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绩效考核指标范文1
一、EVA的内涵
EVA（Economic Value Added，经济增加值）是由美国学者Stewart提出，并由美国著名的思腾思特咨询公司（Stern Stewart & Co．）注册并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。
经济增加值（EVA）等于税后经营利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入。如果计算出的EVA的为正值，说明企业创造了价值和财富；相反，如果EVA为负值，则说明企业催毁了应有的价值；如果EVA为零，则说明企业仅仅获得金融市场的一般预期，刚好补偿全部资本成本。把EVA作为企业评价指标可以促使管理人员按照股东价值最大化的决策行事。
二、经济增加值（EVA）的计算方法
经济增加值从定义上很简单，但实际计算较复杂。以国资委考核国有企业用的EVA为例介绍EVA的计算方法。
经济增加值的计算公式为：
经济增加值=税后净营业利润－资本成本
=税后净营业利润－调整后资本×平均资本成本率
其中：
税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项－非经常性收益调整项×50%）×（1-25%）
调整后资本=平均所有者权益+平均负责合计－平均无息流动负责－平均在建工程
(一)上述部分指标计算内容如下
(1)利息支出是指企业会计报表中“财务费用”下的“利息支出”。
(2)研究开发费用调整项是指企业会计报表中“管理费用”项下的“研究与开发费”和当期确认为无形资产的研究开发支出。对于为了获取国家战略资源，勘探投入费用较大的企业，可以将其成本费用情况表中的“勘探费用”视同研究开发费用的调整项按照一定比例（原则上不超过50%）予以加回。
(二)非经常收益调整项包括
变卖主业优质资产收益：减持具有实质控制权的所属上市公司股权取得的收益（不包括在二级市场上增持后又减持所取得的收益）；企业集团（不含投资类企业集团）转让所属主业范围内且资产、收入或者利润占集团总体10%以上的非上市公司资产取得的收益。
主业优质资产以外的非流动资产转让收益：企业集团（不含投资类企业集团）转让股权（产权）收益，转让资产（含土地）收益。
其它非经常性收益：与主业发展无关的资产置换收益、与经常活动无关的补贴收入等。
(1)无息流动负责是企业会计报表中：“应付票据”、“应付账款”、“预收账款”、“应交税费”、“应付利息”、“其它应付款”和“其它流动负责”；对于因承担国家任务等原因造成“专项应付款”、“特种储备基金”余额较大的，可视同无息流动负责予以扣除。
(2)在建工程是指企业财务报表中的符合主业规定的“在建工程”。
(三)资本成本率的确定
(1)中央企业资本成本率原则上定为5.5%。
(2)承担国家政策性任务较重且资产通用性较差的企业，资本成本率定为4.1%。
(3)资产负债率在75%以上的工业企业和80%以上的非工业企业，资本成本率向上浮动0.5个百分点。
(4)资本成本率确定以后,三年保持不变。
上述EVA的计算方法从财务计算上比较方便。但也有一些影响较大的项目未能纳入。如：非营业现金、坏账准备、广告费用、递延所得税、长期资产减值损失等。
三、采用EVA绩效评价，可以引导企业转变经营理念
公司的主要任务就是为股东创造价值和财富。与传统的重点关注综合财务指标相比，EVA的引入需要我们对企业的经营理念进行重新定位。
(一)引入EVA将使那些不关注资本成本、盲目上规模求扩张等发展弊端得以改善
使考核从重表面经济指标到重增加内在价值、从重短期效益到重创造长期价值的转变。进一步引导企业经营管理方式的转变。
(二)从一定程度上降低企业的经营风险
EVA绩效考核指标的引入，把经营管理目标从利润目标变为经济增加值，将有效的增强企业内在价值，可以避免一些经营上的风险。
(三)使企业进一步关注长远利益
常规考核，由于经营者的任期及指标构成的因素，很容易造成企业为追求短期利润而不惜以牺牲长远利益为代价。也就是有些资本完全可以用到创造更长远利益的方面，现在却因为考核期的关系被“贱用”了。引入EVA后，可以使经营者的管理重点转移到公司整体价值最大化上来。
(四)引入EVA不但要改变经营理念，更要改变经营者的经营行为
只有收回资金成本之后的经济增加值才是真正的利润，如果EVA为负值，即使会计报告有盈利，也是没有创造应有的价值，被认为企业在侵蚀股东财富。
四、EVA绩效评价方法的优点
(1)EVA的业绩评价方法与传统综合绩效评价方法相比，可以规避会计利润的局限性，有利于消除或降低企业盈余管理的动机和机会，比较全面的考虑企业的资本成本，有利于企业资源配置和提高使用效率。
(2)能抑制企业重复投资，抵制通过低效率的生产能力扩张增加利润总额而造成资本浪费的现象。因为低效率的投资只能增加绝对利润值，不但不能增加EVA甚至会减少EVA。
(3)EVA机制有利于企业重视创新和技术进步。EVA机制鼓励企业经营者追求更高的EVA，而增创EVA在很大程度上又依靠技术进步。
(4)EVA绩效考核机制使企业经营者和股东的利益从根本上趋于一致。使经营权和所有权二者关系进一步得到合理协调。管理者和投资者目标一致，齐心协力去经营管理企业。这样的运营管理机制是健康的、合理的。
五、EVA绩效评价方法的不足之处
EVA与其它管理方法一样，有它的优势，但也有它的局限性：
(1)EVA是在利润基础上计算出来的，其价值分析的准确度仍然受到会计信息质量的影响。另外对净利润的一系列调整往往是很复杂的，在调整中会出现随意性和偶然性，这影响了EVA的准确性。资本成本的波动、资本成本率的选择、公司规模和折旧方法都对EVA有较大的影响。
(2)从的“国资委业绩考核办法”相关规定看，EVA考核主要针对经营较好的成熟工业企业。对于金融机构、周期性公司、新成立公司、风险投资公司、扩张型公司和资源公司等行业，用EVA来分析他们的价值并不合适。对于处于不同成长周期的企业，要结合企业的实际情况运用。
(3)我国企业构成情况比较复杂，不同企业有不同的资本成本，运用EVA不具有比较不同规模企业的能力。如国资委固定资本成本率，且三年不变，不能真正反应资本的机会成本。
(4)计算经济增加值时，尽管计算公式很简单。但对于什么应该包括在投资基础内，净收益应作那些调整以及资本成本的确定，还存在许多争议。统一规范还没有建立。也就不能形成统一的业绩评价指标。也就局限于企业内部评价。
六、引入EVA企业应做的工作
(1)EVA不仅是一个高质量的业绩考核评价指标，它还是一个全面财务管理体系。企业应树立经营管理方方面面都必须围绕着EVA增长的经营理念。无论管理者还是普通员工都要形成从会计成本到机会成本的观念转变。逐渐形成积极参与和发现无效资产、良好投资机会的企业化文化环境。
(2)EVA作为一个财务绩效评价指标，从企业内部控制的角度考虑对管理者的经营业绩的评价还是一种事后的控制。它是绩效评价期结束后形成的指标，反映了投入要素的生产效率，无法体现运营无效的根源。还应当结合一些非财务指标如客户、员工、产品、创新、企业文化建设等进行综合评价。
(3)既然EVA是一个经营效果的判断指标，就必须与绩效考核结合起来，这样才能引起企业经营者的关注和重视，真正建立起与资本所有者一致的经营理念。
绩效考核指标范文2
关键词：财务视角；营销绩效考核；指标
一、在营销绩效考核中的传统指标设置及所暴露出的问题缺陷
企业在运行过程中，考核员工的标准有许多，但是一般都以绩效考核来衡量员工的工作能力。一个企业部门众多，其职业分工也有所不同，所以在进行绩效考核时应该设立合理的考核标准并且结合经济指标相关的一些分指标。在建立绩效考核制度时，要重点突出企业的经营核心目标，并且为了达到这一目标设置分解的小目标，下达任务时要清晰明确各个职位所需要自我达成的经营目标，最后根据这些总目标与分目标来进行考核、统计、评价形成一套科学系统化的管理体系。在企业的营销部门中，绩效考核一直是衡量员工是否认真高效工作的一个标准，所以做好企业的绩效考核，有利于企业收益稳步增加。企业经营的最终目标都是为了获取更多的利润。目前大部分企业在制定利润考核标准时，只是简单地将其归属于某一个部门或者职位的任务，忽视了利润目标其实是企业整个部门综合经营的成果，要使企业的利润达到最大化，必须要求各个部门相互配合，分工明确。因此，在制定完公司的利润目标之后，要将其分解成多个维度的小目标而分发到各个部门。目前仍有大部分的企业在制定绩效考核标准时，依照营销额和进账款项为主，表面上似乎抓住了营销利润的目的，但是从长远来看，其营销部门往往会为了达到利润标准而牺牲其他部门的利益，这样综合来看会使得企业的总利润降低并且造成各个部门之间的矛盾。对此，在制定绩效考核标准时要充分发挥企业各个部门团结合作的能力，一方面要加强营销部门的积极性，在制定指标时采取定量与定向两种标准。另一方面要实时解读市场，了解新背景下市场营销所面对的环境并且掌握最新的动态。以上种种都是企业在制定考核标准时必须全面综合考虑的。
二、财务视角下如何在营销绩效考核中多维度合理地构建指标
（一）设置一些与“量”有关的考核指标
大多数企业在对营销业绩进行考核时，主要考核的是销售回款和销售额，即对“量”的考核，这是营销绩效考核体系中最基本的两个考核指标，也是最重要的两个考核指标。因此，许多企业只考核这两个指标，但是仅从“量”来考核企业的营销绩效是非常片面的，不科学的。因为有时营销部门为了达到量而牺牲产品的质量，甚至牺牲掉其他部门的利益，长此以往不利于企业内部和谐以及收益增长，所以不能单单以“量”来作为考核的标准。
（二）设置一些与“质”有关的考核指标
销售部门的职能是销售，任何企业销售产品时，都需要考虑产品的价格，如何控制管理价格是一门艺术，产品的盈利情况就像蓄水池一样，要想控制蓄水量，必须要同时控制出水口与入水口，销售就类似于入水口，采购就类似于出水口，企业要想长期盈利，就必须同时管理和控制好销售与采购。产品的毛利率是产品的销售价格除去产品的销售成本后剩下的部分，企业要想维持一定的产品毛利率，就必须要控制好产品的销售价格以及产品的成本费用支出，两者必须同时管理，只控制成本，不管理价格，或者不控制成本，管理价格，都会影响产品的毛利率，企业难以取得良好的经营成果。在设置指标考核营销体系时，“质”考核离不开对销售价格的管理，企业可以采取成本加成法来制定产品的基准价格，用这种方法来考核企业的销售毛利率，用来衡量销售的质量与水平，是非常科学有效的，但很少有企业使用这种方法，企业更加重视“量”的考核，而忽视了“质”的考核。
（三）要从“效率”的方面设置相关考核指标
质量和数量的考核，基本把握了考核的重点，但任何管理的最终目标都是提高效率，笔者认为营销系统的绩效考核组合指标有必要加入这方面的考核。一方面，大多数公司的产品都有生命周期。从研发到生产和销售，销售团队需要有强大的组织能力和抗击市场机遇的能力，这将在为竞争对手创造技术壁垒和促进新一代产品开发方面积极发挥出不可替代的作用。另一方面，公司的营销组织需要在运营过程中花费成本。从产品推广到客户开发，业务谈判，再到销售和收款，销售效率越高，相应销售人员的薪资和支出就越可控。利用市场机会，可以更好地控制成本，提高营销投入，生产率是评估营销体系中“质量”和“数量”的有效补充。
（四）从“量、质、效率”三个维度科学搭建营销考核组合指标
企业在制定营销部门的考核指标时一般都围绕“量、质、效率”三个方面共同建立，有利于全面保障企业的净利润，并且其涵盖的维度比较广，考核也更为科学化。大部分的企业可以参考这样的标准建立考核指标，并且结合自身行业的特点、目前企业的发展状态和需要达成的目标等等。建立的考核标准既可以从点到线再到面来涵盖，也可以反过来层层分解，让考核标准能够灵活调动最终适用于整个营销部门、营销小组以及营销个人。
三、提升企业营销绩效的有效措施
（一）建立并推广企业自身品牌，利用“品牌效应”提高企业自身的市场竞争力以及影响力
企业产品要想占据市场先机，必须要建设自身的品牌，并对自身的品牌进行推广，利用“品牌效应”提高企业自身的市场竞争力以及影响力，提高企业的知名度与影响力，在消费者心中留下深刻的印象。[2]因此，建立企业自己的品牌，并推广出去十分重要。品牌的推广，可以让消费者对企业的产品有更多的了解，从而提升产品销量，提高企业在市场中的竞争能力。[3]品牌在市场上是好产品的一种标志，哪个品牌能在消费者心中留下深刻的印象，那该企业的品牌就是成功的，能够成功在消费者身上形成品牌效应的企业，在市场中也是有竞争优势的。
（二）制定科学的市场战略，适当安排各类产品的考核权重，根据市场变化改变销售方向
投入更多的精力在市场上收集产品的情报并进行分析，通过对竞品的分析，把握产品以及其替代品在市场中的发展状况，用帕累托改进法对营销的“质”进行考核，为客户提供增值服务，其中包括解决方案，企业针对自身营销的绩效所设计的考核方案适用于一些特殊客户或者特大客户，因此，企业在制定考核方案时，应该以项目为考核单位，按照企业自身的市场营销战略恰当分配考核权重。
（三）制定公正有效的激励政策，提高员工工作的热情
企业的发展离不开人才，在企业资源中，人才是较为重要的一个。因此，企业应该制定一些公正有效的激励政策，激励政策的好坏直接影响到绩效的好坏。良好的激励政策能够提高绩效水平，人才得到激励，才会愿意为企业发展竭尽全力，只有人才愿意留下来，企业才能提高竞争力。
四、结语
从财务的角度来看，衡量销售绩效指标科学与否，应看其是否考虑全面，是否将价格、规模等因素考虑在内，从销售的规模中可以看出企业的营销能力，从销售的价格可以看出企业营销的质量与水平。企业如果规模较小，产品却售价高昂，这是一种极端的表现，反之亦然，这难以与企业经营的核心目标保持一致。整体上来看，不利于企业可持续发展的考核方案，都不算是好的考核方案，要向企业营销与工厂在发展过程中保持一致的经营目标，应该将营销管理层的绩效考核与产品销售毛利水平联系起来，这有利于企业控制产品的销售毛利，提升企业产品营销的水平与质量。
参考文献
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绩效考核指标范文3
关键词：公路养护 绩效考核 BSC KPI
公路养护管理工作涵盖了体制机制、养护工程、路产保护、规费征收等众多领域，其稳定与发展关乎公路交通的方方面面，而养护绩效考核的好坏则对整个公路管理工作具有导向作用。
1 绩效考核的内涵
绩效考核是考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。它是从企业经营目标出发，对员工在日常工作中所表现的能力、态度和业绩进行评价，利用考核结果对员工行为进行引导和改善，并激发员工潜能和工作积极性，使员工个人行为和目标服务于组织整体目标的实现。从现代企人力资源管理的角度来看，绩效考核的本质是一个评估、控制和改进的过程。
2 平衡计分卡和关键绩效指标理论简述
2.1 平衡记分卡
平衡记分卡（Balanced Score Card，BSC），是伯特・卡普兰（Robert Kaplan）教授和大卫・诺顿（David Norton）博士提出的一种以企业战略为基础、系统考虑企业业绩驱动因素、多维度平衡评价的业绩评价系统，同时，它又是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合、动态实施企业战略的战略管理系统，其目的是将公司战略与绩效管理有机结合。平衡记分卡（BSC）包括以下四个方面，其基本框架如图2.1所示：
①财务（Financial）层面
财务性指标能揭示组织已采取的行动所产生的结果，是衡量组织绩效的传统指标，其它三个方面的改善又推动着未来的财务绩效。该层面衡量的指标主要包括：收入的增长、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。
②顾客（Customer）层面
赢得了客户就等于赢得了市场，也获得了收益。因此企业要从产品和服务中体现出客户的需求，并进而体现出企业的价值，为企业的可持续发展提供动力和条件。该层面衡量的指标主要包括：市场份额、顾客满意度、新客户获得率等。
③内部流程（Internal Business Process）层面
考虑内部运营指标，审视企业的优势，明白自身企业的优势所在，这是平衡计分卡突破传统绩效考核显著特征之一。这个层面关注的是“我们必须擅长什么”这一类问题，衡量的指标主要包括：新产品推出能力如新产品占总销售额比例、新产品推出速度等，设计能力如设计水准、工厂水准等，制造效率如订单交货速度、准时交货次数、单位成本等，售后服务指标如顾客满意度、成本、品质等。
④学习与成长（Learning and Growth）层面
该层面把人力资源提高到战略规划和发展的高度，关注我们能否继续提高并创造价值的问题。这一层面体现了平衡计分卡强调未来投资的效益，避免短期行为的目的和特点，并且不局限于传统设备改造，注重员工系统和业务流程的投资。这个层面激励企业取得卓越绩效，相关指标包括：新产品开发循环期，新产品销售比率，员工能力如员工流动性、员工生产力、员工培训次数等，信息系统状况如信息覆盖率、信息系统的灵敏度等。
由图2.1分析可知，BSC以远景和战略为中心，从四个方面综台考虑影响企业绩效的各类指标，各个指标之间相互联系、相互影响、相互驱动，最终推动企业战略目标的实现。
2.2 关键绩效指标
关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是基于企业经营管理绩效的系统考核体系，它是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系，体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标，并通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通，它是组织中进行绩效沟通的基石。具体说来，关键绩效指标是组织对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，分别在企业层面、部门层面及员工层面确定的关键业务流程中建立导向性、代表性和可量化操作性的评价指标体系，是围绕组织战略实施下具体工作绩效的体现。
关键绩效指标（KPI）体系最重要的意义在于它能够以最直观最明确的方式使员工知道企业对自己的期望和要求，明确自己应该怎样开展工作，达到怎样的水平、实现什么目标，以及自己会得到的奖励和报酬。关键绩效指标是一种系统性绩效考核工具，将组织战略转化到组织内部具体的过程和活动，使得个人目标、部门目标与企业目标之间保持一致，不断强化与提升企业在市场中的核心竞争力，最终保证企业的长足发展。
3 基于BSC和KPI的考核指标体系构建
3.1 公路养护管理现状分析
当前我国公路养护管理现存问题包括：
3.1.1 公路养护管理体制不完善
在计划经济体制下，我国高速公路养护经费采用拨款方式，养护管理采用的是事业型管理模式。随着社会经济的发展，这种缺乏活力和竞争机制的养护管理体制已不能适应公路企业公司型经营的发展要求。有些地方的养护管理观念陈旧，机构臃肿，非生产人员膨胀，高投入、低产出现象严重，工作效率低下，也体现出当前高速公路养护管理体制上的不足。
3.1.2 养护人员素质低、技术水平差
公路的养护作业需要同时具备机械化和专业化。一方面，从养护设备角度来看，大多数养护机械都具有先进的技术性能，如果缺乏文化基础和专业知识，会很难掌握从国外引进的养护机械管理方法和使用技巧，由于设备本身性能的开发不足，养护人员很少使用，在一些地方造成设备的闲置浪费。另一方面，从养护技术角度来看，与国外已有的新技术、新工艺、新方法相比，传统的手工作坊式生产组织仍是我国现阶段公路养护作业采用的主要方式，制约了公路的养护水平，对国外新技术试验推广还需要一些时日。
3.1.3 道路状况的监测质量和监测频率缺乏
公路养护的目的是加强对公路预防性养护，延长公路的使用年限，对公路存在的病害和隐患及时修复和治理，提高公路的抗灾能力，保障行车安全、畅通，保持公路处于完好状态。路桥梁的检测频率、监测评定手段、评定标准等都应该严格按《公路技术状况评定标准》执行，养护工艺、操作规程严格按《公路养护技术规范》执行，但我国公路养护的现状中，由于受环境条件、技术认知、资金等因素影响，道路状况监测工作没能按执行标准进行，出现监测质量不高、监测频率较低的现象。
因此，为了能够确保养护质量和养护资金的正常使用，建立养护绩效考核体系，形成养护竞争机制、激励机制就显得尤为必要。
3.2 公路养护绩效考核指标的探索
平衡计分卡为公路养护工作中绩效考核指标的建立带来新思路。在考虑适用性的前提下，按照以下几个方面分步探索公路养护绩效考核指标：
第一，充分调查公路养护管理部门目前所处状况，综合分析养护工作的当前状况与目标状况之间的差距，确定公路养护的发展目标；
第二，以公路养护的发展目标为基础，从财务维度、顾客维度、内部管理维度和学习与成长维度四个方面构建绩效评价指标体系；
第三，用关键绩效指标法来确定各个维度的评价指标；
最后，为保证绩效体系的有效性，定期调整、持续改进显得尤为必要。
为加强公路养护绩效管理的科学性和有效性，将平衡计分卡融入到养护工作的绩效考核中，公路养护管理部门可以从提高公路服务性能的角度考虑加强公路养护内部流程管理，提高公路养护的效率，提高顾客满意度。而提高公路养护的效率的前提是公路养护的学习和创新，这也体现出平衡计分卡的财务、顾客、内部管理过程、学习与成长四个方面的循环性，通过四个指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核。另一方面，KPI用在公路养护绩效考核评价中，强调的是对公路养护管理起关键作用的指标，其目的是通过关键绩效将公路管理引向管理部门的目标方向。
3.3 公路养护绩效考核指标体系的确定
根据平衡计分卡和关键指标法，从财务、顾客、内部流程、学习与成长4个维度出发，结合地方公路养护标准《公路路面养护技术规范》，提取并总结出了关键业务指标，给出公路管理部门进行养护的KPI指标体系的参考比重，见表3.1：
4 结论
本文对公路养护绩效考核体系的建立进行了有益探索，只有通过科学地设计考核内容、考核指标，才能肯定公路养护现状中的积极一面，改进不利一面，在公路养护工作中为社会提供更优质、更周到的服务，使交通工作更好地服从和服务于国民经济发展和社会进步的需要。
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绩效考核指标范文4
关键词：临床科主任 绩效考核 指标构建
中图分类号：F240 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）10-255-02
临床科主任是科室发展的带头人，是医院政策的实施者，在医院发展中起着重要的作用。科学调动临床科主任的工作积极性，发挥其最大能力对科室进行有效管理，则是医院绩效考核的最主要目标。有效的绩效考核能够引导公立医院各部门及员工不断改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作效率，全面提高公立医院的运行效率、服务水平和核心竞争力。
通过对临床科主任的绩效考核，促进医院实施科学化、精细化管理，全面加强内涵建设。目前对临床科室的考核方案较多且方案运行较为成熟，而对于临床科主任的考核方案不多，医院在对科主任的考核要么是方案不够成熟，运行起来需要花费大量的人力物力，实际操作较为困难，要么就是对于科主任的考核流于形式，考核方案制定标准太过粗糙并没有引导科主任朝着医院战略管理目标的方向发展本科室，科主任考核变相地成为了科主任可有可无的一块鸡肋。如何把这块鸡肋变成鸡腿，成了医院亟待解决的问题。
医院科室分为临床科室、医技科室以及医辅科室，临床科室又分为有病房临床科室与无病房临床科室。本文以有病房临床科室为考核对象，对其考核内容进行分析说明。
对临床科主任的考核从以下四个方面进行考核：工作量维度，内部管理维度，学习和成长维度，客户维度。通过表1进行说明：
一、工作量维度
对科主任的考核，首要考核的项目是对科室工作量的考核。由于每个临床科室不同时期的工作量差异较为明显，因此适宜采用去年同期数作为比较的基数。工作量维度主要分为门诊和住院工作量，而量化这两个工作量指标，我们采用了门诊人次与出院人次来进行考核。以去年同期人次数据为目标值，按增长率进行比较。考虑到内科与外科科室就医人次差距较大，而且有些临床科室门诊人次与出院人次基数较大，因此增加门诊人次和出院人次分别按内科与外科降序排列予以加分。
二、内部管理维度
科室良好的内部管理要通过量化指标来体现，主要采取以下几个指标来考核。出院人均费用指标，这项指标主要考核科室对出院病人的人均费用管理情况，同时医保中心对于人均费用的考核也是有严格要求的，因此采用这个指标促使科室降低住院病人费用，提高医疗质量，靠精湛的医疗技术，吸引更多病源入院就医治疗。科室开展新的医疗服务，就需要先进的医疗设备进行保障，采用了百元资产收益这个指标来对其科室资产使用的效益进行考核，约束科室为争取预算指标盲目购买设备的行为。在临床科室内部管理考核中，药占比和耗材占比也是一个重要的考核内容，通过与去年同期值的比较来考核。另外，抗菌药物的使用也必须纳入到科室内部管理的考核中来，通过药剂科提供的抗菌药物使用情况，对抗菌药物使用不合格的科室要予以扣除相应考核分数。内部管理考核中，最后一个考核项目为病例归档率的考核，通过患者出院七日病历归档占总病历的比重来计算，制定相应的考核分数档位，这一指标的制定，督促科主任对科室病历的及时性、完整性和高质量进行控制。
三、学习和成长维度
学习与成长主要从医院研究与创新的能力和医疗新技术、新业务的开展等方面进行考核，可选取科研成果及数量、新技术新业务应用数量、员工培训率、继续教育率等指标。学习和成长维度主要考核以下几个指标：学术论文，课题成果、教育培训以及业务学习。学术论文的考核主要以发表省级以上期刊及SCI期刊的数量，课题成果主要以科室承担国家、省、市、院级课题数量为量化考核指标，教育培训则考核科室继续教育情况，以及对住院医师规范培训情况，业务学习指标主要考核科室开展业务学习班，以及是否定期开展疑难病例的讨论情况。
科室要有持续强大发展力，学习和成长能力的提升是必不可少的。科主任作为科室的学科带头人，主要负责科室住院医师规范化培训及组织开展业务学习，讨论疑难病例等工作。由科教科对临床科室的学术论文情况、承担课题项目情况、科室的住院医师规范培训情况、科室内部开展业务学习班及开展疑难病例讨论进行量化指标的考核。
四、客户维度
先进的医疗技术，优质的医疗服务，才能扩大医院的品牌影响力，在老百姓心中树立良好的品牌形象，增强患者的品牌忠诚度。科主任是科室发展的带头人，要让科室做大做强，对客户维度的考核显的尤其重要。客户维度的考核主要对三个指标的量化考核：客户满意度、出院随访率以及纠纷与投诉。客户满意度调查由纪检监察办公室制定病人满意度调查问卷，对病人就医入院时期的情况进行满意度调查，根据调查结果对客户满意度进行量化指标的评分。出院随访率指标由随访办公室考核，通过科室随访病人数占出院病人数的比例进行考核。医务部考核科室的纠纷与投诉指标，根据科室投诉次数与医疗纠纷情况的严重性质予以扣分。若有严重纠纷事故，影响极其重大的情况，科主任的考核直接为不合格。
科主任考核不仅仅是考核科主任的科研管理协调能力，更多的是指导科室的发展朝着医院的战略目标进行。医院管理者及各职能部门以及科主任们，应统一思想，重视考核，而不应把科主任考核当做绩效考核部门或者其他参与考核部门的一项工作任务来对待。有的科主任对考核工作不配合，认为科主任考核工作就是绩效考核部门与其他考核部门共同参与的考核工作，有的科主任认为考核的项目对本科室不占优势，这种与考核部门消极抵触态度，最主要的原因在于沟通不够，因此对于每次考核结果，医院管理者、考核部门及临床科主任应对其进行点评与陈述，科主任们也应进一步明确科室的短板，以及接下来科室需要努力的方向与完成的目标。科主任考核仅仅是医院绩效管理考核中的一部分，实现全面绩效管理，才能更好发挥绩效考核部门在医院战略管理中的作用。
参考文献：
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（作者单位：衡阳市中心医院 湖南衡阳 421001）
绩效考核指标范文5
一、解决绩效考核指标的方法
根据绩效评价管理理论， KPI是战略绩效评价管理体系得以运作的基本工具之一。来自管理学领域的这个工具同样适用于高校绩效指标体系的管理。
关键绩效指标法，对高校总体目标、内部综合、业务职能工作的绩效特征进行分析，提炼出最具代表性的若干关键绩效指标KPI（KeyPerformance Indicator），并以此为标准，考核目标实现的程度。其核心就是关键绩效指标体系的建立。它是衡量高校战略目标实现程度的可量化的指标体系。制定关键绩效指标体系一般分为三个小步骤：一是根据高校的战略目标设计校级的关键绩效指标；二是根据校级关键绩效指标设计各部门的关键绩效指标；三是根据部门级关键绩效指标设计各岗位的关键绩效指标 。对于高校而言，可以根据各个部门各个岗位设计考核指标进行绩效管理。需要考评什么内容，达到什么样的目标，每一个目标都是建立在一个或者几个指标之上的。
二、构建高校预算关键绩效指标体系的基本原则
坚持客观性和科学性的原则，这是高校关键绩效指标体系建立的首要要求。社会存在决定社会意识，坚持客观性原则就是要求在建立考核指标体系时，必须从实际出发，把握现实条件，符合经济规律。
坚持实用性原则，考核的指标必须能够科学地反映绩效的本质特征和质量要求，同时还要操作方便。多层次考核指标体系的设计是繁杂的，但是该体系一定经过确立，就要求日常的考核工作必须尽量简单。因为复杂的操作程序不但容易出错，还会耗费大量的工作精力，这会使考核组织者和考核对象都难以接受而终被弃用。所以，在指标体系设计的时候就要充分考虑它在日常工作中的可操作性。
坚持全面完备性原则，指标体系对目标的反映必须是整体性的。指标是高校的绩效指标设计一个小的方面的规定，高校的绩效指标存在于系统化的绩效指标体系当中，该指标体系在设计时应当把高校的绩效看成一个复杂的动态系统，指标的选取要充分考虑到系统的整体性、过程性和动态性，不遗漏任何一个能反映考核对象实质的指标。
坚持反馈的原则，如果忽视了考核结果的反馈环节，整个绩效预算考核将成为无的之矢，前期的一系列考核工作毫无意义。所以应该将考核结果及时反馈给考核对象。将考核结果与工作表现结合起来，查找不足，提高自我，进而不断的提高预算管理水平。
三、预算绩效管理的内容
确定绩效考核的目标必须与学校的总体目标相联系，将每一岗位的工作部门职能与高校战略相连接，既有团队指标，也有个人指标，自上而下将目标一层层分解，层层支持，互为因果，并且要重点突出。
关键绩效指标的设计是将学校的发展战略与业务流程结合起来考虑的，而不是只注重单独的岗位职责，还兼顾了长期和短期的各项指标，既有数量型的指标也有质量型的，既有结果性指标也有过程性的，简洁精炼，同一般的绩效考核指标相比，关键绩效指标可以更加清晰直接地反映高校的实际业绩直观情况和可控制的范围，有助于考核和管理工作的有序开展。
预算绩效考核指标体系在执行过程中，应维护预算绩效考核指标体系的规范性和有效性，要避免预算绩效指标的随意追加和调整，预算绩效考核指标体系的执行必须公开透明。在预算执行时，应根据预算编制的数据下拨各部门的预算经费，对于确需追加或调整的项目应根据合法程序谨慎处理。预算的变动必然会影响组织工作的执行和目标的实现。因此，必须由相关部门通过全面的讨论研究，并报高校最高决策管理层审批。在预算执行过程中，要对执行情况进行定期追踪、检查和分析，及时掌握各部门的预算收支情况，并将具体信息反馈到决策部门，发现问题应立即与相关部门联系并沟通解决，确保年度预算收支平衡。
四、构建高校预算关键绩效指标考核体系的方法
1、构建预算绩效考核指标体系步骤
预算绩效考核指标体系的步骤：第一步是预算绩效考核指标体系的设计；第二步是预算绩效考核标准体系的制定；第三步是预算绩效考核指标和目标的评估与调整。设计科学合理的预算绩效考核指标体系的是绩效考核的关键，也是最基础的一步。在绩效指标体系设计好之后，我们才能为其中的每一个绩效考核指标制定出在一个考评周期内应达到的合理的绩效目标，即目标值或目标标准。关键绩效考核标准是对各部门的绩效的质量和数量进行监测的参考准则，是对各项指标是否分别达到设定水平的考核，最后得出被考核者的工作完成度与完成质量的结论。
2、KPI制定的一般程序
高校多维度预算绩效考核指标体系主要是运用不同的考核指标来体现高校中不同主体利益要求的状况，并研究不同主体的利益要求之间的联系与区别，分析其根本的利益冲突来找出更够反映高校对各个利益相关者的评价指标，并将这些指标相互连接成为一个有机的整体，即预算绩效考核指标体系。这里，恰好可以运用关键绩效指标法，即KPI，将相关主导目标连接起来。所以高校多维度预算绩效考核指标设计过程可以采用一般的设计程序，即采用绩效指标KPI来说明。
图1建立KPI的主线
这里可以将高校指标分为三个层次：总体目标、业务职能目标、综合保障目标。
学校总体目标，指根据国家相关法律法规、各级政府制定发展规划等相关要求，结合上级主管部门和我校职能职责，预期实现的事业发展总体目标或产出效果。具体包括业务职能目标和综合保障目标两大部分内容。
业务职能目标，主要反映学校各教学单位、教辅部门、承担教学工作职能的其他部门依据职能职责所开展教学工作的产出、事业发展成效及相应的设施设备等资产购置（配置）情况。
综合保障目标，主要反映为保障职能职责工作任务顺利开展及学校基本运转所发生的支出及产生的效果。
考核时选取的指标是否具有可操作性，直接取决于选取指标的目的和业务管理的战略。只有KPI设计非常的清晰明确，才能是考核具有可操作性，才能达到最终的目标。关键绩效指标所描述的内容应包括指标名称、指标定义、设立目的、计算方式、数据收集、考核周期等，如下表：
考核项目完成的好坏，都有一个衡量的通用标准。具体而言，考核项目完成的好坏通常从成本、质量、时间三个维度进行评价，如图2：
图3 考核项目的三个维度
3、确定权重
确定考核的内容与步骤只是高校预算绩效考核指标体系建立的第一步，接着就应确定各个具体指标在整个考核指标体系中所占的比重。确定权重同样是整个绩效指标体系设计中不可或缺的一步。权重强调了指标体系中的重点，同时体现了高校事业发展方向和价值引导。而且不可避免的，各部门的工作重点会跟随权重的不同而转移，所以权重必须以高校的发展战略目标为导向。一般每个指标的权重在5%-30%之间，权重的百分值取的是5的整倍数。
常用的确定权重的方法主要有以下几种：（1）主观经验法，根据历史数据、以往的经验以及考核者的主观判断直接给考核指标加权。（2）专家调查加权法，是指要求专家独立地对被考核指标进行加权，然后取每个指标的加权平均值为权重系数。（3）德尔菲加权法，发给每位专家加权咨询表，然后将所有专家对每个考核指标的权重系数进行数据统计处理，将得出的权数与平均值进行分析与反复比较，最后得出结论。这三种方法都属于经验型，比较简单、成本低、效率高、操作性强，但主观性强，精度不够。
层次分析法即通过模糊评价确定权重。通过定性与定量相结合，进而实现多目标的决策分析；通过循环两两比较下层元素对于上层元素的重要性，用数值表示结果，进而摒除人为因素，用数量表现权重。这种方法科学性强，但是实行起来有一定难度。
绩效考核指标范文6
关键词：烟草公司 绩效考核 研究设计
随着国内卷烟大市场的形成日趋成熟，烟草行业内部的竞争也将愈来愈激烈。然而由于烟草行业的专卖专营与封闭运行形成的烟草公司人力资源管理相对滞后，严重阻碍了烟草公司的发展与人事体制改革。在烟草商业系统的组织架构中，全国烟草商业在国家局、总公司的统一领导下，依照行政区划，在省、地、县三级均设立烟草公司，并与当地烟草专卖局“政企合一”。自2005年以来，烟草行业大部分省市公司开始取消县级烟草公司法人资格，把其改为地市级烟草公司的分公司，不再从事卷烟经营；地市级烟草公司成为烟草商业系统唯一的市场营销主体，实现订单统一采集、货源统一采购、卷烟统一配送；省级烟草公司退出经营领域，集中精力抓管理、抓监督、抓资产经营，不再直接从事烟叶、卷烟和相关多元化经营活动。绩效考核作为实现企业绩效的有效手段，是企业人力资源的核心，它几乎贯穿于人力资源管理的各个环节，更是企业管理强有力手段之一。员工怎样发挥其最大的能力？人的价值将如何评量、如何改进？如何创造高绩效、持续保持高绩效是现代企业管理面临的最现实、最重大的课题。所以，研究烟草公司绩效考核指标体系设计，对于烟草公司的发展具有重要的现实意义。
一、绩效考核指标体系的构建思路
绩效考核指标构建的过程，是企业整体管理思路的反映。市级烟草公司绩效考核指标体系的总体构建理念是：以公司战略为出发点，结合组织结构特点，兼顾员工需求，从公司层面的总目标到部门目标再到个人目标，建立公司目标部门目标个人目标的连接，最终形成一个因果关系环环相扣的目标链。
在这个目标链上，绩效指标分为三个层面：第一个层面是公司层面，结合烟草行业特征，绩效指标一方面来源于公司战略、年度经营计划，另一方面来源于上级单位的，根据省级烟草公司对市级公司的考核要求设定绩效指标；第二个层面是部门层面，部门的绩效指标一方面来源于公司层面指标的分解，另一方面来源于部门职责，采用嵌套法使两方面有效结合，既形成战略支撑又有部门特色的部门层面绩效指标，部门层面的指标落实到部门领导头上；第三个层面是普通员工层面，普通员工的绩效指标一方面来源于部门指标的分解，另一方面来源于岗位职责，也采用嵌套法使两方面有效结合，形成针对个人工作绩效的指标，个人绩效指标落实到具体岗位。
有些部门、岗位与公司战略目标、年度经营计划的关系并不是很紧密，比如行政后勤部门、安保部门等，这些部门、岗位绩效指标可以直接根据其部门职责与岗位职责来提取。
指标体系初步建立后，为了保证指标分解和建立的合理性，应将初稿交给各相关部门进行沟通，收集员工反馈信息，修正绩效指标体系。
通过以上过程，最终需要实现以下结果：
公司目标=σ部门目标=σ个人目标
二、绩效考核指标体系的构建步骤
1、绩效考核指标相关信息收集。由于市级烟草公司员工除营销、物流、专卖管理岗位外，每个岗位基本无重复，因此采用全面调查的方式，对每个岗位一一进行调查，以保证调查结果的完整性和准确性。在调查中，灵活地运用访谈、观察等方法，广泛深入地搜集有关工作岗位的各种数据资料。通过对市级烟草公司信息的收集整理，了解了公司绩效管理现状，理清了各职位的主要工作职责，为绩效考核体系的设计打下了基础。
2、明确公司的发展战略目标。绩效考核指标体系的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明确公司的战略和发展目标。公司战略的确定一般是基于对公司外部环境的机会与威胁的分析和对公司内部资源优势与劣势的判断。对于市级烟草公司而言，公司的战略定位和发展目标应该结合烟草行业特点，以省公司的整体战略和发展目标为指导，综合考虑上级单位、客户、员工等利益主体之间的相互关系来确定。近年来，市级烟草公司按照国家烟草专卖局“严格规范，富有效率，充满活力”的要求以及“诚信烟草，效率烟草，和谐烟草”的共同愿景，提出市级烟草公司的发展战略目标。
3、确定关键成功要素。寻找关键成功要素（ksf）的方法有很多种，比较常用的是使用“鱼骨图”。用鱼骨图寻找ksf，一个好的组织形式就是由公司绩效管理组织召集相关人员开展“头脑风暴”。按照以上方法，在明确市级烟草公司的发展战略目标之后，应该分别针对上级、员工、客户三个不同的“关键利益相关方”找出实现目标的关键成功因素，通过寻找企业成功的关键因素，层层分解，从而选择考核的绩效指标。
4、形成绩效考核指标库。在确定关键成功因素之后，需要确定对各项关键成功因素分别如何去衡量，即将关键成功因素转化为绩效指标，形成绩效指标库。需要说明的是，所建立的指标库不一定能完全涵盖最终确定的每个职位的绩效考核指标，许多指标可以在以下步骤中通过不同的操作方法逐一产生，并补充到指标库中。具体步骤是：公司kpi制定完毕后，首先应当将其分解到各个部门，形成部门级kpi，再由各个部门分解到各个岗位，使公司上下每个人的工作，都统一到一个共同的战略目标上来，这样才会产生卓越绩效。
5、绩效考核指标权重分配。对于市级烟草公司员工绩效评价指标权重的设置，要将定量和定性的方法相结合，根据烟草公司绩效评定本身的特点，引入层次分析法进行权重设置。层次分析法（ahp法）是美国运筹学家a.l.saaty教授于20世纪70年代提出的一种解决多准则决策问题的方法。它将定性与定量分析相结合，将模糊或复杂的决策问题分解成组成因素，将各因素按支配关系形成层次结构，逐层比较相关因素，检验比较结果的合理性，确定各因素的权重。
6、员工绩效考核周期确定。考核周期设置不宜过长也不宜过短。一般来讲，影响考核周期制定的关键因素有如下四个：行业特征、职务职能类型、评价指标类型、绩效考核实施的时间。综合以上各因素考虑，可将市级烟草公司绩效考核周期确定如下表：
绩效考核周期表
三、结论
绩效考核是企业有效激励员工的工具，是企业管理层了解员工的有效渠道。一个企业人力资源管理成功与否，在很大程度上取决于其绩效考核指标体系设计科学与否。科学合理的绩效考核指标体系具有客观和公正的特点，能有效地提高组织效率。通过本文研究，确立了市级烟草公司员工绩效考核指标体系设计的基本思路与方法，具有一定的应用价值。但是对于领导层面的绩效考核指标体系设计如何与公司内部发展、其他人员绩效考核指标体系设计相匹配的分析研究相结合，以及公司发展、员工对于领导的评价如何在上级部门考评中体现，仍然是下一步要研究的一个主要方向。
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