前言：中文期刊网精心挑选了绩效培训范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
绩效培训范文1
建立完善的绩效培训管理体系能更好的促进本单位绩效管理体质改革，从而更有效提高本单位职员的工作积极性，提高企业工作效率。有人说“企业的成功19世纪靠资本，2O世纪靠技术，21世纪靠培训”，现在许多企业都开始重视对员工进行绩效培训，但是结果很不乐观，主要是培训绩效却很难评估，也成为困扰目前很多企业人力资源部的难题。
一、企业绩效培训评估的概念和意义
1.企业绩效评估的概念
绩效评估，是指靠凭着对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的过程。绩效考评是绩效考核和评价的总称。（以员工为考评对象）绩效考评是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对政府部门为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度、以及为实现这一目标所安排预算的执行结果进行的综合性评价。
2.企业绩效评估的意义
（1）增强企业的创新性。德鲁克在《21世纪的管理挑战》中曾探讨过，企业的竞争优势应该是创新，因此每个企业都应该有一套设计方法，即能够记录和创新绩效的方法和创新方案，只有好的创新方案才能更好的提高绩效，创新和绩效一对正比例关系。
创新在当今社会并不是一个陌生的话题，社会需要创新的理论，创新是社会进步的灵魂，当今社会无不赞美创新，有创新就意味着能发展，只要发展才能创造出新事物，因此创新是一个永恒的话题，社会没有创新就不能进步，创新并不是盲目的开发，而是按照社会发展的规律，找到适应自己的创新观念，创新是一种正能力，对企业和员工都是一种激励。好的创新是企业效率不断增长的关键。
（2）企业绩效培训评估有利于企业更好适应科技化、国际化的发展。科技发展是社会发展的主流，而企业绩效培训也只有与当前最先进的科技发的主流相适应才能紧跟时代潮流，尤其是电子技术的发展在企业培训中必不可少，用电子技术可以进行人机对话、远程协助培训、卫星同步培训等，现代电子技术的发展，大大降低了培训成本，提高了员工接受新事物的效率和能力，更好的适应了市场的发展。
国际化是指把企业的高层员工输送到国外接受国外的先进理念，学习其先进理念，这种学习方式不仅提高我国员工的素质和经验，更有效的提高了我国企业的工作效率，这种国际化的培训方式现在许多企业都在实施。
二、企业绩效评估现状
（一）企业绩效培训的发展趋势
科技的和国际化的发展使企业绩效培训制度出现新的趋势，下面就三个方面进行阐述：
1.企业要想成功就必须注重对自己企业员工的培训和教育
这是所有成功企业的一致做法。成功的企业将培训和教育作为企业不断获得效益的源泉。只有做到与科技发展保持一致，通过提高员工素质和能力使企业不断壮大和发展，才能使企业立于不败之地，富士康科技集团就是这样的，富士康科技集团IE学院，就是负责整个集团培训，他们将IE学院从花钱的单位变成效益的源泉，为集团不断培养优秀人才。
2.企业绩效培训科技化、国际化趋势增强
科技的发展是现在社会的主流，企业要发展必须紧跟当今科技发展的潮流，与市场接轨与世界接轨。尤其是电子技术的发展在企业员工培训中尤为突出，电子技术培训手段能够有效降低培训成本，提高效率，使员工尽快接受新事物，新技能，更好的为企业服务，大大提高了企业效率，为社会做出更大的贡献。现在许多企业都在利用之中培训方式来为本企业员工进行绩效培训，以适应不断发展的现代社会的发展。
国际化是指企业将自己的高层员工输送到国外接受外国先进技术的培训，吸收国外的先进经验，从而更好的为本国企业服务，提高企业的效率。同时也是员工自身能力得到极大提高。
3.企业培训经费投入增加趋势
目前很多企业在企业培训经费上投入开始增加，当然外国的一些知名企业就更不用说了，现在国内一些大的企业，例如富士康科技集团在引进人才的同时，集团还十分重视培养人才，每年投入1000多万元用于职工教育培训，目前已建立了从基层生产人员到经营主管五个层次（操作层、执行层、管理层、规划层、经营层）的完整的企业内部职业教育训练体系。据《苏州日报》2004年11月3日记者周建越报道：今年苏州企业培训市场最大的变化有两点，一是民营企业的崛起，像苏州的隆力奇、朗力福等民营公司，都加大了在员工培训上的投入，越来越多的民营企业开始将培训资金作为企业预算进入年度规划中；二是外资企业聘请咨询专家进入公司进行“企业内训”的情况开始增多。
（二）企业培训效果评估情况
现在企业培训绩效评估的重视不高和评估指标单一。
企业在培训中应根据实际需要做好需求分析，制定培训内容和计划，选择教育培训机构。然而最后的也是最重要的环节就是企业的培训绩效评估阶段，企业在给员工进行了培训之后往往的到的收益也越高，培训效果也很好，知识在培训绩效评估的时候就不怎么重视，导致培训的内容没有很好的运用在实际中，出现培训绩效评估不好的原因主要在于，培训绩效方式单一和重视程度不够。因此在接下来的调查中显示，评估采用满意评估的的企业只占百分之七十九，百分之五十一的企业采用笔试和口试的方式进行培训绩效评估，有极少数企业以员工在培训前后的表现作为评估的标准，采用其他方式进行企业绩效评估的就更是少之又少了。因此企业的绩效评估如果不合理就会导致企业对员工培训的投资成本的浪费，企业最终也不会得到应有的绩效。
三、企业绩效培训的发展前景
1.当今世界绩效培训模式样式繁多
常见的有目标管理法、关键绩效管理法、平衡计分法、360度反馈（360°Feedback）、主管述职评价。
在各中考核模式中的考核方法并不是一成不变的，各种考核方法和办法都反应这一种管理理念，都有其存在的必要性和合理性，因为每种考核模式中都有自己的优越性，例如KPI模式强调抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高了绩效考核的可操作性与客观性；MBO模式将企业目标通过层层分解下达到部门以及个人，强化了企业监控与可执行性；BSC模式是从企业战略出发，不仅考核现在，还考核未来；不仅考核结果，还考核过程，适应了企业战略与长远发展的要求，但不适应对于初创公司的衡量；360度绩效反馈评价有利于克服单一评价的局限，但应主要用于能力开发；主管述职评价仅适用于中高层主管的评价。不同企业规模绩效考核模式方法的选择每一种绩效考核模式与方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性，同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件范围。
2.企业绩效培训的发展趋势——激励
管理人员激励人的能力至关重要，尤其是中高层管理人员，不但要掌握激励下属的技巧，而且也要学会自我激励。？您的激励，员工变被动为主动。更重要的是员工能够自我激励，那么他们将保持自信与勇敢，做他们应该做的工作也会更认真更细致，您的管理工作也会因此变得更有轻松。团队心态是高绩效团队发展的深层动因。团队心态即团队互信感、归属感和效能感受，是构筑高效团队的深层心理基石。通过高效团队心态管理，让您的员工尤其是核心员工拥有健康的心态，让您的员工团队成为健康的团队、有凝聚力的团队。
绩效培训范文2
(一)运用绩效改进技术，界定培训与非培训的需求
1.找出绩效问题
在制定年度培训计划的时候，让很多培训同行感到无从下手的一件事就是，计划怎么样才能真正和绩效相挂钩？如何找到它们之间的结合点？这需要用到绩效改进技术（HumanPerformanceImprovement,简称HPI）首先准确找出绩效问题，因为问题的识别和分析往往是解决问题至关重要的第一步。
2.绩效根源分析
找到绩效问题之后，我们要对问题的根源进行分析，采用的是假设法：即假设某个绩效问题是由于某种原因引起的。通常业务部门都会提供他们对绩效问题根源的看法，培训管理人员的主要工作就是为这些看法寻找证据，以确定这些根源是否是真实的存在。
在实操过程中，有很多的企业绩效问题不是一个能力问题而是能力问题和非能力问题的综合，也就是说在企业现存的绩效问题的影响因素是多方面的。比如说企业的薪酬设计，企业的招聘方式方法等，这些很显然都不是一个能力问题。所以说这些非能力的问题我们需要转入到非培训方案上来解决。从全球范围来看，企业的绩效改进技术对于非能力的问题的解决是很成熟的，目前已经总结出了几十种对症解决方案，对症下药，可以很好地解决企业面临的问题。然而，假如你通过分析得出的结论是绩效问题中的能力问题，那么我们就要通过培训来解决。
3.确定培训需求
能力问题简单来说很可能由三个因素引起：缺乏做好工作应该具备的知识，缺乏做这项工作的技能，或者是员工在工作态度、工作积极性上有问题。这就是我们所说的知识、技能、态度，也就是KSA，在这几方面的现状和达成业务结果应该具备的标准之间的差距，就是我们培训的重点所在。在实践中，我们分析能力差距有动态和静态的两种方法。所谓动态能力差距分析是指针对要培养的群体，或一个序列的岗位，由于缺少现成的胜任力模型，我们采用DACUM工作任务分析法来为企业做动态的能力差距分析。所谓静态的能力差距分析，则是指待培养的岗位已有相关的胜任力模型，运用胜任力模型进行的能力差距分析，由于核心能力模型相对稳定，所以称为静态能力差距分析。
(二)确定培训目标
能力差距分析之后，接下来就要分析学习目标，或者称之为能力培养目标。针对某个绩效问题的学习目标有时会比较简单，只需要一门课或者两门课就能加以解决。但有的绩效问题就会比较复杂，相对来说这个培训目标可能就比较复杂，针对这个相对复杂的培训目标，企业以重点培训项目的方式来加以解决。
具体怎样去做呢？对于我们来说采用的是柯氏四级的评估方法，遵循的是柯氏四级评估以终为始的理念。所谓的以终为始就是在做项目需求分析诊断的时候，以及项目开发设计的时候就以项目最终做完之后要达到什么样的结果和目标为终点，同时也作为做所有项目工作的起点。简而言之我们要把以最终想要达到的四级的业务结果的目标作为我们设计、开发、实施培训项目的起始点。例如销售额、利润率、客户满意度、成本降低等等都是我们通常的所说的柯氏四级的业务结果。
如果要达到这样的业务结果，接下来确定希望这些学员和员工学完所提供的培训之后，回到工作当中要有什么样的行为改变，这些关键行为的改变必须能够促进和改善个人的KPI和所在团队的KPI。为了实现关键行为的改变，我们就要通过培训去武装他，即教授给他们具备产生这样的行为改变所具备的知识，技能，态度，而且还要有做这件事情的信心和意愿。这是我们使用柯氏的方法和模型指导我们怎样确定精准的项目目标和学习目标。
(三)确定培训策略和方法
绩效培训范文3
一是客观公正的做好绩效考核工作。
绩效考核是收集、分析、评价和传递有关某个职工在其工作岗位上的工作行为和工作结果方面的信息的过程。绩效考核的结果是对职工进行薪酬分配的依据，是对职工关系进行调整的依据，同时也是对职工进行培训教育的依据。作为机械制造类企业我们对职工的绩效考核采取的办法主要是工作成果考核法。对生产一线岗位的职工主要是劳动定额考核，即考核职工在单位时间内完成合格产品的数量，有工时定额考核、计件定额考核、产量定额考核等，依此考核职工的业绩效能。对管理及辅助岗位的职工根据岗位职责履行情况、工作能力、业务水平等进行绩效考核。对所有职工的绩效考核都包括平时业务知识技能考试考核的结果。我们的考核周期是每月一次，然后再有季度考核、年度考核。
二是利用绩效考核结果做好在岗职工的培训计划。
我们每年年底都要制定第二年的职工培训计划。在制定年度培训计划之初，我们首先进行职工培训需求分析。我们的方法一是要求基层单位（车间、处室、分子公司）结合企业和本单位的年度工作目标，对本单位及其成员绩效现状与新目标要求所应有的绩效状况之间的差距进行分析，以确定本单位的培训需求，并向企业人事劳资部门申报培训需求。如，机加工车间数控车床操作工，现有的工时定额完成水平较低，与新一年需要完成的生产任务量相比，存在较大差距，因此，机加工车间的数控车床操作工需要进行培训教育。二是人事劳资部门与工会也向部分职工发放问卷，以了解职工个人对培训的需求。人劳部门和工会根据上述情况确定企业年度培训计划的项目，即培训的工种和内容。
在实践中，针对具体的生产或工作任务，还有根据绩效制定、实施短期培训计划的情况。比如，在完成新型发电环形冷却机生产任务时，一些岗位人员的绩效水平不能满足采用新工艺的生产要求，我们就此制定、实施了有针对性的短期培训。
三是利用绩效考核结果确定好具体参加培训的职工。
全厂各基层单位根据平时对职工绩效的考核，到年终时进行一次年度绩效考核。用绩效考核的结果与新一年的工作目标所要求的绩效水平相比较，有达到要求的，有达不到要求的；考核期内绩效有上升的，有下降的。我们根据绩效考核结果确定培训对象的方法是：绩效未达到要求的人员要进行培训，提高他们的工作绩效，以满足要求；绩效达到要求，但在考核周期内，绩效有所下降的人员要进行培训，以使他们的绩效平稳或有所上升；绩效达到要求，但有进一步改进绩效要求的人员要进行培训，进一步提高他们的能力，进一步提升工作绩效。据此，我厂每年都要对部分车工、钳工、铆工、焊工、天车工等进行培训教育。
四是利用绩效考核结果确定培训的具体形式。
我厂培训的主要形式有课堂学习培训、现场实际操作教学、技术练兵技能竞赛、自学等。首先，我们组织理论基础薄弱，岗位工作能力差，绩效不理想的人员，进行课堂学习培训，主要以提高专业理论水平，提高本岗位工作能力为重点，讲解专业知识。其次，我们采用现场教学的方式，主要是针对车工、钳工、铆工、焊工、天车工等绩效考核中实际操作技能有差距，技能、技巧差的人员，通过老师、专家现场实际操作示范讲解，掌握正确的操作技能、技巧，有针对性的提高技能、掌握技巧，并克服一些在长期生产中形成的不规范行为。第三，我们针对不同岗位（车工、钳工、铆工、焊工）采用技术练兵、技能竞赛方式进行培训，相互交流、相互学习，不断提升了岗位工作技能，提高了工作绩效。第四，对个别岗位，特别是管理技术等岗位，我们通过组织自学的方式，进行培训学习，提高了有关人员的工作绩效。
五是利用绩效考核结果评价职工培训效果。
绩效培训范文4
关键词：教育培训企业；员工；绩效考核；改进
一、引言
作为企业管理的工具之一，绩效考核在一个企业的发展过程中起到越来越重要的作用，因此也越来越受到企业管理层的重视。如何更好的发挥绩效考核的激励作用，提高员工工作积极性，也成为各个企业不得不去思考的问题。作为国内的新兴行业之一，教育培训行业成长和发展的速度越来较快，但同时也面临着诸多的绩效考核问题。
现在各个企业比较常用的几种绩效考核管理的工具有KPI（Key Performance Indicator）、BSC（Balanced Score Card）、360度考核及MBO（Management by Objects），大多数企业都是将这几种管理工具进行有效的组合，形成一种最适合本企业的绩效管理体系。不论是使用哪种工具，绩效管理具体的实施都离不开关键的五步，即计划、管理、评估、反馈和改进，这五个步骤是环环相扣，缺一不可的。
绩效计划，也就是确定绩效目标，是一个绩效管理周期的起始点。所以一旦绩效计划出现偏失，将会导致整个绩效考核无法发挥出其应有的作用。绩效计划的制定不只是管理层或者HR部门的事情，执行的员工更需要参与其中，这样制定出来的绩效计划才会更加的合理、有效。绩效计划制定出来之后，员工按照计划开始展开这一周期的工作。这时管理层就需要对整个实施过程进行有效的管理。管理层及公司的HR部门需要不断地与员工进行沟通，如果发现绩效计划存在问题要及时进行调整，并且在员工碰到问题的时候要给予指导。一个绩效周期的工作结束之后，就进入了绩效评估阶段。管理层根据员工在这一周期中的表现以及达成的目标，给员工评定分数及等级。之后及时将评估结果反馈给员工，使员工能够了解到自己与预期目标的差距以及需要改进的地方。员工也可以将工作中遇到的困难反馈给管理层，请求指导和帮助。经过管理层与员工的沟通，会发现绩效计划中存在的问题和漏洞，在制定下一周期的绩效计划时就可以对这些问题进行修改，逐步完善绩效计划。
二、存在问题
目前教育培训企业大部分采取月度考核员工的方式，大致也是按照计划、管理、评估、反馈和改进等五个步骤在实施，但是在某些步骤的实施上面还是存在很大的问题，具体如下。
（一）绩效目标制定，员工参与性不强
一般整个绩效指标大部分是由管理层及HR部门共同制定的，员工极少参与。绩效成为一种自上而下的指令，管理层制定目标，员工每月直接按照目标执行，缺少沟通流程。这种情况下，员工对于绩效目标没有一个深入的了解和认识，直接影响了后续执行的效果。另外，管理层单方面制定目标，会导致所制定的目标过高或者过低。如果目标过高，会让员工产生一种抵触情绪，不利于工作的开展；如果目标过低，则不能有效激励员工。
（二）绩效管理过程缺失
这一问题体现在月初签订绩效计划之后，绩效文件便容易被束之高阁，直到月底评估时才被重新拿出来使用。中间缺少与员工的沟通，未能及时了解绩效计划存在的问题，也就不能做出改善，导致绩效考核结果无法准确地对员工的表现进行评估。
（三）绩效考核目标一成不变，不同部门之间的差异性不大
虽然现在采取的是月度考核的方式，但是每月使用的绩效考核表却没有太大的改动，并未根据每月具体的业务情况及员工表现进行及时调整。同时，各个部门考核要素差异性不大，缺乏针对性。举例来说，招生咨询部的考核指标和市场部的有时会大致相同，有些业绩指标其实只适用于市场部，对招生工作并没有很大的指导意义。这样的绩效考核根本就无法起到正面的指导作用，只会使绩效考核流于形式。
（四）业务部门绩效考核出现吃“大锅饭”现象，未将绩效目标落实到个人
以某培训机构的市场部绩效考核为例，每月只是制定了整个部门的整体目标，并未将目标细分到个人。这样会导致所有人最后的考核结果趋向一致，表现优秀的员工和表现欠佳的员工在最后得分上并不能显示出差异来。长期以往，优秀的员工会渐渐懈怠，对工作表现出不满；而表现欠佳的员工得不到及时的指导和帮助，只会越来越差。
（五）绩效考核多以惩罚为导向
现在大部分企业实施的员工绩效考核表中，多数评分细则为扣分和减分，对于加分项少有设置。这样的考核表只会让员工对绩效考核产生一种抵触心理，认为与考核有关的就是领导的批评和工资的减少，这样是很不利于绩效考核工作的正常开展的。
（六）绩效考核虎头蛇尾，忽视了绩效反馈工作的重要性
通常我们在一个月度考核评估结束之后就急忙开始进入下一个月度的绩效考核工作，只是将本月的考核结果草草发给员工了事，并未安排时间让管理层与员工就本月的评估结果做一个双向的沟通。这种为考核而考核的行为纯粹是浪费大家的时间，并未让考核结果发挥任何效用。
三、改进措施
针对上文中提到的几个实际问题，我们应该妥善解决、做出改进，让绩效考核真正成为提升企业管理水平，促进员工成长的工具，具体改进措施如下。
（一）提高员工对绩效考核的认识
组织第一负责人、HR部门、各部门负责人及员工一起学习绩效考核的流程和制度，让大家能够深入了解绩效考核的作用，解除员工对绩效考核的抵触心理，以便后续工作的顺利展开。
（二）员工参与制定绩效目标
单纯由管理者制定绩效考核的目标是片面的、不完整的，因此，要想制定一套全面、科学、合理的考核指标，必须有员工的参与。在这个过程中，必须要注意以下几个方面：
1、月度目标必须要与年度目标相关联，成为年度目标的分解；
2、个人目标与部门目标必须要保持一致；
3、管理层与员工经过充分的沟通、协商，确定最后的目标值；
4、符合SMART（Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-based）原则，即绩效目标必须是具体的、可衡量的、可达成的、平衡关联的、有时间期限的，如果其中任何一项不符合，都不能称为一个合理的绩效目标。
（三）关注绩效的过程管理，增加与员工的沟通
管理者和考核负责人应该及时发现员工在工作中碰到的问题和困难，给予指导和支持，如果发现绩效目标偏离实际情况，要对绩效目标及时做出调整。同时还要做好员工绩效表现的记录，为后续评估工作准备好评分依据。
（四）根据不同部门不同岗位，有针对性地制定绩效计划
如招生咨询部门的考核，可以采用KPI加360度考核的方式。因为招生咨询工作主要是对外的服务工作，平时最常接触的对象是客户，如果仅仅是根据内部领导及员工的评价来评分就显得比较片面。可以模仿银行、通信企业等服务机构，在前台增加一个客户满意度调查的工具。在月底的时候统计出客户的满意度调查结果，将此结果纳入招生咨询部员工的绩效考核项目中。对于招生咨询部的业绩考核，也不能一刀切地与市场部设置一样的目标。这样的业绩目标对招生咨询来说就不是很适合，因为市场部才是影响潜在客户数量的关键部门，而咨询部主要是影响转化率。因此，应该根据这个差异分别制定出不同的考核标准。对于非业务部门的考核，因为很难将其日常工作进行量化，可以考虑使用KPA（Key Performance Affair）考核方式来对其工作进行衡量。
（五）重视绩效反馈
经过管理层与员工的沟通，使员工知道自己是否完成了本期的目标，表现是否合格。如果完成了目标，要给予员工肯定和鼓励，让他能够再接再厉；如果没有完成目标，要一起分析未完成的原因。如果是因为员工自身的原因导致目标未达成，管理层不应批评指责，而应该给予指导，帮助员工改进；如果是因为绩效目标制定不合理导致未完成，则在制定下一周期绩效目标时就要将此因素考虑进去。同时，管理层也可以通过绩效反馈来向员工传达公司的期望，使员工感受到公司和领导的重视。员工也可以将自己在工作中碰到的问题提出来，请求领导的支持和指导。通过绩效反馈也能够使管理层了解到员工存在的问题和短板所在，据此拟定员工培训计划则更有效。
（六）增加绩效申诉流程
对绩效评估结果存在异议的员工可以向管理层及HR部门提出自己的问题，HR部门须及时处理并将调查结果反馈给员工。如果是考核体系存在漏洞，造成评估的不公平性，须及时完善考核体系；如果是考核者的问题，则应该将问题反映给考核者，使其修正；如果是员工自身的问题，则要拿出评分的数据和日常工作的记录使其信服。经过了管理、反馈、申诉，最后就是归纳、改进阶段了。将前面几个阶段中发现的问题和处理的方法进行总结归纳，确定需要改进的方面，选择合适的改进方法，制定可行的改进计划。
总之，绩效考核是一个庞大、复杂的系统工程，以上这些措施仅仅只是改进过程中的一小部分，教育培训企业还有很多的问题需要我们去发现和解决。在绩效考核的这条路上，我们需要不断地学习、改进才能让它成为企业激励员工、提高效率的有效工具。（作者单位：中国社会科学院研究生院）
参考文献
[1]加里·德斯勒，《人力资源管理（第12版）》，北京：中国人民大学出版社，2012年版；
绩效培训范文5
【关键词】石油企业 培训绩效 核心竞争力 策略
一、石油企业强化员工培训重要意义
石油企业通常为国企性质单位，加之生产对象呈现出一定的特殊性，特别是生产阶段中需要用到大量设备工具，采用工艺技术较为复杂，且呈现出较高的技术含量，因此石油企业针对内部员工技能水平的要求较其他行业来讲更加严格。因此，创建一整套完整全面的员工培训管理制度以及绩效考核工作制度尤为重要，可全面应用开发人力资源，使企业内涵以及核心竞争力全面提升。另外，员工培训管理也是一项持久长效、系统复杂的动态项目，需要通过不断的挖掘人才、吸引人才、达到培养人才的最终目标，是提升企业效益水平的必要途径。相应的，是否建立了良好的培训机制，具备深厚的文化底蕴，则变成员工选择工作单位考量的重要内容。然而基于较多因素影响，我国一些石油单位决策管理人员并没能全面重视员工培训工作，致使行业之中进行员工培训管理包含较多层面的问题。
二、石油企业组织员工培训现实状况
石油企业通常为资金以及技术密集型单位，因此对内部员工提出了较高的专业知识以及技术应用要求。另外，生产基地通常与繁华的市区相隔较远的距离，人员相对分散，因此组织员工培训工作面临了较大难度。
（一）培训观念相对滞后，没能激发员工工作积极性
目前，较多石油企业单位更为关注的问题是如何通过员工培训增加经济效益水平，而非提升员工技能水平。同时，石油企业特殊性质决定，其呈现出一定的人员流失问题，因此更加使决策管理层怀疑组织员工培训是否有必要。该类观念进一步影响了石油企业培训管理工作绩效。石油行业较多单位培训管理没能考虑到员工自身发展以及兴趣爱好，因此选择的培训内容同现实呈现出不良脱节的问题。
（二）欠缺培训经费，没能制定持久长效的人力资源管理计划
由于观念上不重视，导致一些石油企业对于员工培训工作仅仅是象征性的拨付较小比例的经费，没能设立专项资金并选定固定培训场所，而是本着能省就省的工作原则。仅有在参与技能比赛或是行业内出现了普遍共性问题时方租用场所开展临时培训工作。这样一来便会对企业人才的储备管理以及提升效益水平形成负面影响。当前，更多的石油企业组织员工培训方式为委托专项教育管理机构承担教学任务。且较多机构选择的培训教育内容均停留在单纯的技能培训上，没能顾及到员工存在的个体差异。同时一些石油企业将更多精力放在培训新人员工上，对于高层次管理人才的教育培训则较为欠缺，没有创建长期有效的人力资源管理培养以及开发工作计划。
三、深化石油企业培训绩效策略
（一）创建人才规划纲要与配套管理机制
事实上，石油企业员工培训根本目标在于为自身培养出具备高能力、高技能水平的综合人才，工作依据在于石油企业工作岗位的规范、具体标准以及定员要求等。以上标准在石油单位组建初期便已经确定，同时伴随企业的建设发展进一步完善。内部人事管理机构则要依据企业发展建设的现实状况，编制员工培训具体计划。因此，石油企业应站在战略的高度，树立长远的视角，制定出合理科学、切实可行、相互配套的企业人才培养教育计划，通过培训使员工充分利用掌握的文化知识以及实践技能为企业服务。石油企业应针对不同岗位特征制定相适应的用人制度、待遇标准、考核评估选拔标准，进而激发员工核心潜能，全面提升企业综合绩效水平。
（二）依据员工需要制定培训计划
为制定出周密的培训计划，首先应进行必要的需求分析，联络经理组织座谈会，明确企业发展战略目标以及具体的规划方向，进而了解石油企业真正需要的人才种类并制定出合理的计划安排。另外，应深入到员工之中进行细致入微的观察分析，了解员工思想动向并随时更新培训工作计划。而后应确定具体的培训管理项目。通常来讲，项目种类包括入职培训、功能性、管理性培训、通用技术教育等，应依据培训深度由低到高组织开展。对新进员工要进行入职培训，使他们了解石油公司发展历史、管理制度、薪酬待遇与个人行为规范。通用技术教育则需要向员工介绍石油企业有关技术内容，管理培训则将人及管理、团队建设以及创新思维交流等作为主要教育内容。方式确定之后要选择合理的培训策略并确定顾问，最终针对培训教育效果进行必要的评估。
（三）组织建设合格培训团队，进行继续教育
针对石油企业发展现状，培训员工要制定出合理的项目培训目标计划，选择科学有效的培训管理方式，划定切实可行的培训教育内容并组织安排具体流程。在讲课过程中，则应通过丰富的知识储备、扎实的功底、专业的技巧，良好的课堂控制力与随机应变能力，使培训教育体现最佳的趣味性、富于逻辑性，使员工真正提起兴趣，达到良好的教学效果。另外，应全面激发各途径教育的内在潜能，扩充技术员工知识储备，开展继续教育。
四、结语
总之，石油企业核心竞争力的提升离不开良好的员工培训教育机制，只有明确该项工作重要性，制定科学有效的应对策略，方能深化石油企业培训绩效，真正实现可持续的全面发展。
参考文献：
[1]刘岩.浅谈我国石油企业员工培训工作[J].管理科学，2009，（9）.
[2]杨风雷.石油企业员工绩效考核体系研究[D].西安石油大学，2006，（5）.
绩效培训范文6
【关键词】教育技术；人力资本；高校教育技术人力资本；绩效技术
【中图分类号】G40-057 【文献标识码】A 【论文编号】1009―8097（2011）03―0031―04
随着信息化时代的发展，教育技术对于高等教育研究性学习的开展具有越来越重要的现实意义，逐渐成为了高等教育改革与发展的制高点。高校人力资本关乎高校的生存与发展，对高校人才培养具有重要的作用。基于此本文提出了高校教育技术人力资本的概念，并进一步探讨了绩效在提高教育技术人力资本的培训中的应用。
一 高校教育技术人力资本的内涵
1 高校人力资本
高校是社会高层次人才集中的地方，其中最重要的资源是教师。高校人力资本是指通过投资形成的，凝结在高校教师身上并具有经济价值的后天获得的知识、技能和健康、迁移能力等质量性因素的总和。与起源于管理学的人力资源不同，人力资本起源于经济学研究，它关注的是从投入――产出角度来研究人力在获益和经济增长中的作用，注重收益问题。高校教师人力资本是能够多次使用，多次转让，不断对高校教育创造和增值，贡献社会价值的能力[1]。
2 高校教育技术人力资本
随着信息技术的发展，高等教育对教师的教育技术能力有了更高的要求。在AECT2004定义中，教育技术被界定为：教育技术是通过创造、使用和管理合适的技术性的过程和资源，以促进学习和提高绩效的研究与符合伦理道德的实践[2]。教育技术已经发展为不仅是教育技术专业教师所要学习掌握的能力，而是所有学科的教师都必须学习掌握，并要将其熟练应用到日常的教学管理工作中的一种必须的能力。
从以上对高校人力资本和教育技术的理论分析基础上，我们提出了高校教育技术人力资本的概念。高校教育技术人力资本是指凝聚在高校教职员工身上的教育技术基本理论、技能及其所表现出来的能力的总和。高校教育技术人力资本不局限于从事教育技术教学、科研、开发和服务等方面的教职员工的教育技术能力，它的范围更广，包括高校内所有教职员工所掌握并运用的教育技术理论和技能。高校教育技术人力资本是高校人力资本非常重要的一部分，这种人力资本的形成和增值主要是通过教育技术投资形成的，其中最普遍、最重要的投资方式就是教育技术培训。
二 高校教育技术人力资本培训现状及绩效培训
1 高校教育技术人力资本培训现状
随着教育技术人力资本在高校教育中的作用越来越突出，教育技术培训如火如荼地开展起来。高校教育技术人力资本有了一定的提高，但是依然存在如下一些问题：
首先，对高校教育技术人力资本的认识不够，重技术轻理论。许多参训教师甚至一些培训教师都认为教育技术人力资本培训就是培训教师们怎么运用多媒体、怎么做课件，觉得培训就是教参训教师们学会应用常见的软件，完全忽略了现代教育技术理论，更不用说要理论指导实践，将教育技术科学正确的运用到教学实践中去了。
其次，教育技术人力资本培训缺乏统一管理，培训时间、培训方式安排不合理。教育技术培训大多采用大班集体教学，这样时间安排就受很大限制，极易造成工学冲突，这也是培训出勤率不高的一个很大原因。另外由于大班教学，培训教师与参训教师之间的互动机会很少，参训教师靠机械记忆和模仿练习的方法学习，学习积极性调动不起来。
再次，教育技术人力资本培训的评价方式单一，缺乏激励和跟进指导。对于参训教师的最终评价往往流于形式，一份教案加一份试卷就是培训成果检验。集体培训之后没有进一步跟进指导，巩固培训成果，往往培训结束不久，参训教师就又回到参训前的工作方式当中。
在解决这些问题的探索过程中，我们将绩效技术的理论和方法引入到教育技术人力资本的构建当中，用系统的观点来研究高校教育技术人力资本培训的绩效问题。
2 教育技术人力资本的绩效培训
绩效是指人们在工作场所完成任务的成就或结果[3]。人类绩效技术致力于提高组织和个人的绩效，核心是人。在各种培训中运用系统、全面和整体的观点解决个体的工作绩效问题，寻求低成本和高效益。绩效技术追求的目标与人力资本关注的投入――产出收益是非常相符的。
从绩效技术角度分析，影响人的绩效的因素是一个系统，任何一个因素的缺乏都影响绩效的提高。影响高校教育技术人力资本绩效的因素不但有知识、技能等内在因素，也有奖励、工作环境等外在因素。
三 绩效在提高教育技术人力资本培训中的应用
本文在人类绩效技术的基本模式的基础上，结合高校教育技术培训的实际情况，设计了一个绩效技术在高校教育技术人力资本培训中的应用模型（见图1）。
1 绩效分析阶段
绩效分析的目的是确定目前所实现的绩效状态与期望绩效状态之间的差距，以便为缩小这一差距应采取的措施提供依据[4]。
（1） 培训组织者分析。以教育司在2007年8月9日下发的《关于开展高校教师现代教育技术培训的通知》文件中规定的高校教师现代教育技术培训的目标，作为整个培训期望达到的绩效状态[5]。根据教育信息化的总体要求，研究制定高校教师应用教育技术的标准，是确保高师培训质量的关键，然而标准的制定又是动态的，需要积极了解教师教学实际情况，及时更新教师应用教育技术的标准。
（2） 环境分析。主要分析高校教师的工作环境、培训环境和教师个体的知识技能等，同时关注实际培训后高校教师的工作绩效状态。
（3） 绩效差距。通过上面的培训组织者分析和环境分析，得到了期望培训后教师的绩效状态与实际培训后教师的绩效状态，两者的差距就是绩效差距。存在差距就需要用绩效整体系统的方法进行原因分析，改善培训，使培训后的教师绩效能够达到期望的绩效状态。
2 原因分析阶段
原因分析就是寻找并确定引起绩效差距的因素。原因分析的结果决定着干预的深度和广度。
（1） 培训环境支持的缺乏。培训环境的支持是多方面的。领导的支持包括培训组织方领导对培训工作的重视、组织管理，也包括参训教师所在学校领导对教师参加培训的态度、配合情况等。任一方领导对培训工作的不支持，不合作，都会对培训教师或是参训教师的培训绩效产生影响。培训基础设施不齐全，多媒体资源的匮乏；培训管理人员对培训教师和参训教师提供的服务不周到；对培训教师和参训教师缺乏相应的激励措施，没有即时合理的评价体制，这些都是产生绩效差距的外部因素。
（2） 个人行为能力缺乏。个人行为能力主要包括培训教师和参训教师的行为能力。由于现在许多地方的培训组织者在分配具体的培训任务时，是将一些地区的培训任务委托给某一个培训学校，这极易造成培训学校和培训教师的选拔上缺乏竞争性。培训教师选取的培训内容不合理，应用教育技术教学的能力水平低，没有一个专业化的培训团队。参加培训的高校教师缺乏主动性，是被动的参与，对培训的目的和意义不明确。参训教师原有的知识能力参差不齐，跟不上培训教师的讲课进度。培训授课大多采用大班教学，培训教师和参训教师缺少沟通交流，对于培训内容缺少即时的反馈，培训教师没有办法根据参训教师的实际情况及时调整培训内容。这都会阻碍培训工作的有效开展。
3 干预措施的选择和设计阶段
针对所存在的绩效问题及具体原因，选择设计可行的应对措施。选择干预措施时，应当整体进行规划，充分考虑各种因素的相互影响，在多个干预领域综合多种干预手段进行干预[6]。
（1） 创设好的培训环境。培训者所处的环境对培训效果影响很大，这主要包括物理环境和人文环境。培训场所的教学环境要好，光线、音响等要满足教学工作的需要。参训教师学习所用的硬件、软件资源建设要完善。培训工作的有序开展，需要领导的支持与配合。另外很重要的一点是要组建一支高素质的培训团队。就培训的整个过程来讲，首先要求培训教师既要具备丰富的理论知识，又要熟练掌握应用技能，并且可以把两者有效融合起来进行教学，这样才能保障培训质量，使教师的信息素养在潜移默化中得到提高[7]。加强参训教师的考勤制度，用纪律将参训教师留在课堂上。当然，最根本的还是要加强培训的课程内容设计，让参训教师真正感觉到能学到东西，自觉主动的留在课堂上。
（2） 完善评价体制。制定具体明确的评价机制、考核制度和奖惩制度，建立并完善教师教育技术能力认证制度，逐步将教师教育技术水平证书与教师资格认证以及教师职务晋升条件相挂钩[6]。同时也要加强对培训教师的评价、奖惩制度，提高培训教师的工作绩效。
（3） 培训后续学习支持。高校教师教育技术培训的最终归宿点是参训教师把教育技术的理念和技术应用于教学实践中，提高高校教育的教学质量。国内外大量的研究已经充分表明，培训并不能解决所有的问题，特别是短期的集中培训，其单独的作用和效果是十分有限的，对于参训教师回到工作岗位后的持续支持与各种形式的指导与帮助，是促进培训效果提高的有效途径[8]。培训组织需要对参训教师进行跟踪指导，建设一个学习交流的平台，参训教师在工作中遇到的问题，可以及时与培训组织交流，在解决实际问题中提高教育技术应用能力。
4 干预措施的实施与改进阶段
将选择设计好的干预措施付诸实施，并在实施过程中根据实际情况及时地进行改进，保证干预措施的有效合理实施。
根据干预方案及培训实际情况对培训进行干预。监督实施的过程，即时检测实施的效果，发现问题积极探索问题产生的原因，及时做出反应调整干预方案。培训中将教育技术运用于实际的培训教学中，将参训教师真实的还原到学生的位置，及时跟参训教师沟通，为参训教师以后应用教育技术教学做出榜样。
5 评价与反馈阶段
提高教育技术人力资本培训的评价与反馈是随着培训工作的开展自始至终同步进行的。影响培训绩效的因素是多方面的，因此培训绩效的评价与反馈也应该从多方面、多层次、多角度来考虑。
（1） 参训教师的自我评价。培训开始之前，让参训教师就自己对教育技术理论与技术应用的掌握情况进行自我评价，这样有利于培训组织者全面了解参训教师的实际情况，也利于参训教师找准自己的定位。培训结束时，参训教师进行自我评价，说明通过教育技术培训， 学到了哪些现代教育技术的知识，理论、技术都有了哪些提高。给参训教师自我评价的机会，一方面有利于保证考评信息的全面有效，另一方面也充分体现了高校教师培训的以参训教师为中心的原则，对参训教师以后的教学产生潜移默化的作用，在教学中充分体现以学生为中心。
（2） 培训组织对参训教师的评价。在培训过程中，培训组织人员与参训教师进行直接接触，对参训教师的培训表现比较了解，能够从比较客观、准确的角度给予评价。培训管理者可以从参训教师的出勤率，上机时间等方面给予评价；培训教师可以就参训教师在课堂上的表现，如课堂参与的积极性、主动性以及上交的作品等进行评价；参训教师之间可以就平时学习过程中的表现，如参加小组学习的积极性、协作能力、见解性等方面进行互评。
（3） 参训教师所在组织对教师培训后的评价。参训教师回到工作岗位后能否将学到的现代教育技术知识迁移到平日的教学中，能否影响到工作组织中的其他教师，带动其他教师主动、自觉地将教育技术应用于日常教学中，最终都可以通过其所在的组织来验证[5]。同时参训教师的学生对教师培训后的教学情况的评价也是需要了解的重要方面。教师应用教育技术的直接受益者是学生，提高教师的工作绩效的最终目的是提高学生的学习绩效。
四 对应用绩效提高高校教育技术人力资本的思考
1 选择适当的参训教师，最大限度的提高人力资本
目前教育技术培训绩效偏低的一大原因是参训教师的选择不当。现在大多参训教师都是学校根据年龄、学历、所教学科等硬性要求去参加培训的，根本没有考虑这些教师的实际情况，许多参训教师缺乏或根本没有为参加教育技术培训做好准备，很盲目的去参加培训。另外在从低绩效向中等绩效提高的过程中培训起着非常大的作用，而在从中等绩效向高绩效转变的过程中培训却几乎不起作用[8]。这就要求在选择参训教师时，要充分考虑教师目前的工作绩效，综合各种因素选择最需要、最适当的参训教师。
2 持续跟踪与支持，加强教育技术人力资本的提高
教育技术培训能够提高教育技术人力资本，但是人力资本的提高需要进一步的加强。教育技术培训本身并不能提高教师的实际运用能力，教师回到教学工作岗位后，教育技术绩效水平往往没有持久的、明显的改进。这主要原因是没有给教师持续的跟踪和及时的帮助，所学知识无法与实际相结合[9]。这就需要采用集中培训与校本跟踪指导相结合，一方面在校内组织高绩效教师对培训后的教师进行跟踪指导，及时解决教学中遇到的实际问题；另一方面可以组织高校中教育技术专业的学生与培训教师结成学习伙伴。教师在应用教育技术中遇到的技术问题，可以让学生来帮忙解决，学生帮教师解决问题的同时进一步促进自己的专业学习。
3 教学干预与非教学干预相结合，巩固教育技术人力资本的提高
从绩效技术的视角来看，培训是提高高校教育技术人力资本的一个有机组成部分，在提高教师培训绩效的同时要改善教师所在的工作环境，鼓励教师在教学中积极主动应用教育技术，在实践中不断提高应用教育技术教学能力。只有将教学干预与非教学干预相结合，相协作才能进一步巩固教育技术人力资本的提高。
如果说在高校信息化教育形态的各种要素中人力资本是最活跃的因素，那么高校教育技术人力资本就是这个最活跃因素的核心。对于如何提高高校教育技术人力资本的绩效培训仍需要我们进一步深入的研究。
参考文献
[1] 匡尹俊.论高校人力资本的特征、状况及人力资本管理机制的构建[J].吉首大学学报,2008,(4):157-160.
[2] 孙兴华,郝丽,李文娟.AECT2004’教育技术目的新界定及其启示[J].河北北方学院学报,2006,(5):61-63.
[3] 梁林梅.教育技术实践发展中一个活跃的领域:绩效技术[J].教育发展研究,2002,(7):68-72.
[4] 蔡立炉,刁永锋.高校教师教育技术校本培训的绩效模型研究[J].教育信息化,2006,(10):48-50.
[5] 滑志然,郑春厚,刘兆君.基于绩效技术的高校教师现代教育技术培训[J].软件导刊,2009,(10):57-60.
[6] 胡声洲,何显文,陈建华.基于绩效技术的中小学教师教育技术培训工作分析[J].中国教育信息化,2007,(11):35-36.
[7] 温珍玉,雷洋,焦宝聪等.基于绩效技术的中小学教师教育技术培训探析[J].现代教育技术,2009,(6):65-68.
[8] 梁林梅,叶涛.从培训向绩效技术的转变――提高教师培训绩效的新思路[J].中国电化教育,2003,(12):27-31.
[9] 陈欣.高校教师教育技术培训中绩效技术应用的研究[D].南京:南京师范大学,2005:32-34.
Research on Performance Training Strategies for Human Capital of University Educational Technology
SHAO Chang-xiaMENG Xiang-zeng
(School of Communications, Shandong Normal University, Jinan ,Shandong 250014, China)
