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客服外包合同范文1
内容摘要：企业制定服务外包决策应该考虑外包什么、外包到哪里、外包给谁以及外包期限。文章围绕这四个问题深入探讨了服务外包的业务类型、服务外包区位选择、服务外包的供应商选择和服务外包合同期限，构建了服务外包的“3W-H”决策模型。
关键词：服务外包 决策 区位选择
自20世纪90年代，外包在制造业逐步兴起，并逐渐成为许多企业降低成本和获取竞争优势的重要战略之一，随着信息技术的不断发展和竞争的日趋激烈，服务外包掀起企业外包的第二次浪潮。企业在制定外包决策之前应该考虑四个问题：外包什么（What），即企业应该将什么类型的业务外包；外包到哪里（Where），即企业对外包服务提供应商的区位选择问题；外包给谁（Who），即企业对外包服务供应商的选择；外包期限（How Long），即企业与服务外包供应商的合同期限的长短。发包企业显然是服务外包决策的主体，应该明确企业服务外包业务的类型，做出战略性决策；服务外包的区位选择直接关系到企业服务外包能否达到降低成本、提高运营效率的目标；服务外包供应商是提供外包服务的第三方专业机构或企业，对服务外包的成功实施至关重要；服务外包合同期限是发包企业与接包企业之间的合作时间，关系到企业未来发展。图1描绘了四个因素和服务外包决策之间的关系，本文将其定义为服务外包的“3W-H”决策模型，其中的每个因素中还包含诸多子因素，对这些因素的分析就是服务外包决策的过程。
服务外包的业务类型选择
服务外包能够为企业带来巨大的收益，使企业专注于发展能够获取竞争优势的核心竞争力，但是并不是所有的外包都能够取得成功。例如，戴尔公司和雷曼兄弟控股公司把顾客服务中心的一部分运营活动外包到美国之外，导致顾客怨声载道，使其不得不停止顾客中心的外包活动。因此，应该对服务外包的业务类型的可行性进行认真的研究和分析，以确定服务外包活动的收益大于其成本。根据交易成本理论和核心竞争力理论，主要从产品/活动复杂性、市场竞争性及资产专用性程度的高低三个维度对服务外包决策进行研究。国内学者李雷鸣、陈俊芳和于施洋、杨道玲也从这三个维度出发，根据产品/活动复杂性、市场竞争性及资产专用性程度的高低不同，外包企业应该采取不同的措施。
（一）产品/活动复杂性
产品/活动复杂性意指服务外包的业务类型的复杂程度高低。产品/活动复杂性程度的高低会导致交易不确定性、信息不对称及影响服务外包企业其他活动的外部性。交易不确定性的影响就是决策主体的有限理性，不确定性程度越高，谈判成本就越高；信息不对称会导致拥有有价值信息的一方的机会主义行为，同样增加谈判成本；产品/活动复杂性程度较高，服务外包企业会出现外部性，外部性会增加服务外包企业的治理成本。
（二）市场竞争性
市场竞争性是指外包市场中存在一定数量的服务供应商，其获取的利润高于平均利润时，潜在进入者就会加入市场竞争行列。市场竞争性程度的高低会影响机会主义成本的大小。较高的市场竞争性意味着存在大量的潜在进入者，会使机会主义得到控制。而较低的市场竞争性，一方面，供应商会将供应价格确定在边际成本之上，使企业的谈判成本增加，由于缺乏竞争性，供应商不必担心被潜在进入者取代；另一方面，缺乏竞争性导致较高的合同终止的外部性风险。这将增加服务外包企业面临更高机会主义的风险。
（三）资产专用性
当一种资产用于创造某种产品具有特殊价值，而用于创造其它产品价值就会降低，那么这种资产具有专用性。服务外包企业与供应商的合作中含有较高资产专用性的外包业务，将会降低服务外包企业的讨价还价能力，增加供应商企业的机会主义风险倾向。因此，资产专用性程度越高，机会主义风险就越大；反之，亦然。
根据产品/活动复杂性、市场竞争性及资产专用性程度的高低可以得到如下的外包可能情景，如表1所示。
服务外包区位选择
服务外包区位选择是指服务外包企业对服务供应商承接地的选择，即离岸外包、近岸外包及境内外包。离岸外包固然能够带来低成本的优势，但是由于信息不对称、不确定性、文化背景及法律法规的影响，企业为了确保服务供应商按照契约履行相应的责任，就会产生额外的治理成本。因此，企业在进行外包决策时应该充分考虑各方面的因素，根据企业的实际情况确定应该离岸外包、近岸外包还是境内外包。
（一）市场规模
市场规模指一国服务外包发展水平及市场成熟度。服务外包涉及IT技术支持、软件开发、数据录入、金融分析及各类知识型研发服务产业，一国的服务外包发展水平越高，市场成熟度越好，服务外包企业越倾向于选择该承接地。
（二）人力资源
人力资源因素包括劳动力成本和劳动力素质。人力资源因素在服务外包企业选择服务供应商承接地中起到至关重要的作用。劳动力成本直接影响服务外包企业的外包成本，劳动力成本的高低是外包企业考虑的一个关键因素；而劳动力素质在一定程度上决定了外包活动完成的质量和成功与否。因此，服务外包企业在追求劳动力低成本的同时，也要求劳动力具有较高的科学文化素质。
（三）基础设施规模
基础设施建设规模是服务外包企业选择供应商承接地的一个重要原因，主要包括基础设施建设完善程度和使用成本两方面。服务外包大多数指令和服务业务都是使用互联网进行，服务供应商承接地的网络通讯基础设施发展水平（如计算机、网络设施和网络带宽等）是服务外包企业考虑的因素之一。另外，较高的设施使用成本会导致外包成本的急剧上升。
（四）国家宏观环境
国家宏观环境包括一国的经济发展情况、政治法律因素、社会文化因素、技术因素以及全球化因素等。对于每一个方面的因素，服务外包企业均须确定环境变化及趋势与企业服务外包战略的相关性。
服务外包供应商选择
服务外包供应商选择的影响因素有很多，通过对国内外相关文献的梳理，主要因素有：第一，专业化水平：服务供应商是否具备满足企业降低成本、提高企业运营效率的能力；是否具有专业的团队以及专业软硬件设施和技术能力等。第二，服务成果交付承诺：服务外包供应商是否能为外包企业提供保质、保量的服务并按时交付任务。第三，成本：包括找寻成本、谈判成本、治理成本及合作过程中的费用支出等。第四，行业信誉：服务外包供应商在行业内的知名度、美誉度、信誉度、市场地位、业务量及客户构成等，这些因素均能反映供应商的行业规模、实力和运营状况。第五，成功经验、历史绩效：服务外包供应商是否具有历史成功案例，是否具有长期持续、高效率的业绩等。
从服务外包供应商选择的特点来看，应该采用系统思考的方式做出决策。层次分析法（AHP）就是把问题看成一个系统的基础上进行决策。根据层次分析法，构建了服务外包供应商选择的AHP框架（见图2），对各影响因素进行比较和综合分析，最后确定合适的供应商。
服务外包合同期限
外包合同期限指服务外包企业与服务外包供应商之间建立合作关系的合同时限，分为长期合同和短期合同。长期合同意味着企业更倾向于将业务外包给外部服务供应商，与外部服务供应商之间建立一种稳定的、持续的合作关系，从而降低外包决策的不确定性风险。Klein，Crawford等和Williamson研究认为，长期合同不仅能和外部服务供应商建立稳定的合作关系，而且能够降低外部服务供应商的机会主义行为。短期合同意味着接包企业将承担较少的责任，外包企业和接包企业之间更类似于一种简单的交易，而不是一种持续的稳定关系。Ruby P和Daekwan Kim从动态视角采用实证研究的方法对服务外包与企业价值关系进行研究，得出外包合同期限对企业价值有积极的影响，能为企业带来额外价值绩效，且外包企业更倾向于与供应商签订长期合同。通过上文分析可知，服务外包企业与服务供应商之间签订长期合同更有利于企业发展核心业务，降低产品和服务成本，提高企业运营效率，增加企业核心竞争力；此外，长期合同期限更有利于服务外包企业与供应商之间建立长期、稳定的伙伴关系，使服务外包活动更容易成功。
结论
本文主要对服务外包决策应该考虑的四个基本问题进行研究，深入的描述了服务外包的业务类型选择、区位选择、服务供应商选择以及外包合同期限这四个因素与服务外包决策之间的关系，并构建了“3W-H”决策模型。运用SWOT分析法、情景模拟及层次分析法对模型中的影响因素进行分析，进一步拓展出四大因素下影响服务外包决策的子因素。服务外包企业在制定外包决策过程中不但应该考虑什么类型的业务可以外包、外包到哪里、如何选择服务供应商，而且应该将外包合同期限纳入服务外包决策制定的过程，这样企业才能在不断变化的竞争环境中，成功实施服务外包战略，专注于企业核心业务，从而获取持续不断的竞争优势，企业才能持续发展。
参考文献：
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2.S.Thurm.Beyond outsourcing:Promise andpitfalls[J].Wall Street Journal(Eastern Edition),2007
3.Aidan Vining,Steven Globerman. A conceptual framework for understanding the outsourcing decision[J].European Management Journal,1999(6)
4.李雷鸣，陈俊芳.理解企业外包决策的一个概念框架[J].中国工业经济，2004（4）
5.于施洋，杨道玲.电子政务外包决策模型[J].情报杂志，2008.8
客服外包合同范文2
一、国际金融服务外包的发展
外包是指企业将价值链的某些环节交给外部企业去完成的一种商业措施，是被国际企业特别是跨国企业普遍采用的战略手段，是全球范围内社会化分工协作的高端形式。外包，按地域可分为“域内外包”和“离岸外包”；按发包形式，可分为“项目外包”和“职能外包”；按业务范围，可分为“制造外包”（蓝领外包）和“服务外包”（白领外包）。服务外包，主要分为信息技术外包（ITO）和业务流程外包（BPO）。ITO的主要业务范围有：IT系统操作服务、IT系统应用管理服务和IT技术支持管理服务，包括软件外包等。BPO业务范围包括：需求管理，如管理企业与客户之间关系；企业内部管理，如人力资源、财务管理；供应链管理，如采购、仓储、运输；业务运作管理，如呼叫中心、客户咨询、金融信用。相对于传统的ITO而言， BPO是当今服务外包发展的主要形式并呈渐强趋势。
二、关于金融服务外包的概况
金融服务外包是当代服务外包业投资的重要领域。各大跨国金融机构既是金融服务外包的最大推动者，也是最大的受益者。目前国际金融服务外包已日益成为跨国金融机构降低成本、转移核心业务及实现战略目标的手段。外包涉及到的领域包括但不限于：信息技术（如应用开发，编码及译码）即ITO和专业运作（如某些金融、会计领域，后台业务及处理、管理活动）以及执行合约功能（如客服中心）等即BPO。2003年以来，金融服务外包发展迅猛且趋势愈加强劲。据“金融研究和服务公司”Tower Group在调查的基础上预测：金融服务业的外包趋势正不断加强，全球最大的15家金融服务企业已将信息技术项目的外包业务迅速推进到金融信用的专业运作领域，金额也将从2005年的16亿美元上升到2008年的38.9亿美元，平均年增长率为34%。据巴塞尔银行监管委员会预测，在未来5年，美国将有3560亿美元的金融业务要外包给海外机构运作，占现有金融业务成本支出的15%左右。
与各大跨国金融机构相比，我国金融机构的外包业务起步较晚，尚处于萌芽阶段。2004年，国家开发银行与惠普公司签订外包合同，前者把硬件设备和软件系统的委托采购、系统运行维护服务交由后者来全面负责和处理，是国内金融界首家ITO外包案例；同年，中国光大银行将本行信用卡业务（包括咨询服务、培训服务、数据业务托管服务等）BPO外包给了美国第一咨询公司（FDC）。因此，对于未来有业务外包发展计划的国内金融机构而言，积极借鉴跨国金融机构金融服务外包的成功经验和教训，提高金融服务外包的收益，有效控制外包风险，无疑具有重要的参考价值。
三、关于汇丰银行的外包运作模式
汇丰银行在金融服务外包方面积累了丰富的经验并取得了成功，形成了一套行之有效的业务外包流程。汇丰银行内部规定，在业务正式外包以前，必须经过立项、可行性研究、内部相关部门论证、监管部门批准（或者与监管部门沟通）、管理层批准、具体外包流程设计、签订外包合同、试运行和持续评估等一系列步骤，以贯彻合规、谨慎、细致和稳妥的原则。
汇丰银行从2000年始即将部分客户支持工作向亚洲国家转移。2002年，汇丰最早在印度孟买的卫星城市浦那（Pune）建立了第一个软件发展中心，为该公司的全球业务研发软件即ITO。继而它便在印度的五个城市建立了自己的后台操作中心即BPO。汇丰现在的外包模式被业内人士称为“内部管理外包”操作，这种操作模式是随着对一家银行的兼并，后面紧随着一个外部的合同商。
2005年10月，汇丰银行宣布该银行英国总部将在未来三年内裁员4000人，相应的工作岗位将转移至印度、马来西亚和中国。2005~2006年汇丰在亚洲的数据处理和电话服务部门新增1000个职位，主要设在中国的上海和广州、马来西亚的电子资讯城、印度的海得巴拉、班加罗尔和维沙卡帕特难。至2006年末，与英国总部有关工作量的13%已由海外部门完成，6个全球数据处理中心招募的人员达8000人。其主要经验为：
1.强化风险管理，审慎起步，逐步壮大。汇丰银行认为如果一个30人的研发中心犯下错误尚能承受与修正；而一个较大的子公司或战略合作伙伴出现重大失误，对公司造成的损失则不可挽回。因此，汇丰从严格风险管理的制度和流程入手，充分权衡收益和风险的关系，精心选择外包业务的种类和外包服务提供商，做到边积累经验，边适时增扩外包规模。
2.坚持双方深度参与，取得经验。汇丰的经验是，在合同上写明对外包服务供应商的要求是不够的，关键在于双方专家的深度参与。当时汇丰把自己使用18年的国际金融操作系统进行更新的任务指派给了Pune中心，同时要求该中心80位工程师和自己内部的管理专家共同加入这个工作组。双方的通力合作使得这项工作圆满完成。18个月后，这项更新成果在汇丰有经营业务的32个国家中顺利推广。
3.采用混合离岸模式，分散风险。2003年，汇丰兼并了美国住宅金融公司。当时住宅金融公司和一家同样在Pune的离岸软件服务供应商Kanbay有合作伙伴关系，Kanbay公司长期为住宅金融公司提供消费信贷软件。对此，汇丰并未将其视作自己的竞争对手，而是将其视为自己“俘获”的成果和一个独立的承包商。它既给这家公司在自己Pune中心里安排了一个管理职位，还让他们参与中心的管理会议。到2006年末，双方共同完成了35个项目。
汇丰还倾向于把主要设施和服务仍然保留在集团内部，并非把它完全交给服务提供商。汇丰表示在未来两年内将4000个职位外包给成本更低的地区。除印度外，它把斯里兰卡和菲律宾当作发展对象。
4.强化团队意识，保持员工稳定。统计数据显示，汇丰银行的人员流失率为8%，大大低于行业内10~15%的平均水平。在外包这种新兴的行业中到处是年轻人，汇丰在各地的中心也不例外，例如它的印度职员平均年龄仅25岁。这些从大学培养出来的年轻人对职位升迁的等待期一般只有12个月。汇丰为保持人员的稳定性，强化在组织内部确立一种团队意识，并在员工中确定高质量的工作目标，从而有效地降低年轻人对升迁的预期。
四、关于德意志银行的外包运作模式
2002年，德意志银行在进行大规模组织架构调整的同时，推出了一个以“打造扁平化集团，专注核心业务”为主要目标的新战略，作为推动经营转型的指导性原则。强化核心业务、剥离非核心业务成为德意志银行业务转型的重要组成部分。具体做法有：
1.IT软件业务的外包。为了提高银行的竞争力和降低成本，德意志银行决心尽可能将某些领域和业务包给其它服务商或低薪国家。首当其冲的是从事软件开发、销售等环球技术和应用部门。2003年，德意志银行将其计算机中心及1000名员工移交给了IBM公司，并签署了计算机中心业务外包合同。合同期限为10年，合同规模约2.5亿美元。IBM可向德意志银行提供包括信息技术和数据中心在内的多种技术服务，并直接聘用德意志银行在各国分行的职员。通过将计算中心的固定支出改变为根据用量收费制度，大幅度降低了成本开支。
2.公司采购和应收账款事项的外包。2004年，德意志银行和埃森哲签订了合约，德意志银行将公司采购和应付账款等事项外包给后者。根据合同，埃森哲将向德意志银行提供先进的系统、工具和流程来管理整个购买和支付过程，严格控制采购成本，保证银行的正常运转。而德意志银行仍然负责供应商的选择以及和供应商之间的关系维护，同时对采购行为和支付行为保留同意权和给予授权。这一举措和德意志银行加强核心业务竞争能力的战略安排是高度一致的。
3.研究业务的外包。2005年，德意志银行与英国咨询机构Irevna Limited签约，通过该公司将研究业务外包给印度。据资料显示，一位出自名校又具备工作经验的华尔街分析师的年薪至少为25万美元，而具有同样资质的印度分析师索要的年薪一般不会超过2万美元。德意志银行认为，只要加强和外包公司的沟通与交流，外包的研究业务完全可以像银行内部的研究工作做得一样好，而且还可能更为客观并受到较少干扰。
4.未来的规划。德意志银行已于2006年底，将其交易业务将近半数的后台岗位转移至印度，德意志银行市场业务的海外运营员工已达40%~50%，新增员工主要集中在印度的班加罗尔、孟买和钦奈。仅此项业务即推动德意志银行收入增长了19亿欧元（合23亿美元）以上。
同时，该银行还计算将其海外研究人员从350人增加至500人，占到其目前总数为900名研究人员的半数以上。
五、发展我国金融服务外包的几点启示和建议
第一、制定总体外包战略，从暂时性外包向战略性外包转变。西方银行早期的金融外包活动大多出于临时性安排，从性质上讲是被动的。银行往往是在业务发展难以应付的时候才会想到通过外包来解决，待问题解决之后即停止外包。而随着金融业竞争的日益加剧、信息技术的迅猛发展以及金融再造活动的不断深化，金融机构的外包业务已经从暂时性向战略性安排转变。后者具有全局性、长期性和主动性的特点，对金融机构整体的经营业绩有着巨大的影响。金融机构越来越将金融服务外包视为日常业务经营的一部分，是金融机构有效降低成本、提高专业化与核心竞争力的重要手段。金融外包服务提供商的角色也从过去的“加工厂”，变为各大金融机构的战略合作伙伴。
客服外包合同范文3
关键词：制造企业；服务化；转型升级；外包螺旋；演进路径
DOI：
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：
Research of Servitization Evolution for Manufacturing Companies based on Driving Effect of Outsourcing Spiral
YANG Ying-nan
（Institure of Construction Management， Zhejiang University， Hangzhou 310058， China）
Abstract： Chinese manufacturing enterprises mainly engaged in OEMs from the low-end of the global value chain， began to the transition to the development of modern manufacturing industry and service outsourcing， and even some enterprises started the transition to a service provider. In this process， the connotation of enterprise outsourcing is in deepening， and outsourcing role is in changing， push the mutual blending of implicit and explicit value flow， and promote the transformation and upgrading of servitization of Chinese manufacturing enterprises. Integrating the study of the transformation and upgrading of the path and servitization of Chinese manufacturing enterprise， from the perspective of outsourcing， this study gives a detailed analyisis on how the Chinese manufacturing enterprise building its own brand and pomoting servitization.
Key words：manufacturing enterprises； servitization； transformation and upgrading； outsourcing spiral； evolutional path
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收稿日期：2014-11-14
基金项目：国家自然科学基金青年项目（71102083）；教育部“高等学校博士学科点专项科研基金”项目（20110101120032）；浙江省钱江人才计划项目（QJD1202013）
作者简介：杨英楠（1977-），女，云南昆明人，博士，副教授，研究方向为战略管理。
引言
通过服务化提高企业竞争力并将其作为价值创造的重要来源已成为制造业发展的重要趋势，同时也引发学术界的极大关注。然而，从国外的发展实践来看，制造企业服务化实施过程经常会出现“服务化困境”的现象[1]，以致难以实现预期的目标。目前，国内许多制造企业也逐渐开始实施服务化战略，与国外制造企业相比，多数中国制造企业尚处于产业链中低附加值的位置，生产业发展相对滞后，如何推动我国制造企业的服务化转型成为学术界关注的重要问题。
由于我国制造企业中有相当一部分从事或涉及代工（OEM）业务，它们的转型升级过程与制造企业的服务化演进过程虽然有很多不同之处或各有所侧重，但确有许多相似之处，学者们已经认识到二者存在一定程度的融合[2]。另外，外包的内容正逐步从实体性活动转向非实体性活动，接包方和发包方的合作关系也由传统的简单合同交易转向长期战略合作，双方在合作中逐渐形成新型的风险分担和利益分配机制。本文在代工企业升级路径、制造企业服务化以及外包演化等相关研究的基础上，将中国制造企业服务化演进与转型升级研究相结合，分析了中国制造企业服务化演进过程中不同阶段的价值创造和外包活动。
1 文献回顾
1.1 代工企业升级路径研究
发展中国家企业如何与全球价值链对接和实现转型升级是国内外学者讨论的热点和研究方向。Gereffi [3]通过对东亚服装生产企业的研究总结了一条发展中国家企业转型升级的路径，即从委托组装（OEA）、委托加工（OEM）、自主设计和加工（ODM）到自主品牌生产（OBM）的升级过程。我国学者杨桂菊 [4] 研究了代工企业转型升级的理论模型，指出我国代工企业转型升级的路径是从OEM到ODM阶段和OBM阶段，最后达到IBM（国际品牌）阶段。
1.2 制造企业服务化路径研究
Vandermerwe and Rada [5]最早提出“服务化”的概念。当时他们对服务化的解释是制造企业从仅仅提品向提供“产品+服务”包转变的趋势和过程。Reiskin and White [6]把服务化转型定义为企业从以生产实物产品为中心向以提供服务为中心的转变。不同的学者对制造企业服务化概念的理解不同，在制造企业服务化的演进历程上也存在着不同的观点。Vandermerwe and Rada [5]提出，制造企业在由产品提供者向产品服务包提供者转变的过程中，经历了从仅仅提供实物产品、到提供实物产品和附加服务、最后到提品服务包三个阶段。Gebauer， Bravo-Sanchez and Fleisch [7]提出制造企业经历了仅仅卖产品、到卖产品+提供附加功能或服务、再到将服务作为价值创造的主要来源等几个阶段。
1.3 相关文献简要评述
从相关文献的研究状况来看，现有研究忽略了以下几点：（1） “OEM-ODM-OBM”的升级路径，受到学术界一定程度的认可，并用来指导发展中国家代工企业的发展实践。而制造企业服务化在国内是一个比较新的议题，有关制造企业服务化演进过程的研究非常有限。已经有少部分学者，如简兆权 and 伍卓深 [2]等提出代工企业的转型升级过程与服务化演进历程存在一定程度的融合。但是目前还没有学者尝试将二者结合起来进行研究。（2） 目前有关制造企业服务化演进路径的研究主要是从企业服务化演进的内容等方面进行讨论，缺乏从过程的视角探讨服务化是如何推进的[8]，特别是缺乏对于服务化战略推进不同阶段的、细致的案例分析。（3） 目前有关国际外包条件下发展中国家制造业转型升级的研究中，国外学者主要从发包方角度出发，研究外包对发达国家制造产业的提升作用。国内学者主要从接包方角度出发，研究发展中国家如何从发达国家的发包项目中获取知识外溢和技术提升。然而，中国制造企业在自创品牌和服务化演进过程中，外包的内涵在不断深化，企业外包的角色也在不断的转变，有必要将外包演化的历程和企业外包角色的转变考虑到相关研究中。
2 外包螺旋驱动下中国制造企业服务化演进路径的理论模型
2.1 外包螺旋驱动效应
传统制造企业的基本价值活动是为了实现顺利地将产品交付给顾客、从而实现产品的价值，这样的价值活动体现的是通常意义下的显性价值流。随着制造业服务化的深入，企业价值创造的重点从单一产品向产品服务系统转变。林光平， 杜义飞 and 刘兴贵 [9]等学者因此提出在制造企业价值创造的过程中，除了通常意义下的显性价值流，还存在着隐性价值流。隐性价值流渗透在制造企业的各个价值活动中，以满足顾客服务需求为导向，以实现企业的价值获取和提高竞争优势为最终目标。中国制造企业从全球价值链低端的制造业外包“承接方”为主，向现代制造业和服务业外包的“发包方”和“承接方”转变，在此过程中，隐性价值流和显性价值流相互交融推动着中国制造企业的转型升级和服务化演进。中国制造企业通过与外包合作企业的互动促进知识流动和转移，形成一次次新知识创造的螺旋过程。每完成一次螺旋，促使制造企业的生产和交易费用随之降低，促进企业生产与运营效率的提高、产出附加值的增加以及企业服务化程度的提升（见图1）。结合中国制造企业升级路径与服务化的现有研究成果，根据制造企业服务化过程中企业价值创造能力和服务化程度改变的结果，本文构建了外包螺旋驱动下制造企业服务化转型演进的理论模型，如图2所示。
图1外包螺旋驱动模型
图2外包螺旋驱动下制造企业服务化转型演进的理论模型
2.2 模型构建的两个维度和演进路径的阶段划分
2.2.1 两个维度
图2构建的理论模型包括两个维度，分别是企业的价值创造能力和制造企业的服务化程度。代工企业自创品牌和服务化过程中的价值创造能力可以概括为产品的加工/制造能力、产品的设计/研发能力、售后服务能力、品牌营销能力、提供基于产品增值服务的能力、提供基于顾客行动服务的能力。制造企业的服务化程度可分为仅提品、提品和附加服务、提品和增值服务、提供整体解决方案或完全的服务契约。
2.2.2 服务化演进路径的阶段划分
（一）OEM阶段
OEM阶段企业主要通过实体（产品）的加工/制造实现有限的价值创造，发包方对接包方的价值创造产生较少的影响，外包合作关系基本依靠合同维系。虽然接包方在外包的过程中，也能通过发包方的技术指导、交流合作，甚至短期的人员培训等方式获取知识外溢。但在传统外包关系下，接包方难以直接接触到发包方的核心技术，所实现的技术提升是有限的。OEM阶段企业的发展受到限制，内在劣势逐渐显现出来，升级是OEM代工企业摆脱“锁定”或“俘获”的唯一出路。
（二）ODM阶段（产品+附加服务）
通过前期OEM阶段的学习和积累，对上游工序和客户的要求等了解和掌握越来越多，代工企业逐渐承担起包括产品设计/研发，以及产品维修和售后服务等在内的更加广泛和复杂的工序和职能，这时OEM就可能发展为ODM。相比较OEM而言，ODM企业具备更加完整的产品设计/研发和制造能力，部分ODM企业还有可能将组装和制造业务外包给其他OEM企业，而专注于研发和售后等高端价值链活动[4]。但由于缺乏品牌运营能力，产品市场与渠道仍由其品牌客户控制。ODM企业的主要业务仍然集中于实物产品的加工/制造，服务只作为产品的附属品，价值增值能力有限。
（三）由“OEM、ODM向OBM”转化的关键
发展中国家制造业在由“OEM、ODM向OBM”攀升的关键在于处于价值链高端的研发、营销、物流、品牌等环节的支持，而设计、研发或售后等环节其实质是生产范畴，可以说发展生产业是制造企业由“OEM、ODM向OBM”转化的关键。然而，Amiti and Wei [10]等学者研究发现，由于外部需求持续萎缩以及“技术壁垒”的不断提高，以及内部研发技术和营销能力的欠缺，增加了发展中国家制造业向价值链两端攀升的难度，导致代工企业由“OEM、ODM向OBM”的升级普遍遇到瓶颈。许晖， 许守任 and 王睿智 [11]等学者研究后提出，代工企业可以通过逆向外包、模仿学习以及跨国并购等方式来推动企业由“OEM、ODM向OBM”的转型升级。逆向外包，也就是发展中国家的制造企业通过跨国并购、设立海外研发中心、合资建厂等方式，将产品研发、市场营销等生产外包至欧美的研发机构，获取发达国家企业的竞争性技术[11]。
（四）OBM阶段（产品+增值服务）
进入OBM阶段意味着制造业服务化现象的出现。制造业的服务增值活动开始以加工制造环节为起点，向上游的研发、设计等服务环节，以及下游的服务环节包括品牌营销、售后服务等全产业链延伸[12]。制造企业服务化通常会经历两个阶段的渐进发展模式：第一阶段是基于实物产品的增值服务模式，第二阶段是基于满足顾客需求的服务模式[13]。基于产品的增值服务是以企业在加工制造领域的优势为基础，而基于满足顾客需求的增值服务可能会超越制造企业现有的单一产品范畴，向产品服务系统转变。第一阶段所构建的核心能力和在此过程中树立的品牌声誉会成为第二阶段服务项目的基础[14]。
（五）OBM阶段（服务）
随着顾客个性化需求的日益增强以及市场竞争的日益激烈，制造企业从生产和销售产品逐渐转变为提品服务系统和整体解决方案，甚至“去制造化”。OBM阶段的制造企业开始外包大部分生产制造环节，通过提品服务系统和整体解决方案来直接创造价值，使服务不仅仅为产品增值，更是为整个企业创造价值，成为独立于产品的新的价值创造活动。目前只有少部分卓越的制造企业才具备提供脱离产品制造的系统服务的能力[14]。在这个阶段，顾客有机会主动参与到产品服务系统和整体解决方案的创造过程中，这也意味着制造企业的传统业务模式需要根本性地改变[15]。
（六）由“产品提供商”向“服务提供商”转型的关键
服务转型意味着制造企业从现有的产品逻辑转向性质完全不同的服务逻辑，这对制造企业提出了挑战，意味着需要经历一种非连续性的改变，需要对一系列涉及到企业组织的核心要素进行根本性的变革[15]。而这些变革很可能会使企业遭遇到来自组织内部各方面的抵制。如何在变革的同时尽量减少对组织的冲击成为企业转型时需要考虑的重要问题。2003年埃森哲研究所对美国企业的高级职员调查发现，54%的受访者认为“转型外包的出现为企业提供了实现快速变革的途径”[16]。
2.3 服务化演进路径的关键点
如图2所示，制造企业服务化转型演进路径有两个关键点。关键点I表明了ODM到OBM的演进升级。制造企业的价值创造活动以加工制造环节为起点，向上游的研发、设计等服务环节，及下游的服务环节包括品牌营销、售后服务等全产业链延伸，意味着制造企业服务化现象随之开始出现。关键点II意味着制造企业向服务提供商的转型。
3 研究方法和案例选取
3.1 案例研究方法
本文采用重点案例研究，此方法有助于对单一案例进行更加深入地调研和分析。遵循Yin [17]等学者的建议，本研究收集的案例资料全部来源于公开资料，主要包括：从企业网站搜集到的有关企业发展历程的相关资料、企业的内部报告、有关企业的期刊文献、有关企业的评论、企业公告、企业领导者的公开演讲及媒体言论等。
3.2 案例研究
（一）OEM、ODM阶段
海尔集团创立于1984年。成立初期，海尔集团的业务领域致力于实物产品的加工制造，市场范围也仅仅局限于在国内 。当时的海尔既不掌握核心技术，也不控制销售渠道，处于全球家电产业微笑曲线的底端，其竞争能力和盈利水平比较低。在推行“品牌化战略”的同时，海尔积极与国外企业合作，为国外知名厂商做OEM。通过OEM阶段的“干中学”，海尔逐步承担包括产品设计/研发、进一步深加工、售后服务等在内的更加广泛和复杂的工序和职能，并在具备一定的资金积累和代工经验后开始将低附加值的组装和制造业务外包给其他OEM企业。
（二）由“OEM、ODM向OBM”转化的关键
为提升研发和营销能力，构建品牌声誉，海尔集团主动向国外知名品牌企业发起“逆向外包”，通过合作设厂、建立研发基地、海外并购等方式，获取发达国家企业的竞争性技术。例如，海尔集团与意大利梅格尼建立合资工厂，在合作中学习对方的先进技术和管理理念，进而提升自身的研发和营销能力，构建品牌声誉。2001年，通过并购意大利迈尼盖蒂公司所属一家冰箱厂，海尔集团在欧洲实现了设计、制造、营销“三位一体”的本土化经营，同时构建了海尔的国际品牌声誉 。
（三）OBM阶段（产品+增值服务）
1995年海尔开始对顾客服务体系进行不断地改进和升级，推出了一系列包括售前、售中、售后各环节在内的全流程服务模式。1998年起，东软协助海尔集团成功实施了三期IT顾客服务支撑系统项目①。2000年，东大阿尔派协助海尔集团构建了全国客户服务广域网，用于收集海尔在全国各地的电话中心及售后服务中心的顾客信息，为海尔集团提升顾客服务系统提供了技术保障 。2000年3月海尔在德国SPA公司的协助下搭建了ERP系统，ERP系统负责管理从采购、制造到配送、销售过程中的每一个环节 ，这也为海尔集团下一步的服务转型打下基础。
（四）OBM阶段（服务）
2005年，海尔集团开始从制造和销售产品向提供服务和成套解决方案转型。在战略合作伙伴IBM的协助下，海尔集团建立起电子商务系统实现了让顾客参与到产品服务系统和整体解决方案的创造过程中。电子商务系统搭建起为顾客提供家用电器成套设计、成套购买、成套服务和升级服务的桥梁。2006年海尔集团构筑了“U-Home”信息平台，进一步为顾客提供全方位的服务，这不仅树立了海尔集团的品牌形象，也满足了客户的个性化需求。2007年，为进一步更好地提供满足顾客个性化需求的解决方案，海尔启动HGVS 项目，建立集团统一的信息化平台 。2008年，海尔升级售后服务，推出成套组合服务，以及专业服务工程师提供的成套差异化解决方案，进一步实现与顾客的零距离交流。2009年，海尔提出从原来的传统商业模式转型到“人单合一双赢”的经营模式，进行以顾客为中心的业务流程再造，开始从“卖产品”向“卖服务”转型①。2010年，海尔集团提出将其生产/制造环节逐步外包给专业代工企业，逐渐淡出生产制造业务，企业自身专注于研发、品牌经营、渠道服务，开始从产品制造企业向服务提供商转型 。
（五）由“产品提供商”向“服务提供商”转型的关键
2013年9月，青岛海尔与KKR建立战略合作伙伴关系。此举成为海尔集团在资本层面落实“网络化战略”的重要举措，通过与KKR的股权合作，海尔引入全球一流的战略投资者资源及其杰出的合作团队，双方风险共享、利益共担，推进海尔向互联网时代平台型企业的转型①。
4 结束与建议
4.1 研究结论
本文细致地分析了服务化战略实施不同阶段里中国制造企业的价值创造和外包活动，构建了外包螺旋驱动下制造企业服务化转型演进路径的理论模型，特别指出了路径中的两个关键点和突破途径。通过分析得出以下结论：第一，代工企业在由“OEM-ODM-OBM”路径升级的同时也在经历服务化转型。服务化是实现中国制造企业转型升级的有效手段。也可以说，构建制造企业的品牌影响力与推进服务化进程是相互影响的。第二，发展中国家的制造企业可以通过跨国并购、设立海外研发中心以及合资建厂等“逆向外包”方式，将产品研发、市场营销等业务外包至欧美等发达国家，获取发达国家企业的竞争性技术。第三，中国制造企业从全球价值链低端的制造业外包“承接方”，向现代制造业和服务业外包“发包方”转变，甚至向服务业外包“承接方”转变。在这个过程中，外包合作企业之间的交流互动促进了知识的溢出和转移，形成一次次新知识创造的螺旋过程。
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客服外包合同范文4
关键词:业务流程外包 价值链 印度
中图分类号:F270 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)06-022-02
业务流程外包(BPO,Business Process Outsourcing),指企业基于详细定义及可测的方法,将一个或多个IT密集型的业务流程委托外部服务的供应商,由其对选定的流程进行重组、管理及控制。BPO不仅需要给客户提供IT产品的支持和服务,还需要根据外包合同承担客户某项特定业务的职能,对承包商的管理和服务水平要求较高,利润率约在20%～40%。2008年,我国BPO承接额只有27亿美元,而印度高达148亿美元,其差距就在于我国BPO业务的附加值远远低于印度。本文将从BPO细分业务的价值链地位角度,来对比研究中印业务流程外包的附加值问题。
一、BPO细分业务的价值链对比分析
从业务内容来看,传统BPO服务侧重于“标准过程”的执行,高端BPO服务(又称知识流程外包KPO)专注于决策和研究。传统BPO服务只需要服务商拥有基本的专业知识进行后台操作,而高端BPO服务不仅要求其具备高水平的专业技能知识,还需有高级的分析及研究能力,强调承接者的主动性,附加值较高。
从业务类型来看,主要由客户服务、人力资源、物流和财务会计外包,四类业务的专业技能知识逐步提高,价值链地位随之提高。对每个业务类型而言,不同的业务的附加值有异。BPO细分业务价值链构成详见表1。
以财务会计外包来解释,既有会计记账、编制财务报告、纳税申报、应付账款的管理工资福利的核算和发放等财务操作流程上的执行业务,也有根据企业财务信息来评估财务状况、经营业绩预测和风险管理等决策分析业务。后者对技能知识水平的要求比较高,附加值大。
二、中印BPO细分业务构成
从BPO细分业务构成来看,中印BPO业务都集中在低附加值的客户服务外包业务,印度为42%,中国为46%;较高附加值的财务会计外包业务,印度占比37%,我国不足20%;高端BPO方面,印度的工程设计服务对BPO总市场的贡献率高达17%,且在动画制作服务生物、医药研发、财务分析等方面的业务量有所增加,而我国仅有药明康德一家承接医药研发服务的外包企业,没有承接到稳定的高端业务。所以,从细分业务构成可初步断定,我国业务流程外包价值链地位低于印度,附加值较低。
三、中印BPO业务价值链运行机制分析
从目前发展较成熟的业务领域来分析,业务流程外包已从初期的“客户服务外包”,延伸到“普通公司业务外包”,并开始向“知识服务决策分析外包”和“研究和开发外包”等高端领域拓展。目前,全球的BPO业务集中在“客户服务外包”和“普通公司业务外包”。我国即是如此,BPO业务主要在呼叫中心、履行订单、在线客服等低端“客户服务外包”业务领域,而“普通公司业务”还位于成长期,尤以价值链地位较高的财务会计外包发展较为缓慢。印度的BPO业务已发展到“知识服务决策分析”领域,不仅提供客户服务、财务会计、物流人力资源等基本操作服务,还提供客户数据分析、供应链规划、人力资源研究、财务分析等高端的基于知识决策分析服务。若称传统的操作流程服务为“技术密集”型服务,那么决策分析服务可称为“智力密集”型服务。不光如此,印度在“研究和开发外包”方面也有涉猎,以“工程设计服务”的展比较成熟。
仍以财务会计外包为例,我国主要承接会计记账、编制财务报告、纳税申报等低层次“普通公司业务”,从事基本职能服务,附加值不高;而印度不但提供会计记账等低层次“普通公司业务”,还提供财务咨询和财务分析等高层次的“知识服务决策分析”服务,为客户分析问题并解决问题,如对企业的财务数据进行财务分析,鉴别账务真实性、绩效管理、控制预算成本、风险评估等,随着服务相关的知识和技能提高,业务的附加值相应上升。
上例亦可解释,尽管中印在客户服务、人力资源物流和财务会计各领域都提供业务流程外包服务,但具体业务的附加值有异,我国以低端的传统BPO服务为主,而印度却有大量知识分析决策的服务,所以我国BPO业务的价值链地位低于印度,附加值不高。
四、我国业务流程外包价值链地位的问题及相关对策建议
我国承接的BPO业务以客户服务、人力资源物流等基本操作职能服务为主,其共同特点就是对承包商的沟通能力要求普遍不高,这也是我国BPO业务价值链的“短板”所在,主要表现在语言能力和营销能力方面的差距。与印度相比,我国培养的外包从业者的英语听说和写作能力较差,与客户沟通的过程中,因无法精确表达企业可提供的产品和服务,常无法说服客户顺利签订外包订单;而即是拿到订单的企业,也存在对客户需求的理解出现偏差而返工的情况,不仅浪费了企业资源,也影响客户对企业的信任,不利于承接高端BPO业务。
我国承接的BPO订单,主动争取的业务比重较小。一家国内外包公司在开拓欧美市场时发现,凡是公司能想到的客户,印度服务商都曾接触过。欧美客户也曾指出,每周都会接到印度承包商关于IT产品和服务的主动推介电话,却很少能接到来自中国的营销电话。在网络营销方面,我国与印度企业也有较大差距。国外众多发包公司反映,难以通过网络等媒体查询到我国服务商的信息,尤其是英文资料。外包人才因不主动拓展客户资源,沟通能力无法有实质改善,影响高端BPO业务的承接。
提高语言能力,建议采用国际化的人才培养机制,通过国内外BPO外包人才的互动交流,改善我国外包人才的沟通能力不足问题。有条件的高校可参照印度做法,引入外文教材,采用双语教学。同时,还可与海外院校合作,选派优秀学生赴海外实地学习,而从事BPO服务的企业也可定期将骨干员工派往海外交流合作以提高员工的语言沟通能力。
提高营销能力,建议从网络营销开始,BPO服务企业需加强官方网站建设力度,尤其需添加对公司主营业务的英文介绍;其次为电话营销,可吸纳一些具备基本英文沟通能力的技术人才来电话推介公司的主营业务,开发潜在客户;另外,有条件的BPO服务企业还可定期到欧美等国参与商务推介等。与此同时,中国软件行业协会,应以印度软件行业协会为榜样,通过提供国际外包行业最新动态、向客户主动推销国内企业、组织企业参与欧美展览等方式发挥积极作用。
参考文献:
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客服外包合同范文5
(一)总体概况
――服务业吸收外资成为我国FDI的新增长点。据外资统计，2005年，中国服务业领域新设立外商投资企业12916家，合同外资金额5078475万美元，实际使用外资金额1491400万美元，同比增长分别为29.35％，26.86％和24.72％。另外，随着中国服务领域的逐步对外开放，包括银行、保险和证券在内的金融业，包括批发、零售、外贸、物流在内的流通业，增值电信和基础电信在内的电信服务业，以及法律、会计、管理、公关等业务在内的专业咨询业等行业成为外资进入的热点。
――生产业是外商投资的重点。随着先进技术和管理理念在生产中的广泛应用，成熟的规模化生产不再是资源配置的主要方向，而是为生产提供服务的领域成为效益产出的主要领域。随着生产业在生产过程中重要性的不断提高，其规模也随之不断增加，目前生产业已是世界经济中增长最快的行业，发达国家以通信、金融、专业服务业、物流等生产业占总服务业的50％以上，而且是外商直接投资的重点领域。2005年，我国金融业、房地产服务业以及租赁和商务服务业吸引外商直接投资占服务业外商投资总额的80％左右。
――服务业外商直接投资的地位和比重增加。近年来，中国服务业发展迅速，2005年我国服务业利用外资规模增加，增幅111.01％。同期，我国固定资产投资47000多亿元，比2003年增加46％。2005年，外资占固定资产比重达到4.54％，同期增加44.31％。与此相反，2005年我国实际利用外资603.25亿美元，下降了0.05％，2006年上半年实际利用外资又下降了3.2％。当前，中国利用外资的“一升一降”现象，说明我国利用外资趋向理性，进入产业结构调整期，即将到来的是我国服务业利用外资的又好又快发展阶段。
(二)主要行业特点
――2005年金融业成为实际使用外资金额最大的服务业。截至2005年年底，金融业新设立外商企业149家，合同金额19.92亿美元，占第三产业比重分别是0.12％，0.53％。2005年，金融业实际使用金额位居第三产业之首，达到123.01亿美元，同比增长4781％。2005年，银行业新批7家机构引入境外战略投资者，实际使用外资118.69亿美元；保险业新批设立4家中外合资企业，实际使用外资1.5亿美元；证券业新批设立7家合资基金管理公司，实际使用外资0.62亿美元。
――房地产建材行业利用外资规模最大。截至2005年年底，中国房地产建材业利用外商直接投资项目44828个，合同外资金额达到2137.85亿美元，占第三产业比重分别是35.66％，56.64％，是服务业中利用外资规模最大的行业。
2005年，外商在华投资房地产开发合同项目个数达到2113个，同比增加19.58％，大型项目388个。合同外资金额为156.14亿美元，同比增加15.76％，实际使用外资金额53.9亿美元，同比减少9.41％。
――交通运输、仓储和邮政业利用外资持续快速增长。截至2005年年底，中国交通运输、仓储和邮政业利用外商直接投资项目6607个，合同外资金额314.1亿美元，占第三产业比重分别是5.26％，8.32％。2005年，实际使用外资金额18.12亿美元，年均增长13.17％。
2005年，水上运输业、交通运输辅助业总体增势迅猛，开始形成规模。水上运输业新设立外商投资企业48家，与2004年持平，合同外资金额18.13亿美金，实际使用外资金额8.41亿美元，同比增长分别为309.98％，133.41％。同期，交通运输辅助业新设立外商投资企业32家，合同外资金额7.98亿美元，实际使用外资0.83亿美元，同比增长分别为77.78％，208.04％，107.94％。
――信息传输、计算机服务业和软件业利用外资增长幅度低于世界平均水平。截至2005年年底，中国信息传输、计算机服务业和软件业利用外商直接投资项目3115个，合同外资金额65.33亿美元，占第三产业比重分别是2.48％，1.73％。2005年，实际使用外资金额10.15亿美元，同比增长9.75％。
近年来，发达国家快速掀起了将软件设计，开发、测试等环节转移到亚太等更低成本国家的浪潮。据预测，未来几年全球服务外包市场将以每年30％-40％的速度递增。软件产业在中国是新兴行业，规模由1999年440亿元增长到2005年的3900亿元，年均增速40％以上，未来几年借助全球软件产业转移之际，从接包中低端软件开始继续大力发展。但是，目前中国软件业利用外资增速低于世界平均水平，而且原本比重就小，没有充分利用和发挥外资效益。
――租赁与商务服务业利用外资增势强劲。截至2005年年底，中国租赁与商务服务业利用外商直接投资项目21080个，合同外资金额454.93亿美元，占第三产业比重分别是16.77％，12.05％。2005年，实际使用外资金额37.45亿美元，年均增长48.4％。
2005年，我国租赁业吸引外商直接投资项目41个，合同外资金额21661.1万美元，同比增长107.1％，实际使用外资3896万美元，同比增长56.78％。商业经纪和业新设立外商投资企业235家，合同外资金额12.86亿美元，实际使用外资金额0.66亿美元，同比分别增长31.28％、260.65％、44.3％。
――商业利用外资继续快速增长。截至2005年底，批发与零售业利用外商直接投资项目27867个，合同外资金额356.86亿美元，占第三产业比重分别是22.17％，9.45％。2005年，实际使用外资金额10.39亿美元，同比增长45.87％。
随着入世开放外资商业领域的承诺实施，零售商业成为外商投资新热点，新登记的外资企业、其投资总额、注册资本和外方出资额都呈增长趋势。2005年，零售业新设立外商投资企业437家，合同外资金额12.86亿美元，实际使用外资金额4.54亿美元，同比分别增长106.13％，94.1％，14.3％。
――居民服务业吸引外商直接投资加快增长。截至2005年年底，居民服务业利用外商直接投资项目10913个，合同外资金额182.28亿美元，占第三产业比重分别是8.68％，4.83％。2005年，实际使用外资金额2.6亿美元，同比增长64.56％。近年来，随着我国经济的快速发展和社会文明的进步，人们对以为民、便民、利民、安民的居民服务需求越来越多，要求越来
越高，正是吸引外资和利用外资的大好时机。
中国服务业吸收外资的发展趋势
――服务业外商投资继续快速增长。从上世纪90年代到2002年，服务业的外资存量翻了两番，占全部外商直接投资存量的比重由47％上升到67％，2002年服务业FDI流量为4523亿美元，约占当年FDI总量的70％。近几年服务业跨国投资继续较快增长，2005年服务业跨国投资比重仍占2/3以上。其中，美国服务业对外投资从1995年的469亿美元上升到2004年的1406亿美元，年均增长13％。借助服务业跨国转移的新兴浪潮，以及国际社会普遍看好中国经济当前的快速增长形势和长期持续增长的潜力，以及从2006年起我国服务业全面对外开放等国内外大好环境，中国服务业外资直接投资趋势继续快速增长。
――中国服务外包异军突起，发展前景广阔。发达国家跨国公司管理、经营日益专业化，保留核心优势业务，将后勤办公、顾客服务、商务业务、研究开发、咨询分析等许多非核心业务活动外包给新兴发展中国家。目前，国际外包业务只占全部业务流程的1-2％，尚处于初始阶段。据GARTNER预测，近年来软件外包年均增长率在30％以上，2008年全球软件外包将达2000亿美元，以美、英为主的英文软件占80％以上。
根据赛迪顾问的研究报告，2005年中国承接软件外包规模已经达到了9.2亿美元，到2010年将达到70.28亿美元的规模，年均增长超过50％。我国软件外包以日本市场为主。2005年中国承接日本软件外包金额为5.58亿美元，日本离岸外包增速达50％，估计50％以上将转向中国。另外，“不要把鸡蛋都放在一个篮子里”的思想是欧美企业选择外包合作伙伴时为了规避外包风险，不再局限于印度、爱尔兰，而是扩展到中国、菲律宾、俄罗斯等国家。
――投资方式多样化，收购兼并投资增加。外商直接投资服务业有股权投资和非股权安排两种方式，非股权安排可分为特许经营、管理合同、许可证协议等方式，在服务业运用最为成功的是特许经营。住宿、餐饮、商务服务业等采用用非股权安排的方式比较普遍，例如国际著名餐饮企业麦当劳、肯德基在国外的经营方式。
股权投资有新建投资和跨国并购。随着我国服务市场全面开放，投资环境不断改善，中国法律、政策对外国投资的放宽、内外资企业所得税并轨等发展环境，以及利用本土企业的营销渠道、网络等经营资源迅速扩大在中国市场占有率的需求，跨国公司在华投资出现了从合资、合作等新建投资向收购兼并投资方向发展。加大跨国并购外资比重，有利于加快我国企业国际化进程和国有企业改革步伐。当然，外资并购话题会成为社会多方关注的焦点，争论将显现“贱卖论”、“恶意并购论”和知识产权方面等问题。
――投资研发中心的趋势持续加强。向中国转移研发能力，提升其在中国产业的竞争力，已成为许多跨国公司的共识。据商务部研究院统计，截至2004年9月，著名跨国公司以各种形式在华设立的研究开发中心约有750家，其中仅2004年1-9月份就设立了298家，同比增幅达到48，2％。从行业分布上看，主要集中在信息通信、生物制药、精细化工、运输设备制造等行业；从地区分布上看，主要集中在北京、上海、广东、江苏、天津等外商投资集中的地区。
随着中国作为全球重要制造基地地位的逐渐形成和加强，投资研发中心的趋势还会持续和加强。在商务部就研发投资进行的调查中，61％的跨国公司明确表示在未来三年内将继续扩大对华研发投资。其中，46％的企业倾向于建立独立的研发中心，33％的跨国公司倾向将更多的先进技术引进中国进行研发，同时有25％的企业计划扩大在中国原有的研发人员数量，24％的企业选择合作研发。
――投资地域差距较大，大中城市是吸引服务业外资的集中区域。由于服务业特有的性质，外商在投资地域的选择方面，更加注重当地的基础设施、区位特征、产业配套能力等因素。而东部地区在以上几方面均有优势，因而已成为服务业外商投资最为集中的区域。中西部地区由于自然条件限制，与服务业配套的相关基础设施落后，外资投入的比例较低。此外，服务业外资集中进入的区域是大中城市，城市化水平越高，吸引外资的能力也就越强。2005年，上海、北京和深圳等城市的服务业FDI都超过了50％。
――外资服务业由制造业追随型逐步向服务业自主扩张型转变。服务业进行跨国经营最初的动机就是为了向已经从事跨国生产经营的顾客提供服务，留住原来的顾客，占住已有的市场份额。许多大型制造业跨国公司为了推动产品在国外的销售，建立了相应的服务业子公司，比如，汽车制造商建立服务业子公司提供信贷、维修服务等。1999年美国制造业对外投资服务业占41％，2001年日本、英国制造业对外投资服务业占20％以上。与此同时，咨询、设计、售后服务、技术支持等专业服务公司不断发展壮大，服务业转移也逐步向自主扩张性转变，不仅为原来的客户服务，还可以为东道国其他公司提供服务，甚至向第三国服务出口。
进一步提高中国服务业利用外资水平的对策建议
适应国内外形势变化和新时期发展要求，继续坚持积极有效利用服务业外资的方针，增强外资政策与服务业政策，区域发展政策的协同性，把吸收外资同服务业结构调整、自主创新、区域协调发展、企业改组改造相结合，统筹吸收外资与自主创新，着力提高对服务业外资企业技术和管理经验的消化、吸收和再创新能力，以我为主、为我所用，在更高层次上发挥外资企业对我国服务业发展的积极效应。
――有步骤、有选择地推进服务业开放。充分利用WTO有关规则，合理开放我国服务业：第一，依据市场准入原则，逐步提高服务市场准入程度。加快垄断行业管理体制的改革，放宽部分行业市场准人的资质条件，鼓励非国有经济在更广泛的领域参与服务业发展。；第二，依据透明度原则，完善服务市场政策环境。对有关政策、规定(包括地区性的政策规定)尽力做到规范、统一，并及时给予公开，为国内外服务提供者提供良好的政策环境；第三，依据国民待遇原则，建立公平竞争市场环境。
由于我国服务业发展水平十分低下，竞争力较为薄弱，因而在服务业市场开放问题上，应充分利用WTO中的一般和特殊例外条款，对我国服务业市场实行适度的保护政策：第一，根据《GATS》中“例外条款”，对可能影响一国国际收支平衡、维护公共道德或公共秩序、国家安全等的服务部门采取适当限制措施；第二，依据“逐步自由化原则”中的规定：自由化进程取决于各发展中国家的政策目标及整体和个别部门的发展水平。这使
得我国服务业的开放可根据内部不同行业的发展水平逐步进行；第三，利用“保障条款”，合理保护服务市场。
――正确引导外资投向。合理的产业结构是国民经济持续稳定协调发展的必要保证。目前，在我国服务业外资主要投向金融、房地产业及租赁和商务服务业，而对于当前我国经济发展急需的高新行业和资金短缺行业，如交通运输、电信通讯、地质勘探、科技服务、教育文化等行业，外资所占比重很低。我国必须要正确引导外资投向，为调整服务业结构服务。比如，国家制定的《外商投资产业指导目录》(2004年修订)将外商投资项目分为鼓励、允许、限制和禁止四类，其中鼓励类外商投资项目享受优惠政策。这项政策有利于我们正确引导外资流向，进行宏观调控。
――建设有利于更好承接国际服务业转移的特殊区域。在我国有条件地区打造若干个承接国际服务业转移的特殊区域，加大开放力度，给予先行先试的权利，以迅速增加我国承接能力。印度、新加坡、韩国、爱尔兰等在承接服务业转移过程中有许多好的做法，其中通过建立出口加工区来吸引各种离岸服务，建立针对服务业的科技园区，完善现代化的基础设施，给予税收、外汇等政策优惠，以及人员往来、清关等便利措施。根据不同地区的基础特点，在现有高新技术区、保税物流区和科技园区等的基础上，积极承接服务外包和转移，大力发展科技研发、信息、专业服务、物流运输、商务服务等生产，建立若干面向全球的服务中心。
――全面贯彻落实服务外包“千百十工程”。增强我国服务外包业的国际竞争力。服务外包产业是现代高端服务业的重要组成部分，具有信息技术承载度高、附加值大、资源消耗低、环境污染少、吸纳就业(特别是大学生就业)能力强、国际化水平高等特点。当前，以服务外包、服务贸易以及高端制造业和技术研发环节转移为主要特征的新一轮世界产业结构调整正在兴起，为我国发展面向国际市场的现代服务业带来新的机遇。牢牢把握这一机遇，大力承接国际(离岸)服务外包业务，有利于转变对外贸易增长方式，扩大知识密集型服务产品出口；有利于优化外商投资结构，提高利用外资质量和水平。
“十一五”期间，在全国建设10个具有一定国际竞争力的服务外包基地城市，推动100家世界著名跨国公司将其服务外包业务转移到中国，培育1000家取得国际资质的大中型服务外包企业，创造有利条件，全方位承接国际(离岸)服务外包业务，并不断提升服务价值，实现2010年服务外包出口额在2005年基础上翻两番。
――完善服务业吸收外资政策措施。在深入分析服务业全球化新趋势新特点及其重大影响的基础上，进一步研究制定有利于我国全面参与服务业全球化和承接国际服务业转移的吸引外资政策措施：一是完善服务业利用外资的法律法规，建立规范的服务业投资准入制度，积极稳妥地扩大服务业市场准入；二是加快研究出台规范服务业并购的政策，引入战略投资者，加快服务业的重组，推动垄断行业改革的深化；三是尽快出台服务业吸引外资的行业导向政策，将生产业列入优先鼓励范围，给予优惠政策，加大开放和引资力度；四是加强对服务业跨国公司的招商引资活动，着力提高引资质量，重点引进其先进的技术、组织形式、经营理念、管理模式和市场网络；五是参照国际通行做法完善我国服务业利用外资的监管体系，更好地维护国家安全和利益。
――深化服务业改革，创造高效便捷的服务业发展环境。推进服务业改革开放是提升我国服务业国际竞争力的前提条件。进一步加快电信、金融、保险、运输等垄断性行业的改革开放，提高通讯、会展、旅游、商务服务业等的对外开放，降低外商规模、注册资金的要求，放宽对其业务品种、对象和经营区域的限制，逐步放宽服务业投资的所有权限制，取消在服务业投资中所设置的限制条件及其适度给予外商国民待遇。深化专业分工，允许市场主体多样化，提高经营效率，大力发展信息服务、科技服务、金融服务、商务服务等现代服务业，转变我国经济增长方式、促进经济结构调整。
加快制定完善行业标准和行业规范，制订和实施行业技术标准与技术规范，在服务业大力推广国际标准组织体系认证，加快信用评价体系建设和服务标准的制定，加速服务业与国际接轨，提高我国服务业国际竞争力。
――加快人才的培养和引进。知识、技术密集型的服务业的发展归根结底依赖于高素质的人力资源。从印度成为软件技术强国的经历来看，其根本优势是人力资本优势，拥有许多受过良好教育的IT的专业人才。因此，促进我国服务业FDI发展，必须加快服务业人才培养：首先在全省创办一批如信息服务、物流配送、物业管理、金融、保险、旅游、国际贸易、会计、律师、投资咨询等现代服务业专业，同时逐步增加目前紧缺专业的招生规模，通过改革教学内容和教学方法，为服务业发展培养高层次应用型人才；其次，加强岗位职业培训，全面推进服务业的职业资格证书制度，建立服务业职业资格标准体系；最后，建立健全服务业人才信息库和人才机构，广开渠道，积极创造条件吸引和聘用那些具有国外现代化管理经验、熟悉国际惯例和资本运作方式的海内外专业人才来就业，为服务业的发展提供智力资源。
――以实施CEPA为契机，通过港澳承接服务业转移和加强服务业合作。香港作为世界金融、运输、信息、商贸等服务业中心地位为一体的国际大都市，积累了市场经济运作的丰富经验，商务服务业运作水平高，具备我国在短期内难以赶得上的资金、信息、人才、法制、语言环境等综合优势。CEPA的签署和实施，内地服务业首先向港澳开放，为通过港澳承接服务业转移和加强的服务业交流与合作提供了特殊渠道。充分利用港澳发达的专业服务业优势，加快我国专业服务市场发育和成长；充分利用港澳现代化理念和现代市场运作方式方面的优势，提升我国服务业的现代化、国际化水平，使我国服务业的运作更接近国际规则和国际水准；充分利用港澳服务业在管理经验、技术手段、资本和人力资源等方面优势，积极改造传统服务业，优化新兴服务业，改善我国服务业结构，提高服务业的水平，扩大我国服务业的产业规模，从而推动第三产业全面升级实现快速发展。
客服外包合同范文6
[关健词]图书馆业务外包策略
一、业务外包的产生及其背景
业务外包（Outsourcing）是近几年发展起来的一种新的经营策略。即企业把内部业务的一部分承包给外部专门机构。其实质是企业重新定位，重新配置企业的各种资源，将资源集中于最能反映企业相对优势的领域，塑造和发挥企业自已独特的、难以被其他企业模仿或替代的核心业务，构筑自已竟争优势，获得使企业持续发展的能力。
业务外包因能促进企业集中有限的资源和能力，专注于自身核心业务，创建和保持长期竟争优势，并能达到降低成本，保证质量的目的，所以在市场经济竟争中日益受到企业瞩目。事实上，许多国际知名品牌企业正是通过这种经营策略，创造了辉煌的业绩。如世界最大的运动品牌耐克的核心竟争力是运动鞋的设计、应用与研发气垫（NikeAir）技术，而所有的制造工业外包给世界各地。微软公司的核心竟争力是创造他的软件产品及其他公司发展策略性合作，提供顾客服务和支持，而其他的工作都是外包。据邓百氏公司《1998年全球业务外包研究报告》显示，全球营业额在5000万美元以上的公司当年在业务外包上的开支上升了27％，达到了3250亿美元。
业务外包这一现代工业企业经营管理方法在最近十年已被西方图书馆界吸收和采用，受到普遍的欢迎。图书馆将非核心功能通过合同外包给社会机构来完成，以便集中自身的力量搞好改变基础结构，提高核心功能的工作。业务外包这一经营管理方法日益受到图书馆界的重视，是正在形成的一个趋势。
1977年日本东京都一份报告称，93所图书馆中有47所将分编工作部分外包。1981年5月15日日本《自治日报》报道，在被调查的542所公共图书馆中，警卫外包的占37.7%，清洁外包的占58.5%。1997年在被调查的全美授学士学位以上的117所高校图书馆中，33个正在进行或已进行编目外包，16所正在考虑。1998年秋美国美国图书馆学会（ALA）特别成立了一个“外包工作组”来研究业务外包相关的课题，并在ALA的冬季会议上设立了公开论坛来讨论业务外包对图书馆的影响等相关问题。在我国，从九十年代以来，业务外包逐渐为图书馆所重视和采用，但业务主要集中在事务性工作和编目工作方面。
二、图书馆业务外包的类型
业务外包在图书馆的应用非常广泛，但是较成功和成效最好的外包业务有下面几种：
1、采访业务外包。采访业务外包主要有两种模式，一种是纲目订购，它实际上是一种图书馆与书商之间的采书合约，书商根据图书馆采访人员圈订的纲目控制范围（如：专业范围、主题控制、出版社控制、阅读水平控制等）和图书馆的经费预算，将选出的图书送到图书馆，图书馆采访人员通过验收将适合的书留下，不需要的图书退回给书商。这种方式可以节约采访人员选书的时间，也能保证所购图书具有针对性。另一种方法是由图书馆采访人员根据征订书目进行圈选，交由书商订购。近几年，地区采编中心和图书公司不断涌现，在市场经济环境下，图书供应商要能发展下去，就必须以客户为中心，满足客户的需求，这种竟争给图书馆带来了更多的优惠和附加服务，其中包括书目数据的配送以及装防盗条、盖馆藏章、贴条形码和书标等手工处理过程，从而达到降低成本、减少人员，并取得一定经济效益的目的。
2、编目外包。编目外包是国外图书馆业务外包中应用最广且最具成效的一种。早在七、八十年代，美国、日本等国图书馆已开始将编目业务部分外包，1967年OCLC成立之后，由于它费用低，质量高，OCLC更是成了世界各地图书馆编目外包的服务商。在中国，随着计算机网络的迅猛发展，全国联合编目中心、CALLS、地区采编中心的建立，从九十年代开始，各图书馆普遍采用了编目外包方式。编目外包，一方面可以减少编目人员的负担，加快文献处理的速度，在不降低质量的前提下节省开支，解决诸如待编积压图书、工作负荷不均、专业人员不足等问题，另一方面，可以减少重复劳动，在一定范围内实现统一编目，图书馆书目数据达到规范化和标准化。
3、书目数据库建设。数据库建设是图书馆自动化工作的重要组成部分，也是图书馆在自动化建设进程中最繁重的一项业务，需要投入大量的人力和物力。由于它耗时耗力，很多图书馆都将此业务外包给建库承包商。图书馆馆藏书目数据库建设外包，包括依据卡片上的信息进行业务外包和到现场依据文献实体上的信息进行业务外包两种形式。前一种方法简便、经济，但卡片信息不全，依此制作出来的书目数据不能达到准确、全面的效果。后一种方法是较为彻底的做法，双方通过签订合约，由承包方派员进驻图书馆，按馆藏文献建库，同时还按照现在的标准全面重新加工。
4、自动化业务外包。自动化业务外包是指在共同签署的外包协议或合同的基础上，采用系统移植或委托专业厂商设计和开发，服务提供商直接向图书馆提供整套的应用方案，包括咨询、软件系统、实施、运行中的维护、软件的升级、高质量的技术支持等。由于大多数图书馆缺乏计算机专业技术人员，加上随着信息技术的发展，硬件和软件在不断升级，如果相关的图书馆管理系统以及应用软件由图书馆自行开发，则图书馆要投入大量的开发费用和人员培训费用，通过服务外包，不仅可以节约时间和费用支出，还可以直接享受服务提供商提供强径的在线支持、网上维护和更新升级的优质服务。
5、后勤物业管理。大学图书馆的行政和后勤虽然没有公共图书馆复杂，但事务性工作很多。近几年来，图书馆事业发展较快，各地政府都投入巨资建设新图书馆，新建的图书馆面积都较大，如华南师范大学新馆面积为23500平方米，湛江海洋大学图书馆为23000平方米，新馆的各种设施，包括公共卫生、消防、绿化、空调、机电设备的维护和管理任务很重。通过后勤外包可以使管理层从事务性工作中解脱出来，更多精力用于业务建设中。后勤外包可以采用部分外包和全部外包两种，全部外包可以向社会邀请专业物业公司进行招标的方式，选聘物业管理公司对图书馆所有物业及设施、设备实施统一一体化管理，图书馆只设一名物业管理人员，负责物业的宏观管理及与管理处的联络，深圳南山图书馆即是采用此种形式。较为普遍的是采用部分外包的方式。部分外包主要用于：
清洁卫生：对于几万平方米馆舍来说，清洁卫生是一项较繁重又不可忽视的业务，在人员不足的情况下，可以外包给保洁公司来完成，图书馆办公室可以建立明确的检查制度进行监督。
绿化保养：图书馆要营造一个舒适、优雅的环境，绿化是不可缺少的摆饰品，而图书馆没有专业的人员来对这些植物进行保养，因此可以委托给学校的绿委会进行托管，以保证图书馆的花木常青常开。
消防安全：消防安全是图书馆领导最为头痛的问题，图书馆是一个公共活动场所，人流量大，人员复杂，图书馆内书籍是易燃物品，同时还保留着大量的文物和古籍，因此图书馆消防安全在后勤管理中占有重要的位置。图书馆可以将此项业务交由消防公司来完成，消防公司派专人进驻图书馆，定期检查和更新消防器材，并可以和图书馆合作，开展消防演习，进行消防宣传，提高全体职工的消防意识。
设备维护：除计算机设备外，图书馆的硬件设施还包括空调、电梯、影印设备、视听设备等，这些也可以通过合约形式进行委外服务。
三、图书馆业务外包评价
业务外包之所以能被图书馆所用并得以发展，是由于这种模式确实能给图书馆带来很大的利益，有着明显的优势：
1、图书馆实行业务外包，可以降低成本，提高质量。专业机构（团体）往往具有规模经济，有着专业程度高和高度效率化，经营成本较低的特点，通过他们来提供服务，可以取得较大的价格优惠，并能节省庞大的人事费用。以采编业务为例，将采编业务委托给地区采编中心完成，一方面，可以通过联合采购取得价格优惠，另一方面，采编中心是一个以采、编、配送一条龙服务为特色的服务机构，在完成购书的同时，实现了随书配送书目数据，有些采编中心甚至帮助图书馆将所购图书贴条形码、书标、盖馆藏章等图书加工工作，而且这些工作是完全免费的。在美国，图书馆成为OCLC成员馆后，套录一条书目记录费用是1.5美元（OCLC成立之前，美国国会图书馆一条书目记录成本是75美元，Ohio大学图书馆是30美元），委托编目，平均才2－12美元。我国的情况也差不多，据统计，图书馆单独编目，每种图书约10－15元，而套录每种图书是0.3元，委托地区采编中心或书商，编目是免费。
2、节约人力资源，克服缺乏专业技术人员的不足的困难。图书馆实施业务外包，一方面，可以借助外部的人力资源，来弥补自身智力资源的不足。受客观因素的影响，图书馆很难引进和留住高技术人员，因而也使图书馆难以进行技术的研制和开发。在业务外包的情况下，图书馆可以充分利用外部资源保证自已的先进性。如选购成熟先进的图书馆管理软件，既可以降低开发软件的风险，也能提高图书馆的服务水平。又如南海学院图书馆，由于是新建图书馆，专业人员少，因此将采编业务全部交由广东高校信息服务中心完成，该中心拥有一支高素质的专业队伍，生产制作出标准的书目数据，使南海学院图书馆从一开始就建立在较高的起点上，从而保证了数据的标准化和规范化。另一方面，可以节约人员。以联合编目为例，美国Ohio大学图书馆1967年共有编目人员15名，每年处理约2.5万种图书，成为OCLC成员馆后，编目人员减至5人，每年可处理5万种书，以每名工作人员年薪5万美元计，每年节约工资约50万美元，而全部套录OCLC数据也只需花7.5万美元。
3、图书馆实施业务外包，可以专注于自已的核心业务，提高竟争优势。图书馆将非核心业务外包给专业机构完成，将使图书馆的管理层可以集中精力实现对业务流程，人员配置进行整合，加强读者服务工作，提高图书馆的竟争优势，保持图书馆的持续、稳定发展。
4、缩短工作时间，提高工作效率。以回溯建库为例，如果要完成30多万种中文图书，由图书馆工作人员自已建库，估计要用1－2年时间，而委托建库商，可能只需要2个月时间。
业务外包作为一种新型的图书馆管理模式，对于提高图书馆的服务效率，促进图书馆的重心转移，发挥图书馆的竟争优势，具有重要的作用。但是，也存在一些缺陷。如直接购买图书馆管理系统的最大缺馅是使图书馆工作人员产生对外部技术的严重依赖。一般情况下，技术外包可以产生良好的短期回报，但不知不觉中图书馆的技术人员只停留在使用上，而不对技术进行研究开发（包括人才），从而损害图书馆的技术能力，特别是某些技术决窍必须通过开发的过程中才能学会。采购业务外包方面，随着广东经济的快速发展，招生人数增加和学校评估要求，广东高校这几年购书经费增加很快，常常一次拔数百万元，校方限期完成，图书馆将数百万的采购委托给供货商，有的馆甚至要求供货商每种书配5——10册，积压的旧书也配上，从而造成藏书质量的下降。
四、图书馆实施业务外包的策略
业务外包主要是透过与外包商合作及关系之调整，以改善图书馆服务质量，提高工作效率。而图书馆仍要承担规划、目标制定、监督标准制定及执行、评估及修正等工作，换言之，业务外包服务质量的好坏，图书馆应负责任，因此在制定外包策略时应注意以下问题:
1、决定业务外包考虑因素。实施业务外包之前，图书馆应根据本馆的任务、人力资源等因素进行具体分析，评估成本效益，听取各方意见，明确自已的核心业务，从而确定哪些业务与核心业务关联性不大，或是本馆难以提供足够的资源支持，或是自已完成成本高、效率低，这些因素都是图书馆考虑进行业务外包的原因。
2、选择合适的外包商，签定合作协议。外包商选择的好坏直接关系到图书馆外包业务成功与否。图书馆应全面考虑外包商的财务、人力资源、信誉、管理控制及效率、服务质量，以及是否熟悉业务、价格水平等条件，在审慎外包商各方面因素后，认真签订外包合约，作为双方共同遵守及管理的依据。合约的内容应包含：工作目标及预期效益、合作范畴、运作方式、责任划分、所有权归属、合约修改与终止、付款方式、培偿问题等。
3、加强对外包商的控制和管理。图书馆把业务外包出去后并非万事大吉，相反，应密切注意并配合外包商进行各项活动。在执行合同过程中，图书馆还必须对外包商进行有效的监督，重视业务外包的过程管理，尤其是技术业务工作，同时应建立一套可以将服务对象的问题直接反馈给馆方的机制，如提供意见箱、电子公告栏、留言板等。
4、建立良好的沟通机制，无论是与本馆职工还是外包商。图书馆与外包商的关系是互相依靠，互惠互利的双赢关系，双方在充分的沟通与相互理解基础上，加强合作与协调，使业务流程顺利进行。在图书馆内部，外包势必会影响到一些工作人员的利益，如编目外包，从前图书馆内部往往以编目人员为核心人物，知识层次最高的当是编目人员，由于编目外包，他们可能要转变角色，由台后服务走向台前服务。因此，要做好员工的沟通工作，得到员工的理解和支持。
五、图书馆业务外包的前景
虽然图书馆业务外包模式目前还存在一些有待解决的问题，图书馆也存在一些顾虑。但是它体现了在知识经济时代传统图书馆向现代化图书馆转型过程中图书馆职能社会化的必然发展趋势。随着图书馆现代化、网络化程度的提高，虚拟馆藏比例的上升及联机编目的普及，图书馆内从事信息贮藏与处理的人员将减少，从事读者信息服务人员，尤其参考咨询人员将成为图书馆的核心人员，图书馆的整个组织机构、工作流程、人力资源应用等都应加以重视与重新分配。人力删减、经费紧缩、以及信息时代图书馆服务功能的迅速变化，业务外包在图书馆业务的应用层面日益扩展。委外服务不仅促进图书馆从节省成本及提升效率等方面进行创意思考，同时也是图书馆思考改造其组织作业流程、实施机构重组的一项良方。可以预料，随着图书馆管理的改进，业务外包将有更大的发展空间。
参考文献：
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