同质化”壁垒，就要求商业银行必须推行差异化营销，根据不同细分市场的不同需求，不断推出新的服务，满足客户个性化、多样化的需求，这样才能在市场竞争中保持市场领先地位。
二、商业银行营销的差异化战略
（一）差异化营销含义
商业银行的差异化营销，是指银行在提供金融服务时，通过科学的市场细分，评估自身的实力和所处的具体市场环境，针对不同的细分市场内不同客户的金融需求，提供不同的优质服务，采取不同的营销组合策略，最大限度地满足顾客的需求。差异化营销有利于解决开放环境下顾客日益个性化、多样化的需求和有限的银行内部资源能力之间的矛盾，符合市场发展趋势。营销大师菲利普·科特勒也曾对金融服务业的范式转变发表过自己的预测：“银行应被看作是具有柔性生产能力的车间，而不是提供标准服务的装配线。银行的中心是一个完整的客户数据库和产品利润数据库。银行将能识别用于任何客户的所有服务、有关这些服务的利润（或亏损）以及能为客户创造潜在利润的服务。”
（二）差异化营销基础
商业银行推行差异化营销，需要按照“市场细分目标市场选择市场定位”的原则，从银行内部资源能力、外部竞争、客户需求等多方面考虑，科学确定商业银行的目标市场，明确市场定位，从而实现商业银行差异化营销。
1．市场细分
针对商业银行“水少船多，网大无鱼”的问题，市场可以区分为更细小的市场、客户群体或区分为具有不同特征的目标市场。而银行服务市场细分变量的选择，应根据行业、企业、市场、消费者等方面的具体情况而定，必须具有可衡量性、可占领性和效益性。具体来说，银行个人客户在年龄、性别、职业、收入、文化程度、业务特点、经营状况、风险大小等方面存在着差异，他们对银行金融产品和服务的需求也各不相同，故可依据上述变量将个人客户市场分割为具有不同特征客户的集合。
2．目标市场选择
在市场细分的基础上，商业银行可从众多细分市场中选择与银行内部资源能力相匹配，并且能为银行带来良好获利机会的子市场，将其确定为银行的目标市场，重点针对目标市场需求投入产品和服务。商业银行选择目标市场时需综合考虑自身实力、规模服务优势、软硬件水平、员工素质等各方面的因素，还要考虑同行竞争对手的市场定位、服务优势、公司实力等。目标市场的选择是否正确，关系到银行能否充分发挥自身资源能力优势，能否与竞争对手有所区别，能否在竞争中处于优势地位。
3．市场定位
建立科学的市场定位，选择适合自己特点的客户群，实施相应的营销策略，才能在激烈的竞争中掌握主动权。因此，实施不同的营销策略和方法，而且根据自身的战略定位，判定和选择相应的市场组合，才能作到银行营销的市场定位准确，从而达到营销的预期效果。
根据目标市场的不同，采取相应的市场竞争策略，对优质特大型客户宜采取集中性目标市场策略，对现有优质大中型客户宜采取差异性目标市场策略和防御性竞争策略，对新兴行业和新型企业优质客户宜采取拓展性竞争策略。
4．差异化营销深化
金融产品不享有专利权且易模仿，所以金融产品的差异主要体现在产品的品牌和银行的形象上。作为无形资产的品牌创造以及与此密切相连的形象设计，将对一个银行的竞争能力产生长远的影响，形象和品牌是商业银行真正的灵魂。
树立商业银行品牌是一个整体概念和系统工程，要加大管理力度，一是不遗余力地塑造和提升核心品牌；二是注重品牌发展的科学规划；三是重视以品牌为中心的整合营销传播运作，使客户能够正确地选择适合自己的金融产品。通过银行形象、金融产品特征、优质服务等形式，努力创造产品特色，以便自身的产品与竞争对手的产品区分开来，使用户建立起品牌偏好与忠诚，使客户在第一次购买时愿意试用，经常购买后由于转换的主观成本较高而很难放弃使用。在服务举措上，向良好的整体形象塑造发展，把CIS导入银行竞争，在经营、服务、形象上创造出自己的特色，这是我国银行品牌创造和形象设计的现实选择。
5．差异化营销内涵
银行的企业文化是差异化营销的内涵。企业文化是企业成员思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、企业生存氛围的总和，涉及三个层面：精神层（共同目标、价值观、企业精神、服务理念等），行为层(各种规章制度、经营活动等)，物质层（银行形象识别系统）。银行在实施差异化营销过程中，应培育和发挥自身独特的企业文化。将企业文化注入营销活动中，有助于传递商业银行的差别优势，吸引和稳固目标客户群，从深层次树立目标客户对企业的认同。
三、结论
