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渠道管理范文1
1关系营销理论的产生与发展
关系营销理论的出现起源于消费品主导环境中对服务和产业营销特例的研究，并于20世纪80年代末成为一门科学，在北美大陆广泛传播。尤其是服务产品的特点和工业品技术上的复杂性使人们突破了产品交易的局限，引起了对营销交换过程，特别是企业与顾客接触过程的足够重视，建立、维持和加强与顾客之间的关系成为开展市场导向营销活动的前提。关系营销学者以服务市场营销为背景，并从中借用大量的概念和术语，经过一定的概括和精炼，创建了一套全新的营销理论体系。关系营销理论的提出受到了学术界的广泛重视，菲利普·科特勒教授肯定了由一般营销向关系营销的转变是当今营销学科变革的重要趋势，而且关系营销理论是对现代营销学从理论到方法的有益补充。
目前，关系营销理论呈现出角度各异、门派众多的丛林状态。在众多的关系营销理论中，有两个重要的学派，即IMP小组的产业营销关系理论学派和Nordic服务营销关系理论学派，他们代表着当前两种重要的研究倾向。IMP关系营销理论从对产业市场供应商与客户之间长期、复杂的供应关系出发，把买卖双方单一的关系扩展到企业网络关系的研究，分析多种关系间的联系和影响，并把企业看成是处于买卖方、合伙人、政府等组成的多元网络之中，其买卖关系要受到其他关系的影响。以芬兰学者格鲁诺斯教授为代表的Nordic服务营销关系学派则以顾客与企业的关系为研究核心，从服务和实体产品的重大差异入手，认为建立与顾客的持久关系十分重要，提出了许多分析方法和概念。
2渠道关系的亲密化
近年来，理论界有相当一部分人开始讨论制造商与其渠道成员在批发或零售业务上的亲密关系问题。根据他们的观点，只有通过建立亲密无间的关系，即“伙伴关系”或战略性同盟关系，制造商和渠道成员才能通力合作，以使得分销业务迅速、高效地开展。事实上，绝大多数渠道管理观点的共同之处就是，它们都以制造商与渠道成员的亲密关系为基础。与此同时，相反的观点几乎不存在。
在这场一边倒的争论中，有关制造商与其渠道成员间发展何种程度的关系，完全是一个战略性的问题。如果渠道管理者认为，保持亲密关系可以帮助他更好地进行渠道管理，并达到分销目标，这种关系就应予以重视与发展。相反，如果渠道管理者认为这种亲密关系并不是进行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重点发展。有时，它甚至可能会造成时间、精力和金钱上的浪费。每个企业都应从实际出发，确定与其渠道成员应保持何种程度的关系。
伯特·罗森布罗姆认为，在解决关系亲密这个战略性问题上，渠道管理者可将它与分销程度相连。一般情况下，如果渠道管理者已经设计了一个强调深度分销的渠道，他或许应该考虑与其下属的许多渠道成员保持一种松散的关系，而不是仅与几个或一个成员保持亲密关系。当然，分销程度并不是决定制造商与其渠道成员间关系亲密程度的惟一因素，诸如目标市场、产品、公司政策、中间商等许多因素都同样起着决定作用。但分销程度至少可以被认为是用来解决与渠道成员建立亲密关系的一个重要因素。
3关系营销，渠道成员关系管理的利剑
3．1关系营销的利益
尽管制造商往往容易忽视供应商或渠道的多种活动对其企业活动的成本效益的影响，即使认识到这些联系，由于涉及各个独立的企业，协商和利用这些纵向联系以及如何分配由此产生的利益也可能相当困难，但是，不应否认与供应商保持良好的关系可能使企业产生某种综合优势和无形的利益。
（1）供应商关系提供的利益
供销关系中，当价值链中的活动互相联系时，改变其中一项活动的实施方式便可以影响企业的综合效益。有意地提高一项活动的成本不仅可能降低另一项活动的成本，而且也可能降低总成本。如采购和组装之间的协调，可以降低库存的需要。佳能就是通过购买质量较高的钢材以提高锻造作业的质量并简化加工，从而降低总成本的。所以，有时企业可以增加外购投入的开销而降低总成本，把外购投入的单位成本压缩到最低限度，并非总是适宜的。当然，在选定了投入的适当类型和质量以后，为外购投入谋求最佳、可能的单位成本显然是理想的。
企业也必须系统地追踪目前尚无购买关系的潜在供应商，这就会保证能定期考虑可供选择的供应商和观察现有供应商的业绩。企业应选择那些效率最高或者那些提供最低价格的供应商。企业除了要提高自己同供应商讨价还价的能力之外，还应该设法协调与供应商的关系，在必要时支持供应商的技术开发，并鼓励供应商通过加强联系以降低企业成本的做法。例如，马克斯（Marks）积极致力于帮助供应商采用最先进的技术，从而在英国零售业取得了低成本的优势。
（2）分销商关系提供的利益
正如供应商关系一样，与销售渠道保持良好的联系可能使企业及其销售渠道的成本降低。例如在美国，精工(Seiko)付给其珠宝商丰厚的费用以报答后者接受精工表修理并把表运送到精工厂，这就使精工把需要的服务点减少到最低数目并降低了加工修理和把修理程序通告顾客的成本。
一个关键的问题是制造商和分销商能否从彼此信任的关系中获得更多有形的利益。通过对美国和欧洲的1500对制造商和分销商关系的调查研究发现：如果制造商与分销商能保持彼此信赖的关系，制造商可能获得更多的竞争优势。
3．2合作伙伴关系及战略联盟
在最近几年，诸如分销伙伴关系、渠道伙伴、分销商伙伴、经销商伙伴及战略联盟这样的术语在营销渠道文献中出现的频率越来越高。这些术语所指的是一种新型的渠道关系，它与制造商与其渠道成员传统合作关系别设立的即时交流部门有所不同。这种伙伴关系或战略联盟强调的是制造商与渠道成员间持续的和相互的支持关系，其目的是建立更加主动的团队、网络或者渠道伙伴的联盟。在这种渠道伙伴关系或战略联盟中，传统的“我们―他们”的观念已经被“我们”所取代。
营销渠道合作伙伴（或战略联盟）的观念并非最近才出现。在二十多年前，Webster对一系列制造商及其分销商的关系进行了一项创造性研究，其中就提到了建立这种伙伴关系的方法。Webster指出，在渠道成员间建立“伙伴关系”要经历3个阶段。第一、制造商必须在可能提供的产品、技术支持、定价及其他相关的领域公布明确的政策条款；第二个阶段是对现有供销商完成任务的能力进行评估；第三个阶段，制造商必须定时评估它与渠道成员之间制订的政策的适用性。最近几年，Webster的这一思想得到了进一步的发展。
营销渠道通常由许多各自谋求自身利益的公司组成，因为这些利益是相互竞争的，所以渠道成员常常无法合作，甚至各自目标完全相反，由此产生的渠道冲突往往导致渠道效率下降。分销中的联盟就是为了解决这一问题而出现的。在一个战略联盟中，两个或更多的组织发生联系从而使得他们按照各方的共同利益进行运作。当组织之间的联系是持久的和广泛的，并涉及到各方业务的许多方面时这种联盟就是战略性的。
斯特恩（LouisStern）与艾－安瑟理（AdelI.Ei-Ansary）认为一个合适的联盟必须同时拥有3个条件，即：一方有特殊的需求；另一方有满足这些需要的能力；双方都面临着退出关系的壁垒。前两个条件是创造特别的价值增值的基础，这是战略联盟的根本。最后一个条件，即退出壁垒是保护一方不被另一方剥削的必要条件。哪些是壁垒呢？一般来说，有严格规则的或者双方具有相互依赖性的关系联盟，解脱关系会非常困难，于是各方宁愿投资以维持关系。
联盟的基础是信任，是一方对另一方诚实度的信心。而经济性满足(eco?鄄nomicsatisfaction)既是联盟的动因也是联盟的结果。这是因为作为一个成员，从关系中得到的财务报酬越多，其信任度就会越高。这会加强联盟，从而会更高效地共同工作。一般认为在能够提供资源、成长和机会的环境中，与已知的渠道成员最有可能建立良好的关系，从而成为好的伙伴。
另外，有两个基本因素对所有建立信任和创建联盟的努力是关键的。第一是坦率、双向和经常的沟通。第二是要经历时间，联盟的实现需要进行培育———成长、成熟和发展成为有价值的资产。虽然联盟能够被迅速破坏，但它们无法很快被建立起来。建立和保持渠道联盟关系的战略需要资源和耐心。
4结束语
关系营销是营销理论上的一大突破，由一般营销向关系营销的转变是当今营销学科变革的重要趋势。制造商与其渠道成员在批发或零售业务上的亲密关系问题受到了理论界的极大重视，大部分学者认为制造商与渠道成员之间应该建立亲密关系，事实上如果渠道管理者认为这种亲密关系并不是进行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重点发展。关系营销为处理渠道成员关系提供了一种思路，即每个企业都应从实际出发，确定与其渠道成员应保持何种程度的关系。建立在坦率、双向和经常性的沟通基础上的战略联盟对渠道关系的处理十分重要，当然维持联盟需要时间、耐心和资源。
参考文献
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3FrederickE.Webster,Jr.,TheRoleoftheIndustrialDistributor［J］．IndustrialMarket?ingManagement1978（8）
渠道管理范文2
快销品窜货区域市场
一、快销品分销渠道的含义
美国营销学着爱德华？肯迪夫和理查德？斯蒂尔的观点“分销渠道是指商品所有权从生产者或商人手中转移至消费者手中所经过的路径”。
所谓的快速消费品就是只那些日常消耗量大并且顾客购买比较频繁的日常生活用品。早这样的快速消费品领域里面，企业除了要注重品牌的建立和传播以外，还要加强对产品分销渠道的管理。研究快销品的分销渠道管理对于快销品企业提高自身的核心竞争力、实现可持续发展起着非常重要的作用。如何将产品用最快的速度、最大的效率、最低损耗将产品送到消费者的手中是本文要研究的问题。
二、快销品的特点
第一，单价低，更新快。一般来说快销品的生产的技术含量比较低、成本较低，因此单价相对比较低。又是日常消费的必需品，消费周期较短，消费频率较快。
第二，便利性。由于快销品是需要重复并且少量购买的产品，所以一般消费者会选择就近购买，以提高购买效率。
第三，随机性。消费者在选择快销品的时候品牌忠实度不强，一般容易受外界的影响，比如广告、价格、产品外观、产品的陈列等等。
第四，可替代性。虽然快销品用户广，范围大，但是产品的同质化严重，可替代性大，所以顾客的流动性比较大。
这些特征决定了用户在购买消费品的时候有这些特点：消费者购买的便利性要求产品能够就近购买；消费者购买的随机性对卖场气氛影响极大对卖场环境的营造的要求；消费者购买的忠诚度低。
三、快销品的分销渠道出现的问题
窜货问题。由于每个地区的地域差异，生产商给每一个地区的分销商的分销政策是不同的，因为快销品的期限问题或者或者为了得到政策差异的利益或者为了迅速售出商品回笼资金，分销商开始主动或者被动的窜货。这样造成企业营销政策的失灵，市场混乱，消费者对产品产生怀疑，分销商对产品失去信心，从而使得企业对市场全面失控。
四、窜货问题
1、窜货的原因
（1）中国经济发展的区域不平衡，各个地区的情况不一样，每个区域公司给的政策不同。每个区域产品的竞争能力不同，消费者各个区域的购买能力不同，每个区域的经销商的规模也是不同的，公司关于每个区域有自己的发展策略。公司给这些区域的的经销商的政策也是不一样的，受利益的驱使，经销商开始向利润更高的区域窜货。
（2）任务量太大。公司追求销售量的增长，给业务员和经销商过高的任务量。公司制定不切实际的任务量，使得业务员向经销商压货，经销商在任务的压力下只好向周边窜货。
（3）公司政策不同。公司对于各个区域或者各个经销商会有不同的政策，比如对于实力不同的经销商会有政策，对于各个区域公司会按照自己的政策在每个区域实行，公司不同时候不定时的推出返利低价等促销政策。这就造成了不同区域、不同经销商公司政策返利的不同。公司一般采取用返利作为唯一的促销手段，实行阶梯性的进货策略，进货量越大，销量越大，得到的返利奖励就越多，使得经销商开始向周边侵略，抢夺势力范围。有的经销商拿到的进货返利高，每遇到公司促销政策的时候，经销商就进一大批货，然后卖不掉就开始低价窜货；或者经销商向更高进价销量更好的地方窜货。
（4）促销费用，业务员的默许。经销商和企业营销人员是否将公司给的促销费用是否全部用于推广，这个公司经常无法考证，有些经销商和企业营销人员为了达成销售目标，采取低价窜货的方式，利用促销费用来补偿窜货的损失。不仅仅是经销商有业绩压力，公司的营销人员也一样面对着公司的营销压力，营销人员为了向经销商压货，鼓励经销商多进货，会默许经销商的窜货行为，以达到自己业绩的完成，而在营销人员的默许下，公司无法发现问题，看起来欣欣向荣的样子，继续给营销人员制定高业绩，使得恶性循环，窜货情形被掩盖。
（5）管理漏洞。公司特别是那些实力比较低刚起步的公司，还没有建立起一个严格的管理制度和规范的公司管理体系或者是及时建立起来了，经销商太强大企业无法辖制经销商，使得公司渠道缺乏一个有效的运行机制，这样就造成经销商钻公司制度的漏洞。
2、窜货的表现形式
（1）向销量好的地方流窜。区域的不平衡性使得有些地方地方销量好，有些地方销量差，当遇到当地的销售不旺，而外地需求旺盛的情况下，经销商为了得到公司给的奖励政策，就把货往销量好的地方销，用平价甚至是低价的方式向销量好的地方倒货。
（2）分公司的犯案手段。分公司在于商品、价格、渠道等等很多方面有很大的操控权，分公司得到的权利政策优惠和一样甚至超过从公司得到更大的权利。而分公司的利益增长点在于销售额的增长，因此，就会有分公司为了完成业绩指标，取得销售成绩往非销售区域窜货。
（3）利用公司管理层的失误漏洞。面对强势的经销商，管理层又软弱的时候，公司无力管理自己的渠道；公司制度不健全，没有一个系统的渠道管理政策，让公司的工作人员受利益的驱动，做出违反公司区域政策的事，造成区域的平衡失调，渠道管理失控。
（4）窜货的流向是大户向小户流窜。一般来说大的经销商总是能够得到更多的优惠，特别是价格上面的优惠，这样使得大的经销商就有了向小的经销商窜货的条件，而小的经销商因为实力的原因，也无法反抗，而公司销售人员因为对象是大经销商，为了和大经销商搞好关系，只要不太出格，经常会选择睁一只眼闭一只眼。
（5）窜货的经济距离。窜货的出发点是为了得到额外利益或者减少损失，所以窜货就有一个经济距离，使得窜货具备成本性、方便性的窜货条件。为了躲避公司的调查，一般都有固定的窜货接受者，关系都比较好，一起伙同窜货。
（6）每次窜货的产品就那么几个，窜货一般都是公司的主导产品。销量不好卖不出去的产品经销商是不会去窜货的。这使得公司面对窜货问题经常陷入两难的境地，一方面公司需要主导产品冲击销售量，采取很多激励措施刺激经销商多进货；另一方面窜货问题出现的主导产品上面很容易使得市场混乱、消费者对公司失去信息。
3、对公司的危害
（1）价格混乱。窜货使得消费者对公司产品失望、没有信心、忠诚度降低，这直接影响了公司的信誉和产品形象。同样的商品，消费者在这个店子里面买成10元，在另一个店子里面看到标价7元，这样消费者心理会产生一种吃亏上当的感觉，而该经销商受到窜货则对公司失去信心，别人卖价都平价或者低于自己的进货价格，这样经销商没有利润便会放弃该产品投入竞争者的怀抱。因为消费者用7元的价格购买了市价为10元的产品，消费者就可能怀疑产品是否以假充好、以次充好，又或者7元的价格窜货倾销使得商品的价格混乱，使得产品非正常竞争的降价，再也恢复不了10元的市场价。
当地经销商面对外地窜货，自己的价格空间在窜货的过程中蒸发，窜货使得自身的信誉受到消费者怀疑，面对自己销售势力范围被侵占，被倾销甚至是恶意抢夺地盘的倾销，当地经销商往往会报复，从而引起长期的价格战，这样使得企业产品的价格混乱。快销品又是一个忠诚度不高的特点，这样消费者对于混乱的价格很容易对商品失去信心，转而消费其他产品。长久的价格战使得当地经销商处于无利可图甚至是亏本的状况，会使得经销商最终可能放弃经销该起企业商品。
（2）销售疲软。当价格混乱时候，经销商对品牌失去信心，零售商在面对利润大减影响正常利润和销售的情况下会减少对该品牌的广告投入、品牌推广，并且会开始丧失对于产品品牌的信心，最后拒绝出售该品牌。在窜货的过程中，窜货会带来市场的短期繁荣，但是窜货会引发的恶性连锁反映，给企业形象带来很坏的影响，甚至导致区域市场崩溃。
（3）渠道受阻。窜货会严重扰乱公司的企业战略制作，企业区域政策执行失效，企业渠道发展受到阻碍。区域是市场的情况无法反映到销售量上去，导致企业无法根据市场制定适合的渠道政策。市场向着不可控的方向发展，而企业还在虚假繁荣中。而在价格战和经销商的拉锯战中，大的渠道商开始吃掉小的渠道商，形成一种区域的垄断，这是对企业很不利的。
（4）市场无序。窜货可能带来一段时间的虚假繁荣，但是长期来说，对于企业是非常不利的，经销商很可能会转而投入竞争者的坏哦包；而窜货作为一种市场顽症，会引起的一系列恶果和连锁反映也是企业所无法承受的，一个处理不当就可能将企业推入水深火热之中，最后甚至将整个区域市场带入崩溃的边缘。
4、公司对待窜货的态度要考虑的因素。
（1）公司当前的取舍。公司当前的目标是什么，是注重未来的发展，还是注重销量的提升。如果是注重未来的发展，就不能姑息经销商，窜货一被抓到马上给予严格的处罚，态度要强硬，这样才能警告经销商。如果公司更注重的是当前的销量，就要对经销商温柔一点，有步骤的处理窜货的问题。
（2）公司当前的实力。公司现在的实力如何，假如公司当前的实力强，公司产品比较稳定，产品市场比较成熟了，公司更注重的是一个健康的渠道，一个号的营销环境，关注企业长远的发展，那么对待窜货，企业就应该采取强硬的态度。假如企业当前实力比较小，产品的销量直接关系到企业的生存问题，那么对待经销商就不能采用一棍子打死的办法，不然牺牲销量来治理窜货问题，那么企业很可能渠道还没有整理好，自己先面临破产的局面。
（3）窜货的程度。窜货是否到了扰乱市场价格体系、窜货是否使得经销商开始放弃企业的产品、窜货是否已经到了经销商明目张胆的窜货的地步。根据市场窜货的情况再进行如何整治区域市场窜货的问题。
5、窜货的处理方法
（1）一棍子打死的办法。已经发现经销商有窜货行为，马上采取严厉的惩罚，并且不再与之合作。但是这是建立在企业的实力强盛的基础上，公司已经有初步成型的自己的销售渠道。
（2）有步骤的治理窜货：第一步，先给予警告处分，令其自我反省；第二步，如果在警告的情况下，经销商仍然在窜货，那么公司就应该采取措施了，给予一些惩罚；第三步，在处罚也无法见效的情况下，就应该解除合约。
（3）把握关键客户的方法。把握几个关键的用户，在区域市场内管理窜货问题时候抓一个不大不小的经销商来震劾其他经销商。
（4）建立区域价格联盟。建立一个价格合作联盟，通过计算机信息系统等手段来监测，鼓励经销商匿名举报。
五、结论
快销品分销渠道管理中最重要的是选择适合自己企业的产品分销渠道，建立渠道预警，对于渠道风险能快速反应，及时控制与处理渠道可能出现矛盾冲突。建一支优秀的队伍深深的扎根在一线销售上面，使得企业对于终端把控加强，即使反馈市场信息，从而提高快销品企业的核心竞争力。
参考文献：
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[2]胡春.市场营销渠道管理[M].清华大学出版社，北京交通大学出版社，2006.
[3]李莹.高附加值快速消费品分销渠道的构建与管理研究[D].上海大学，2008.
渠道管理范文3
生产企业能够选择负责其产品销售的营销中介类型、数目和地理分布，并且能够支配这些营销中介的销售政策和价格政策，这样的控制称为高度控制。根据生产企业的实力和产品性质，绝对控制在某些情况下是可以实现的。一些生产特种产品的大型生产企业，往往能够做到对营销网络的绝对控制。日本丰田汽车公司专门把东京市场划分为若干区域，每――区域都有一名业务经理专门负责，业务经理对于本区域内的分销商非常熟悉，对每一中间商的资料都详细掌握。通过与中间商的紧密联系关注市场变化，及时反馈用户意见，保证中间商不断努力。绝对控制对某些类型的生产企业有着很大的益处，对特种商品来说，利用绝对控制维持高价格可以维护产品的优良品质形象，因为如果产品价格过低，会使消费者怀疑产品品质低劣或即将淘汰。另外，即使对一般产品，绝对控制也可以防止价格竞争，保证良好的经济效益。
商务通可以说是近年在中国市场通路大获全胜的奇迹。自从1999年人市以来，采用小区独家制，终端市场区域密耕细作，严格控制销售区域和终端价格，对促销员进行严格的培训和管理，不断淘汰不合格的商，只用半年时间，在全国县级市场铺开，销售点达3000多个。
2.低度控制
如果生产企业无力或不需要对整个渠道进行绝对控制，企业往往可以通过对中间商提供具体支持协助来影响营销中介，这种控制的程度是较低的，大多数企业的控制属于这种方式。
低度控制又可称为影响控制。这种控制包括如下一些内容：
（1）向中间商派驻代表。
大型企业一般都派驻代表到经营其产品的营销中介中去亲自监督商品销售。生产企业人员也会给渠道成员提供一些具体帮助，如帮助中间商训练销售人员，组织销售活动和设计广告等，通过这些活动来掌握他们的销售动态。生产企业也可以直接派人支援中间商，比如目前流行的厂家专柜销售、店中店等形式，多数是由企业派人开设的。
（2）与中间商多方式合作。
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关键词：市场营销 渠道 管理
当企业高举着产品战、价格战、概念战、品牌战等大旗杀得人仰马翻之时,一直暗藏在水面下的渠道竞争也正在如火如荼地进行。也就有了“得渠道者得天下”“渠道是企业的命脉”的说法。
市场营销渠道的决策是一个复杂的过程。市场营销渠道决策的正确与否,是企业能否实现市场营销目的的关键。产品从生产到消费者手中,是通过一定的渠道实现的。企业只有在适当的时间,适当的地点,按适当的数量和价格把产品交付给消费者,才能实现所有权的转移,达到市场营销的目的,从而实现企业目标。
渠道管理是企业为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理,以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。渠道冲突是不可避免的,当同一品牌的分销商发生价格冲突和窜货时,渠道管理尤为重要。渠道管理的关键是确定冲突的根源及其潜在隐患。建立和完善高效的渠道管理,可以给企业带来高额的利润回报,有助于提高企业竞争力和盈利能力。
一、营销渠道的作用
中间商存在的必要性在于解决生产商与消费者之间的数量、品种、时间、地点等方面的矛盾,把商品从生产者那里转移到消费者手中。这样三方面均能获得一定的好处,起到一定的作用。对于生产者来说,可使企业的产品能有效地打入广阔的目标市场,节省资金的占用,提高营销效率和投资收益率,获得生存的机会且能实现资本积累,确保企业的;对中间商来说,它可以将自然界的原始资源转化为人们所需要的商品组合,尽快地把产品交付给消费者,获得一定额度的利润;对消费者来说,可更多地选择商品,同时可廉价购买商品。
二、渠道管理的具体内容
1.对经销商的供货管理,保证供货及时,在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网,分散销售及库存压力,加快商品的流通速度。
2.加强对经销商广告、促销的支持,减少商品流通阻力;提高商品的销售力,促进销售;提高资金利用率,使之成为经销商的重要利润源。
3.对经销商负责,在保证供应的基础上,对经销商提品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题,切实保障经销商的利益不受无谓的损害。
4.加强对经销商的订货处理管理,减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。
5.加强对经销商订货的结算管理,规避结算风险,保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。
6.其他管理工作,包括对经销商进行培训,增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系,尤其对于一些突发事件,如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题,要以协作、协商的方式为主,以理服人,及时帮助经销商消除顾虑,平衡心态,引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。
三、营销渠道管理的设计
设计一个渠道系统要求分析消费者的需要,建立渠道目标及限制因素,确立主要的渠道替代方案和评价方法。
首先,场营销渠道的设计者必须了解目标顾客需要的服务产出水平。
其次,确定渠道目标和限制条件,不同类型的企业都会根据限制条件来确定它的渠道目标。
最后,确定渠道模式。
(1)直接销售渠道。直接销售渠道是指生产者将产品直接供应给消费者或用户,没有中间商介入。直接分销渠道的形式是:生产者——用户。具体方式企业直接分销的方式比较多,但概括起来有订购分销、自开门市部销售和联营分销。
(2)间接分销渠道。间接分销渠道是指生产者利用中间商将商品供应给消费者或用户,中间商介入交换活动。间接分销渠道的典型形式是:生产者——批发商——零售商——个人消费者。
(3)长渠道和短渠道。分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分,具体包括以下四层:①零级渠道。②一级渠道。③二级渠道或者是制造商——商——零售商——消费者。④三级渠道:制造商——商——批发商——零售商——消费者。
(4)宽渠道与窄渠道。渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少。企业使用的同类中间商多,产品在市场上的分销面广,称为宽渠道。企业使用的同类中间商少,分销渠道窄,称为窄渠道。
(5)单渠道和多渠道。当企业全部产品都由自己直接所设的门市部销售,或全部交给批发商经销,称之为单渠道。多渠道则可能是在本地区采用直接渠道,在外地则采用间接渠道。
四、渠道管理中存在的问题
(1)渠道不统一容易引发厂商之间的矛盾。(2)渠道冗长造成管理难度加大。(3)渠道覆盖面过广。(4)企业对中间商的选择缺乏标准。(5)忽略渠道的后续管理。(6)盲目自建网络,企业不能很好的掌控并管理终端。(7)新产品上市的渠道选择混乱。
五、针对渠道管理中存在的问题,找出相应的解决路径
1.企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突,统一企业的渠道政策,使服务标准规范,为防止窜货应加强巡查,为防止倒货应加强培训建立奖惩措施,通过人性化管理和制度化管理的有效结合,从而培育最适合企业发展的厂商关系。
2.应该缩短货物到达消费者的时间,减少环节降低产品的损耗,厂家有效掌握终端市场供求关系,减少企业利润被分流的可能性。
3.厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作,尽量提高渠道管理水平,积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。
4.在选择中间商的时候,不能过分强调经销商的实力,而忽视了很多容易发生的问题,厂商关系应该与企业发展战略匹配,不同的厂家应该对应不同的经销商。选择渠道成员应该有一定的标准:如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。
渠道管理范文5
1.营销渠道的概念
渠道，又称营销渠道，或分销渠道（以下简称渠道），依据美国市场营销协会在1960年的定义：产品的上市营销主要是依据公司的内部单元以及公司外部单元（商和经销的）合作的组织结构。
渠道管理，是为保证渠道经销商、企业之间合作的活动一切顺利，并获得最大的利益，从而对企业现有的渠道进行相应的管理。
2.商超渠道的概念
从国内商超渠道的性质考虑，商超渠道分为全国NKA及全国LKA渠道。所谓NKA，就是National Key Account的简称，中文意译为全国重点客户（大客户）渠道。而LKA，则是地区重点客户的英文意译。
3.头发护理产品
头发护理（Hair Care）主要划分为洗发水，护发素（润发乳及发膜），头发定型产品三个大类。
二、商超渠道管理存在的问题分析
1.渠道冲突
渠道冲突：是指渠道经销商之间的对立状态。头发护理产品渠道管理中，冲突问题有以下几种表现：
（1）与中间商（经销商）之间的冲突
①价格冲突
企业对于产品价格定位的初衷是确保消费者对于产品的购买选择，且保护企业品牌的形象，中间商的企业目标是盈利，对于企业的产品定价策略未必会给予重视，最终会导致价格管理混乱。
②交易冲突（交易模式，成本）
在与中间商的合作中，由于运营成本的增长，经销商会要求企业给予相应的返利增加，或者更优惠的合作条款。但是企业不可能无限制地增加合作成本，因此就产生了摩擦与冲突。
③渠道网络控制冲突
经销商在其所在地区有地域的优势，但往往出于各种目的，不会完全公布自己服务的渠道网络体系。因此会造成了渠道网络控制上的被动。头发护理产品需要不断分销下沉，而部分地区需要依靠经销商来进行分销，因此会对分销期间的利益进行妥协。
（2）与零售商之间的冲突
除了与经销商之间存在冲突，与渠道终端零售商之间也存在一定的冲突。零售商有自己的经营策略，这些策略有时候与企业对于头发护理产品的要求不相适应。因此就产生了冲突。
（3）中间商与零售商之间的冲突
中间商也会同零售商产生问题。经销商利润导向，对于自身库存的管理水平有限，难免会以销路好的产品为经销商备货对象，而忽视了其他零售分销品种的备货，造成由经销商供货的零售商分销缺断货，产生的缺货罚款，使得经销商经常找零售商无理取闹。
2.渠道冗长，渠道终端网点数量众多，造成管理难度加大
（1）应变速度变慢，信息传递及终端管理困难
由于渠道冗长，网点众多，造成渠道管理反应速度变慢。管理信息的传递越来越困难。头发护理产品企业在网点执行上不得不依赖手机系统。但由于反馈人员的操作问题及情绪抵触，使得终端网点的信息不能及时被反馈，造成管理盲区。手机系统也不能管理所有的网点，后台信息的更新成为一向巨大的工程。
（2）新品渠道选择困难
随着发展，头发护理产品企业每年新品数量就达到15个以上。三个价格层级产品总计要推出50个新品。如果放到渠道内进行分销，新品进场费用非常昂贵。渠道的冗长和零售终端众多，造成头发护理产品企业新品投入不得不“量力而行”，头发护理产品企业对于渠道终端的选择就出现了局限性。由于缺乏系统的评估，根据费用进入渠道，因此企业的头发护理产品市场分销率一直不理想。
3.销售人员缺乏对渠道管理工具的认识
由于许多管理环节的运转靠人已经无法满足生意发展的需要，因此必须借助信息系统来进行管理。但对于新上的一些平台，销售人员却缺少认同。比如手机系统并没有让销售业务觉得在管理销售人员的行程外，还有监测渠道终端情况的功能，从系统上线至今，大家对系统的态度一直比较消极，认为操作麻烦，至今仍存在各种操作不规范的问题。许多销售业务人员对于这个系统管理的作用和流程并不清楚，缺乏必要的系统操作技能培训。
三、商超渠道管理问题对营销效率的影响
1.企业销售管理难度系数增加
总部KA经理与客户谈判全国性促销活动，之后如果渠道终端是多个经销商供货，KA经理就必须协调所有经销商进行备货，通知所有经销商知晓活动内容，如果其中有经销商出现意外状况，那么就无法保证全国促销活动的按时执行，进而影响销售。
2.数据采集困难极大
由于是多个经销商整合渠道，渠道数据采集也就变得难起来。比如头发护理企业的大润发系统，供应商平台数据要输入20多个经销商的用户名和密码才能下载。如果遇到合作不愉快的经销商，那么这个部分的数据就无法获得，企业就丧失了对于该地区生意把握的凭证。数据容易遗失，是这种方式带来的结果。
3.费用核销复杂
由于经销商的能力及质量有差别，因此对于账款核销也存在各种理解差异。多经销商的状况，给头发护理企业的渠道财务管理也带来了压力，一个财务人员，为一笔活动费用，往往要跟多个经销商业务人员进行账款重复核对，增加了劳动强度，不利于效率提升。
四、?^发护理产品商超营销渠道管理优化
1.建立完善的客户数据库
在客户关系方面，企业应进行CRM项目。建立有效的渠道客户关系管理，与渠道合作伙伴建立长期可依赖的关系对于企业来说是基础销量的保证。客户关系管理（CRM）源于“以顾客为中心”的商业模式，是一种旨在改善企业与客户之间关系的管理机制。提高客户的满意度和企业的赢利能力。
2.做好促销计划、善用卖场促销资本
促销应是企业赋予产品额外的附加值，诸如折价、赠品等，以此加速目标消费群作出购买的行为。促销的目的是有新品上市推广，打击竞争对手、争夺消费者及市场资源、增加销量、创造竞争优势、以及提升品牌价值等。
3.渠道管理中的适时变革
现行公司头发护理产品的现代渠道管理不是一成不变的，应根据市场的变化和企业的销售情况及时对渠道进行评估，不断地进行调整和改进。虽然零售商的门店遍布各地，但每个地方的经济水平不同，卖场的经营情况也会不同，在与零售商的合作大框架不变的前提下，在不同的地区，不同的门店可采用不同的营销策略，差别对待。
4.选择合适经销商，加强经销商管理
头发护理类产品消耗快，购买频率高，保证货源是取得销售的关键。而前文分析中我们也可以看到，对于头发护理产品营销渠道长度较长的特性，中间商环节对于渠道的影响非常大。应该依据渠道特点重新梳理渠道经销商，减少管理渠道的经销商数量。
5.加强管理渠道冲突
对于与渠道中间商的冲突，公司的管理层将会与执行团队一起来解决冲突。如过有经销商投诉，各个层级第一时间要给予回应。如果在处理中遇到矛盾，各级执行部门都可以寻求上一级部门的帮助，企业分析成因，给予相应的积极处理。
6.推动渠道人力资源管理
对于销售人员主要以大区为单位进行管理。对于销售人员的编制，以地区业务发展量及人均产出为依据，进行人头布置。为了管理销售人员工作流动性大，管理考核困难的特点，使用手机系统平台进行监督，并将日常需要销售人员执行的渠道管理工作纳入手机系统考核的范围。系统每月底出具的报告将与销售人员的奖金挂钩，对其进行渠道服务的评价。
渠道管理范文6
如何建立全国性强势品牌？
如果你问广告公司，你会看到7位数以上的广告预算费用；如果你问品牌咨询公司，最后通常是6位数的咨询费。
与此同时，企业各地的销售部门陷于频繁的促销、投入大量的人力、宣传物料，一年几千万的销售费用花去了，却还是在抱怨缺乏“品牌拉力”！
实际上，在快速消费品领域，呈现着实效促销费用在总费用中占有份额越来越大的趋势，或者说，当媒体广告费增长的时候，实效促销的费用也在增加。企业无法两头兼顾，疲于奔命，苦不堪言。
对于快速消费品而言，时下想进入日益复杂化的渠道，要远比品牌的设计与传播困难得多！品牌与传播的策划已形成专业化的操作模式，而渠道占有的专业化水平仍然处于原始状态！
同时，渠道已成为传播品牌的一大重要媒介。这意味着销售部门这个通常被视为执行的机构，现在担负起了达成品牌传播目标的新使命！ 但我们看到的现状是：传统的销售部，以及传统的渠道管理，并不能起到辅佐品牌的目的。
一、传统渠道管理的三大问题
问题一：缺乏渠道战略定位，导致营销资源分配不合理，尤其是广告费用与渠道费用的先后主次没有界定清楚。
1.广告先行的悲剧。
进入新世纪，同质产品的大量产生、渠道复杂化、消费行为的理性化等因素，运用过去行之有效的会展、广告等招商手段，已不能达成建立销售渠道的目标。建立销售网络、深化分销渠道，已成为品牌立足市场的第一道难关。
渠道管理没有进行专业化管理，却投入大量的大众媒体广告，这种“建立品牌”方法的弊害在旭日升冰茶、恒泰芒果汁以及最近的健力宝第五季的败局里都可以发现。
资金实力雄厚的健力宝尚且如此，其他的中小企业由此而失败者更如过江之鲫！它们在扔完第一批广告费之后，没钱做渠道怎么办？当然是指望经销商掏钱！可这些钱不是经销商能扛得起的。
比如KA渠道的费用名目繁多、数额庞大，如果没有进行事前预算，几乎就无法摊销。别说你把钱投放了多少品牌广告，KA卖场不会因此免费让你“入门”。上海炒货协会与家乐福对抗，思念、龙凤从广州好又多撤柜，连这些品牌都因无法获得赢利平衡点而与卖场发生冲突，遑论其他？因此，要求经销商独自承担这些费用是不现实的。
大部分厂家未有在事前进行渠道规划，结果厂商整天为渠道费用的承担及费用报销扯皮，双方都没有将精力放在如何获取消费者、打击竞品这两个核心工作上。
2. 渠道先于广告。
因此，必须明确：建立品牌必须渠道先行。秉承这种理念，理顺渠道建设费用与传统的品牌建设费用（即大众媒体广告费用）之间的关系：
首先根据市场拓展的布局规划预算渠道建设费用。
优先确定渠道费用在总体营销费用中的比例。
在上述两点均得到确保的情况下预算媒体计划及费用。
2004年刚结束的中央电视台“标王”竞拍，央视黄金段位的广告投标金额已达到50亿元，比2001年的21亿翻了一翻。企业界应该小心：各路媒体尤其是电视媒体包括央视的宣传，不要成为企业界信奉所谓“媒体力量”的依据。一夜成名是可以有的，但一炮而红遍全国还赚个盆满钵满者毕竟不多。
一句话，在当前这样的经营环境下，与其临渊羡鱼、不如退而结网！
问题二：渠道管理的战略重点不清晰，组织设置上无法确立渠道管理的统摄地位。
1.市场部的脚穿不进销售部的鞋。
现在企业的营销组织大体采用营（Marketing）与销（Sales）分离的组织架构，即市场部（或企划部）与销售部分立，由营销总监或营销总经理统筹。
于是常常可以看到，市场部制定的渠道运作方案，销售部要么是不能执行，要么是不愿执行或打折执行。原因在于市场部的方案可能与市场实际偏差过大而无法执行，也可能是由于部门协同不足或沟通障碍而使执行打折。
渠道管理要么是作为销售部执行人员的一项管理职责与技能，要么是在市场部参照品牌管理制度，设立渠道管理组。
在前者，渠道建设基本上等同于销售网络管理。限于缺乏公司战略性资源即渠道预算的保证，销售人员执行的效果再好也不能改变渠道规划上的缺陷及资源缺失带来的无力出击。
而后者虽进行部分渠道管理工作，但大多数市场部体制下的渠道管理更偏向于促销费用稽核、市场调查、市场策划等工作内容，并不能做到专业化的渠道管理，在具体执行上仍然与销售是脱节的。
可以清楚地看到，渠道管理无论隶属于销售部还是市场部，目前营销体系内的渠道管理都无法做到战略导向。
2. 融合品牌管理与销售管理。
在组织设置上，渠道管理部或渠道发展部终将取代销售部。它是将市场部的品牌管理与销售部的销售管理相融合而产生的新型管理体制，是透过渠道这个枢纽让品牌的精髓体现在渠道，即达成渠道的品牌化、专业化。
也许暂时不能一步进化，至少销售总监必须是精通渠道运作的专业人才，同时销售部的管理核心必须围绕战略性渠道运作重新设计，未来销售管理的核心是专业化的渠道建设系统。
问题三：渠道整体设计未能体现渠道战略的重心与精神。
1.传统设计闭门造车。
目前，传统的渠道生动化、视觉包装、VI整合等，存在的最大问题是用“排炮打击堡垒”的错误。
在很多快速消费品企业里，经常会发现大量的促销礼品、宣传海报、产品展示架库存。这些促销品在设计时无不精挑细选，但结果却总是令人大跌眼睛：这些东西会出现在厂家和经销商的库存里、出现在业务人员的家里，但就是很少看见在市场里、在渠道上。
并不是销售人员没有或不愿意去执行，而是大多数广告品在执行时需要大量人力的配合，以及比较高的销售条件，才能到达消费者手里。但无论是各环节负责执行的销售人员，还是消费者，都没有耐心去迎合如此麻烦的获取要求。
如啤酒企业的市场部经常为给销售人员提供促销品而伤神：要么说价值太高无法赠送，要么说价值太低没有吸引力。这造成大量“好看”的促销品在仓库里睡觉，直到一、两年后成为折价货或报废品。 即使这些促销宣传品在市场里使用了，也往往是花三分的钱获得一分的效果。
比如号称铺货率中国最高的某口香糖品牌，他们提供的产品陈列架常常被业务员、零售店主以四分之一的价格卖给旧货商。铺货效果是达到了，但费用的浪费也往往是惊人的！
营销既是达成结果的艺术，同时也是降低费用比、获得利润最大化的艺术，没有任何竞争门槛是依靠资源的浪费来建立的。
2. 自下而上的渠道整体设计。
战略性渠道管理与传统的渠道视觉整合的区别在于：
从方法上，一个是推导式，由上而下；一个是归纳式，由下而上。
运作上，一个是由设计人员根据经验或粗框架的方向，对生动化即品牌展示的方法进行视觉创意设计及物料规划；一个是先确定渠道发展的重点，对欲占领的渠道进行针对性调查，考察竞争形势，确定本品牌的设计方向及物料选择。
效果上，一个是撒胡椒面式，一个是精确制导、逐点爆破！
著名的服装品牌雅戈尔，在2001年前的一段时间里，由于知名度高、认知度低，几乎进入“品牌坟墓”，各地投资巨大的专卖店、专柜，由于消费者购买愿意低弱而亏损严重。
在进行市场调查、消费者调查之后，雅戈尔对渠道进行重新规划，撤出或减少商场里的专柜，重点采取专卖店形式，尤其在城市的商业街采取密集开店的策略，同时利用形象代言人融入季节性主题活动及宣传，并对所有专卖店进行全范围“视觉包装”，改变建筑本身一成不变的呆板装修风格，将季节主题用色彩、视觉意像及装饰材料对店铺进行全面包装。结果，不到三个月，当地消费者认知度直线提高，销量和市场占有率直线上升，建立了真正的竞争门槛。这就是战略性渠道规划的体现。
在其他产品的销售里，渠道规划、渠道设计、渠道重心的选择，同样会对销售产生直接的刺激，比价格竞争有效得多！
综合来看，上述三大现象及问题的产生，皆由于没有明确战略性渠道管理的背景、基础、原则及流程。 二、如何建立战略性渠道管理系统
建立战略性渠道管理系统，是确保渠道运作专业化的组织保证，同时也是达成有效执行的管理保证。
1.先设立独立的渠道管理部，与传统的销售部、市场部并驾齐驱。 在渠道管理部内部，按照渠道类型与区域布局设置相应的机构与人员编制。
设置的原则是：
按照公司产品销售额的渠道分布比例设立渠道管理小组，如快速消费品里通常有KA店（大型卖场）、BC店（中型超市）、D店（小型自选及士多店）、W/S（批发）等类型。
对于重点渠道，再按区域分布进行划分，如北方、南方等。这里重点渠道的衡量标准有两个：渠道销售占销售总额的比重、公司未来渠道发展战略的重点。
在区域划分上也要根据实际情况来规划，如有些非重点市场就不必按“渠道下再分区域”的做法，而应采取“区域板块融合渠道类型”的方式。
渠道管理部的机构设置既要考虑渠道运作的专业化，又要兼顾中国区域市场的差异性。
渠道管理部实际上是推进销售部日常运作专业化的组织机构。传统的回款追踪落实仍然由销售部负责，销售人员以及经销商的业务人员日常如何执行渠道标准，则由渠道管理部负责，尤其是执行层面的培训、现场示范、现场检查、考核及奖惩权等。
在渠道管理部没有直接取代销售部的情况下，渠道部具有对销售部的监查权，即：在发生销售人员或销售部不执行渠道管理的策略及标准时，渠道部可以提出处罚意见，直接生效；但被处罚人可以向营销中心或人力资源部提出抗辩。
2.依据年度渠道发展策略，制定渠道预算及执行控制手册。
明确渠道投资在整体营销资源预算里的优先性以后，就需要对预算的具体投入方向进行细化、细化、再细化！
渠道费用通常被列为短期促销费用，由销售部根据市场发展情况专案申请、专项核销，而且经常与通路促销费用发生“撞车”。为了保证回款，销售部通常会优先确保通路促销的费用，而要求经销商承担渠道维护的费用。如此操作，一方面会发生渠道运作不规范及渠道控制权的矛盾；另一方面会造成厂家与经销商在费用上纠缠不清、互相扯皮。
如果厂家在导入市场时就预先将渠道投入纳入统一规划，不仅解决了经销商销售的最大顾虑，融洽了厂商关系，而且可以将渠道资源据为己有，等于将销售管理的半径延长到经销商的运作系统，也就获得了对经销商的强势管控力量。
所谓渠道管理的战略性、专业性都将在此体现。舍此，这一新生的创造性销售驱动机构将无法发挥真正的功能！
3.确保战略性渠道管理的系统化、整体化。
在战略性渠道管理里，采取的视觉整合、人员整合、行为模式整合、流程重组等，并不是什么“新奇”事务，大都是传统渠道管理里也会涉及的事务。然而，两者的区别却有本质的不同。
战略性渠道管理的自下而上原则决定了其渠道的视觉设计绝不仅仅是好看，而是有效及容易执行！它对渠道从定义到最终结果的完整过程进行全程追踪与监控，确保了管理的系统性；并且从战略的高度解决了价格竞争对于品牌伤害的营销难题。
正是从这个意义上看，对渠道进行专业化管理，就不是对传统销售管理及品牌管理的补充，而是替代！
