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管理力范文1
1999年7月，国务院机构改革，将所有军工行业总公司都一分为二改组为企业集团，以真正实现政企分开，要求企业必须做到两个转变：一是从政府机构转变为企业；二是从计划经济转变为市场经济。在这个大的背景下，我受命担任新成立的中国航空工业第一集团公司（简称中国一航）党组书记、总经理。也是在1999年，由于国际、国内及周边形势发展需要，国家决定要加强国防装备建设，启动了“高新技术工程”，我们集团承担了极其繁重的按常规几乎无法完成的任务。这对于长期处于“忍耐”状态，求战心切的航空人来说无疑是前所未有的机遇。但是当时集团的状况是：由于长期的“忍耐”，集团整体亏损，有些单位甚至连工资都发不全；加上历史形成的小而全、大而散的结构问题尚未解决；又处在体制变革时期，群众的思想情绪很不稳定……。在这种情况下，要按时完成任务，挑战也是空前严峻的。在机遇和挑战面前，我们集团全体员工，牢记使命，发扬“航空报国、追求第一”“激情进取、志在超越”的理念和精神，奉献着忠诚、热爱、智慧、才华乃至生命，硬是创造了奇迹，准时圆满完成了祖国和人民交给的神圣任务，同时也创造了较好的经济效益。回顾那“激情燃烧的岁月”，有许多值得认真总结的东西，其中，强力推进集团文化建设和持续管理创新算是其中之一吧。
抓集团文化建设入手进而实行6S管理
企业要取得成功，首先必须做正确的事情，同时还要能正确高效地做事。前者是个战略问题，后者则是管理问题。而战略的制定和管理的实施都必须要有一支杰出的团队（包括管理者、技术人员和工人）。所以，战略、管理和人是企业成功的三要素。就当时中国一航面对的形势而言，明晰战略不是一件很困难的事，所以我们很快就明确提出了“大集团战略”，并且形成了共识。关键是如何实施，使战略落地。
由于当时集团改制，要实现“两个转变”，大家在思想认识上尚有较大差距，需要转变观念、统一思想，否则无法在市场上生存；又由于我们要面对极其繁重的任务，却无太多激励手段，只有靠全体员工的觉悟和拼搏。这两件事都关乎到人，关乎到集团员工的思想观念和奋斗激情，或者说与集团的氛围和员工的习惯有直接关系。这样我们在集团成立伊始就明确提出要加强集团文化建设，着力营造集团的奋斗氛围和培养员工的优良习惯。现在看，这件事是抓对了，员工的积极性迅速被调动起来，大家不分白天黑夜地努力工作，加班加点，611（每周工作6天，每天工作11小时），甚至711，没有节假日，且毫无怨言。不但如此，还没有一个人，哪怕是最基层的工人，跟你说要求多发一点奖金。这充分体现了文化的力量，也彰显了几代航空人积淀的航空文化产生的巨大能量，使高新武器工程取得了一个个令人振奋的成果。但是，我们很快就发现，为此付出的代价也是巨大的。我们一批精英在大负荷高强度的工作压力下，积劳成疾，有的甚至倒在工作岗位上，牺牲了宝贵的生命。我们在缅怀、学习、宣传他们英雄事迹的同时，也向自己提出了一个问题：作为一个指挥员取得胜利固然非常重要，但能否用最小的牺牲来换取最大的胜利呢？经反复思考研究，办法只有一个：向管理要效率、要效益。
同志说过：“管理和技术是推动经济发展的两个车轮，同发达国家相比，我们在管理水平上的差距比技术上更大，要广泛应用现代信息技术和科学的管理方式努力提高企业的管理水平”。我认为，从某种意义上说，管理比技术更重要，因为当今的技术工作通常都必须由一个团队来共同完成，也就是说技术工作本身也需要管理。因此我们必须高度重视管理的创新和提升。我作为一个管理者，没有系统学习过管理，主要靠在实践中思考和探索，因此，除了要认真学习有关的理论知识外，还必须坚持以下三点：一是，相信世界上一流的企业都是一样的，他们身上必定有许多共同的东西助其成功，因此认真向一流企业学习，将他们成功的经验用于自己的实践可以少走弯路；二是，坚信在员工中蕴藏着巨大的积极性和创造性，一定要满怀激情关心、关注一线管理者和员工的创新思维和举措，并帮助他们总结和推广，“群策群力”要从自己做起；三是，牢记企业的第一要务是持续健康地发展，必须时刻关注企业可能遇到的各种问题及时研究并提出解决办法，抓住机遇，控制风险。几年来，我努力这样做，自觉收获甚大。
当我们认识到管理工作的重要性后，做的第一件事情是在全集团范围提出要推进“流程再造、管理信息化”，要求各级领导高度关注管理，并不失时机地创新管理，从传统的经验管理提升到科学管理。很快，在集团内就涌现了一批在流程再造和管理信息化方面取得成效的厂所。我们在推广他们经验的同时，又发现两个当时非常困难的企业（黎明和宝成）在自觉推行一流环境建设，颇有特色和成效，员工精神面貌和企业工作环境都焕然一新，既提高了生产的质量和效率，又提升了企业的品牌和市场形象。我们认为如此困难的企业都能做好，全集团所有厂所也应当能够做好。于是在全集团推行一流环境建设，要求所有企业的环境在当地应当是最好的，而且还要做到，不管是谁到了我们的企业，不用介绍就能知道是到了中国一航。为使这项工作持续有效的推行下去，我们在学习美国联合技术公司（UTC）推行5S管理的基础上，再加上安全（Safe），在全集团推行6S管理，并由相关部门制定了可以量化考核的规范、指标，严格标准，扎实推进。为了进一步强化这项工作，我们在总部实行全员竞聘上岗的基础上，要求总部也必须实现管理体系认证和6S达标。这在当时还真给认证当局出了道难题，他们还从来没有给企业集团总部达标认证过呢。我们的目的不是要拿这个证去做什么广告，而是要借助外力严格要求，从总部做起，切实加强集团管理工作。由于6S管理做得扎实有效，集团的基础管理工作上了一个新台阶。
引进6σ，推行精益6σ
1996年，我到美国GE公司访问，当时他们正推行6σ管理，是管质量的副总裁在抓。2002年，我又去GE公司学习，所有给我们授课的高管，无论是总裁还是管计划、工程、制造、人事、财务的副总裁，每个人都言必称6σ，我惊讶地发现6σ在GE已经成为一种文化了。当即我就邀请GE派专家帮助我们培训，GE公司欣然答应了我的请求，派了一名负责培训的专家全职帮助我们培训，回来后我就把此事交给质量管理部办。平心而论，那时我对6σ的热情还远没有6S高，是当时的质量管理部部长王勇和他的团队用实际行动感动了我、教育了我，使我对6σ有了全新的认识。一次我受邀参加他们6σ培训班的结业典礼，有两点让我印象深刻，一是这个学习班的毕业率是85%，而且拿不到毕业证的还都是领导，这在当下连正式学位证明都可以“送”的年代，如此认真，确实太了不起了；二是毕业生的汇报每人只有3分钟，要求全部用数据说话，而且具体到项目完成后创造价值的数额。开始我还真有点怀疑，他们告诉我都有财务部门的签字盖章，我还是有点将信将疑，直到半年后项目回头看时又主动告诉我审核后的数据，我这才信了。“脚踏实地，一丝不苟”这正是我们最需要又最缺乏的呀！我对6σ的一下子热情就上来了。
航空产品，质量第一，是头等大事。我们以解决关键、重大的质量问题为突破口，推行6σ，很快就见到了成效。随着工作的不断深入，认识也有了升华。6σ给我们的不仅仅是一个有效的管理工具，更是一种理念，一种管理哲学。我们明确提出在推行6σ过程中必须“数据说话、群策群力、持续改进、团队成功”。进而又在全集团提出要实现三个转变：即从集团倡导转变为集团要求，从骨干培训转变为单位推进，从产品质量拓展到管理以至整个供应链。同时，在正常培训绿带、黑带的基础上，我们还创造性增加了领航员培训的环节，为加速推进助力，从而在更大范围、更深层次推进6σ管理。
我们在推行6σ的同时，不少单位在与波音等公司的合作中也引进了精益制造，例如沈飞公司推进精益制造就搞得有声有色，墙上贴着大标语“精益着、快乐着”，工人们说“精益真好，既能完成任务，还不用加班，事业家庭两不误”。一个精益，一个6σ，他们之间有什么区别，有无相通之处？带着这个问题，我请教专家，他们说6σ推崇质量，关注减少波动；精益关注流程，着眼把事情做得更快，但都是致力于把企业管理搞上去。于是，我就想能否把这两种武器都为我们所用呢？在一次我到深圳一个下属单位检查6σ推进情况时，他们的汇报给了我启示：一个主管生产的领导，用6σ工具，检查生产流程的安排，最后经过群策群力，调整了生产线，改造了流程，取得成效。这不分明就是精益嘛。原来，6σ和精益是相通的呀。我又分别去请教波音和GE的高管，他们的回答干脆得令我吃惊，精益和6σ是一回事。
仔细捉摸，我逐渐悟出了一个道理，精益在波音，6σ在GE都是一个代名词，现代科学管理的代名词，管理理念和管理哲学的代名词，他们各自代表本企业的管理理念和管理哲学。他们又都有一个开放的工具箱，6σ的工具可以装在精益的箱子里，精益的工具也可以装在6σ的工具箱里，还都可以不断装进更多新的管理工具。有了这个全新的认识，我们就明确提出在中国一航全力推进精益6σ管理，用“精益6σ”作为中国一航的管理哲学和理念的代名词。提出要坚持：价值驱动，系统思考，数据说话，方法集成，群策群力，最终使客户满意。同时在此基础上我们又建立起中国一航的精益6σ模式：即在CEO（领航员）的带领下做正确的事情，由中层干部（黑带）来梳理流程按正确的途径做事，再由绿带团队群策群力把事情做正确，进而逐步构建起具有中国一航特色的管理体系。至于工具箱，我们装进了6σ的、也装进了精益的，还不断把矩阵管理、知识管理、平衡记分卡等等都装了进去。
超越工具，提升文化
企业要发展，管理要提升，这是一个永恒的过程。从经验管理到科学管理是一个质的飞跃。而科学管理也是一个持续改进，不断创新的过程，永无止境。最近我看到有学者说6σ阻碍了发展等等，其实是他们太拘泥于6σ最初的概念和理念了，6σ发展到现在已经远不是当初的数理统计的专业名词了，也不仅仅是一种管理工具和方法，而是一种管理理念和哲学的代名词。即使作为一种管理理念和哲学，它也是在不断发展中的。因此，我认为，以与时俱进的观念来认识就不会钻到牛角尖里去了。
管理力范文2
关键词：电力监理；档案；管理
随着我国工程建设、管理水平的提高，监理在电力工程建设中的管理职责越来越重要。根据监理任务的不同，主要分为施工监理（含设备监造）、设计监理。本文主要对施工监理的档案管理工作进行分析和探讨。
1监理档案的分类
按照《电力建设工程监理规范》（DLT5434―2009）的规定：“监理单位档案管理人员应对监理工程师在监理工作中形成的文件进行收集整理”、“对各参建单位在工程进行中形成的文件进行审查，对竣工图等竣工档案的编制和案卷的质量进行审查”、“将监理过程中形成的有价值的文件按规定整理和归档，并移交建设单位存档”。这就以行业规范的形式，向我们阐明了监理资料员及监理工程师在监理过程中对档案分类、整理、归档等要求。监理档案的内容应包含编制说明、目录、正文、附录四部分。按正文的内容、来文单位等不同，监理档案通常分为基本文件、工程文件、施工文件、监理文件四大类。
（1）基本文件。招标书、投标书、委托监理、监造等合同文件；施工方、供货方、特殊作业人员的资质审查报告；上级部门的审批文件；材料供应商资料等。
（2）工程文件。设计图、施工图等设计文件；设计交底、图纸会审、设计变更文件、工程相关的会议记要、设备制造生产计划等。
（3）施工文件。委托施工合同、施工方案和施工组织设计、施工过程中施工质量检验和监理评定意见、设备制造过程中检验记录等。
（4）工程监理文件。监理工作中的联系单、工程师的通知单、监理日志、质量事故处理文件、监理规划、实施细则、阶段性总结、施工方案等。在监理档案生成、管理工作过程中，应遵循“不遗漏、不重复、客观反映事实”的原则，对监理资料、文件进行分类归档。档案管理人员可根据工程需要，对以上分类进行细化和调整，以进行更好的管理、查阅和保存。另外，应注意文件的交接，在施工阶段对分部验收时施工单位形成档案按有关要求进行严格把关，在文件整理时注意遵循文件形成的先后顺序和文件结构上的隶属关系，在项目竣工时及时将档案资料和验收文件整理归档并移交相关部门，做到档案归档与工程建设同步进行。
2电力监理档案管理中的问题及解决方法
2.1对监理档案管理缺乏重视，缺乏专业的档案管理人员
在工程建设过程中，大多单位领导将重点放在了工程建设的质量、进度、安全管理等“实事”上，忽略了档案管理的重要性，对档案管理不当导致的延误工期、浪费人力物力等情况认识不足，影响了工程的顺利进行。另外，因档案管理工作繁杂量大，涉及的知识面很广，很多人不愿去做，给档案管理工作造成了难度。因此，管理人员应对档案管理工作引起高度重视，定期对档案管理人员进行专业培训，提高档案管理人员的整体水平。主要培训的内容应包括以下两方面。
1）以《国家档案法》、《档案管理规范》、《电力建设工程监理规范》（DLT5434―2009）等档案管理要求为内容，进行专业知识培训，阐明监理档案的收集整理要求、整理方法和整理归档意义等，并结合各监理单位整理归档的实际情况，对档案管理人员如何在电力项目建设中形成资料的整理归档进行详细的检查和指导。2）针对具体工程项目，进行监理工作内容及工程建设等专业知识培训，最终使档案管理人员不仅具备基本的档案管理知识，还要掌握项目建设的主要内容，理解建设过程中形成的文件。提高了管理人员的业务水平，开阔了视野，最终达到领导重视、档案管理人员目标明确、思路清晰的效果。
2.2档案管理与项目建设不同步，档案整理滞后
项目建设中各参建单位档案管理人员水平参差不齐，有些单位没有设立专门的档案管理人员，影响了档案整理的进度。档案管理人员平时不注重资料的收集，后期整理的难度增大，影响了最后的交接和归档。强化档案管理人员责任意识，实现档案管理和项目建设同步进行。在项目实施前，可以组织各参建单位召开档案管理工作专题会，明确各单位档案管理职责，构成由建设单位牵头，监理单位监督、设计单位等其他单位配合、施工单位实施的网络结构。监理单位的档案管理人员负责监督、检查、审核施工单位的档案管理，真正做到从工程招投标、规划、设计、施工至竣工验收全过程都及时、有效地进行资料的整理归档，保证档案的完整性、规范性、真实性，做到档案管理外观有序、真实有效、查找便捷、有助于验收整理。
2.3档案整理头绪不清，归档困难
《建设工程监理规范》中规定了建设工程施工阶段的监理资料达到28个条目之多，其中有些条目中所包含的内容相当繁多，这些资料如果全部归档于监理单位，会给监理单位档案管理工作造成不必要的负担。在档案整理过程中，应充分利用文件形成单位不同，对归档资料进行区别对待。有些资料出于监理单位，必须全部归入监理档案中，可归入“卷内”资料。包括：监理委托合同、监理工程师下发的通知、监理日记、分项工程检验报告、监理总结等。因监理资料中的一些备案资料基本上由施工单位来完成，通常情况下一式三份，除自已保留一份存档外，还报送质量监督机构和建设单位，虽也属于监理资料，又不会全部归入监理档案，就可归入“卷外”资料。这样在面对数量繁多的资料时，只要确定了这一原则，即可理清头绪。
2.4重视档案移交，忽略过程管理
参建单位普遍对竣工验收、档案移交等里程碑比较重视，不重视档案的过程管理，认为档案管理只是完工后档案的整理及向建设单位的移交，从而造成在工程建设过程中，档案管理混乱，文件遗失、延误等问题层出不穷。监理单位应根据规范、监理大纲、监理细则，建立完善的收发文制度，包括与建设方、承包方、设计方往来文件的具体格式和传递方式等，做到对收到文件时包括接收人、审核人、整理人都有登记（文件的处理结果、归档位置和参考文号），便于查证。对发出的文件要粘贴发文处理签，从发稿人、签发人到日期都应写清。另外，文件按不质量、进度、投资、安全、付款等类型不同分开保存，各大类可根据文件多少再次进行细分，使文件条理清楚；对不同载体的资料如光盘、图纸等也要分别存放，便于将来查找。
2.5管理手段落后，工作繁重
由于对档案管理重视不够，档案管理人员与外界沟通甚少，管理方法只采用一直延续下来的老方法，不能运用现代化技术提高档案管理质量，造成“归档靠手、查找靠走、记不清有没有”的现象。当前，随着计算机和网络等信息技术的广泛应用，给档案管理带来了多元化的发展，利用档案管理系统实现了信息的录入、管理、传输等。利用系统对档案进行分类管理，便于资料的查阅和使用，增强了资料的实用性，还使档案资料的完整性、系统性和准确性得了更多的保障。同时，还可以通过网络实现上下级单位和兄弟单位间的电子公文往来，便于远程查询和下载。
3结束语
通过对电力监理档案管理水平的提高和手段的改进，在一定程度上对监理工作和项目建设起到了积极的推动作用。在今后的监理工作中，应让档案管理人员全面参与项目建设，通过各种方式不断提高档案管理人员的业务水平，保证电力监理档案的完整性、规范性和真实性，从而提高监理工作水平，建设更好的电力工程。
参考文献：
管理力范文3
【关键词】人力资源；薪酬福利；管理
前言
员工工作的主要目的是为了通过劳动换取薪酬福利，只有合理的薪酬福利制度才能够吸引更多的人才，对员工产生激励作用。目前我国企业单位的薪酬福利管理体系还不完善，重视程度也略有不足，为了实现科学的人力资源管理，企业单位还需加强对薪酬福利管理工作的重视，充分满足员工的多元化需求，以提升员工工作效率和工作质量，为企业带来更多的经济效益。
一、人力资源管理中薪酬福利管理相关概述
（一）人力资源管理中薪酬管理概念及内容
薪酬福利是指用人单位以现金或等值品的任何方式付出的报酬。员工薪酬福利主要包括固定薪酬、变动薪酬、员工福利等。薪酬福利管理就是对这些薪酬福利的发放时间、发放标准、发放方式、薪酬结构等进行规定并执行的过程。在这个管理过程中国家的政策、经济环境、企业竞争力等方面因素对薪酬福利管理都会产生一定的影响。
薪酬福利管理的内容主要包括对薪酬总额的管理、薪酬制度的制定、日常薪酬管理、薪酬水平管理等。薪酬总额管理是用人单位对用于薪酬分配资金总数的管理，是对薪酬总额限定、控制等全过程的管理。薪酬制度的制定主要是对薪酬管理标准的管理，包括薪酬结构和支付两方面标准的制定，以保证职位不同、努力程度不同的员工，都能够按照合理的薪酬发放形式获取相应的薪酬福利。日常薪酬管理则是根据企业单位实际情况的变化、员工职位变化等，对员工薪酬进行及时、科学调整的管理工作。而薪酬水平管理，就是企业单位根据本行业薪酬水平情况，对自身薪酬体系进行调整，以保证薪酬水平与行业平均水平相协调，避免人才流失和市场竞争力的降低。
（二）人力资源管理中薪酬福利管理的作用
人力资源管理中薪酬福利管理对人才队伍的稳定性有重要意义。良好的薪酬福利制度能够充分满足员工多元化的需求，使员工在工作中获得更多的满足感，消除在工作中的不良情绪和离开企业单位的想法，并有效提升其对企业单位归属感和主人翁意识，将企业单位的发展目标作为自身发展目标，更加积极主动的为企业服务。
人力资源管理中薪酬福利管理在吸引优秀人才方面有重要作用。人们进入企业单位的主要目的就是为了获得薪酬，因此，完善的薪酬福利管理体系能够吸引更多的优秀人才前来就职，随着大量优质人才不断融入人才队伍，企业单位也将获得源源不断的发展动力。
人力资源管理中薪酬福利管理具有重要的激励作用。公平的薪酬福利体系，能够使所有员工在正常工作的前提下，享受公平的薪酬待遇，且通过自身努力，还有机会获得更多的福利，这对员工具有重要的激励作用，有助于员工个人和企业的共同发展。
人力资源管理中薪酬福利管理对企业发展目标的实现也有重要推动作用。薪酬福利制度是企业整体发展规划的重要内容。加强薪酬福利管理不仅能够提升员工的凝聚力、提高员工工作效率，使员工朝着企业发展目标方向共同努力，也能更加明确企业组织体系，对企业管理架构的稳固、发展目标的实现有积极作用。
二、人力资源管理中薪酬福利管理现存问题
（一）薪酬福利管理受政府一定干预
目前，我国薪酬福利管理工作中存在着受政府一定干预的问题，尤其是我国国有企业，这一问题更为突出。政府部门对很多企业的薪酬分配额度有一定的控制权。很多时候，政府为了维护社会公平，会利用这一控制权对企业单位的薪酬福利管理进行直接干预，这也使企业单位丧失了一部分人力资源管理中薪酬福利管理的自，严重影响了企业内部分配制度的制定和落实，导致企业无法根据市场实际情况对薪酬福利体系进行调整，大大降低了企业的市场竞争力。
（二）缺乏健全的薪酬福利体系
目前我国企业单位都未能建立较为健全的薪酬福利管理体系，现有的薪酬福利管理体系中还存在着竞争优势不明显、诚信度欠缺等问题。员工薪酬福利一般由基本薪酬、奖金、福利、津贴、社保五部分构成。很多企业单位因自身问题，无法建立完善的薪酬福利体系，再加上对非经济报酬的不重视，导致薪酬福利中仅仅包括基本薪酬和津贴，从而员工的物质需求和个人发展需求都无法得到充分满足，薪酬福利体系吸引力较小。随着全球化进程的加快，越来越多的跨国企业开始在我国市场兴起，其良好的薪酬福利待遇吸引了大量的优秀人才，导致我国企业单位人才紧缺，对优秀人才的吸引力大大降低，人才流失情况严重，十分不利于企业单位的健康发展。尤其是我国国有企业，不仅薪酬福利待遇难以与跨国企业相比，同时因其受政府干预影响较大，薪酬福利体系的健全程度也不如我国民营企业，导致很多国有企业员工为了获得更好的待遇，转而选择跨国企业和民营企业的相同岗位，造成国有企业人才流失率不断提升，严重威胁着其正常运营发展。
同时，目前我国一些中小企业诚信度十分欠缺，难以保证薪酬福利体系的充分落实，例如在纳斯达克金融市场上市的某网络型公司，为了降低人力资源成本，提升经济效益，以完善企业财务报表吸引更多的投资者，制定了十分健全的薪酬福利体系，并招聘了大量的实习生，但是在实习期过后，却迟迟不予落实，导致员工安全感丧失，人员流失严重。
另外，很多企业在薪酬福利制度的制定上，未能考虑到实际市场情况和员工需要，依旧使用传统的计划经济薪酬制度，在薪酬分配上过分强调公平，导致不同职位的员工和努力程度不同，员工获得的薪酬福利基本没有差别，薪酬福利的激励作用无法得到充分发挥，员工工作积极性难以提升，工作效率和工作质量不能保证，严重影响了企业的运营效率和经济效益，并引发了员工的不满心理，十分不利于企业员工凝聚力的提升和企业内部环境的和谐发展。例如某民营企业，旗下共有六家分公司，涉及到工程、建材、市场管理、供热、宾馆、房地产等多个方面，员工数量众多，在同一薪酬福利制度下，员工的个人价值难以得到充分体现，因此，员工流失情况频频发生。
（三）缺乏完善的绩效考核机制
薪酬福利管理不是给员工安排固定的收入或是一味的提升薪资水平。而是需要根据员工的实际表现，给予其应得的回报。绩效考核机制，是衡量员工实际表现情况的重要手段。目前我国很多企业单位缺乏完善的绩效考核机制，并存在落实力度不足的情况，导致绩效考核的实际功能难以发挥，直接影响了企业薪酬福利管理的效果。
目前的绩效考核机制中存在着考核指标不明确的情况，很多企业单位的绩效考核指标都是直接从其他企业绩效考核机制中挪用过来的，与其自身情况并不相符，导致员工努力方向出现偏差。同时，现有的绩效考核机制中还存在着考核较为形式化的情况，很多企业单位在落实绩效考核机制时，多流于形式，仅要求员工在年底进行一系列的绩效考核，不注重员工日常工作情况，导致绩效考核数据缺乏合理性，无法充分了解员工真实情况。且在一些访谈考核中，很多考核人都会按照自身主观意志对员工进行评估，考核结果存在着较大的主观性，导致绩效考核严重缺乏公平性，以及引发内部矛盾。另外，很多企业单位并不注重绩效考核结果，不愿将考核结果告知员工，仅公布最终的员工薪酬福利情况，导致员工无法通过考核结果了解自身不足，职业技能水平难以提高，一定程度上阻碍了企业的发展。
三、人力资源管理中薪酬福利管理策略
（一）优化政府薪酬福利管理干预机制
薪酬福利管理中的问题仅靠企业单位自身难以得到有效解决。因此，还需要政府为其营造良好的外部环境。为避免政府干预过多对企业单位造成的消极影响，应对其微观干预机制进行优化。政府应首先转变自身职能角色，为企业营造独立自主的发展环境，根据市场需求，建立符合市场实际情况的微观干预机制，维护企业单位的薪酬福利管理自，使其根据自身情况对薪酬福利体系和制度进行完善，充分满足员工需求，实现企业单位的健康发展。
（二）健全企业薪酬福利体系
薪酬福利体系的建立应遵循以人为本原则。企业单位在建立薪酬福利体系前，首先要对本行业现有的薪酬水平和薪酬结构进行调查，并按照企业单位人才需求情况的不同和企业单位发展情况的不同进行数据整理和分析。同时，对本企业单位人才情况进行调查分析，并对员工专业技能水平、职业道德等方面进行考查，根据多方面因素明确员工的薪酬结构，以完善薪酬福利体系。例如企业单位可以根据自身情况，选用以基本工资、学历工资、岗位工资、技能工资、绩效工资等所构成的薪酬福利结构。这种薪酬福利结构能够鼓励员工从多个方面实现自身能力水平的提升。对调动员工工作积极性、提升员工自我价值实现意识等方面有良好的激励作用，十分有利于企业人力资源质量的提高。
同时，企业单位应加强对薪酬福利制度的完善，将企业单位员工薪酬福利的差异性充分显现出来。企业单位可以先对内部设置的不同岗位进行调查，根据不同岗位的工作难易程度、承担责任情况、所需职业技能水平等，分析评估岗位价值，并对岗位进行合理分类和分级，并根据企业单位发展目标，结合企业单位人才培养计划，将人才队伍进行有序的梯次化排列，分别制定不同的薪酬福利水平，以保证薪酬福利制度的公平性与合理性。同时，在这一过程中，企业单位应将自身承载能力和外部薪酬福利水平考虑在内，以保证其对优秀人才具有较大的吸引力以及自身人才队伍的稳固性。
另外，企业单位还需完善薪酬福利制度中的福利政策，根据员工需求，加入员工培训、旅游、带薪假期等非经济性报酬。在福利政策的制定过程中，可以采取自助式的福利计划，在每一年年初为员工提供一系列的福利项目，请员工根据自己的需要，自主选择所需要的福利项目作为本年度的福利计划，提升福利政策制定的灵活度以及员工的满意度。在福利政策中，企业单位也应适当添加弹利，针对不同的岗位和层级，提供不同的福利，激励员工努力提升自身各方面素质，提高企业单位整体运作效率，实现员工个人与企业的共同发展。
（三）完善企业绩效考核机制
为提升人力资源管理中薪酬福利管理的公平性、有效性，企业单位应加强对绩效考核机制的完善。首先，企业单位应制定明确的考核标准，根据企业自身发展目标和人才培养计划制定相应的工作要求、工作标准、工作内容等，使员工能够明确自身工作的重点和发展方向，引导员工向着正确的方向不断努力。
其次，企业单位应建立标准的绩效考核体系，运用标准化工具进行员工绩效考核，例如制作统一的评定表格，使用科学的量化指标，尽可能的运用数字对员工绩效进行评估，减少文字评估，以消除绩效考核结果的主观性，保证结果的公平合理。同时，采用多元化的绩效考核形式，将员工的日常工作情况和自身发展情况纳入考核之中，例如员工本年度所获奖项、员工本年度获得资格证、员工本年度所获学历等，激励员工主动提升自身综合素质。并要求所有员工都进行全方位的多角色评估，例如自我评估、上级评估、专家评估、下级评估等，以保证评估结果的全面性。
最后，企业单位还需加强对绩效考核结果的重视。绩效考核结果是员工年终奖和薪酬福利调整的重要依据。为避免部分考核人员受利益驱使更改考核结果，应对考核结果进行公开，提升薪酬福利管理公平性，同时，也便于员工根据考核结果检视自己，及时完善工作中的不足之处，实现工作效率的提升。
（四）引入动态管理机制
随着社会的变化，经济市场也在变化，企业单位需要根据不同的市场情况制定企业的管理目标，因此，在薪酬福利管理中，企业单位应引入动态管理机制，加强对市场和本行业情况的监督，及时调整薪酬福利水平。例如在行业平均薪酬福利水平提高的情况下，企业单位可以根据自身承受能力，适当提升薪酬福利水平，行业平均薪酬福利水平降低的情况下，企业也可以根据自身对人才的需求情况等，选择保持员工薪酬福利水平，以保证企业竞争力和对人才的吸引力。
四、结论
人力资源是企业单位行业竞争力的重要决定性因素，而薪酬福利管理是人力资源管理的核心内容。企业单位应加强对薪酬福利管理工作的重视，在政府科学的微观干预下，健全薪酬福利体系，完善绩效考核机制，实现公平、合理、科学的薪酬福利管理，以提升员工满意度和归属感，进一步增强企业单位整体运作效率，促进制度健全，快速发展。
参考文献：
[1]吕廷婷，倪静静.现代企业人力资源管理中薪酬管理体系存在的问题及对策[J].中国投资，2013，1（1）：155156
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[3]秦亚洁.人力资源管理中薪酬福利的激励探讨[J].人力资源管理，2015，9（9）：9091
管理力范文4
1电力工程项目管理模式建立的背景一是,电力工程项目管理有利于当前平行发包的模式,电力工程项目管理有利于统一工程的设计与施工环节,将长期以来相互分离的技术和经济环节统一起来,这样有助于电力工程施工企业进行进一步地发展和扩张。二是,电力工程项目管理模式有助于处理工程建设过程中设计的诸多专业和部门,便于实现电力施工企业自身职能的完善和能力的提高。三是,电力工程项目管理适合我国当前的管理形式,目前建设方管理依然是电力工程项目管理的主体,承包方的管理权限和范围有限,推行电力工程项目管理方式有助于建设方权利的让渡,在权利和责任平衡的背景下,大大激发了电力工程施工企业的积极性,有助于电力工程项目更快、更好地完成目标。
2电力工程项目管理模式的建立一是,充实电力工程项目管理的专业人才,电力工程施工企业应该勇于对人才进行投资,通过科研机构委任、兄弟单位聘任、自身培养等方式实现对电力工程项目管理人才的占有,使电力工程项目管理引入更多、更好的高层次专业人员,为电力工程项目管理工作的顺利开展打下坚实的人力资源方面的基础。二是,建立电力工程项目管理的组织和机构,电力工程项目管理应该采用矩阵式管理形式,对电力工程项目管理各专业和管理各过程进行交叉管理,既确保管理的质量,又能确保管理的针对性。三是,确定电力工程项目管理的目标,目标应该根据电力工程项目的任务和内容划分为不同的层次并形成体系,指导对电力工程项目的管理工作,常见的目标有:质量、进度、投资、安全等控制目标,常见的体系有:目标体系、成本体系和管理体系。
3电力工程项目管理的模式当前电力工程项目管理模式采用完全市场化的运作方式,与项目建设单位签订合同,承担原建设管理单位的职责,负责现场管理和协调。电力工程项目管理单位分别与设计单位、监理单位和设备供应商签订承发包合同,电力工程项目管理单位负责代表项目建设单位,实施自项目策划开始直至项目竣工交付使用的全过程项目管理。
4电力工程项目管理的发展随着市场经济的持续完善电力工程项目管理模式将会得到进一步发展,电力工程项目管理在当前还处于竞争对手相对较少的局面,应该抢占先机,率先发展成为具有监理、设计资质的,能进行工程项目全过程管理的,有实力参与国际竞争的综合性工程咨询公司,积极由单纯项目管理向全面的项目管理企业转变。项目管理企业与单纯项目管理的不同就在于项目管理企业除完成项目管理的任务外,还承担工程初步设计的任务。项目管理企业要注意引进和培养设计人才,争取取得设计资质,从而实现由单纯项目管理向项目管理企业的转变。项目管理企业还应当积极寻求国际合作,通过与发达国家的工程咨询服务业的合作,引进先进的管理机制、管理模式、管理理念和管理手段,加速与国际惯例的接轨,尽快提升工程项目管理水平。国外的工程咨询公司一般均涉及工程项目的全过程、全方位管理,且同时还工程造价信息。因此,项目管理企业不应该仅局限于为业主提供工程项目管理的服务,还应该及时总结经验,收集数据,积极参与到电力工程领域的国际竞争,去获取电力工程项目管理更深层次的发展机遇。
二、结语
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（福建金森林业股份有限公司，福建 将乐 353300）
摘要：在人力资本、物质资本和货币资本中，人力资本作为知识经济时代企业最重要的生产要素，显示出越来越突出的地位。但是，许多企业还不明白人力资本是与企业战略息息相关，可以为企业带来超额利润，提供持续的竞争优势。本文站在战略管理的角度研究人力资本及其管理，将人力资本管理上升到提高企业核心竞争力的高度，通过对人力资本管理现状问题的分析，提出相应的对策帮助企业维持和增加人力资本，实现企业与个人成长的“双赢”。
关键词 ：战略管理；人力资本管理；策略
中图分类号：F24文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）19-0186-04
传统管理会计的主要研究对象是“物”，却很少研究管理主体“人”这一因素。进入2l世纪，企业的管理主要是人才的管理。在战略管理视角下，最重要的资源莫过于人力资源。人力资本管理则是建立在人力资源管理基础上，融合了人的管理与经济学的资本投资回报两大内容，把人作为企业的资本进行投资及管理，同时根据人力资本市场情况与投资收益率，对企业进行及时的调整管理，从而赢得长久的价值回报。人力资本管理以个人价值与企业价值的共同最大化为目标，将拥有丰富理论知识与实际操作经验的人当做资本来配置，而不是看成简单的人力资源。只有将个人价值观、人才价值观、组织价值观三者实行有机统一，才有利于创造更多优质的人力资本[1]。
1、人力资本管理的战略分类及意义
1.1人力资本的战略定义
战略管理是管理者确立企业长期目标，在综合分析所有外部相关因素的基础上，制定达到目标的战略，并执行和控制整个战略的实施过程[2]。因此，站在战略管理的角度，人力资本是指通过投资形成凝结在人身体内的知识、能力、健康等所构成，能够物化于商品和服务，完成企业的战略目标，并以此获得收益的价值[3]。
首先，人力资本属于价值范畴，主要是用来转增价值的。在工作中，员工通过具体的劳动方式，把储藏在人身上的人力资本释放出来并转化为相应的劳动价值。
其次，人力资本是针对战略目标进行有意识投资的产物。比如为了改进新技术，要提升员工原有的知识能力，就要对员工进行教育投资，这样的投资最终凝结在人身上，便增加了人力资本。
最后，人力资本同劳动力分离成为独立的商品时，能够在战略制定与完成过程中起主导作用，它主要由知识、技术与信息组成。
1.2人力资本管理的战略分类
根据公司战略的制定层次，可以将企业战略分为功能战略、经营战略和公司战略三类；根据战略目标的时限，则可分为短期、中期和长期三类。根据不同的企业战略，所需要着重管理的人力资本也有所不同[4]。
在功能战略层面的人力资本管理，更多涉及人力资源管理，对于员工的实际操作技能要求较高。故应着重培养员工的业务技能，定期进行职业教育和技术培训，使员工能满足不断变化的工作要求。
在经营战略层面的人力资本管理，已超越了人力资源管理层次。这时，不仅要着重提升个人的学习能力，为技术改进、成本缩减作人力储备，还要提高员工的工作满意度，进而维持员工的忠诚度，同时贯彻企业文化，端正员工的工作动机，使员工主动将自身利益与企业发展相结合。
在公司战略层面的人力资本管理，主要是培养企业管理者及员工的创新力。只有不断地实现自主创新，才能保证企业的长远发展。首先，要不断保持工作的挑战性，引导企业管理者自主学习，应对各种挑战；其次，要建立有效的人才培养机制，从而实现企业技术创新的不断进步；再次，要着力培养企业管理者的领导力和战略规划力，这真正关系到企业发展方向和获利能力，进而实现企业长期发展战略，保证人力资本为企业不断创造价值。
1.3人力资本管理的战略意义
从战略层面、制度层面和具体的技术层面来看待人力资本管理和企业战略的关系，可以加深对人力资本管理战略意义的理解。
从战略层面来看，人力资本管理对企业战略起到支撑作用。人力资本的结构、质量等对企业的发展起推动作用。如果企业人力资本结构合理、质量高，该人力资本战略规划将促进企业的发展。人力资本管理的角色正在从企业战略的“反应者”向企业战略的“参与制定者”和“贡献者”转变[5]。
从制度层面来看，作为管理者的有力工具，好的程序制度必不可少。人力资本管理的各组成部分必须协调一致，兼顾内部公平性、外部竞争性，重视员工的价值及其对企业的贡献。
从技术层面来看，人力资本管理战略地位的实现必须依靠具体的实施措施，如岗位分析、职位评价、薪酬调查、考核方式和指标制定以及薪酬等级设计等操作。只有细化到技术层面的人力资本管理子模块才能确保了人力资本战略意义落实到位。
因此，研究并掌握人力资本管理与企业战略之间的关系，使二者相匹配，方可实现企业的战略目标、提升企业的竞争力。
2、我国人力资本管理的现状
目前，人力资源管理制度相对完善，但是受计划经济和传统管理观念的影响，企业在人力资本管理上存在很大误区。
2.1人力资本投资不足
站在战略管理的角度，人力资本投资具有长期性，这与企业对投资收益的迫切性相矛盾。只有在收益预期超过投资成本时，企业才会想到投资人力资本，具有较强的功利性。但是实际上，人力资本存量的增加一般需要较长的时间，其效益的发挥也是一个缓慢发展的过程。这必然造成企业对投资收益的迫切性与人力资本投资长期性相互矛盾，造成企业对人力资本投资不足，主要表现在：
首先，企业在教育培训上投资不足。根据中国企业家调查系统的一份调查报告，我国职工教育经费占销售总额的比例在0.01％-0.02％的企业占30.8％，在0.21％-0.8％的企业占28.8％，在0.81％-2％的企业占30.5％，在2.01％以上的企业只有9.9％[6]。这远远低于教育培训投资的平均水平3％。企业人力资本投资不足，又会导致人力资本存量不足，缺乏技术创新的储备力量，降低了企业的未来国际竞争力。
其次，教育培训投资的主要是例行性培训。比如入职培训、国家规定的特殊工种要求的复训、轮训等，可以让员工按岗位选择的培训项目相对较少。但例行性培训只是积累了员工的一般性人力资本，无法形成企业急需的异质性人力资本，比如企业家和企业中高级经理人。
最后，教育培训投资常常流于形式。如今，许多企业都开始重视教育培训，每年的教育培训费用也不少，可是成效总不令人满意。无论是接受培训的员工，还是企业高管，都没有感受到教育投资的带来的好处。员工们把这种教育培训当作企业给予的职工福利，企业本身也没有持续跟踪和评估教育培训投资的情况，使得投资只是流于形式，未发挥其应有的功能。
2.2人力资本结构不够合理
目前的管理者较为重视企业的人工成本，通过计算劳动生产率以衡量企业的投入产出效率使企业明确和控制管理效率。一般，企业计算全体员工的劳动生产率公式如下：
劳动生产率=工业增加值（工业总产值）／期间平均人数
可见，企业主要关注的是人力资本总量，相对忽视了人力资本结构。该公式不能告知企业哪些人力资本产出效率高，哪些员工是企业价值链的核心贡献者，自然就不能通过这类异质性人力资本来增强企业的竞争优势。
还有些企业在人力资本的认识上，过于看中企业的异质性人力资本，而相对忽略了通用性较强并占企业大多数的同质性人力资本。异质性人力资本的确直接对企业价值做出贡献，但他们的贡献离不开同质性人力资本的支持。如果一味追求异质性人力资本，忽视同质性人力资本的作用，将严重打击作为战略的执行层与操作层的同质性人力资本的积极性，进而影响企业战略规划的顺利实施，战略目标就难以实现。
企业的人力资本本来就是一个统一整体，只有用全面系统的眼光看待人力资本，才能发挥出人力资本最大的优势。
2.3人力资本积累和传承不足
很多企业认为只要提供高薪报酬，就能找到合适的人才，并能凭借高薪留住人才。这种观点造成这些企业在人力资本管理上只注重留住人力资本的载体——人，忽视了其内在的人力资本，这才是企业要真正积聚和保留的，使得 “天天招聘，天天缺人”的尴尬局面屡屡出现。
企业的产品竞争常常因为相关技术人才的流失而失去竞争优势，最后陷入被动挨打的境地。企业总是抱怨缺少人才，却没有未雨绸缪，在人才尚在企业的时候去管理其内在资本，以形成企业自身资本。这正是企业对人力资本的认识不足、没有建立起人力资本积累传承的管理机制造成的。
2.4人力资本流动性差
资本只有在合理的流动和配置后，才能找到收益最大化的办法。越是合理的市场经济秩序，资本配置成本越低，资本收益也越高。
由于我国企业在人力资本管理方面与现代企业制度仍有一定差距，企业的部门主管对员工在公司内部各个部门之间流动的现象并不认同，总是希望员工全心全意地在自己的岗位上工作。这种观点严重阻碍了人力资本配置的合理性和流动性。尽管有的企业实行了内聘制度，但在人员面试、调动、试用考察期不合格等现象和问题出现时，总有摩擦，造成各部门之间的矛盾和企业内耗，最终导致人力资本在企业内部相对静止。
上述现象本质上是由于缺少合理的人力资本配置和流动机制造成，直接影响了人力资本自身增值和结构改善，降低人力资本的异质性，导致人力资本在价值创造过程中能力和素质不足，影响企业战略目标达成及其竞争优势的提升。
2.5人力资本转化效率偏低
当今企业所拥有的人力资本总量都不少，但各个企业的竞争优势依然存在较大差别，究其原因，主要是企业的人力资本的转化效率偏低，在价值链上的附着程度存在差异，没能很好地实现它的递增收益。
人力资本转化效率偏低主要原因如下：第一，驱动力不足。人都是有惰性的，如果企业激励机制不够完善，就难以激发出人力资本自我驱动力，在一定程度上降低了人力资本的转化效率。第二，考核引导性不强。企业考核制度一般通过使员工感到业绩压力，迫使其产生创造业绩的动力，可是考核指标设置难度大，致使一般考核引导性不强，
2.6人力资本激励约束机制不健全
物质资本的剩余索取权显然是得到承认的，但人力资本的资本价值却常常得不到回报。一些企业面对自己最重要的员工，如骨干技术人员或企业高管，只一味强调奉献精神，会严重挫伤这些人力资本拥有者的积极性。通过其经济人行为，大量以公肥私、工作懈怠、跳槽的现象随之产生。比如，企业家“59岁现象”就是个典型案例，搭便车的行为更是屡见不鲜。骨干技术人员或企业高管的跳槽，很可能带走企业的核心资源，如客户资料及关键技术，这对企业的可持续发展乃至生存都将造成致命打击。
3、促进人力资本管理的建议
3.1树立战略人力资本管理理念，加大人力资本投资力度
企业需要树立战略人力资本管理理念，重视人才，把他们当作企业的资本，运用现代人力资本管理方法，提升人力资本的价值，再与企业战略相结合，最终增强人才的服务能力。
企业管理者必须把人才看成实现战略目标的资本，以投资的眼光看待因吸引、培养及激励人才发生的投入。首先，对人力资本进行合理有效的开发利用，建立起不断促进员工成长和全面发展的长效机制；其次，注重对潜能的开发利用，促使员工不断进行自我激励，持续地产生并努力实现新的目标，营造一种自主管理的良性循环氛围；最后，将人力资本转化为企业自身价值，增强创新能力，不断提高企业核心竞争力。在企业管理中要大力突出人力资本管理的核心地位，树立人力资本投资是企业发展最有前途的投资理念，因为那些最好的、最优秀的人才是免费的，与他们为企业创造的价值相比，企业付给他们的报酬是微不足道的。
教育是提高人力资本最主要的手段，所以可以把人力投资视为教育投资问题。
首先，保证对人力资本投资的总量，要加大公司教育培训方面的投资；其次，优化人力资本投资结构。根据公司人力资本结构的现状，发现缺失的人力资本要素，针对性地制定培训计划；最后，跟踪评估投资效果。公司在加大投资力度的同时，也要注重对人力资本投资进行管理，对投资后的行为和绩效进行评估。
以福建天香实业股份有限公司为例，公司重视投资新项目，更重视人力资本的投资。1992年至2000年期间，公司累计投入人力资本开发费用达200多万元。公司制定了完整的员工培训计划，培训工作是公司各级经理常抓不懈的一项日常工作。在培训内容上，对领导层注重培养其战略眼光和创新精神，增强决策和领导能力；对经理层注重提高其经营管理水平，提高专业水平，对同级和下属的协调领导能力；对普通员工注重提高其基础文化素质、岗位技能[7]。在培训方式上，公司对领导层和经理层采取专家座谈讲授和外派参观学习的方式，对普通员工采取上级传帮带、同级示范、岗前培训、短期轮训和鼓励自学等方式。其中，员工培训学习的结果也是员工考评的一项重要内容。此外，天香公司还委托福建农林大学帮助培养农业技术人员，并以公司下属畜牧厂作为福建农林大学畜牧教学基地，实行双向交流。天香公司始终坚信，员工综合素质的提高为公司发展注入了长久的活力。
3.2积累和传承人力资本
人力资本倘若不能形成企业资源作为共享和积累的基础，就容易在时间流逝和员工流失中不断消散。所以，应促进人力资本制度化，让人力资本能在企业信息系统或者企业档案中得到很好保存，即使这些人力资本拥有者离开了企业，人力资本还能继续留在企业，供新员工学习掌握，这是人力资本能够积累、传承的关键。
“教会徒弟，饿死师傅”的担忧还困扰着很多经验丰富的员工，造成他们不愿分享自己的经验。对此，企业应主动创造分享平台，为员工营造良好的分享氛围，如组织学习小组及创新课堂，组建公司教学指导团队，邀请各专业的专家组成演讲团，以定期分享知识，与时俱进，同时，改良业绩考核、职务晋升、福利制度等机制的运行方式，通过激励手段鼓励员工多分享。
3.3促进人力资本内部流动
3.3.1建立合理的内部流动机制
内部流动机制不仅需要公司内部各部门主管能立足大局，培养人才，而且要知人善任，建立详细的人员内部招聘、考核、试用期等制度，对不合格的内部流动员工应做好合理安排，决不让那些员工因为内部流动不得不离开公司，造成其他员工对内部流动的恐慌，抹杀了有序内部流动所带来的好处。
3.3.2制定员工职业发展规划
制定员工职业发展规划是企业培养公司战略人才队伍的重要手段。企业在建设储备人才队伍的同时，应该为储备人才制定详细的职业发展路径、各个发展阶段的目标和考核措施，促使其达成职业发展规划的整体目标。企业还可以实行挂职实习等方式来增加人才复合性。
3.4建立健全激励机制，提高人力资本转化效率
3.4.1建立人力资本产权制度
人力资本作为生产要素参与生产，与物质资本共同创造企业价值，人力资本与物质资本拥有对企业所得一样的剩余索取权。只有承认人力资本的资本属性，使其参与企业所得的分配，才能有效激励人力资本，提高产出比。企业可通过知识资本化，用科学方法将重要人员的人力资本进行计价，鼓励他们参股、入股，从而将个人发展与企业发展紧密联系起来，激励他们积极工作，防止短期行为损害了企业的战略目标和计划，保证企业可持续发展。
具体操作上，人力资本股份化可以采用虚拟股份方式，即人力资本按其价值入股，但不计入公司账面资产，只是作为人力资本与物质资本所有者共享企业收益时的比例依据，如果公司亏损乃至破产仍以其物质资本量为限。比如，一个物质资本投资100万，人力资本估价400万的公司，其人力资本价值400万并不计入公司账面价值，只是说明了人力资本在公司收益中享有80%，而货币资本享有20%[8]。若公司破产，全部人力资本所有者只需承担80万的亏损，分摊到每一个以人力资本入股的员工头上，这个亏损额会更小。
3.4.2创新人力资本管理制度
首先，在岗前培训时可通过签订合约或建立其他约束机制，建立“自由选择、平等交易、签约使用、违约赔偿”的模式，以确定追加投资后人力资本的使用权和收益权；其次，对合理有效的建议以及技术革新者提供额外奖励，使这部分收入在员工收入中占有一定比例，真正做到按劳分配，能者多得；最后，实行福利沉淀制度，减少人力资本流失。山东海信集团实行年薪沉淀制度，其集团经理的年薪分成四块，当年只能拿走30％，其余70％沉淀下来，五年之后兑付。如果有人提前离开，他的沉淀工资是不能全部拿走的[9]。
3.4.3创造良好的激励机制
企业应努力使员工与职位合理匹配，避免由于职位分析出现偏差导致的聘用失误，并建立有效的奖励机制，实行工效与奖励挂钩，在绩效考核的基础上还可以采取其他诸如晋升、加薪、上级鼓励和表扬等形式[10]。好的激励机制可以使人力资本个体形成整体合力，形成企业综合竞争优势。激励可以分为物质激励和非物质激励：物质激励包括工资、奖金、福利、股权、期权等以现金或实物支付给员工的报酬，非物质激励包括荣誉、职务、发展机会、培训学习等。企业要力求降低投资风险，从各方面调动员工积极性。
以海尔集团为例，它采取即时激励手段充分挖掘和发挥员工的积极性。为鼓励员工搞技术发明和改革创新，海尔集团颁布了《职工发明奖酬办法》，设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”、“合理化建议奖”等奖项，每年根据干部和员工对企业创造的经济效益和社会效益情况，分别授奖[11]。除了物质激励，海尔还采用目标激励、参与激励和感情激励等方式，将外在激励与内在激励相结合。这种激励机制使员工外有压力，内有动力，既维持和增加了人力资本，又实现企业与个人成长的“双赢”。
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管理力范文6
论文摘要:人力资源的开发是学校人力资源管理的突出功能。学校人力资源是学校资源的核心部分，是学校教育教学、科研和管理的主体，是知识的创造者和传播者。“教无定法”，管理也无定法，学校人力资源管理包括人力开发、配置、使用、评价诸环节。即一是对学校人力资源的充分挖掘和合理使用，二是对人力资源的培养发展。指的是学校高层管理者运用科学方法，发现、发展和充分利用教职工的士气和创造力，以提高教育、教学、科研和经营管理效率、效果和利益的活动。如何选人、育人、用人和留人，是学校人力资源管理成功与否的关键环节。
随着近几年高校招生规模的迅速扩大，众多教师充实到了高校教学、管理、科研第一线。那么，如何通过有效的管理，充分调动教师工作的积极性、主动性与创造性，使其成为学校持续发展的重要人力资源保障，已成为摆在高校人力资源管理部门前面的一个重要课题。
人力资源的开发是学校人力资源管理的突出功能。学校人力资源是学校资源的核心部分，是学校教育教学、科研和管理的主体，是知识的创造者和传播者。作为社会资源一部分，也表现出了其特殊性，主要表现在:一是知识性。知识越来越成为经济发展的决定力量，其他资源的配置都将以知识为核心，学校人力资源特别是教师资源，不只是具有一般劳动(工作)能力的人，而是知识的拥有者，传播者和主宰者，是知识资本的使用者以及物质财富的创造者，他们是社会人力资源的核心，是人力资源的重要组成部分。二是智力性。想象思维能力是学校人力资源的动力，学校人力资源的工作能力和创造精神随年龄而增长，到老年期会逐渐衰退，表现出一定的生物周期性。三是教育性。教育和培训是人力资源的知识、能力和素质发展提高的主要途径。学校人力资源即教职工的责任和功能就是教育和培养社会需要的人才资源。四是育人性。它是学校人力资源区别于其他人力资源的重要标志。学校人力资源的特殊性决定了学校人力资源管理的特殊性。知识经济的全面到来，使学校人力资源管理面临着严峻挑战。人力资源的创新管理纳入了创新的日程。“教无定法”，管理也无定法，学校人力资源管理包括人力开发、配置、使用、评价诸环节。即一是对学校人力资源的充分挖掘和合理使用，二是对人力资源的培养发展。指的是学校高层管理者运用科学方法，发现、发展和充分利用教职工的士气和创造力，以提高教育、教学、科研和经营管理效率、效果和利益的活动。如何选人、育人、用人和留人，是学校人力资源管理成功与否的关键环节。
一、坚持“以人为本”的非理性管理理念
1、一切管理坚持人本管理，体现人的价值与尊严，做到人文关怀，发扬人文精神，就能使事业兴旺发达，政通人和，人民自由、全面发展。学校管理作为教育事业的一个重要组成部分，虽然有着其特殊性，但它也是一种用人治事的活动，是以人为中心的管理，必须与时俱进，与时展的要求相一致。随着教育管理体制改革的不断深入和课程理念的贯彻落实，学校原有管理模式与管理手段已不能适应形势的发展。因此，探索如何最大限度地激发师生自觉地创新热情，充分挖掘自身潜能，全面提高教育质量，树立“以人为本”的治校方略，显得尤为必要。学校教育质量的高低，从根本上讲，取决于教师队伍素质的高低和教师投入的多少。教师是培养全面发展人才的主导者，在教育工作的各个方面和教学过程的各个环节上都发挥主导作用，只有高素质的教师，才能培养出健康发展的高素质的学生，要建设一支高素质的教师队伍，就应营造良好的用人环境。创设良好的工作环境。美国心理学家赫茨伯格认为:人的积极性的激发主要在于保健因素和激励因素两个基本方面的正确处理。所谓保健因素主要指工作环境，包括各项政策、条件、福利等由此可见创设良好的工作和学习环境是激发教职工的工作积极性的有效措施。良好的工作环境的创设，首先在于培育一种真诚而和谐的人际关系，热烈而有序的工作气氛。在真诚而和谐的人际关系中工作，人们就有一种安全感，无需谨小慎微，惶惶然唯恐被人抓住小辫子。这样工作起来就心情愉快，热情高涨，工作效率就高。学校的工作气氛应当是热烈的，热烈显示出有生气活力，但不能太紧张，太呆板。要有序，有序就是要有节奏，要宽松愉悦，有弹性，有自由度。教学工作不能光看时间几何，更要看用心多少。
2、重视精神激励。在教育体制创新过程中，要坚持以人为本，重在激励。制度约束只是基本要求，激励人才是最高要求。约束机制拉不开教师发展的档次，而激励机制更能发挥人的全部潜力，人的需要既有物质方面的，也有精神方面的，因此激励也应有精神激励。在校本管理中，马斯洛等人的理论认为，教师和学生除了经济的获取外，有着不同的需要水平，他们追求社会交往、自我实现以及发展的机会。对于知识分子来说，在物质待遇得到基本保障之后，更看重的是精神激励。精神激励有目标激励、信任激励、肯定激励。目标包括群体目标和个人目标，群体目标是一个群体所在成员在某个时期统一的价值取向，是凝聚人心的基础。个人目标对完美的需求，是个体发展的强大驱动力。信任激励，信任是相互的，领导对群众信任才能得到群众的信任，对人只有诚恳、诚心、诚意，才能有对人的信任。肯定激励，要肯定教师的劳动，特别要肯定教师的工作成绩，使做出成绩的教师得到受人尊敬、受人爱戴的地位。
学校人力资源的特殊性，决定了学校管理的“非理性管理”。使参与市场经济活动的各个主体都能各得其所，根据各自在经济活动中的贡献获得相应的收益，无疑直接决定和影晌着经济运行的质量、规模和效率。
二、采用合理的教师工资机制和薪酬制度
1、工资机制最重要的作用和最基本的功能是促进劳动者之间展开就业竞争，并通过竞争不断提高劳动者的科学文化水平和生产劳动技能，在工资机制调节劳动力流动的情况下，科学文化素质高、劳动能力强的劳动者的工资水平比素质差的劳动者的工资水平高，这样有利于推动劳动者努力学习，掌握专业技术，从而大大提高全体劳动者的素质和能力。脑力劳动就是多倍的体力劳动，教师人才资源的劳动就是多倍脑力劳动的总和。学校人力资源的核心是专任教师队伍，教师人力资源是人才资源，一支具有高素质、高水平的教师队伍就是一笔最可观的人才资源。知识经济格局的形成，使知识和知识性劳动正在取代资本成为经济增长的主要源泉。按劳分配，多劳多得教师人才资源理应得到可观的劳动报酬。由于当前经济发展的不平衡，教育财政面临着困难的境地，教师劳动报酬的地区性不平衡表现得异常突出，教师劳动报酬的公正性和合理性没有得到真正体现。一些经济发达地区在教师劳动报酬方面改革和运行，如实行年薪制、结构工资制，从某种程度上讲，提高了教师的经济报酬，教师劳动报酬也体现了“按劳分配，多劳多得”。知识型企业、学校的分配模式将由职务工资向能力工资转变。公司的财富增值，不仅仅取决于管理领导者的领导才能，而且越来越取决于雇员的智慧。同样的道理，教师人才资源是学校同样的道理，教师人才资源是学校的核心资源，是学校和效益的拥有者，保持学校核心竞争力的知识型雇员与其他人员应有的差距，即使因工龄、年龄等原因在职务上处于同一层次的雇员，所担负职务的大小并非获高薪的理由，更关键的是雇员所负职责的能力和所作的贡献。“岗位靠竞争，报酬靠业绩，重能力，重水平，重表现”是人力资源开发的基本政策。教师人才资源是学校的核心资源，是学校和效益的拥有者，是保持学校的核心竞争力。
2.薪酬管理是人力资源管理中最重要的领域之一。薪酬管理的基本原则是:对外具有竞争性，对内具有公平性，对个体具有激励性。然而，当前不少高校采取的仍然是“消极薪酬政策”，不重视对教师的激励，绩效薪酬所占份额过小，甚至根本没有。这对于青年教师来说，尤其不利。以在某高校工作近两年的一青年教师薪酬构成为例，其在该校的全部收入由两部分构成，工资及岗位津贴，没有课时津贴、科研津贴等，绩效薪酬缺失。我们可以看到，除了实发工资在近两年的时间里自然增加了几百元之外，岗位津贴没有任何变化。据了解，虽然该教师所在的某高校去年进行了岗位津贴的调整，虽然该青年教师工作很卖力，一边上课，一边搞科研，还同时担负沉重的学生管理工作，但岗位津贴一年不到5000元的标准丝毫未变。
不考虑工作绩效的薪酬发放办法非常不利于青年教师工作积极性的调动。绩效薪酬的核心是教师薪酬水平随个人、团队绩效的变化而变化。在这种制度下，高校据以付酬的是教师通过努力实现的对学校有价值的产出、在工作过程中表现出的与学校相匹配的文化和价值观以及有利于实现学校战略目标的行为。因此，绩效薪酬与岗位薪酬有着不同的侧重点。相对而言，岗位薪酬提供基本保障，而绩效薪酬则重在激励。当教师绩效能够得到公正评价并获得相应报酬时，教师对于公平感和成就感的心理需求就可以同时得到满足。
三、遵循教师人才成长的规律和基础建设
学校非常重视教师的人才队伍建设，重点学科从国外引进洪堡学者，重点专业设立博士点等等，都充分显示了学校对教师人才成长的重点培养。
1.衡量人力资源素质高低的标准，不仅是掌握知识的技能和数量而且包括对社会的认识力、分析力和理解力的综合水平。教师人力资源的特殊性是教师人力资源成长的指导思想。个人或单位应从思想上重视学习和培训，从资金上保证学习和培训，从制度上促进学习和培训的实施，要切实树立起育人是用人的基础。人才的本质是创造，创造不是凭空出现的，创造动机是打开创造能源的闸门，需细心的培养。在学校人力资源开发中，要鼓励人才的创造性，要改造不利于人才成长的“社会土壤”。创造情境是一种心理状态，进入这种状态后，创造性就会持续高涨。人的才能的发展度与其付出有效劳动以及未成年时期所打下的基础的要求，即必须勤奋。在依据自己最佳才能、选准成材目标前提下，需要过滤信息，集中精力，目标始终如一。只有专注某一专业，才能作出成绩来。随着知识经济的到来和我国加入w丁0，为我们设立了与世界竞争和施展才华的“操作平台”。如何操作这个“平台”，对学校教师资源也提出了更高的要求，特别是原始创新能力和思维方式的增强和转变。对学校人力资源的要求越来越高，要求他们掌握的知识和技能越来越多。
2、人力资源，有的学者称之为“人力资本”，它是一种活的资源，具有可开发性，所以成为经济活动中，也是办学中的一种最宝贵的要素。目前学校已形成的制度:第一，全员聘用制。现无论是教师还是工作人员(本科以上学历，博士除外)，均登广告(校园网、招聘会)公开招聘，进行初步考核合格后，经双方同意，签订正式聘用合同，合同期2-3年不等(试用期半年至一年)，可以续聘。合同中详细规定了双方的权利与义务，工作任务与待遇，以及辞聘解聘的条款。
第二，目标责任制。学校每年都有明确的总目标。围绕总目标，对招生、教务、学生、总务等处室都有分项责任目标和公共目标，各处室对每个工作人员都有明确而具体的职责，对教师的工作量、教学效果也有明确的规定。第三，考核评比制。考核评比制。将上述目标量化，如规定教师每周讲授若干学时，重复课学时数要乘以一个系数。对于难以量化的内容，则采用无记名问卷调查的方法进行考核，也可召开工作对象座谈会的方法考核。每学期结合期中教学检查，由学生对教师的讲授质量进行评教。统考课的成绩实质上也是考核教师的一项重要内容。根据考核情况，实施奖励，任课教师每学期评一次教学优秀奖、优秀教师奖和精品课奖，并组织青年教师参加教学基本功竞赛。
此外，还特别注意进行感情投资，如教师节慰问教师和其他工作人员，春节给教师拜年，开师生联欢晚会、师生运动会等，这些都加深了学校与教师、学生相互间的感情，形成和谐融洽、积极上进的氛围。教师的工作在本质上并不是靠规章、程序的制约进行的，并不是依赖什么样的指令，规定做什么和不做什么，而是主要依靠他们自己的认识、觉悟和能力，依靠他们的事业心、使命感以及由此而产生对工作目标和自身修养目标的执着追求的热情，以至最终形成一种较为稳定的思想、生活方式和工作方式。
