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销售总监计划范文1
一、综述：作为任何一个以营利为目的的单位来说——只有销售部才是唯一的赢利单位，其它的都部门均为成本单位。而我们公司的销售部充其量也只能算是销货部，以目前家具市场的竞争激烈程度来看，销售部必需升级，从被动销售升级为有科学计划、有执行标准、有量化考核的主动销售。
二、销售队伍的建设：用人所长无不用之人，用人所短无可用之人。将现有员工进行重组，老 员工是我们的财富，他们对客户熟悉、对本厂的运作流程熟悉、对市场也有一定的了解，能较好的减少架构改革对客户的影响，只需按照公司计划的架构重组、划分各职权即可。重要的是制定可执行的标准或要求，让他们知道主动销售的方法和技巧。同时做好相关人员的招募、培训、筛选、储备工作;
三、销售部门的职能：
1、进行市场一线信息收集、市场调研工作;
2、分析市场状况、需求分析，正确作出市场销售预测，为库存生产提供科学的依据; 3、制定月、季、年度销售计划，计划的参考依据为今年和去年的同期销售统计数据; 4、汇总市场信息，提报产品改善或产品开发建议 5、把握重点客户，控制产品的销售动态; 6、营销网络的开拓与合理布局;
7、建立、完善各级客户资料档案，保持与客户之间的双向沟通;
8、潜在客户以及现有客户的管理与维护;
9、配合本系统内相关部门作好推广促销活动;
10、按照推广计划的要求进行货物陈列、宣传品的设计、发放; 四、关于品牌：“英**”品牌建立时间较久，有一定的先入为主的优势。这个优势将继续扩大。另外的独立品牌要做出差异化，在产品风格、装修氛围和受众方面要有准确的定位。差异化体现在产品、装饰、饰品等方面，产品方面就包括了材料、结构、元素等，我们不光要学习，还要超越。
五、渠道管理：由原来的散货向专卖升级，这也是这次改革的主要目的，充分利用现有的客户资料，优化经销商的构成，从夫妻店、个体户向集体单位、集团单位升级，慢慢向地区、省、市总经销发展。这并不遥远，只要我们的产品品质和服务经得起客户的检验，做深层次的沟通，自然会有大客户感兴趣。有赚钱的机会，就会有发现它的人，问题是我们要把机会准备好。
销售总监计划范文2
(一)业绩回顾：
1、开拓了新合作客户近三十个(具体数据见相关部门统计)。
2、8~12月份销售回款超过了之前3~8月的同期回款业绩。(具体数据见相关部门统计)
3、市场遗留问题基本解决。市场肌体已逐渐恢复健康，有了进一步拓展和提升的基础。
(二)业绩分析：
1、促成业绩的正面因素：
①调整营销思路，对市场费用进行承包，降低新客户的合作资金门槛。虽然曾一度被人背后讥笑，但“有效就是硬道理”!我公司的思路是促成业绩的重要因素之一。
②加强了销售人员工作的过程管理，工作实效有所提升。
③用提高提成比例和开发新客户给予额外奖励的“经济激励”手法，形成了“重奖之下必有勇夫”的积极心态，也是促成业绩的重要因素之一。
④对于市场遗留问题的解决，依据“轻重缓急”程序，采用“坚持公司利益原则，以有效依据处理”的指导思路，从而使问题的解决未成触份公司的利益。
2、存在的负面因素：
①销售人员对公司的指示精神理解不够，客户定位不够稳定，没有严格按照终端思路开拓客户，部分客户选择方面存在一定失误!
②销售人员的心态以及公司存在薪资制度，均存在“急功近利”状况。销售人员更多的只想有钱回到公司帐上，却没有更多的考虑客户是否适合公司的合作定位以及长久发展。
③客户选择公司产品时更多考虑的是折扣低价，所以很多未将铺底铺入终端卖场，甚至根本无终端意识，直接将公司的终端品牌变成毫无优势的流通产品。
④大多数商的“等”“靠”“要”观念存在，但公司的产品价格降到底价，已无更多利润支持市场。
⑤公司的品牌定位终端，但包装缺乏视觉优势，宣传促销赠品不够新颖丰富，对产品的宣传、销售的拉动力不大。
⑥暂时缺乏品牌入市的拉动策略，不能促成品牌的热销。
⑦销售人员不能切实推行公司指导思路，至今未建立起典范式的品牌样板市场。
⑧销售人员缺乏统一的营销培训，观念、思路、方法和工作执行力无统一和协调，往往擅长市场开拓而不擅长市场维护和提升。
二、费用投入的回顾和分析：
(一)费用回顾：
1、营销政策调整后，市场费用得以控制，公司的盈利能力稳定，8~12月相比3~8月同期利润额增加。(具体数据见相关部门的统计)
2、人员费用的固定风险降低，基本扼制了人力资源的亏损，8~12月相比3~8月周期人力成本降低，剩余价值提升。(具体数据见相关部门的统计)
(二)费用分析：
1、正面因素：
①公司提出市场费用承包政策之后，最大限度防止了费用陷阱，费用超支现象得以控制。
②公司调整并制定了销售人员新的待遇方案，公司的固定风险降低了，人员的竞争意识和挑战性加强。
2、负面因素：
①营销部没有数据统计的支持，对费用的控制较为盲目。
销售总监计划范文3
销售总监审批
相关人员于发生费用前向销售总监报批
财务部报销
招待费
元以下
一步
其它费用
元以下
销售总监审核
董事总经理审批
声匿迹
招持费
元以上
财务部报销
其它费用
元以上
说明：
1、招待费用及其它费用发出前必须向销售部总监申请，经同意后方可执行，否则不予报销。
2、招待费用
元以内由销售总监审批，超过
元由销售总监审核后报董事总经理审批。
3、其它费用
元以内由销售总监审批，超过
元由销售总监审核后报董事总经理审批。
经销商处外聘业务人员工资核发流程
销售总监审核
财务部依据合同规定和销售数据进行审核
区域经理、销售部文员确认经销商处外聘人员数量和工作性质的唯一性
财务部入账后计划部将人员工资转成经转成经销商贷款
董事总经理审批
说明：
1、经销商处外聘业务人员需按要求办理入职手续，报公司备案。（档案由销售部文员存档并负责动态跟踪）
2、经销商处外聘业务人员工资将按合同规定根据每月销售回款额计提，按各区城市场《外聘业务人员工资标准》的规定发放。
3、当月回款计提金额当地少于应发工资总额差额部分由当地经销商支付，若当月回款计提金额高于应发工资总额，则按实际发生额发放。
4、区域经理必须于每月5日前必须将聘业务人员工资发放表照各区城市外聘业务人员工资标准及考评结果制好交销售部文员汇总，由销售总监审核。
5、财务部核计经销商处外聘业务人员工资后报销售总监审核，董事总经理审批。
6、外聘业务人员工资在财务部入账后由计划部将其转入经销商货款，由经销商代为发放。
销售部职
能部门人员核发工资流程
财务部审核后按新资标准计工资
行政人事部审核考勤
销售总监确认考勤
销售部文员制作考核表
董事总经理审批
销售总监审核
财务部发放工资
说明：
1、销售部职能部门工作人员按签到按打卡制度核算考勤。请假、外勤、出差需填写相应表单由各极权限人审批生效。
销售总监计划范文4
两年以上工作经验 |男| 25岁（1986年3月23日）
居住地：上海
电 话：188********（手机）
E-mail：
最近工作 [ 2年]
公 司：XX汽车零配件公司
行 业：汽车及零配件
职 位：人力资源总监
最高学历
学 历：本科
专 业：国际经济与贸易
学 校：中国科技经营管理大学
自我评价
国际经济与贸易毕业，具有丰富的参与大型项目投标和相关合同商务谈判的经验。熟悉进出口业务及相关物流操作，了解进出口国际惯例及国内相关政策法规。有较强的计划，组织和解决问题的能力，对待工作，能够时刻保持着积极与独立的心态，抗压能力强，能够吃苦耐劳，有耐心，英语六级，书写及口语流利。尤其精通商务英语，熟悉国际贸易术语及单证。
求职意向
到岗时间： 一周之内
工作性质： 全职
希望行业： 汽车及零配件
目标地点： 上海
期望月薪： 面议/月
目标职能： 销售总监
工作经验
2011/4—至今：XX汽车零配件公司[ 2年]
所属行业： 汽车及零配件
人力资源部 人力资源总监
1.负责管理各区域及模块的人力资源经理和主管的日常工作；
2.负责制定公司人力资源发展战略，对人力资源体系进行优化建设；
3.负责为各个部门招聘3.高素质和有激情的员工；
4.负责设计并执行公平有效的薪资和福利政策，绩效考核计划，和奖励制度；
5.负责帮助各个部门建立员工发展规划和培训项目；
6.负责管理员工关系，特别是国际员工的关系；
7.负责管理人力资源的合同，文档，法律法规；
8.负责建立积极的，有吸引力的公司文化氛围。
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2010/3—2011/3：XX汽车配件公司[ 1年]
所属行业：汽车及零配件
销售市场部 销售总监
1、负责管理公司产品全国销售工作，对销售任务和年度利润负责；
2、负责参与年度预算的制定；
3、负责制定年度市场计划并定期跟踪绩效；
4、负责管理全国销售团队，提高团队竞争力与凝聚力。
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2008/7--2010 /2：XX家电公司 [ 1年8个月]
所属行业：贸易/进出口
市场推广 市场/营销/拓展主管
1、负责定期拜访市场，维护与卖场客户的合作关系；
2、负责监控产品场促销计划的执行情况及搜集竞争对手信息；
3、负责并做出销售、市场分析，对总体销售及市场计划作出适应性的调整；
4、负责开拓新的终端零售网点，产品专柜投放计划和形象店规划的制定和实施；
5、负责统筹制定家电产品在各零售终端销售、回款计划及相应的市场促销计划；
6、负责解决终端客户、消费者产品质量投诉问题。
教育经历
2004/9 --2008 /7 中国科技经营管理大学 国际经济与贸易 本科
证 书
2007/12 助理物流师证
2006/12 大学英语六级
2005 /12 大学英语四级
销售总监计划范文5
产品运营总监需要具备良好的沟通协调能力、决策能力、谈判能力及文字表达能力;以下是小编精心收集整理的产品运营总监工作职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。
产品运营总监工作职责11、根据公司战略，负责规划纸黄金产品年度经营计划，拟定并实施营销方针和销售策略;
2、负责产品线上线下运营管理，产品上架、营销推广、流量转化等系统工作
3、负责制定产品专题、热点活动的营销策划案，并推动执行;
4、协同其他团队共同完成任务目标，协调处理产品运营相关事务。
产品运营总监工作职责21.负责项目品牌建设和营销策划方案的制订与实施;
2.完成活动策划、执行方案的撰写，执行方案的顺利达成;
3.寻找营销活动所需要的各类资源、合作，进行商务洽谈等;
4.总结分析各种推广活动的数据资料，做出评价并提出优化方案;
5、设置销售目标、销售模式、销售战略、销售预算和奖励计划;
6、准确掌握市场趋势、需求变化、竞争对手和客户反馈等方面的信息，为公司决策提供及时、有效的信息。
产品运营总监工作职责31、负责市场洞察和用户研究，并结合品牌用户画像，进行“指北生活”(APP/小程序)产品设计规划与运营，其中包含积分、酒店、餐饮等模块的整体用户体验;
2、规划管理平台运营资源，通过用户运营、活动运营、商品运营等方式，确保用户持续增长、有效留存，提升用户活跃和粘度，促进用户付费;
3、对市场和消费者进行分析，挖掘“指北生活”商品机会，打造爆款活动，驱动BU对产品、商品进行改造或定制，优化商品结构;
4、对产品数据进行跟踪与研究，分析运营效果，并优化运营策略。
产品运营总监工作职责41.制定产品需求计划：结合公司战略进行公司品牌和产品整体规划、构建产品体系，进行原材料发掘，市场趋势和产品可行性分析及设计(需要具体案例);
2.制定产品业务规范：整理完善产品业务流程及相关内容;
3.跟进产品销售、客户反馈，进行产品销售数据分析，研究了解行业竞品发展动态及客户需求及行业市场前景;
4.提出营销策略产品迭代和新产品开发的建议，协助推进产品的市场占有率;
5.部门工作管理安排和沟通协调。
产品运营总监工作职责51、通过数据和用户反馈，分析用户需求、行为，引导和维护核心用户，提升用户留存;
2、面向应用市场用户进行需求调研，理解用户对应用和服务的需求，引导用户在应用市场完成应用的下载和使用;
3、根据App运营目标，制定APP运营策略并执行，提升用户活跃度;
4、组织产品公测、内测，收集数据与问题，
对运营数据、用户行为数据等进行分析和挖掘，并整理和总结产品运营策略，提升运营质量。
产品运营总监工作职责61、负责社交平台的新增、激活、留存、转化工作，制定平台整体运营规划，包括新媒体运营、品牌运营、社群运营、用户运营等;
2、通过数据挖掘制定用户运营策略并推进执行，对核心社交功能模块进行日常维护和数据监控，定期分析运营效果，跟踪用户行为，优化用户体验，提升用户数、活跃度、转化率等;
3、分析线上及线下推广渠道，市场环境，竞争品牌，政策风险及其他风险要素，制定出产品定位，价格策略，品牌定位;
4、负责社交平台的活动策划、线上和线下推广，策划、组织推广活动，并进行分析和效果评估，观察并复盘活动数据，优化活动策略，不断提升社交平台用户量和活跃度;
5、负责对产品平台的所有运营数据分析，不断优化运营策略，实现运营目标;
6、负责公司运营团队的管理，带领部门员工按时按质完成项目运营任务,
建立有效的运营机制，对流量、用户数及转化率负责;
7、根据项目总体发展战略和市场环境，制定项目整体运营管理策略，明确相应运营方案、计划，并监管上述策略及方案的执行。
产品运营总监工作职责7A.全面负责公司产品的运营工作，并组织团队进行实施;
B.确定产品运营战略规划、产品定位、盈利模式以及运营指标等;
C.编制和完善运营相关制度、业务流程、内部管理体系等;
D.与推广、营销等部门合作，通过线下节假日等活动策划、商家运营、产品运营等方式提升产品活跃用户量、产品市场影响力及用户粘度;
E.构建用户精准营销体系，对运营指标进行数据分析，提升运营效能，挖掘新的商机和运营模式，推动业务增长;
F.分析线上及线下推广渠道、市场环境、竞争品牌、政策风险及其他风险要素，制定出产品定位、价格策略、品牌定位;
销售总监计划范文6
[案例]
通过对案例一整天的思考，几位讨论者已经迫不及待地亮出了他们的核心观点：
俞翔 现任新力实业副总经理，曾任英美烟草亚太北区品牌经理
(俞翔观点：重点考虑F先生！)
戴鑫 MBA，华中科技大学营销与战略研究所在读博士
(戴鑫观点：先搞清楚原任经理为什么离职然后分阶段进行！)
柳晴 四川沧海一笑酒业有限公司董事长
(柳晴观点：不能简单化，要准备短期和长期的两套方案！)
晓石 合智咨询合伙人
(晓石观点：要用流程来培养企业中坚)
[圆桌讨论]
俞翔
我觉得应该首先考虑F先生。原因有以下几条：
1.在这个超短的反应时间限制下，必须启用自己最熟悉，与自己最易沟通和合作以及具备一定能力的人选补上A区的空缺，所以F最适合。
2.B先生安于现状，而且缺乏一个大区经理必备的领导能力和决策力，他只是新大区经理的必要助手，因为他会较熟悉A区情况和问题。
3.C先生本是一个良好候选，可惜资历较浅，而且在短期内难以服众，工作难以展开。但可重点观察和培养，甚至作为F先生的助手派驻A区，向前辈取经，如果确有天赋应可很快赋予重任。
4.D先生属于老油条型的销售经理，太计较得失，在此危难关头难付重任。
5.E先生与C先生情况有类似之处，属于年资太短，难以服众，需要加以观察和培养，再观后效。
总之乱世用重典，必须要用一个与自己一条心的可靠之人，才可迅速掌握局面，开创新机。
戴鑫
我认为在做出选将决策前应当充分考虑如下五个方面的问题：
1、A区原任经理为什么要辞职，能够挽留吗？继任的经理还会重演历史吗？
2、担任大区经理要具备哪些条件？
3、现有的备选人员能满足上述条件吗？
4、公司和销售总监对新任经理的期望有多高？
5、对于公司和销售总监来说，谁当大区经理的风险最小，收益最大？
A区原任经理敢于放弃一个举足轻重的市场（市场就是经理人的命根子）和年薪损失的代价（企业的年薪一般在年底或第二年年初才发放），辞职出走，很有可能背后有重要隐情。外部原因无非是竞争对手或其他公司提出的条件更加优厚，内部原因有可能是公司市场政策有失公平、压力过大、激励不足、发展无望；也不能排除另外一种情况，就是这个市场已经矛盾重重，窟窿无法填平，不走不行。例如前期的呆账、坏账、假账、厂商矛盾等等。把这背后的问题搞清楚，才能防止以后类似现象的发生。
按照严格的标准，没有一个候选人完全符合条件，但可以退而求次优。这就需要根据公司和销售总监对新任经理的期望目标来选择。一般情况下，公司既想保证短期市场任务完成，又希望保持市场长期平稳发展。对于销售总监个人来说，既想保证自己短期的考核业绩，又想将市场牢牢地抓在自己手上。我的建议如下：
第一阶段（第3-6个月），提拔B先生A大区经理（其原有考核兑现办法要有个过渡，同时销售总监要多去该市场指导工作），其原有职位由F先生接任。派C先生到D经理所在大区担任下属一个办事处经理进行市场锻炼。E先生待培训结束后外派到新市场做大区经理，进行市场开发。
第二阶段（第7-12个月）：如果B先生市场业绩突出，则正式任命为A大区经理；如果业绩不佳，则考虑调换到其他大区市场（留在本市场已无意义，包括让其回到原来市场），由已经熟悉当地市场的F先生来接手（当然F先生的表现也要令人满意）。如果D经理市场表现依然欠佳而让总经理无话可说，则可将其调离或降职。此时若发现E先生表现突出且忠诚可靠，则可以调其接管原D经理所在大区，同时派经过锻炼的C先生接管E先生开辟的新市场做大区经理。
当然，上述调整是在比较理想的情况下进行的。从实际经验看，B先生一般情况下都会更加勤奋工作，毕竟全国最好的市场都交给他了，这种激励的直接后果是其对公司的忠诚度迅速提高。
柳晴
建议短期计划派F先生为大区经理，升B先生为大区副经理;长期计划，在升B的同时，派C先生接任B先生任城市代表处经理，如其表现出色，可在后年加派C先生为大区副经理，或经考察后直接派E先生接替A区经理
一、短期计划：
首先，考虑绩效背景：
1、A区份额最大，应具较好的销售基础，管理难度相对较小。
2、但从另一方面来说，对绩效结果的影响却很大！
3、而且只有一个季度的时间，非常紧迫！！
4、一般来说，最后一季的销售指标为全年的20%比较稳妥，而30%超过了全年平均值的25%，具一定压力，但成功的领导者应有急事缓办的气魄，虽形势严峻，但也不至于面临很大的危机。
其次，大区绩效提高，关键不仅在于个人能力，更重要的是团队协作绩效，故在短期内考虑的重点对销售人员心理的影响：
1、当务之急是调动销售人员的冲劲，但市场份额最大的A区却面临负责人的人动，这可能也是业绩欠佳的一种潜在原因，而新负责人接任，故有的销售人员队伍大多会持观望态度，并对未来发展的前景存有种种猜测。因此关键在于稳定军心，所以在选派负责人时应考虑政策的延续性。
2、在短时间内新负责人应具有较强适应能力，而营销副经理F先生，较熟悉市场情况，有较好的计划与管理能力、适应能力。
3、F先生身居营销副经理，具权威性，可服众。
4、用人不疑，疑人不用。F先生是刘涛的老下属，在关键时刻，往往能与其站在一起，攻克难关。
再次，销售的管理很重要的是客户关系的维系， B先生有多年的销售实践，熟悉A 区现状，连续两年其个人业绩排在公司前列，能力较强，客户基础也不错，但在其的职业规划中没考虑过做大区经理，即其人格特征中没有权力欲，不适合作为领导者。升B先生作副手，既可利用其对客户网络情况的熟悉，和从原有销售队伍内部中进行提拔，可增加原销售队伍的凝聚力，缩短F先生水土不服的时间，而B本人相对野心较小，不会对F先生造成抵制，两者可形成互补的效果。
我不选其他人的原因是:
1、C先生协调力强。但威信不足，无一线实践经验，太嫩了点。若作为F先生的副手，因为从原有销售队伍来说，F和C都是外部人才，代表新的理念，可能会出现都对情况不熟悉，造成水土不服，在只有一季度的时间内，这样做有点冒险。
2、D先生在公司内部，D喜欢上窜下跳，变着法的要政策、要资源；可到了经销商那边熊得很，全公司数他那个区域的不良欠款最多。成事不足，败事有余，不应放在大区。
3、E先生可能是个高手，但未熟悉其品德、个性、能力，临危受命，险！！
二、长期计划：
首先，F先生希望有销售经理的经历，但却没有要任销售经理的迫切愿望，仅是愿帮忙而已，而其现任营销副经理，从此可推断，在其个人规划中，更大的可望其长远规划是营销经理或营销总监，故他只是救火队长。从长远来说，还是得培训有潜力的新人。
其次，C先生有4年工作经验，熟悉流程，协调力强。为人亲和、工作勤奋、值得培养，但未知其领导能力和开拓能力如何，从长期的人才规划来说，可先派其接任B先生任城市代表处经理锻炼他，或在F先生已稳定局势后，派其担任F的副手，进一步观察其能力，经2至5年的培训，提拔C担任A区经理。
再次，观察E先生一段时间，如品德、个性、能力等各方面情况适合，可在1至2年后直接派其接任A区经理。
晓石
企业业绩的大幅度滑坡，无非是两个原因，要么是产品出了问题，要么是人出了问题，这两者往往又是相互作用、互为因果的。从这个案例来看，销售仅完成70%，最重要的A大区经理另谋高就，一时还没有最合适的人选顶替。这一切对于一个年销售额15亿的企业而言，其用人制度的问题看来是长期存在的，只不过现在才露出冰山一角。
第一，没有比现在A区经理更合适的人选。
从案例里提供的信息来看，无论是从稳定军心还是经验能力来看，让A区经理放弃辞职继续管理是最佳选择。我同意戴鑫的观点，作为部门负责人，对于骨干力量的辞职必须弄清楚原因，这么做有三个好处:第一看看是不是有误会？目前他的问题是不是可以解决？怎样才能让他继续留下来？ 骨干力量的辞职往往是对目前公司现状的强烈不满但自己又无力改变之后的一种愤慨。 如果作为主要领导者能推心置腹并且有行之有效的计划，让此君收回呈命还是很有可能。第二，及早了解情况，观察A区经理的问题是个别问题还是普遍问题？ 防止其他大区经理因为同样问题再出现突然性的辞职。第三就算是A区经理去意已决，了解到他辞职的原因可以为后续者扫清地雷，更快的进入战场。
第二，让核心小组投票决定
我们的企业通常喜欢由个人来决定个人，而不是通过团队来决定团队。作为销售总监的刘涛早就应该建立销售部门核心小组，这个小组由整个部门最重要的3-5个人组成，可能包括总监、总监助理、大区经理等。本部门的重大事件，比如组织架构调整、重要销售决定、核心成员任命，都应该提交核心小组讨论通过。这么做的好处是避免个人主观判断，同时为即将要执行的任务或当选的人员打下良好的群众基础。在本案例中建议由总监提出3名左右的候选人，由核心小组综合评议选出。
