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百货零售范文1
必须承认线上对线下的分流影响，但这种影响并不是单方向不可逆的；线下百货需要调整自己的购物性价比，分析消费者的需求并提供相应的商品和服务，充分调动自身的主动性。
在这个方面，百年老店梅西百货在电商冲击下的转型可以为中国内地零售业如何脱困提供可资借鉴的途径。
并购迅速提升规模与市占率
梅西百货创立于1858年，超过150年的发展历程成为美国百货业兴衰的缩影。
纵观梅西发展历史，并购与转型成为公司规模扩张与业绩改善的关键所在：1994年及2005年的两次大型并购使得公司实现规模的迅速扩张，2008年提出的MOM战略（魔术营销、本地化和全渠道）使得公司2010-2012年收入复合增速达6%，业绩复合增速达60%。在此期间，梅西百货作为传统零售渠道，其股价实现了瞩目的逆势增长。
整体来看，坚持高性价比独有品牌、通过并购迅速拓展渠道规模、较早将全渠道提升至战略定位、强化费用管控能力等多重因素，是梅西注入传统百货企业的新活力。同时，2008年以来，梅西百货的PE在10-15倍，同期股价的上涨触发因素主要体现在业绩增长，而非来自于估值提升。
从上世纪20年代起，梅西百货主要通过并购进行快速的规模扩张，由于过快的外延扩张致使经营效率下降以及现金流紧张，加之同时期专业品牌连锁以及大卖场等新业态出现带来的冲击，梅西百货于1992年申请破产。1994年，梅西百货被联合百货吸收合并。2005年，梅西百货通过收购五月百货实现规模翻番。
2008年起，通过推进MOM三大战略，梅西百货实现了令人瞩目的逆势增长。2012年，梅西百货共实现销售收入约277亿美元，在美国百货上市公司中排名第二，仅次于希尔斯百货；净利润13.35亿美元，而同期营收总额第一和第三的希尔斯百货和彭尼百货均为亏损状态，凸显出梅西百货本地化以及全渠道战略的实施成果。
2012年，梅西百货商品中独有品牌以及限量销售品牌已经占45%。其中，梅西共拥有19个自有品牌，占销售收入的比例由2002年的16.7%提升至2012年的20%，梅西几个主要的自有品牌集中于服饰家居用品，单价位于20-50美元区间，性价比较高。
在自有品牌的经营方面，了解消费者需求成为关键。梅西自营品牌由其全资子公司梅西商品公司经营，该公司会根据市场需求，调查梅有品牌的设计、开发以及市场推广。梅西百货还在世界范围内寻找优秀设计师并采购他们独一无二的商品。同时，梅西自营品牌定价较低，具备高性价比特性。
目前，梅西百货旗下有Macy’s和Bloomingdale’s两大品牌，共计在美国45个州拥有841家门店，单店面积1.66万平方米，仅有269家门店为租赁门店，大部分门店为自有。此外，Bloomingdale’s旗下还拥有12家奥特莱斯。
全渠道及本地化战略
为了顺应趋势，梅西百货还积极走上了全渠道发展之路。2012年，美国电子商务零售额达2310亿美元，同比增长14%，移动电子购物零售额达250亿美元，同比增长81%。电子商务、移动支付的兴起与普及给百货业带来巨大冲击，梅西百货从2010年开始了整合线上线下以及移动端资源的全渠道策略：1.改善购物体验：打通线上和线下资源，逐渐模糊线上、线下购物的界限，让消费者能够随时随地、以任何方便的方式购物，打造兼具实体店体验功能和网络购物便捷性的购物体验；2.进行大数据分析和精准营销：三种渠道产生的消费者购物习惯、偏好以及反馈成为梅西百货大数据分析的数据来源，指导店内商品组合选择、布局陈设以及促销活动等经营决策有效开展。
整合线上线下以及移动终端资源，实现存货的最优配置。梅西百货将线上、线下以及移动终端渠道进行整合，线上购买商品可以直接从线下百货店送给消费者，实体卖场部分充当物流仓库的功能。在基础设施上，大量增设负责线上购物以及其他商场暂时缺货产品的订单履行中心，2011年，梅西百货仅有23个订单履行中心，2012年底已经达到500个。订单履行中心借由演算法决定从哪间分店调动存货效率最高，并根据每日库存的最新情况进行调整。线上线下资源的无缝对接，一方面极大提升了消费者的购物便利，另一方面也有效优化了梅西百货的存货配置，减少库存积压，增强存货周转能力。
兼具实体店体验性和网购便捷性的购物体验。为了应对百货商店“试衣间效应”的不利影响，梅西百货发挥实体商场体验性强的优势，同时顺应移动互联网时代趋势，增强线下购物的方便快捷性，打造兼具体验性和便捷性、舒适性的购物体验，增强商店集客能力。
由于实体百货仍然具有网上购物无法实现的体验性特征，但相对于网购而言，门店也存在无法随时获得完整的产品信息和口碑，排队结算浪费时间、与用户交互程度较低等不足。
因而，梅西百货在实体店进行了如下布局以提升用户体验：1.开通店内WIFI，配备电子收据等设施，将商店的付款设备进行改装，使之可以支持像谷歌钱包等新支付技术，为用户节省排队付款的时间；2.在实体店安装自助服务机，即Kiosk信息亭，顾客能够在这台机器上搜索化妆品库存、了解和研究产品功能并进行购买；3.与谷歌地图进行合作，为消费者提供店内的地图，让消费者在“自导航”中更容易找到自己喜欢的品牌；4.使用移动应用程序“预订缺货产品而后直接送货到家”的服务，还为消费者提供了产品信息获取的渠道，消费者可以就感兴趣的产品进行搜索，并深入了解产品规格、库存以及用户评价等信息，避免了消费者从其他移动购物应用软件搜索商品信息。
2007-2012年，梅西网络销售收入复合增速31.34%，即使在金融危机的2008年和2009年，网络销售收入仍然保持了20%-30%的增速，使梅西得以从危机中迅速恢复。2012年，梅西百货网络销售额约占梅西总销售收入的8%，按2012年梅西百货274亿美元的销售收入计算，梅西百货网络销售收入约为23.1亿美元，无论是销售额还是增长率都优于彭尼百货和科尔士百货的网络销售业绩。
2012年，梅西百货同店销售增速为3.7%，而网络销售对梅西百货同店销售收入增长的贡献达2.2%，网络销售拉动同店销售收入增长的效应日益明显，梅西百货全渠道布局正有效减轻电商带来的不利影响，为梅西业绩提供新的支撑。除了网上电商之外，梅西移动端也表现不俗，梅西百货移动购物销售收入2012年超过6000万美元，预计2013年该数字将达到1.23亿美元，增长率达85%，领先于同类百货移动端销售情况。在全美移动电商流量排名中，梅西百货排名第6，百货类移动电商排名第1。
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娃哈哈进入百货业志存高远
2012年11月29日，在娃哈哈迎来25周年之际，其第一家欧洲精品商场娃欧商场（WAOW PLAZA）在杭州钱江新城正式开业。按照娃哈哈的计划，今年要在全国开出5-10家商场，3-5年内开设100家，并采取一、二、三、四线城市齐头并进、自建与租用商场相结合，以国际精品商场、儿童专用商品商场及吃喝玩乐为一体的城市综合体的形式，快速推进娃哈哈零售业。
中投顾问研究员简爱华在接受《证券日报》记者采访时认为，“娃哈哈进军商城并不代表公司经营方向的转变，只是其多元化战略的一步。由于我国具有一定的高端商品消费基础并且国际名牌都已看重中国消费市场，国内的高端商城发展前景很好”。在宗庆后看来，娃哈哈要想成为世界500强企业，单靠原来的主业发展是很难实现的，要跨过这个门槛，只有多元化发展。娃哈哈2012年销售额已达700亿，各项经济指标连续第14年登上中国饮料行业榜首，已经“把饮料做到了极致”。这些年娃哈哈在多元化道路上走得坚定执着，在包括奶粉、童装、食品机械等领域都取得了不错的进展。可以说，此次进军商业零售领域，无疑是在她多元化蓝图上又添浓重一笔。
短期遇冷在所难免
娃欧商场开业几个月后，门庭冷落，生意惨淡。即使在春节前后的传统百货销售旺季，商场也是冷冷清清，顾客少得可怜。娃欧商场“空城”现象凸显其百货店运营经验的匮乏。
一是从选址定位看，娃欧商场所在的钱江新城CBD商圈尚在形成中，客流与成熟的商圈相比有很大差距。娃欧商场所在的位置也不特别理想，紧贴主干道，来往车速很快，消费者很难注意到商场所在，它的一侧还靠近桥头，车辆进入不是很方便。经营定位上娃欧商场也缺乏特色。杭州经营得比较好的百货店都非常有特色，比如杭州大厦历来是国内单店销售冠军，定位高端，杭州的有钱人都到这里消费；银泰百货给消费者以时尚、年轻的体验；华润万象城业态丰富，有影院和其他一些娱乐设施，能够留住消费者：而杭州的奥特莱斯则经营折扣品牌，也深受白领阶层喜爱。而娃欧商场缺乏自身的特色，其主推的欧洲二三线精品难以吸引对其认知度不高的本地消费者。
二是从形象设计看，无论是娃欧商场外立面装修、门店LOGO形象还是内部设计，均与其试图打造的国际精品店应有的形象相去甚远。LOGO采用大红色，笔法厚重，像是上个世纪90年代的某商场；商场布局四四方方，与现代百货商场相比，略显死板，装修陈设流于一般。一位杭州消费者在零售门户联商网论坛上调侃道：“娃欧商场弥漫着一股由内而外的乡土气息”。
三是从商品布局看，一般的百货店大多品牌以柜台的形式分布，而娃欧将很多品牌以店铺的形式引进，有点类似于Shopping Mall，但其整体布局又不像Shopping Mall。目前独立商户的数量不超过100家，这让一个3.5万平方米体量的商场，显得空旷、冷清。商户稀疏反映出娃欧的招商还是有一定的难度。尽管娃欧商场引进不少欧洲品牌，但多以服装、箱包和手表居多，商品结构较为单一。与较为成熟的百货业相比，缺乏日用百货、家电、家纺等商品。
面临的主要问题
如果说新商业网点总有一个培育期的话，那么第一家娃欧商场遇冷并不意外。关键问题是，外界对于娃哈哈进入百货零售业的质疑远不是短期发展这么简单。归纳起来
主要有三：
一是进入时机是否合适。从商业环境来看，我国经济增速放缓，消费疲软，国家出台的一系列法规如商业预付卡管理办法、零供公平交易管理办法等对传统零售业赖以盈利的主要商业模式带来极大挑战；从竞争层面来看，经过了十多年的跑马圈地和行业洗牌，零售商已经找到了各自的领地和较为成熟的模式，留给后来者的蛋糕并不大；从经营层面来看，零售业管理日趋精细化、专业化，俨然已经成为一个“高科技”企业。对娃哈哈而言，当下绝非涉足零售业的好时机。
百货零售范文3
不可否人，实际上更名之前，银泰百货除了百货业态外，就已经有了购物中心、电子商务以及团购的业务布局，而且发展得都不错。更名后，在银泰商业的公司品牌下，无非使银泰百货、银泰购物中心、银泰网三大业态品牌更加产品化发展，目标市场更准确而已。银泰商业集团总裁、CEO陈晓东多次强调：更名主要是为了顺应市场消费变化，通过商业领域的扩大与协作，银泰商业融合实体与虚拟，拓宽多品类经营，更有效满足消费者需求，致力“消费解决方案提供商”。
用它们的话概括：积极满足多层次消费需求，迈向银泰全商业时代。这不禁让笔者想起苏宁电器更名时的理念：进军全渠道、拓展全品类、服务全客户。两者似乎有异曲同工之妙。一个是国内家电连锁的领军者，一个是百货业态的排头兵，两者不约而同从更名开始，更好的服务消费者，这绝不是两者简单的耦合，其背后更多的应该是“英雄所见略同”——相同之处，在于对行业未来发展的预判。
眼下，中国零售业整体都不景气，除了成本高企、消费疲软因素外，其实还有一个主要因素就在于中国零售企业多年来没变样。而从工业社会到商业社会，再到如今的互联网时代，消费者的角色都在转化，尤其是在商品过剩和信息革命的当下，消费者所处的地位已经到了发生根本性转变的时候了。
消费社会的主导大权已从生产商、零售商转移到消费者手中，你要推荐或推销什么，首先你要获得消费者的授权或许可。全球零售业正加速从渠道为王的时代迈向消费者王朝时代。所以，如何真正以消费者为中心，如何既能让消费者在不同渠道获得更舒爽、更一致性的购物体验，又能无缝集成和高效整合后台的供应链，是所有零售商下一个5年的新课题。而全渠道零售，无疑将成为企业连接本地消费群的新路径。
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拥有128年经营历史的美国著名百货零售商蒙哥马利·沃德公司，这家沃尔玛、玛莎等连锁店昔日的老对手，在上个世纪末悄然走到它历史的尽头。2000年12月28日，该公司向特拉华州联邦法院申请破产保护，并宣布在以后的几个月中关闭旗下遍及30个州的250家零售店和10个分销中心。作为美国零售商业的先驱，这家百年老店的关闭，在留给人们对其昔日辉煌的追忆和惋惜的同时，也带给人们关于企业兴衰的深深思索。 由商品邮购起家
在美国商业历史上，蒙哥马利·沃德公司的创立和发展一度是一个成功的故事。1872年，作为美国一个靠走街串巷推销商品的年轻人，阿伦·蒙哥马利 ·沃德有感于城市居民因缺乏信息和对比经常付出与所购商品不相称的高价，他忽发奇想，想出了一种新型推销方法。他把所有商品的目录印在一页纸上并广而告之，顾客根据这张广告单来邮购商品。按照这一创意，蒙哥马利·沃德开办了以他的名字命名的商品邮购公司，并由此开创了美国邮购商品营销的方式。
这家最早的邮购商品公司，后来发展成为全美著名的大百货公司。1926年沃德在印地安那州的普利茅斯创办了第一家零售百货店。在随后的日子里，沃德的连锁店到处开张。沃德公司紧密跟踪市场消费需求的变化，并迅速作出反应，很快占领了较大市场份额。沃德与同是位于芝加哥的西尔斯、玛莎等著名零售商一起，支撑起了美国零售商业的大片天空。在100多年服务于成千上万美国消费者的过程中，沃德公司受到美国消费者的欢迎，人们将它亲切称为“猴子沃德”。美国家喻户晓的卡通人物“红鼻子驯鹿鲁道夫”最早就是该公司的一位广告员为业务推广而设计的，这一人物及创意后来成为一部备受欢迎的音乐剧的题材，广为流行。
在最初的经营中，蒙哥马利·沃德提出了很多创新的思想。他是美国零售商业史上推出“满意保证”的第一人。不满意就退款，成了沃德公司的信条，至今仍是该公司经营理念的核心。“满意保证”的营销理念不仅对沃德公司的扩张起了积极的推动作用，也对美国零售商业发展产生了深远影响。1961年沃德公司引入循环信贷消费卡，在美国零售商中也是一个创举。 几经重组，数度易主
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百货零售范文5
目前，我国百货零售企业财务绩效评价主要依赖传统杜邦分析法。但在实际案例计算分析中，该指标体系仅仅能反映企业过去的指标计算结果，并不能完全体现未来的发展状况，在总结前人研究的基础上得出以下问题：
（一）缺乏对企业经营活动、金融活动的区分
经营资产即经营活动所剩下的净额，金融资产即投资活动后的净额，表示截至目前并未实际投入到企业生产经营中的资产，应把该部分资产从经营资产中分离出来。同理，企业的金融费用也应该从企业的经营费用中剥离出来，使经营资产和企业的经营收益相对应。
（二）总资产净利率=净利润/总资产，该指标的分子与分母不对应
总资产反应了企业股东投入资产与借入资金的总和，前者为无息负债的债权人后者为有息负债的债权人；而净利润=营业收入-营业成本-管理费用-销售费用-财务费用-资产减值损失-企业所得税，该计算过程已经剔除了利息因素，两者是不对应的。
二、杜邦分析体系的绩效评价方法的改进
?对上述发现的问题，本文从以下几方面对传统绩效评价体系进行改进：
首先将企业资产负债表、利润表转换为管理用资产负债表、利润表的基础上，通过公式“净经营资产=经营资产-经营负债，净金融负债=金融负债-金融资产”和“税后经营净利润=税前经营利润*（1-所得税率），净利润=税后经营净利润-税后利息费用，不仅区分了经营活动和金融活动，还区分了有息负债和无息负债，具体分解如下：权益净利率=杠杆贡献率+净经营资产利润率，杠杆贡献率=经营差异率*净财务杠杆，净经营资产利润率=税后经营净利润率*净经营资产周转率
将净经营资产利润率取代总资产净利率，作为分析的核心指标。较为独立准确的反映企业实际经营过程中，所投入生产经营的资金的获利能力，让股东更清楚的了解到企业的经营状况。
三、基于改进杜邦分析体系的供销大集绩效评价
（一）供销大集简介
供销大集，原名：西安民生集团股份有限公司，成立于1959年。股票代码：000564。经营各类百货零售业的大型商贸企业集团。2015年法定代表人变更为姜杰担任，同年供销大集与海航集团成立了海南供销大集电商平台。
（二）改进杜邦分析体系的绩效评价
通过对2012年～2015年供销大集财务报表转换为管理用资产负债表、管理用利润表，结合财务报表与管理用财务报表中的数据进行计算，得出以下指标：
1.盈利能力分析。由表1可知，供销大集权益净利率2014年出现转折，2015年更是创下新低。从分解指标来看，降低主要是由于净经营资产利润率在2015年出现了大幅度的下降。从年报中可以看到，2015年企业的净利率相比2014年同期下降了60%，而其净经营资产同期增加了近74%。究其原因，近年来供销大集不断扩大规模，总经营资产、净经营资产都大幅度增加，同时也引起店面租赁费、物业费以及职工薪酬和促销费用等的增加，稀释了企业的净利润，导致净经营资产利润率大幅度下降。与前几年相比，企业盈利能力总体降低了。
2.偿债能力分析。由表1可知，2012～2015年供销大集净财务杠杆呈现稳定上升趋势，尤其是2013年、2015年上升幅度较大，主要是因为供销大集2013年、2015年长期借款迅速增加且增加幅度较大，导致企业拥有较高的负债和净负债。以上数据均表明企业近两年的负债程度较高，这势必导致企业的税后利息率也逐年递增。结合企业2012～2015的年报可以发现，企业的短期借款2013～2015年均有大量增加。其净金融负债作为有息负债，导致企业所承担的税后利息也一直在增加。净财务杠杆虽然能够在一定期间提高杠杆贡献率，但是仅仅是短期内提高，不具有持续性，对杠杆贡献率的作用有一定的局限性。因为，随着净财务杠杆的增长，净利息率也会上升，从而导致经营差异率下降，引起杠杆贡献率的下降。
3.营运能力分析。由表1可知，2012～2015年供销大集的净经营资产周转率和净经营资产现金收益率总体呈现下降趋势。其中，净经营资产周转率在2014年二者均达到了顶峰，其后大幅度下降。说明2014年供销大集的营业收入增长幅度大于净经营资产的增加幅度。2015年净经营资产的增长幅度大于营业收入的增长幅度，主要还是由于企业扩大规模所致，导致该年度企业净经营资产的利用效率不是很理想。
结合以上几方面的分析，供销大集应提高成本费用管理控制水平，在扩大产品销量的同时，应该同时兼顾内部管理水平，降低成本和期间费用的发生额。虽然2014年销售收入相比上年同期增加了45%，但其营业成本相比上年同期居然增加了48%；2015年营业收入相比上年同期仅增加了2.3%，但其营业成本却相比上年同期增加了4.7%。其次，应该着力提升销售收入，加大营销力度，提升产品的销量。同时制定灵活的收款和信用政策，促进销售。
百货零售范文6
【关键词】百货零售业 并购 并购动因
百货零售业作为我国行业竞争较为激烈的行业之一，现如今我国的百货零售业在整体行业不景气的同时面临着许多内外压力，使得更多的百货企业在经济慢增长时代通过并购行为来促进企业更好的发展。因此，本文采用案例分析法，选取典型案例来进行分析，希望帮助我国更多的百货零售业企业进行合理的并购。
一、百货行业市场陷入低谷，行业竞争压力大
零售百货业作为传统的商业模式，在我国已经进入了较为成熟阶段，但是近些年地方百货品牌的不断发展壮大，外资百货品牌进入我国并不断蚕食我国市场，购物中心的不断落成以及互联网零售业的冲击使我国的百货业市场正在面临着前所未有的压力。随着房租与人工费用的上涨，百货零售业更是雪上加霜，所以在转型的同时，百货行业的龙头企业通过并购重组来实现在慢增长期企业的发展。
（一）百货零售业行业整体不景气
社会消费品零售总额指的是国民经济各行业直接售给城乡居民和社会集团的消费品总额，它反映居民和社会集团通过多种商品流通渠道向购买的生活消费品总量，是研究国内零售市场变动情况、反映经济景气程度的重要指标。根据图1显示，社会消费品零售总额月增速来看，从2011年1月到2013年12月增速每月同比降多增少，由2011年增速19.9%放缓至2012年12.1%，表明国内消费品需求放缓，零售业市场压力较大，整体经济环境不景气。百货行业作为零售业的重要组成部分，在宏观经济环境不景气的情况下，百货业也面临着巨大的大压力与挑战，导致百货业销售收入增速放缓，新增实体店面数量放缓，百货行业如何更好的生存成了越碓蕉喟倩跗笠档男枰考虑的问题。
图2通过中国连锁经营年鉴数据整理得出2010年至2013年我国百货行业的销售收入增速和门店数量增速，从2011年开始销售收入增速与门店数量增速持续下降，尤其是2012年百货行业销售收入增长速度和门店数量增长速度下降速度较大分别下降6个百分点和3个百分点。门店增速减缓，销售增长缓慢，百货行业的衰落已成为不争的事实，传统百货行业增长速度放缓，整体出现收缩现象，为了更好地适应变化的消费需求，百货企业力求发展，在慢增长期实现扩张和发展，王府井希望通过收购春天百货来为自己的生存发展注入新的血液，提升自的综合竞争力。
（二）互联网冲击
随着互联网的兴起与发展和当代物流的发展，现如今电子商务等新兴购物业态的飞速发展，我国消费者的心里和消费的需求有着新的变化，传统的百货零售业如何在互联网的冲击下提升自己经营与盈利能力成为更多实体百货零行业中的企业要认真思考并且急需解决的问题。根据中国电子商务研究中心数据显示，2012年互联网购物市场交易规模达到13205亿元，与2011的8037亿元相比较增长了64.3%；占零售消费总额的6.3%与2011年相比增长了1.9个百分点；2012年我国商品零售总额比2011年增长了23521亿元，其中网购增长了5168亿元，互联网购物对我国商品零售总额增长的贡献率达22%。
根据百货零售业百强中有八家为电子商务企业具体概况显示，2012年共有八家互联网企业进入零售百货百强企业名单而且八家企业的销售增长速度较高，2012年百货零售业整体行业增长速度为16%，这八家互联网企业的销售增长速度远远高于整体行业增长速度，互联网购物成为新宠，符合现代人的消费需求，同时也给实体百货企业带来了较大的冲击。
2012年八家互联网零售企业销售规模为3459.6亿元，占百货零售业前100名企业总额的14.5%，如果零售百货业百强企业不包括这8家互联网零售企业，2012年百货零售业百强企业的销售规模仅仅增长了11个百分点，比2011年减少9.9个百分点，甚至低于2012年整体行业增长速度4个百分点。近年来互联网购物已经成为百货零售业重要组成部分，同时对像王府井这样的传统百货零售企业造成了了巨大的冲击与威胁。
（三）外资企业对本土百货零售业的冲击
自从我国加入世贸组织以来，外来百货加速向我国渗透，加速向我国百货行业进军，例如沃尔玛、家乐福在我国遍地开花，对我国本土的大型百货市场不断蚕食。我国本土百货企业不得不思考如何在强敌面前求更好的生存。
根据表2，不难看出虽然沃尔玛、家乐福和大润发这三大外来百货企业在2012销售增幅和门店增幅并不高但是销售规模和门店总数远远高于本土的百货企业王府井和春天百货，王府井和春天百货在2012年销售规模二者总数约为195.4亿元，比沃尔玛，家乐福和大润发三家的任何一家的销售规模都小的多，再看一下门店总数王府井与春天百货门店总数相加才44家，沃尔玛，家乐福和大润发这三家外来百货的门店总数和门店覆盖范围高于王府井和春天百货的门店总数。
通过选取典型外来百货与本土百货进行对比分析，王府井百货与外来大型百货企业相比有一定差距，销售规模和市场占有率上都远远落后于外来企业。王府井在整体行业不景气的情况下，并购春天百货进行强强联合，可以形成“抱团取暖”的作用，更好的整合和利用资源，进一步的提升自己的销售规模和市场占有率，加强品牌市场集中度，在外来百货企业不断蚕食外国市场的局面中提升自己的行业地位。
总上所述，通过对我国零售行业市场现状，互联网兴起对传统百货业的冲击和外来百货企业不断蚕食我国百货行业市场三个角度来分析王府井百货现在所面临的压力，王府井在百货零售业面临转型的大环境下，为了更好地应对无法避免的内外部的压力与挑战，为了满足消费者购物心理和消费内容的变化，战略转型成为企业更好地生存与发展下去的核心与重点。因此并购重组成了传统百货零售业扩张，保持更好的成长性，不断补充完善更新已有业态发展新兴业态实现战略发展的公认法则之一，商务部也特别支持大型流通企业跨区域兼并重组，所以王府井将要寻求合适的被并购企业进行并购重组，在恶劣的环境中为自己注入新的血液不断的发展自己。
二、业态互补，进军高端品牌及奥特莱斯业态
王府井在充分调查与分析境内20多家百货零售业公司，经过不断地研究与筛选，从战略布局上来看，确定春天百货为当时王府井收购的最佳目标，收购春天百货是对王府井体系很好的补充，春天百货的品牌定位是高端品牌，王府井品牌定位是中高端，二者在品牌定位上形成了很强的互补性，可以获得更广更多的客户群体同时王府井并购春天百货后品牌商集合效应将通过二者的整合发挥到最大的优势，二者强强联合在我国的百货整体市场上形成极强的互补优势。
在2011年王府井已经决定由传统的百货业态向购物中心和奥特莱斯业态转型，但作为刚刚步入购物中心业态的企业来说，王府井在购物中心方面缺乏经验所以合资建立成为王府井进军购物中心业态的主要形式。春天百货拥有雄厚的国际资本背景，以及经营国际一流高档品牌的丰富经验，其优秀的管理团队进行线上与线下的整体运作，业绩持续上升，现已发展成为中国高端百货连锁业界的佼佼者。虽然现在全国各地的奥特莱斯项目日益增多，但是像春天百货旗下赛特奥莱这样有发展潜力的奥特莱斯非常少，赛特奥莱凭借17年资深的高端品牌市场运作经验赛特奥莱，以及无可取代的强大品牌号召力，所以在奥特莱斯业态和购物中心业态中经验非常丰富，春天百货更有多个奥特莱斯储备项目，正好可以弥补王府井在购物中心业态特别是奥特莱斯购物中心上的经验不足。春天百货还长期与国际大品牌合作将会为王府井提供很好的上下游渠道，而且符合现代人的消费理念。并购后，可以加强王府井购物中心和奥特莱斯的战略转型，同时也将增强企业的品牌效应提高自己对供应商的议价能力，让消费者在王府井可以真正体验到“大品牌，小价钱，平价享受高品质奢华生活”的购物感。王府井门店布局更加完善，管理更加优秀，科技感更强，进一步提升王府井的市场竞争力。
综上所述，王府井并购春天百货可以使供应商及品牌资源实现资源互补，极大程度的实现共享，提高王府井百货的行业集中度和实现规模效应，形成了“抱团取暖”之势。同时在业态上相互补充相互借鉴经验，王府井可以向进军高端品牌及奥特莱斯业态模式，实现业态多元化的综合经营，完成战略转型。
三、全国布点，提高市场份额
百货零售业在我国的市场集中化程度较低，主要是由于区域性大型百货企业根据所在地区消费者的消费心理和消费需求因地制宜的满足消费者的消费偏好，因此，在区域内拥有强大忠实客户群体，拥有优势品牌效应和商业圈优势，构成了在区域内的竞争地位同时也构成了区域进入壁垒，王府井作为行业的龙头企业在扩张自己销售市场的时候也会面临着区域壁垒现象。
王府井并购春天百货的战略动因不仅仅体现在发展购物中心和奥特莱斯的业态战略转型，同是为了使自身突破区域壁垒，开阔区域市场，扩大王府井的经营区域，形成更加完整的全国性布局网络之上。
根据王府井2012年年报数据显示，王府井的实体门店总数为29，全部开设在中国大陆，经营面积合计130万平方米，其自有物业约占15%，主要分布地区为北京、郑州、太原等北方城市及成都、南宁、广州等一部分南方城市省会城市，全国门店覆盖率相对较低。春天百货在大陆共有17家实体门店，经营面积合计50万平方米，其自有物业约占50%，这个比例远远高于王府井的自有物业水平，春天百货的实体门店覆盖区域以青岛、厦门等沿海城市为主。
王府井在2012年才开始打开以福建为中心的华东沿海地区，王府井战略规划刚刚进入的沿海城市，作为一家刚刚进入华东市场的企业来说，抢占以厦门为中心的华东商业圈步履维艰，刚好春天百货在福建等沿海地区拥有稳定的基础和广大的客户全体。因此，王府井并购春天百货可以提高自有物业的比例，在门店总数上也得到了相应的提高并且可以使自己利用春天百货在沿海地区的基础打破区域壁垒，自己更好的进入未进入区域，实现良好的网络扩张，占据优势商业圈，更好的实现全国布点，提高市场份额。
四、结论
本文从王府井自身来分析王府井并购春天百货的动因。王府井所处的百货行业处于慢增长时期并且随着市场经济的完善和互联网的兴起，传统的百货业受到冲击，销售增长速度放缓，门店扩张趋势减弱，王府井为了更好地的在慢增长时期发展满足日益变化的消费心理和消费内容，王府井集团选择了并购重组的方式来提高自身的能力。正在王府井选择并购目标企业之时春天百货自身盈利能力有所下降，控制人萌生放弃百货业的想法，自身想要找一家实力雄厚的企业进行依托发展，因此为王府井并购提供了可选择目标。王府井并购春天百货可以依托王府井与春天百货两家企业的实力，实现百货、购物中心、奥特莱斯业态多元化的综合发展的战略目标，进一步使王府井扩大自己的经营区域，形成强大的品牌效应，来应对如今百货零售业所受到的内外部的压力与挑战，完成战略转型，最终实现业态多元化，消费人群全面化，经营区域扩大化的美好愿景。
五、启示
百货零售企业通过同行业之间的并购行为可以有效的打破区域壁垒，使得企业自身的门店数量与经营区域迅速扩大，从而进一步得到规模效应；在打破区域壁垒的同时可以扩展自己身的经营业态模式，满足更多消费人群的消费心理和消费需求，企业同时可以实现业态多元化综合经营。我国百货行业明确资深并购的目的，选择合适的并购目标企业，最终有利于提升我国百货零售业的市场集中化程，有利于本土百货企业在经济经济慢增长时期更好的抵制外资企业和互联网企业的冲击，提升自身的盈利能与成长能力。
参考文献
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