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经营管理部范文1
在这里我以平常人的心态，参与经营管理部部长这一职位的竞聘。首先我要感谢体育发展有限公司为我们创造了这次公平竞争、展示自我才华的机会以及可能实现自己人生价值的舞台。
我叫***，今年40岁，中国广播电视中专商业企业管理专业毕业，1999年北京师范大学辅仁心理学院心理咨询专业结业。于1982年参加工作，先后任原钢化玻璃厂西前街商店会计、出纳、车间核算员，旅游局新世纪酒店商品部经理、豆花饭庄前厅经理、繁荣文化书店及傲雪书店经理，平安保险公司寿险部业务主任。
经过近二十年经营管理工作的锻炼，使自己各方面素质得以提高，特别是经营书店近十年取得了可喜的成绩，由于城市规划拆迁，我到平安保险公司应聘，当时我的信念是“从平凡中创造非凡”仅一年时间做到主任级，获得河北省千里马银奖和“钻石精英”称号。当月薪达到一万五千元时，我毅然决然地放弃保险业，加盟我最喜爱的体育事业。近二十年的工作经历使我深深地感到机遇和挑战并存，成功与辛酸同在。参与这次竞聘，我愿在求真务实中认识自己，在积极进取中不断追求，在拼搏奉献中实现价值，在市场竞争中完善自我。我深知经营管理工作十分重要，其工作的质量和效率将直接影响到一个企业的利润和效益，是一个企业实现良性循环的绿色通道。假如有幸竞聘成功，我将以更加饱满的工作热情、奋发有为的工作状态投入到经营管理工作中去。
在具体工作中，我将以“三个服从”严格要求自己，以“三个一点”找准工作切入点，以“三个适度”原则与人相处。“三个服从”是个性服从全局，感情服从原则，主观服从客观。切实做到服务不欠位，主动不越位，服从不偏位，融洽不空位。“三个一点”是当上级要求与我部实际工作相符时，我会尽最大努力去找结合点；当部门之间发生利益冲突时，我会从政策法规与工作职责上去找平衡点；当领导之间意见不一致时，我会从几位领导所处的角度和所表达意图上去领悟相同点 。“三个适度”是冷热适度，对人不搞拉拉扯扯，吹吹拍拍，进行等距离相处；刚柔适度，对事当断则断，不优柔寡断；粗细适度，即大事不糊涂，小事不计较。做到对同事多理解，少埋怨，多尊重，少指责，多情义，少冷漠。刺耳的话冷静听，奉承的话警惕听，反对的话分析听，批评的话虚心听，力争在服务中显示实力，在工作中形成动力，在创新中增强压力，在与人交往中凝聚合力，以共同的目标团结人，以有效的管理激励人，以自身的行动带动人。用真情和爱心去善待我的每一个同事，给他们营造一个宽松的发展空间；用制度和岗位职责去管理我的同事，让他们像圆规一样，找准自己的位置；像尺子一样公正无私；像太阳一样，给人以温暖；像竹子一样每前进一步，小结一次，努力实现“以为争位，以位促为”的工作目标。
当前，随着人们生活水平的不断提高和全民健身运动的深入开展，为我市的体育产业带来了又一个发展的春天。面对这样有利的发展势头，我认为经营管理部应当：
一、搞调研、抓机遇。在市场竞争日益激烈的今天，一味地埋头苦干已远远不能满足企业发展的需要，要想使企业获得更大的发展空间和经济效益，必须进行严密、细致的市场经营分析活动，并在这个基础上，认清形势，审视自身，找出本部门、本公司的优势与劣势，扬长避短，充分抓住每一个发展机遇，特别是要牢牢把握好今年省运会和2008年北京奥运会这个巨大商机。
二、树品牌、创形象。在本部门树立品牌意识，确定品牌策略，广泛开展横向协作，尤其要做好公司举办的各项大型活动，场馆和商品用房的出租及现有广告资源的招商、设计、制作和新业务的开发等工作，着力解决制约本部门、本公司的发展瓶颈，进一步加大力度，增强市场开拓能力，形成在我市乃至全省具有相当规模的龙头体育产业，把本公司打造成一艘体育产业的航空母舰。
三、抓培训、练队伍。在一个部门中，员工综合素质的高低在很大程度上将会直接影响到本部门的发展前景，因此员工日常培训是工作中至关重要的环节。通过有计划、有目的的培训工作，进一步增强员工的主人翁意识、服务意识和创新意识，使员工的个人成长远景与企业的发展目标有机结合起来，并制定相应的激励机制，在部门中实行绩效挂钩，充分调动员工的积极性和创造性，发挥上下一盘棋的合力优势，全力打造业务精品，为企业创造良好的经济效益和社会效益。
经营管理部范文2
一言以蔽之，三句话：成绩是客观的，问题是存在的，总体上营销中心是在向前稳定发展的。
一、“*个一”的成绩客观存在
*启动、建设并巩固了一张全面行销所必需的分级营销网络体系
华中区域市场现有医药流通参与商(商业公司或个体经营者)超过*家，通过深入实际的调查与沟通，我们按照这些商业渠道的规模实力、资金信誉、品种结构、经营方向，将这些商业渠道进行了a、b、c分类管理，其中a类主要侧重于大流通批发;b类为二批和临床纯销户;c类为终端开发者。在这些客户中，我们直接或间接与之建立了货、款业务关系的近*家;渠道客户掌控力为*。
我们所拥有的这些渠道资源，为提高产品的市场普及率、占有率、迅速占领华中区域这一重点市场，提供了扎实的营销网络保证，这一点正是竞品企业所看重的。
*培养并建立了一支熟悉业务运作流程而且相对稳定的行销团队。
目前，营销中心在营销总监的总体规划下，共有业务人员@人，管理人员@人，后勤人员@人。各人员述职时间、行销经历参差不同，经过部门多次系统地培训和实际工作的历练后，各人员已完全熟悉了本岗位甚至相关岗位的业务运作的相关流程。
对业务人员，营销中心按业务对象和业务层次进行了层级划分，共分为终端业务员、区域主管和片区经理三个层级，各层级之间分工协作，既突出了业务工作的重点，又防止了市场出现空白和漏洞，体现勒协作和互补的初衷。
这支营销队伍，工作虽然繁琐和辛苦，却有着坚定的为营销中心尽职尽责和为客户贴心服务的思想和行为。你们是华中区域市场运作的生力军，是能够顺利启动华中区域市场并进行深度分销的人力资源保证。
我们起步虽晚，但我们要跑在前面!
*建立了一套系统的业务管理制度和办法。
在总结上半年工作的基础上，再加上这两个月来的摸索，我们已经初步地建立了一套适合于行销队伍及业务规划的管理办法，各项办法正在试运行之中。
首先，营销中心将出台针对“人力资源”的《营销中心业务人员考核办法》，对不同级别的业务人员的工作重点和对象作出明确的规范;对每一项具体的工作内容也作出具体的要求。
其次，营销中心将出台针对“市场资源”的《营销中心业务管理办法》，该办法在对营销中心进行定位的基础上，进一步对商务、订购、配货、促销、赠品发放以及业务开展的基本思路等作出细化标准，做到了“事事有标准，事事有保障。”
第三，形成了“总结问题，提高自己”的内部沟通机制。及时找出工作中存在的问题，并调整营销策略，尊重业务人员的意见，以市场需求为导向，大大地提高了工作效率。
*确保了一系列品种在华中区域终端市场上的占有率。
目前，营销中心操作的品种有*个品种，*个品规。对这些品种，我们依照其利润空白和总部支持力度的大小，制定了相应的销售政策;如现款、促销、人员重点促销等。通过营销人员尽职尽责的工作，这些品种在地区级市场的普及率达到70--*之间，在县级市场的普及率达到50--*,之间确保了产品消耗者能在一般的终端即可购买到我公司的产品，杜绝了因终端无货而影响了产品销售时机的现象，增加了纯销量提升的可能性，为下一步的终端开发夯实了物质和人文基础。
*实现了一笔为部门的正常运作提供经费保证的销售额和利润。
自开展工作以来，营销中心通过对本公司产品的市场开拓，相关竞品品种的大流通调拨，共实现了销售额万元;毛利润额万元，为整个营销中心和三个周边办事处的正常运转提供了及时的、足额的经费保证。
营销中心主管领导在建设并掌握营销网络的同时，通过各种途径为行销工作的顺利开展谋取利润，因此，营销中心整体可持续性发展的物质保障是不需担心的。
二、“*个无”的问题亟待解决
问题是突破口，问题是起跑线，问题是下一次胜仗的基础和壁垒。
*无透明的过程
虽然营销中心已运行了一套系统的管理制度和办法，每月工作也有布置和要求，但是，没有形成按时汇报的机制和习惯，仅仅是局部人员口头汇报、间接转述，营销中心不能进行全面、及时的统计、规划和协调，从而导致部分区域的工作、计划、制度的执行和结果大打折扣。
*无互动的沟通
营销中心是作为一个整体进行规划和核算的，一线工作人员、后勤人员、主管领导的三向互动沟通是内在的要求和发展的保障。营销中心需要及时、全面、顺畅地了解每个区域的一线状况，以便随时调整策略，任何知情不报、片面汇报的行为都是不利于整体发展的。
*无开放的心态
同舟共济，人人有责!市场供需失衡的压力，同业风气的阻障，客观环境的不便，均对我们的行销工作产生了负动力。如果我们不能以开放豁达的心态、宽容理解的风格、积极坦荡的胸怀面对客户和同事，我们就不能更好地前进。我们知道，其他厂家内部滋生并蔓延着相互拆台、推委责任、牵制消耗、煽风点火的不良风气，我们要警惕我们的队伍建设和自身进步，不要被不需在意的的人和事影响了我们的进步。
两军相遇勇者胜，智者相遇，人格胜。
*无规划的开发
市场资源是有限的，是我们生存和发展的根本。对于目标市场，在经过调研、分析之后，并不是所有的区域都能够根据总体发展需要有计划、按步骤地开发，哪个客户需要线开发，哪个客户暂时不能启动，那些客户需要互补联动，并不是单凭想象就能达到效果的，客观经济规律是不可违背的，甚至具体的某个客户在什么时间应该采取什么样的策略，什么时间应该回访，应该采用面谈还是电话，都是需要考虑的问题。盲目地、无计划地、重复地拜访和无信誉的行为，都有可能导致客户资源的恶性反戈甚至产生负面影响。
三、*条建议仅供参考
*重塑营销中心的角色职能定位。
在做网络的同时，做销量，创造利润和区域品牌。通过完善终端网络来提升产品销量和团队美誉度。
*建立金字塔式的营销结构，推行低重心营销策略。
在确保产品在终端“买得到”的同时，也要确保“卖得动”，有计划、多层次地开展“面向客户型”推广。不能只保证渠道中有水，还要创造让水流出去的“出口”。
*调整产品结构。
单渠道、多品类地“多量少批”产品购买是将来渠道客户向上采购的趋势。产品是终端市场运作的依托，宜精少而不宜杂多。营销中心将努力寻求个利润空间大、可操作性强、投入既有利益保障又有声誉回报的产品，这样终端销售会更有积极性，客情关系会更加紧密。
*货款分离，变被动为主动。
业务人员主动出击，培养客户订货计划，以客户需求为导向，按需供货。货由专人(专车)发送;款由对应业务人员收回，一来可以改变“一天只能给一家客户送一个品种”的现状，提高工作效率;二来可以降低货款风险;三来可以促使出货渠道流畅。
*改变待遇分配机制。
工资：在完成基数任务的前提下，实行“隐性保密工资”，下不保底，上不封顶，由营销中心主管领导根据个人实际工作状况进行“模糊分配”。
奖励(提成)：经营销中心核算后将在年底统一分配。
既给压力，又给激励。大胆地拉开差距，奖罚并施，制造“贫富悬殊”，真正做到能者多劳，劳者多得。
总结：
“市场是最坏的教练，还没有等我们热身就已经开始竞赛，竞赛结果的好坏相当一部分因素在于我们的悟性和主观能动性。
经营管理部范文3
您们好！
在这里我以平常人的心态，参与经营管理部副主任这一职位的竞聘。首先我要感谢集团为我们创造了这次公平竞争、展示自我才华的机会以及可能实现自己人生价值的舞台。
我叫，今年24岁，工商企业管理专业毕业，毕业于市大学。在众竞争者当中，我是年龄最小、资历最低的一位，反而不感到有压力，我不畏惧竞争，只享受竞争的过程，结果对我而言，已经不重要了。当然，不想当将军的士兵不是好士兵，但做任何事情都需要一个过程，在这个过程当中慢慢地磨练，终究会成功的。这次竞聘，想想自己有什么优势呢？年轻有魄力，工作认真不出错，能够在求真务实中认识自己，能够在积极进取中不断追求，能够在拼搏奉献中实现价值，能够在竞争中完善自我。想想在这一年以来表现还真不错。
我深知经营管理工作十分重要，其工作的质量和效率将直接影响到一个企业的利润和效益，是一个企业实现良性循环的绿色通道。用真情和爱心去善待每一个同事，给他们营造一个宽松的发展空间；用制度和岗位职责去管理同事，让他们像圆规一样，找准自己的位置。面对年这样有利的发展势头，我认为经营管理部应当：
一、搞调研、抓机遇。在市场竞争日益激烈的今天，一味地埋头苦干已远远不能满足企业发展的需要，要想使企业获得更大的发展空间和经济效益，必须进行严密、细致的市场经营分析活动，并在这个基础上，认清形势，找出本部门、本公司的优势与劣势，扬长避短，充分抓住每一个发展机遇，特别是要牢牢把握好年北京奥运会这个巨大商机。
二、树品牌、创形象。在本部门树立品牌意识，确定品牌策略，尤其要做好公司举办的各项大型活动，着力解决制约本部门、本公司的发展瓶颈，进一步加大力度，增强市场开拓能力。
经营管理部范文4
要加强经营管理，完善管理流程，提高经济运行质量，提升企业综合管理水平，企业通常会制定《企业经营管理考核制度汇编》，通常该汇编中最常见的也就是“企业内部市场化”，内部市场化是指企业根据市场经济运行规律，模拟市场交易方式来组织企业内部生产经营活动，充分挖掘企业潜力，增强企业活力，在提高企业市场运作效率的同时提高企业的整体经济效益。它有利于企业提高劳动生产力、降低生产成本、推动人才流动等，对企业的发展具有重要的作用。
二、内部市场化主体
为经营管理全面深化开展，转换经营机制，推动管理升级，提升企业经营管理水平，积极应对严峻的市场形势，首先企业应实行内部市场化，坚持以转换经营机制为核心，以流程再造为基础，以信息化建设为手段，以企业增效、岗位增值、员工增收为目标，与“三减三提”、生产经营综合评价、改革改制等重点工作相结合，全面拓展要素市场创建，深化完善价格体系建设，推行岗位货币管理，完善全方位内部市场化管理体系。完善企业、部门、班组逐级市场主体运作体系。把班组、岗位作为深化内部市场化建设的重点，化小核算单元，以岗位货币化为目标，通过岗位设置、岗位评价、岗位竞聘，确定市场主体责任人。对工作量能够量化的，要明确收支项目，按照提品或服务的质量、数量及其可相对控制的成本费用，建立市场主体之间的价格结算关系。
三、强化基础体系
进一步夯实定额管理、价格管理、计量管理、核算结算、制度管理等基础管理工作。
第一，定额管理体系。把定额作为内部市场化管理的源头，在优化流程和明确标准工序的基础上，充分考虑技术先进性和经济节约性，完善劳动定额、物耗定额、能耗定额、服务定额等各项定额标准，形成全面覆盖、动态控制的定额标准体系。深化定额制定、调整、对标、分析制定和流程，提高定额制定的科学性、先进性和准确性。
第二，价格管理体系。完善价格制定程序和方法，明确细化价格范围，修订工资、材料、设备租赁、电费、修理费、运输费、服务费等单一要素价格，逐级完善部门、班组、工序综合单价，形成全覆盖、全要素构成的内部市场价格体系。健全“价格形成”与“价格动态调整”机制，严格按价格目录结算，维护价格结算的严肃性，严禁人为平衡价格。着力发挥价格杠杆激励作用，不断提升内部市场价格的科学性、合理性。及时补充调整结算价格，修订价格目录，确保市场价格的全面性、客观性、准确性。
第三，计量管理体系。进一步完善计量手段，统一计量标准，依据经济可行性原则，对各级市场主体的用工、用料、用电、用水、用暖和服务量等均要有量可计，使每个交易行为都有准确的计量数据。建立健全产品或服务工作质量验收考核标准，严格按照工作质量标准进行计量验收，做到按质计价，凭质结算。
第四，核算结算体系。构建直接结算、链式结算、单项工程结算、机关科室绩效考核等多种结算方式，形成多维度、立体化的结算体系。完善“贷款借支”与“以丰补歉”调节机制，采取“内部记账”等方式，适度调节收入分配，保持不同市场主体收入的相对稳定。按照“结算收入减去支出加减奖罚等于工资”的要求，把内部市场化结算作为经营业绩考核的有效载体，作为工资分配的主要依据，推动职工工资与岗位职责、劳动价值、企业效益挂钩联动，防止形式主义，杜绝考核、分配“两 张皮”现象，确保增收增盈增工资，减收减盈减工资。
第五，制度管理体系。修订完善企业、部门、班组、岗位各级市场价格管理、定额管理、结算管理、仲裁分析等市场化运行管理制度，规范后勤服务市场、人力资源市场等要素市场考核管理制度，完善全面预算管理、全面质量管理等支撑体系管理制度。做到制度健全、规则科学、流程清晰、执行到位、考核严格，确保市场机制科学，运行高效有序。
四、健全支撑体系
着力推动各种管理方法有机融合，相互促进，提升企业管理水平。与全面预算管理相结合，通过全成本要素构成综合价格的方式，将预算目标逐级分解到各级市场主体，完善“静态预算”与“动态预算”相结合的调节机制，及时纠正预算执行中的问题，保证经营目标的实现。与全面质量管理相结合，坚持保质保量原则，把全面质量管理的管理、技术标准作为内部市场定额和价格的依据，把质量控制目标作为评价市场主体工作成效的内容，提升内部市场化管理的精细化水平。与全面对标管理相结合，通过与先进企业、公司其他单位及单位内部对标，完善全方位对标体系，增强市场竞争意识，提升定?~价格先进水平。与全员业绩考核相结合，将经营目标层层分解到市场主体，做到人人有指标、事事有标准、处处有考核。与全面风险管理相结合，增强市场主体风险防控意识，做好风险辨识和风险评估，制定风险防控预案，为内部市场化管理提供保障。
五、保障措施
第一，明确目标，落实责任。细化分解工作目标，明确分管责任部门，排定工作进度推进明细表，严格监督考核。各要素市场实行专业小组负责制，牵头负责管理部门要落实专业管理责任，负责本要素市场的检查与督导。同时建立领导班子成员责任联挂考核制度，班子成员要按照分工范围，对口负责分管单位内部市场化建设。
第二，强化培训，舆论引导。必须把内部市场化管理作为一项系统工程来认真抓、坚持抓、长期抓，坚持“走出去，请进来”的方式，加强内部市场化管理专业人才培养，采取外部调研学习，聘请内外部专家授课，召开内部市场化建设座谈会和现场会，开展内部市场化建设专项评价活动，编制内部市场化建设经验案例等方式，全面提升内部市场化建设人员业务管理水平。开展管理培训，增强全员内部市场化管理意识。充分利用广播、电视、报纸、网络等多种形式，大力宣传各部门的好经验、好做法，营造内部市场化建设良好氛围。
六、结语
经营管理部范文5
从上面对企业内部审计现状与存在问题的分析得知，企业的内部审计从定性定位、体制机制、方式方法等方面都需要进一步改进，否则企业将无法适应外部经济环境的变化，只有完善和加强内部审计工作，才能使企业保持稳定健康地快速发展。
（一）构架科学的内部审计组织机构
科学独立的内部审计机构是完善企业内部审计体制，确保内部审计工作有效运行的关键。企业内部审计机构的设立应由企业主要负责人直接领导，其地位和职权应超越企业的其他职能部门，以有利于审计人员独立开展工作，对企业的经济活动进行监督，为改善企业经营管理，提高经济效益服务。但是，由于内部审计机构直属于企业主要负责人领导，其工作极易受企业高管的影响。因此，国际内部审计师协会在《内部审计实务标准》中对内部审计机构的领导隶属关系做了明确规定：内部审计机构负责人的任免应由董事会一致同意确定，其对组织中一个具有足够权力的负责人负责，内部审计机构可以直接与董事会进行信息交流。这样从组织制度上给予内部审计人员有了一个明确的定位，因此只有健全这种组织结构才能保证内部审计人员正常进行审计工作。
（二）改进内部审计的方式方法
内部审计是企业运行过程的“监控器”，它是围绕企业的经营和战略目标来开展工作，从单纯地“事后监督”传统方式转换到整个过程中来，利用内部审计来完善企业经营管理的全过程监控系统。内部审计的功能是帮助企业高管等决策层提供客观的数据，达到为企业谋求生存与发展的目的。内部审计更应把重点放在事前和事中方面，对企业的重大问题通过事前审计和可行性研究为高管提供可靠的数据，同时要对事中的项目预算、合同的真实性?信息的传递等方面进行全方位监督，避免出现错误的反馈信息，把隐患消灭在萌芽之中，把事前、事中、事后三个环节衔接起来，对关乎企业重大问题的事件进行全方位、全过程的监控与审核，为企业高管提供真实有效的信息，充分发挥内部审计在事前预防和事中控制中的积极作用。例如，对于企业的产、供、销、财、物等方面要做到事前审核，事中控制，事后总结，对于每个环节出现的问题，审计人员应第一时间反馈到企业高管，避免事态扩大化，把企业的风险控制最小范围内。
（三）拓宽内部审计领域、发挥审计作用
企业的合法性、真实性、效益性审计等审计形态都是内部审计的内容，至于把审计重点放在哪些方面、怎样具体工作这与每个企业的审计目标、经济责任内容都息息相关。依据多年的工作经验，企业内部审计多侧重于以下几点：一是关注企业的内控是否存在漏洞；二是账务处理是否合理、合法；三是审查税务风险，提出税务风险提示及整改办法，必要时提出税务筹划建议；四是对企业高管任期内经济责任、绩效进行审计；五是对投资、收购、兼并等企业重大决策内容进行审计。从当前的企业审计看，数据资料的真实性、会计信息的真实性等问题都值得商榷。因此，要不断拓宽内部审计的领域，扩大审计范围，充分发挥审计的作用是当前企业内部审计的重点。例如，充分利用互联网技术，把审计的工作重点由查错防弊转移到企业的管理、决策、利润控制上来，在此基础上，向评价与咨询方面拓展，达到对企业重大事项的事前、事中、事后等环节形成一个完整的链接，弥补审计的缺陷，提高审计的工作效率，充分发挥内部审计的监督、评价、服务作用。
（四）全面提高内部审计人员素质
高素质的内部审计队伍是做好内部审计工作的保障，没有一支专业知识强、素质过硬的审计队伍是无法做好现代企业的内部审计工作的。面对日益复杂的经营环境和日趋激烈的竞争格局，内部审计人员如果停留在过去的知识和水平上终将会被淘汰。因此，一名合格的内部审计人员必须熟练地掌握现代会计和审计知识，在此基础上还要不断进行充电，掌握和了解现代企业的运行机制和管理方式，提高自己分析问题、判断问题、解决问题的实际能力，从而掌握完整的、真实的、有效的审计信息，以适应审计领域不断拓展的需求，为企业提供高质量的审计业务，发挥内部审计的应用作用?全面提高内部审计人员的素质应从以下几点入手：其一是对审计人员的任用和晋升等方面搭建一个合理的成长平台；其二是加大对审计人员相关专业知识的培训力度，并与审计人员的工资相挂钩，以调动他们的工作积极性；其三是对企业内部审计人员实行资格认证制度，提高从事审计人员的门槛要求，从根本上保证内部审计的素质水平。总之，通过这些措施全面提高内部审计人员的素质，把企业的内部审计人员培养成通晓多学科知识?掌握多领域技能的审计人才。
（五）增强风险评估意识、加强行业管理
由于经济和社会环境的复杂，现代企业面临的风险也越来越多。因此内部审计人员应把企业的风险评估放在重要位置，对这些风险因素应采取相应的措施，把企业风险降到最低。此外，由于当前各企业内部的审计机构设置、人员配置、审计程序、审计方式方法、审计标准等存有差异，不利于审计工作的正常开展。因此，让企业审计标准与国家标准、国际标准不断接轨，完善区域性内部审计与国家内部审计行业管理体制相融合的机制，统一行业管理标准，由行政型的法规强制管理向社团型的行业自律管理转变，显得十分重要。
二、结语
经营管理部范文6
1 深入分析了医院监察审计的重要性
《医院纪检、监察、审计理论与实务》一书主要从完善医院内部审计工作，落实医院纪检、监察和提升内部实务管理水平等多个方面，阐述了提升医院内部控制监察管理水平的必要性。党的十以来，我国有关政府部门针对医疗卫生建设提出了一系列改革的措施与规划意见，其内容涵盖了绩效考核、城乡医疗卫生保险、医院财务控制能多个方面，同时也向国内的医疗卫生部门提出了更为规范化、精细化以及科学化的医疗发展需求。在《医院纪检、监察、审计理论与实务》中，作者着重强调了国内医疗卫生部门对于下级医院的财政资金使用规范、医院财政管理的政策性内容。书中提出的案例，包括经营自主、经济管理、人事管理、业务监督等各类侧重，从多个方面分析了当前国内医院审计管理的普遍性问题，并以此深化了医院内部控制管理升级优化的重要价值。
2 全面阐述了医院内部控制工作的多元化发展
从内容上看，该书共计分为14 章，每个章节均涵盖了现代医院审计的一个专业性的发展领域。总览该书，作者基于当前医院内部审计监察的包括药品处理、药品价格超标、审计人员专业度不够等核心问题，分别从内部审计控制管理流程划分建设、风险制度控制与文化建设、医院项目招标、内部控制设计、控制监督评价、信息化发展等专业性角度，阐述了当前医院医疗管理与审计的多维性与复杂性，并阐明上述要素之间的相互联系与相互影响。作者在书别提出了医院内部控制问题需要从医院单位层面以及医院业务层面分别挖掘，而且在论述医院财产和业务活动审计时，又通过财务和业务两个不同的视角进行阐述。整个论述过程无论是对医院内部问题的阐述还是对外政策分析均具有鲜明的层次感，具有非常重要的思想开拓价值。此外，作者摒弃了传统审计论述专注自下而上的论证方式，而是从细节出发，就医院内部控制管理理念、管理框架的特征为切入点，从现阶段医院审计管理的典型问题入手，详细分析其原因并提出对应解决策略，既体现了整体性的理论高度，同时还兼具了实用性，对于医院管理人员具有重要的参考价值和指导作用。
