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开源节流范文1
开源节流搭配下一句为双管齐下，开源节流的意思是指开发水源，节制水流。比喻增加收入，节省开支。出自《荀子·富国》。
而双管齐下原是指双手执笔同时作画，比喻做一件事两个方面同时进行或两种方法同时使用。出自《图画见闻志·故事拾遗》。
这句话是根据《荀子·富国》、《图画见闻志·故事拾遗》改写的对子。
（来源：文章屋网 ）
开源节流范文2
企业要想在市场经济的竞争中胜出，必须开源节流。如何实现开源节流，靠得是统筹管理。高效的管理固然重要，而没有经营，没有优秀的经营者，企业就没有利润，也就不可能胜出。管理谓节流，经营谓开源。成功的企业不但需要管理人才，更需要经营人才。企业必然建立管理者和员工都是经营者的理念，唯有如此，企业才能胜出。
就施工企业来讲，现今几乎所有的投标工程都以低价承接，要想在低价中保证正常的企业利润，作为管理者，在思想上首先要明确，在达到目标效益的过程中，必须统一各级管理人员的思想。在这个过程中应倾听所有人的意见，去糟粕取精华，归纳大家的意见和建议，再加上自己的意见，制定一个可行的计划和一个压倒一切的目标并向所有实施人员清楚、完整地表达出来。要达到经济效益就要开源节流，没有一个统一的大思想，就没有步伐一致的行动，就没有达成目标的结果。
一、开源的方法
（一）设计的完善
设计永远是在思想中的构图，因而不可能有完善的设计，只有完备的设计。当施工者发现设计与现场相饽的时候，就有必要提出完善设计中的漏洞，甚至更改其不合理的设计方案，使新方案成为功能适宜，技术先进，经济合理三者充分平衡的统一体。更改设计是开源的方法之一。在中标的时候，旧方案可能无利润或微利润，而新方案通过功能、材料的修改，并达到建设单位的要求效果时，新方案则可能达到正常的利润。这种方法要求承建单位要有一定的设计能力，设计者要有技术和经济有机结合的能力，并深入研究、探讨节约的可能，修改效果设计，技术设计，施工图设计，从工程成本方面来控制和约束新设计。即使无需更改的设计仍有源可开。例如原设计的漏项，收口不清晰等，都给了施工方向建设单位收取各种形式应得费用的机会。
（二）预算成本的掌握
要提高造价就必须对所经营项目的总成本有一个清晰的了解，明确成本的重点，并在重点中创造出开源的方法。毛利成本不外乎材料成本和人工成本，投标工程中的数量均为预算数量，而实际工程量会有变化。如果对材料成本和人工成本的数量有明确的了解，就可以有针对性地向建设方收取增加工程量的费用。
（三）施工管理的开源
1.熟悉各类签证的内容。如停工索赔包括，临设、维护、施工人员窝工、机械闲置、管理人员工资、停工期间的现场支出、停工造成周转的损失、停工的清场费用、停工增加的包干费支出、质保金支出、人工材料的调整支出、其他不可预见费用等12项内容。应根据停工时间的长短，市场变化的因素，企业自身的管理费用等情况提出相应的索赔。
2.资料的完整收集。包括合同、施工方案、图纸、规范要求、双方签证、会议纪要、施工日志、付款记录、相片、往来文件等。
3.签证内容的完善。包括签证的合理、合法、真实、计算数量依据的方法、结果、有关合法人员的签名或盖章等。
（四）结算的开源
项目经理是现场管理第一人，必须参与结算工作，收集整理有关的结算资料，熟习定额的说明、注明、补充定额，并以工程度实际情况完善结算书，还要用实操的人工、机械、材损编制子项目，保证结算不漏项。特别是对定额缺项，可根据自身的经验，结合实际的施工情况测定工料的使用和耗损，进行单价分析，合理定价并说服建设单位，以为企业增收。
二、节流的方法
施工组织设计和施工管理是项目经营开源的一大手段。下面重点提一下施工组织设计和施工管理中如何降低返工率的问题。项目经理应当培养强烈的预见能力，善于聆听和总结他人的施工经验。在施工过程中，有时候错误的产生是不可避免的，针对可挽救的错误应注意处理方法，在不影响职工积极性的前提下加以提醒、点拨；但对不可挽救的错误则应当坚决制止，勒令其纠正，保证返工率降低到最低点，要严格把关，责任落实到人，尽量做到将工程一次成型，一次合格。
（一）人工成本的控制
在分包过程当中，要以保证质量、进度为前提选取低价的包干队伍，并且在施工过程中做好工时记录，为核实分包单价作必要的经验积累。要清晰地知道包干者的利润，在分包结算中提出有力的谈判筹码，保证包干者在保质保量、按期完工的前提下有合理的利润而无暴利。
（二）材料成本的控制
材料在毛利成本中占60％左右，比重相当大，要合理地控制成本必须在以下几方面作出完善的管理措施。
1.对大材料货比三家，在明晰成本的前提下，尽量实现期货买卖；加强再用材料和资金的周转；合理地安排购买材料，减少采购、保管、运杂费的支出。
2.完善领料制度，做到合理使用材料。
3.对零星材料的使用，加强管理教育、建立赏罚制度。
4.对采购员实施激励、惩罚、监督、竞争等控制手段，让采购员对经手的材料不想、不敢、不能贪污，达到无为而治的管理最高境界。
（三）工期的节流
工期是工程费用节流的双刃刀，紧张的工期使成本支出成倍地增长。（人工增加、周转料次数减少、机械配备增加、材价升高等）但工期的紧张，也可能使企业的管理成本（人员工资、财务费用、行政费用、资金周转）下降。如何在这把双刃刀上取得节流的效果，就要求管理者合理使用资源，充分调动下级管理人员的积极性，合理安排施工次序，在现场管理方面多下工夫。
（四）减少不可预见到支出
开源节流范文3
整个迎峰度夏期间，华北缺将达600万千瓦，华东缺将达1600万千瓦，华中缺将达700万千瓦，国家网公司能源研究院战略规划研究所所长白建华6月1日在“力供需形势与能源发展方式”专题讲座中透露的信息，为荒写下数据的注脚。
偌大中国，何以荒?
从供应上分析，荒的形成，主要基于以下原因：
力生产结构不合理，是造成荒的主要原因。尤为值得引起重视的是，以不可再生资源为生产资料的火，仍在中国的力结构中，占据绝对主力的地位。以煤炭等不可再生资源发，直接带来的后果，就是成本难以得到有效的控制，煤炭的供给与价格细微变动，直接对力整体供应产生“放大性”影响。
据相关统计，2010年火行业亏损面超过了40％。煤炭价格较几年前增长了一倍以上，而上网价却无力消化燃料成本上升的压力，许多火企业，煤的成本已经占到运行成本的近80％，火越发越亏。发积极性降低，是此次力供应紧张的根本原因。
涨价，是火企业和部分专家提出的建议，但是，上调上网价和销售价真能解决这一问题吗?答案显然是否定的，或许可以短时间缓解火企业的压力，提高发的积极性，但很快又将陷于煤价继续上涨，价又被迫上调的怪圈。
从长远来看，力产业与能源消费结构转型仍任重道远，只有逐步降低煤在发装机中的比重，减少对煤炭的依赖，加大核、风以及太阳能等新能源发的比重，才能从根本解决力生产的问题。政府部门，应当从战略和全局的高度，加大对新能源发产业的投入和扶持。
从需求上分析，节能减排政策贯彻不到位，是造成荒的另一重要原因。
用结构上，工业用仍占绝对比重。据国家能源局数据显示，2011年前4个月，全国用量增长12.4％，其中有60％是重工业用增长，高耗能行业增长出现了非正常的反弹。这与地方政府不能严格执行国家节能减排政策，有直接的关联。
早在几年之前，国家曾要求进行差别价试点，要求对一些高能耗、不符合产业政策导向的企业、行业实行惩罚性价，各地方政府普遍响应不力，部分经济发达省份，只有个位数的企业，被纳入实施差别价的名单当中。
相比而言，垂直管理的央企，表现要好得多。近年来，在国资委的推动下，建立了完善的中央企业负责人节能减排考核奖惩制度，将节能减排目标完成情况纳入中央企业负责人经营业绩考核体系，取得了积极的成绩。这一经验，值得推广到地方主要官员的考核体系当中，只有这样，才能保证国家节能减排等方针政策和法律法规，在地方得到及时有效的执行。
开源节流范文4
1.建立家庭财务账本
小家庭建立了，一本财务账本是必不可少的。将每笔收入及支出要按时登记在账本上，每到月底对本月财务支出状况做一个小结，两人根据小结可适当的对下月的支出进行调整，做出预算计划。
2.预留必要的支出费用
首先，每月必须的支出费用如按揭款、保险费、伙食费、水电煤气费、交通费等须留下来，归类使用，做到心中有数；其次，无论你打算何时要小孩，每月必须要为未来的小宝宝预存抚养教育费用，以防遇到特殊情况时而措手不及；第三，建立零存整取账户，即使银行利息一跌再跌，以备不时之需。除去以上必留费用，如还有宽余的话，再进行家庭投资。
3.制作家庭发展备忘录
备忘录内要记录家庭的借贷情况，款项、时间、数目、还贷时限、每月还贷的日期和数目；银行账户、信用卡、有价证券等卡号、账户、密码、开始使用时间；中国人情关系比较多，对此也要做详细的记录，作为人情往来的依据。家庭设施的配备及一些有特别意义的事情要记录下来，将来可作为家庭发展简史。
4.家庭投资
股市行情变幻莫测，非专业人士对此都不是很了解，很多人都会认为投资基金、股票、债券等需要承受的风险太大，而将资金都放在银行里。其实一部分固定的银行存款是必要的，但如果将银行存款作为资金则是不划算的方法。当然，投资不是埋头苦干就能赢利的，而要对风险、收益、资源、目标进行调查分析，只有符合自身实际的
综合规划的投资，才能获得利益。具体投资方案可以向理财专家咨询。
二、节流：小心陷阱
1.借疯狂购物来减压
很多女性都会不自觉地将购物做为减压泄愤的方法。而人在情绪波动时的消费最为盲目，购买的东西大多是不必要的，买回去也是放在一边用不着，并且都是日常开支预算之外的。畅快的购物背后，待清醒过来往往会后悔当时的一时糊涂，之后则要花更多的时间和精力来赚钱还信用卡留下的债务。这些一时用不着的东西还得给它们找个安定之所，否则天天在眼前晃来晃去，不仅碍事还惹人烦。
减压泄愤的方法有很多种，聪明的人应该懂得去找寻最有效最适宜的方式。
2.借换季减价来省钱
商家们吸引顾客的绝招是换季大减价、清仓大甩卖、在原价的基础上打5折、3折，甚至1折，绝对的物超所值。而这样的机会是多么的难得呀，换季一年只有两次，一定要抓紧时间抢购。面对相对于原价便宜得多的商品，很少有人能克制自己管住钱包。而如此冲动之下购买的商品，结果等第二年新产品推出时，你还记得那些换季时购买的物品吗？尤其是一些时尚性的东西已赶不上潮流，你还愿意穿，愿意用吗？而“清仓大甩卖”，往往一清就是好几个月，而且，有些商品即使打一折还是得要好几百块钱，是物超所值，还是原价是虚，现价为实。即使是真的便宜，这样一个便宜的东西你真的很需要吗？如果确实需要那么恭喜你拣到便宜了，可是回想一下，省下的钱是不是找其他理由花掉了。
3.不屑于斤斤计较
在日常的生活中，买菜做饭，油盐酱醋只需几块几毛钱，年轻白领们要面子要大方，不习惯与小贩们为了那几毛钱耍嘴皮子，再加上收入高就更不以为然了。只是几块钱而已，哪里省不下来这点钱，可是积少成多，常年下来也是一笔并不小的开支。购买时，在质量的基础上也要注意价钱，大超市比便利店便宜很多，相同价格的相同产品往往会有加量不加价的促销产品。
在新婚理财方面，理财专家推出新婚理财5原则：
1.理财方式慢慢磨合
2.不要冲动消费
3.双方财务要透明
4.及早计划未来
5.建立家庭账本
开源节流范文5
所以今天我们要站在整个供应链来考虑如何降低企业成本，提高企业的竞争能力。本人给一些日资企业做过项目，感觉日资企业的模式值得大家去学习和思考。在大多数的企业里面，上到总经理下到一名采购员，在考虑选择供应商的时候都有这样的想法，就是一种材料找多家供应商，一般都是两家或更多，这样就可以在需要材料的时候去向多家供应商询价，最后选择物廉价美的材料作为本批的供应商。这样做有问题吗？也许很多人会说我们一直都是这么做的，没什么问题啊。但我们从成本和风险的角度来考虑考虑就会看出问题所在。首先，企业要向多家供应商询价，需要增加采购员，增加了沟通成本和人力资源成本。其次，如果要对供应商的状况及时把握，也需要经常关注供应商的动态，更新供应商的生产能力和品质能力、服务能力，同样需要沟通成本。第三方面，即便是大家认为前两者都不成问题，我们也无法回避的是，当你向多家供应商采购的时候，哪个供应商都不将你作为重点客户，在品质和交期上不可能做到最好，而且，因为你的订单不稳定，供应商无法合理安排其采购材料的数量和生产的进度，这样企业为了满足其客户，就可能增加库存来平衡需求的起伏，无疑会增加供应商的生产和管理成本，而这部分的成本要么就转嫁给其客户，要么就以牺牲产品的质量来降低成本，保住其生存和发展的空间。站在旁观者的角度来看，这就是恶性循环，供应商因为要应付大量的不良品又付出大量的成本，而其客户也会因为供应商的品质影响到自己产品的品质，从而影响其客户对其的信任，久而久之，丢失订单丢失客户就是可以预见的事情。
这让我们意识到降低材料成本的重要性。但如何降低材料成本呢？笔者将从材料在工厂的不同阶段来加以说明：
一、设计阶段；本人有个观点：“成本是设计出来的”。这里面包括两个方面的含义：一方面是指设计本身的成本，另一方面方面是指设计出来的产品的成本。设计本身的成本是指由于重复设计、过分设计所带来的成本；很多企业的技术研发部门到目前还没有建立起自己的知识体系，以往设计的产品的设计思路、设计方法、设计方案没有得到很好的保留，在设计新的产品时基本上都需要重新开始，不能利用已有的设计方案，消耗了大量的设计成本，而且设计出来的产品的质量还非常的不稳定，设计周期特别长。而设计出来的产品的成本是指在设计过程中，由于设计的产品的所使用材料、设计的工艺路线、设计的零件的通用性等的不同而导致的产品成本的差异。比如不同的设计方案对采购的材料的质量或规格要求不同，对材料的质量或规格要求高的自然成本就比较高；工艺路线设计复杂，加工难度大的设计自然所消耗的成本也比较高。而材料或零件的通用性对成本的影响也非常大，如果设计过程中经常出现新的材料，很有可能会导致库存增加和呆滞料的增加，从而增加企业的库存成本，严重的时候甚至影响到企业资金的周转和企业成本居高不下。而如果在设计的过程中尽量利用通用材料和设计出通用的零件，无疑会增加库存的利用和周转，同时，由于减少了特殊件或新零件的品种，可以更加充分的利用现有的设备和模具，并且也降低了生产计划制定的复杂度，生产效率也会更加高，同时也能使产品的品质得到保证，新产品、新零件的质量问题远高于成熟产品。这一系列的好处无疑会大大降低企业的成本。
二、计划阶段；所谓的计划包括两个方面，一方面是指采购计划，另一方面指生产计划。这两方面的目标都是一样的，就是如何以合理的库存量来满足生产的需要，保证生产平稳进行。只有达到了以上目标企业的生产成本才是最低的，如果生产线经常停工待料或生产出多余的产品积压在仓库，无疑会增加企业的成本。采购计划是根据生产计划来制定的，所以生产计划是否合理就非常关键了。那么如何合理安排生产计划呢？我想至少有以下几个原则：a、保证订单的交货期；b、保证生产均衡且产能能够满足生产需要；c、保证生产批量效率最高，不会因为批量的不合理而导致多次的换模或其他准备时间的增加，从而使单件加工时间增加。
生产计划安排好了，就需要考虑如何制定采购计划了，首先在制作采购计划的时候我们要考虑以下因素：现有库存有多少？在途材料有多少（已采购未入库），什么时候到？已经下达的未完成的生产计划需要用的料是多少，什么时候需要？已经纳入计划的采购量有多少？已经纳入生产计划的产品所需要的材料用量有多少？要考虑这么多的因素如果用人工去计算估计是很难办到的，而且即使能算出来效率也很低，所以建议企业使用计算机软件系统，如ERP系统来协助计算。合理的采购计划能有效减少库存。
现在大多数企业都是按订单生产，PMC运作过程中，会将需求分成两个部分，一部分是订单特有的材料，另一部分是共用料（或零件）；对于订单特有的材料通常都会按订单去采购或生产，不会采购或生产多余的库存出来，而共用料部分则不同，需要根据经验批量生产。机械行业虽然也属于订单型生产，但其计划模式跟以上情况还有不同，如果等到订单确认以后才生产，生产的周期会非常的长，满足不了客户的交期需要；所以机械行业企业会根据设计的标准配置先行生产，在客户下单后再在标准配置的基础上进行修改(增减设备和零件），这样就可以大大减少生产的周期，这种情况对计划的预测准确度要求比较高，否则可能造成产品的积压。
三、使用阶段；在使用阶段材料的成本控制主要是指减少浪费。理论上车间在领用材料时都是按技术部门的标准用量来领的，但实际作业过程中，经常出现超出标准用量的情况，产生的原因很多，比如可能是因为标准用量不标准，车间按标准用量领料常常不够需要重新多次领料或多了需要退料，这种情况多了车间就会觉得麻烦，就不按标准用量去领料了。另一种原因可能是车间材料的领用未按生产计划单据领，或即使按单领了，在实际使用的过程中各单据之间的料互相挪用，搞得账目不清楚，不够了就再去仓库领，实际上车间可能还有这些材料。第三种情况就是直接的浪费，比如丢失或报废。针对以上三种情况，首先是要建立车间材料领用的流程和制度，规范领料的行为；其次是要建立异常处理机制，定义当有超领料行为发生时应该如何处理。另外还是需要借助ERP的管理工具，来控制领料的数量和规范挪料的行为，这样基本可以控制随意性的行为，当确实需要超领料时，也可以触发相关部门去检讨超领料的原因，以便将问题从源头解决。
四、保管阶段；主要是指仓库保存阶段。库存阶段主要从以下几个方面来降低成本：A、库存呆滞料的控制；B、库存周转率的提高；对于呆滞料，我们先分析其产生的原因，可能包括以下几种情况：a、订单取消；b、计划不准导致等原因采购部门多采购；c、供应商多送货；d、库存不准，需要物料的时候没有导致重新订购；e、工程变更导致某些材料使用不上了。
对于订单取消而导致的库存通常我们无法预测，这部分的库存如果在后续也用不到，那要么就退供应商或转其他能用到的工厂，要么直接处理掉。而由于后三种产生呆滞料的情况，则重在预防，而不是呆滞料产生以后如何处理。比如，计划不准就要想办法把计划搞准，库存不准就得想办法把库存账实搞成一致。搞准计划还是得如我前面所述，应用管理工具（如ERP）；至于怎么搞准库存，方法很多，其实也很简单，这里我就不多说了。如果是由于工程变更导致库存的呆滞，除非是属于客户要求且没有商量的余地，否则一定要用完旧的材料才做变更；当然这里面又会有个问题，到底我的料到什么时候才能用完呢？除了目测法外，最好的办法还是借助ERP工具，因为ERP可以实现自动替换，计划的时候如果旧材料库存不够系统就会自动替换使用新的材料。而提高库存的周转率问题，这里就分享一个仓库主管的方法吧：曾经有个仓库主管跟我说，他们的物料采用先进先出，库存最多允许在仓库中呆六天，超过六天仓库主管就要打报告，追究原因。
如何降低人力资源成本我们通过以下几个方面来讨论分析：
一、建立精干有效的组织体系
很多企业，尤其是国企，存在人浮于事的情况，组织臃肿事情却没人去做，因为职责没有明确或界定，一件事情既可以张三去做，也可以李四去做，如果张三责任心强，那么张三就去做了，否则有可能两个人互相推诿，工作被拖沓延误。这种情况所产生的后果可大可小，如果整个企业都是这种气氛，问题就很大了。对外来说，企业这样下去执行力很差，缺乏竞争能力，丢失客户是很自然的事情，企业是否能永续经营恐怕也没有什么把握；对内来说，这么多的无效率的人，侵蚀了大量的公司的资金，公司要为其付工资，买福利和支付各种费用。所以定岗定职对企业来说特别重要，尤其是间接部门间接人员。
另外，在每个岗位都必须建立其后备人员，在辅导企业的时候，经常会遇到企业因为某个人物很重要、无可替代而影响到工作的进行。更有甚者，这种人员以此作为筹码来跟公司要挟公司，提各种要求，不满足不行。这种企业是典型的被员工挟持的企业，问题在于没有建立人才梯队，没有后备人员可以利用。
在我看到的一些企业，如台资企业，在这方面就做得很好，在其组织结构表中，我们就可以明确看到每个岗位的负责人员和后备人员，所以企业不回担心员工因为离职或其他原因无法工作时工作没人做，而且这样一来，企业的工资体系也非常好建立，因为不存在他特殊员工和特殊工作，员工的升迁加薪都是循既定体系去走，所以大家不会有人感觉到不公平，也不会有人觉得自己无可替代。所以，在这种企业中，员工工资相对也是比较低的。这跟很多企业无法按薪酬体系来执行工资标准相比，人力资源更加低，而且风险更加小。那么组织体系怎样才算是精干有效呢？首先是要在分析各部门工作的基础上建立合理的组织结构；其次是在该结构的基础上将职责明确界定；第三是建立企业的培训体系，确保组织体系中的角色都是可以担当自己的岗位的，并且培养备用人才，保持企业人才的可持续性。
二、建立激励导向的考核体系
组织虽然建立了，但如何保证组织的执行力呢？而且在很多企业存在这样的一个问题，企业存在一些老员工，位高权重、不思进取，在很多事情上面变成了企业的绊脚石，如果把这些人炒掉吧，老板可能觉得不忍心，毕竟跟自己奋斗这么多年，没有功劳也有苦劳，不炒吧，确实这个人会影响到企业的运作，很多制度无法顺利推行下去。为何会产生这些问题呢？其中很重要的原因就是没有建立企业的绩效考核体系。所以干得好和干的差一个样，员工没有压力也就没有动力。
如果能按每个岗位的职责去建立一个标准的绩效考核标准，并对员工进行考核，这样就可以避免很多混水摸鱼的人出现，因为这种人如果继续下去，很可能就被淘汰了。当然，绩效考核也给了员工工作的目标和动力，因为员工知道了做好工作的标准是怎样了，别人都在往这方面努力，他就会受到影响，说大了就是企业的文化，一个企业只要形成一种气氛，比如学习、积极工作等，其他后进的人员就会融入到这种气氛中，自然就形成了企业的一种文化。另外，通常很多企业的考核制度偏向于惩罚性质，这种考核制度往往不太受欢迎，因为每个人都不愿意受约束，不愿意被罚，看到有关自己的考核标准中很多的惩罚条目时，自然就会产生逆反心理；所以在建立绩效考核体系的时候，既要有惩，更加需要有奖励，而且这种奖励大多是通过努力可以拿到的。绩效考核的项目也需要思考其导向性，建议在主要工作的基础上，更多的考虑为公司带来价值的创造性地项目。这样来激发员工的热情和创造力，为企业创造更多的价值。
三、生产及生产管理人员成本控制
生产管理人员的成本控制主要集中在数量和质量上，很多公司在规划人力资源的时候，通常有这么几个依据：1、车间主管的要求；2、车间历史最大生产量；3、车间预测最大生产量；4、人力资源部门规划车间员工数。前三点基本上属于车间比较强势，或者说老板比较强势，人力资源部门比较弱势。后一点属于人力资源部门统筹规划。所有的规划都是站在局部或短期的立场上去考虑的，车间主管为了扩充势力或者为了使自己的生产任务能达到比较高的完成率，就找理由扩充队伍，往往这个时候申请老板是会同意的，因为为完成生产任务嘛，理由很正当，而且如果老板不同意招人车间主管就威胁说不能完成任务别怪我啊，这样一来老板只能同意了。最后的结果是各部门人满为患，人浮于事，人多了很多的问题也出来了，不遵守公司规定的、打架斗殴的等等。自然成本也就上升了。所以规划人力资源必须由人力资源部门去统筹规划，在规划的时候必须考虑到以下因素：1、现有的人员的数量和质量；2、工厂的产能，不是最高产量也不是最低产量，而是由工厂瓶颈资源决定的产能，目的是保证生产的平稳；3、未来半年的订单预测情况，预测的订单数可以作为产能规划的依据，包括对设备是否扩充等等；4、各生产线之间人员的调配，当生产无法做到完全平稳或者有接一些半成品的订单的时候，可能会导致有些部门产能负荷无法满足生产需要，而有些部门却有人员空闲，所以必须考虑各线之间人员的调配和统筹。在考虑以上因素作为主要条件的前提下，将员工的熟练程度也要纳入到其中去考虑，以便在招人的时候能有一个标准，而且在规划人数的时候，对同一条生产线，熟练工人跟非熟练工人所需要的人是不一样的，当然其成本也会不一样，所以得根据工种的要求来设计和衡量。
在确定各车间人员的数量和质量要求后，还有一个非常重要的就是培训和考核。调查发现，重视员工培训的企业和没有员工培训的企业，其生产成本中人力成本和材料损失成本相差非常大，远远超过培训所花费的成本。在知名的大中型企业中，没有一个企业是不重视培训的，以上讲的是基础技能的培训，实际上，企业需要培训的内容很多，比如企业精神、企业目标和宗旨等等，这些培训将企业的经营思想和目标灌输到员工脑海中，在员工心中产生一致的动力和凝聚力，所产生的价值无法估量。最好的一个例子是海尔，海尔在收购其他几十家的企业的过程中，首先输入的不是资金或技术，而是企业文化。在海尔收购第一家企业青岛红星电器厂的时候，采用的策略是用文化、用管理激活来红星电器厂，使其很快扭亏为盈，并实现两年内做到洗衣机行业龙头老大的地位。可见人心的魅力，文化的魅力。
四、间接管理人员成本控制
间接部门人员主要指非生产人员，比如PMC部门、财务部门、设计开发部门等等的人员。间接部门的人员成本控制主要是在人员数量和工资体系上，因为这些人员跟车间生产人员不太一样，车间生产人员的工资可以按计时或计件来计算，计算上是很清晰的，而且人员素质层次也不一样，间接部门人员的学历层次相对来说要高很多，更加突出的是一些关键岗位的关键人员，由于其掌握了公司需要的一些特殊的技能，在价值和价格上往往很难平衡。有些企业的工资非常的不平衡，间接部门员工的工资占了公司总工资的60%以上，如果是研发型企业也许这是合理的，但却又不是研发型企业，是生产型企业。而且这类公司如果要控制人力成本的时候，通常第一想到的就是压缩员工工资和人数，间接部门的人却感觉每个人都很重要，不可或缺。还有一个现象就是，企业中的某个人因为自己的特长或技能，动不动就要加工资否则就要罢工。在老板被迫答应了这个人的要求结果导致其他人感觉不公平，引来新的情绪和不满，然后又只有去满足，最后形成恶性循环。这部分的解决方案还是在前面部分讲的建立工资体系、考核激励体系和人才后备机制。
讲到制度可能有人深恶痛绝，因为大大小小的企业，几乎没有一家企业没有制度，麻雀虽小五脏俱全。
笔者去一家顺德的机械企业调研过，在进入该公司办公室的第一感觉就是柜子特别多，除了一面墙上有窗户没有摆放文件柜以外，其他几面墙边都放着到天花板高的文件柜，更加让我感到震惊的是，除了这些柜子里面装满文件外，还有几个专门用来存放文件的文件室。各种文件、规定可谓是名目繁多。我想该公司制度应该够完善了吧？企业管理得也应该是井井有条吧？但调研后才发现，这家企业连一个仓库都管不好，库存不准那不叫异常，而且来一个新主管就自搞一套，管理上用一个字描述那就是“乱”！所以企业在设计工作流程的时候，一定要根据企业的需要来设计，设计出来的东西一定要实际可行，否则文件越来越多，规范越来越多，最后要么就是大家无所适从，要么就是放在柜子里面做摆设给外人看。
完善可行的工作流程可以有效减少各部门人员之间的沟通成本，同时也可有效降低人员的培训成本。举个例子，有个企业的开发部门常常开发出新的产品，产品的零件通用性很差，即使在量产的时候也还在不断做设变；结果是车间疲于应付，采购忙乱不堪，报废的材料和半成品触目惊心，仓库各种各样的零件成堆，订单交期大量延迟，客户抱怨。老板常常为质量和交期问题花大量的人力物力跟客户沟通。这里面很重要的一个问题就是工作流程没有标准化，没有起到应有的作用。比如新的产品设计没有经过相关部门审批，所以没有按照“设计标准化、零件共用化、功能模组化”的思想进行必要的检查，如果有严格的审批，同类型产品中新的零件就不会这么多，因为设计不成熟造成的车间停工和零件报废、返工就不会这么多。而且正因为没有标准流程的原因，设变非常随意，造成整个生产系统混乱。也导致产品的成本很高。这是没有标准化的作业流程或者是流程不实用而没有得到执行所带来的问题。
在以上的案例中讲到了一个产品设计的作业标准或者称为审核标准，就是“设计标准化、零件共用化、功能模组化”。这是一个审核的思路零件共用化到底有哪些细节？功能模组化到底集成到什么程度？，具体细节还得在作业标准中描述，而且必须把员工的经验融入到其中，这样才能真正实用，发挥大的作用。在一个企业中，作业标准非常重要，它的影响不仅仅在成本方面，可能会影响到一个企业的业务甚至企业的生存和发展。作业标准通常跟作业流程配套，作为流程中的一个部分。比如在设备作业的流程中，就会附加设备的操作和保养作业标准，在培训作业人员的时候就会将这些标准作为培训教材和考核点，员工在上岗后就知道如何操作机器，如何保养机器，出了什么问题应该如何处理，在哪里找设备，找哪些部门协助等等。
建立了一套现实可用的制度体系，作业标准体系，将企业的管理流程化、制度化，将企业依赖人的管理转变为制度化管理，让企业在低成本、低风险的环境中运行，将大大提高企业的竞争能力。
讲到浪费，可能给人的印象是东西掉在地上被扫进垃圾筒或一块很大的材料只用了一小部分，而将其他部分破坏不能用了。这部分固然是浪费，但这只是浪费中很小的一部分，大的浪费包括很多内容，归纳起来有六大类：多做的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、加工的浪费、库存的浪费和不良品、返修的浪费。下面详细说明每种浪费所包含的内容和产生的问题。
1、多做的浪费。多做的浪费包括早做和多做两个部分，可能有些人不能理解这怎么也是浪费？这做出来的东西不也还可以用吗？其实不然，多做出来的产品或零件很可能在以后用不到而变成呆滞料，而且多做出来的产品需要占用多的容器和仓库的空间，需要增加人员搬运和管理库存等等，这些都会导致成本的增加。更重要的是，多做的库存会隐藏大量的未知问题。如果没有库存，有问题马上就会被发现。举个例子，如果车间机器运行状况不稳定，在没有库存的时候，由于必须要做到一定的产出数量，一旦机器停止运行，马上就会影响到其他部门材料或零件的供应，所以机器所在部门就必须想办法保证机器一直处于可运行状态。而如果有库存情况就不一样，如果过去有生产多余的库存存在，即使机器坏了也不会影响到生产的正常运转，所以相关部门也就没有这种意识去维护机器。早做的危害性类似多做，但还有一点早做的危害就是：现在企业大多数都是按订单生产，如果提前将产品或零件做出来，一旦客户订单取消或变更，生米已经煮成熟饭，浪费已是无法挽回。
2、等待的浪费。等待材料到来、等待零件转移过来和等待机器运转都是浪费。等待的时间企业不会因为员工没做事就不给工资，而且等待的时间越长，就需要招聘更多的工人来完成工作任务，因为订单的交期已定，就那么长时间，其中如果你因为各种等待浪费了时间，就需要更多的人在更短的时间内完成订单任务。
3、搬运的浪费。搬运本身就是一种浪费，理想的情况应该是材料从进入车间第一个工序做完，直接流向下个工序，中间不需要人力或设备（如叉车等）的运输、搬运。比如工序之间直接用倾斜的管道输送，即不需要人力也不需要机械设备或电力。如果需要搬运，则必须有人力和机械设备，还必须有材料或零件的临时放置区域，这些都是浪费。所以在设计仓库和车间之间的关系，以及车间与车间之间的关系的时候，必须考虑到其中搬运或转移的距离，以最小距离为优先考虑。这里还有一个考虑就是，现在我们很多的工厂车间都是按功能来设计的，比如冲压车间、机加车间等等，但以工艺流程的观念来看，应该根据实际情况来设计机器设备的放置位置，保证搬运的距离最小，而不是为了管理的需要将相同功能的机器放到同一个区域。举个例子，如果一个零件先要冲压，然后经过磨光等等几个工序，然后还要经过冲压工序，如果按功能设计车间的话，则这个零件要来到冲压车间两次，要比按工艺流程设置机器设备要多搬运很多的距离，因为按工艺流程设置的话，会有冲压机放置在做磨光等工序后面最近的地方。这样基本就不需要搬运了。仓库与仓库之间、仓库内部及仓库与车间之间、临时存放低于仓库之间、临时存放地与车间之间的搬运都属于浪费。所以在设计仓库及仓库中各类物料应摆放在仓库的什么位置，都应考虑搬运的快捷、方便。
4、加工的浪费。很多工厂对产品设计没有明确或精确的标准，不同的人对同一个产品或零件的要求是不一样的，这样一来，在产品的加工过程中就会浪费很多的工时，因为大家都必须符合最低标准才算合格，然后在此基础上附加工时，而附加的工时的多少就是浪费的多少。举个例子，一个五金件，用在某产品的内部，按工序要求只需要在压铸成型后送到毛边车间将边角稍微处理一下就可以了，而有些设计人员在设计产品工序的时候却加入了抛光工序，将这个零件磨的漂漂亮亮，这个增加的抛光工序就是浪费，因为它没有给产品带来任何的附加价值，只增加了产品的成本。产品设计部门在设计产品的时候首先必须有成本的观念，在此基础上思考设计的产品怎样才使工厂能批量生产（如：多设计通用件）、怎样设计员工加工的动作最少、怎样设计才能使产品加工的复杂度减少（以便于提高合格率）。而工程部门在设计生产物料清单（BOM）的时候，得考虑使用何种材料比较经济，包括寻找供应商的复杂程度和运输成本等等。另外生产部门也必须严格按照开发制定的标准去生产，不能自作主张，随意增加产品的生产要求，当然也不能低于生产标准造成返工。加工的浪费不仅浪费人力工时成本，还会浪费水电气，管理成本也会增加。
开源节流范文6
科技馆运行经费由科技馆一般费用和科技馆专项费用组成。通常包括人员经费和项目经费。随着科技馆的运行，各项经费与自身承担的发展科普事业的职能相比也存在缺口，各种项目经费每年都在不同比例的递增，主要表现在：
1、展品维修成本上升较快。（1）科技馆的展品一般属于开放性的，操作性较强，服务对象主要是青少年，随着免费开放的深入，人为损坏较多；（2）由于科技的快速发展，展品更新速度快，淘汰率高，使用周期缩短，更新改造成本加大；（3）由于展品的单一性，非标准配件较多，采购成本加大。
2、配套设施维修保养成本上升。每年必须的维持科技馆运行的空调、电梯等保养成本、水电支出、物业管理成本等，随着物价水平上涨、运行时间长等因素，必然造成这些项目经费的递增趋势。
3、展品更新成本。科技馆的活力和吸引力大小，在很大程度上取决于展品更新的力度，加快展区改造，引进新的展品，才能为科技馆的发展增添新的活力，这更需要大量的资金。科技馆的发展需要资金的支持和保障，如何保障各项科普事业的蓬勃发展，已经迫在眉睫。笔者认为，提高科技馆资金使用效能的根本方法：开源节流。
一、开源：
（一）练好内功，扎实工作。科技馆的核心是为观众提供高质量的服务，只有加强内部管理，增强服务意识，工作出成效，财政才会加大投入。
（二）树立品牌，赢社会美誉。科技馆一般都不在媒体上做广告，在练好内功，扎实工作的基础上，通过观众的口口相传，很多游客会远道慕名而来，不会出现客流量逐年递减的“新馆效应”，客流量一定会稳中有升。
（三）诚实守信，阳光运作。财务管理有章可循，阳光运作。在每年的财务检查和审计中，严格按照预算执行，做到取信财政、取信政府。2008年，财政局抽取了合肥市10家单位，就2007年的专项资金进行项目支出绩效考评，考评结果与下一年度的项目预算挂钩。在这次考评中，我馆的儿童展区和信息技术展区整体改造项目，因在招投标和资金支付等方面规范运作，资金控制和工程质量措施有力，改造后效果良好，被评为优秀。这样的考评结果又直接影响了新年度的财政预算。合肥市财政在安排以后年度的财务预算中，对我们的展品更新购置项目经费进行了追加。
（四）内引外联，取得社会支持。我们的目光不仅仅局限在科技馆内部，还要走出去，通过与社会各界广泛联系，取得他们在财力和物力等方面的支持。比如：通过开展科普夏令营，得到了关工委的资金支持；通过开展以保护环境、普及地震知识、反对组织等为主题的科普宣传活动，社会反响热烈，社会各界等多家单位，以与我们共建教育基地、向我们捐赠展品等形式给予支持；我们还多次和相关新闻单位联合开展社会公益活动，提升科技馆热心公益事业的良好形象，同时，新闻单位对我们在新闻宣传方面给以大力支持，提升我馆的社会知名度和美誉度。
二、节流
（一）增加志愿者，提高服务能力。我们将在校大学生作为科普志愿者者补充到辅导员的队伍中来，一方面可以缓解人员少的不利局面，提高综合服务能力，另一方面为在校大学生既提供一个实习和锻炼的机会，又因为他们文化素质高，工作热情积极，接受知识能力强，更便于为游客提供优质周到的服务。随着服务能力的提升，游客增加，门票收入上升。
（二）加强项目管理，实施政府采购。对项目资金系统思考，统筹谋划，实施政府采购，节约项目资金。我们每年都根据合肥市政府集中采购目录及采购限额标准，对进入目录和达到采购标准的项目一律实行政府采购。对既没有进入目录也没有达到采购标准的项目，也可以针对不同的项目，提出进行政府采购的要求：①对年度需求量大的维修材料，年初就制定采购计划，使采购总额达到采购标准，施行政府集中采购，年中一次采购完成，既减少采购费用，又降低采购成本。②对没有达到当年政府采购限额标准的项目，比如空调维修保养费等服务类项目，我们采取五年采购一次的办法，使采购总额达到政府采购标准，实行政府采购，有效节约了财政资金和人力成本。③在办公用品、车辆管理等方面，通过政府招标确定的服务单位，实行定点采购、定点加油、定点维修。
（三）对国家出台的政策，积极做好应对方案。例如：2008年，国家发改委与财政部等部门出台了，对节能产品国家财政将给以一定的补贴政策，我们结合自己的情况，从当年起实施集中采购节能灯，每只灯泡平均节约采购成本2元。
（四）对每年财政安排的展品购置费类项目，精打细算，认真筹划，并通过政府采购，大幅度降低采购成本。首先通过专家论证，集思广益，制订了全馆各展区的整体更新规划，并分年度实施；同时，在每年的具体展品采购工作开始前，我们成立专门的展区改造工作小组，通过多轮的头脑风暴会，研讨所需展品的具体技术思路，了解其核心技术难度，并自主创新了一大批展品。通过这样的技术讨论会，我们熟悉和掌握了展品的核心价值，不求展品大而求展品精，在此基础上再形成具体的采购文件开始采购。这样就好比是自己创制菜谱，然后招聘厨师来为我们做菜。由于在采购前就已做到“胸有成竹”，在展品采购中，我们始终处于主动地位，展品的价格和质量工艺可以得到很好的控制，对财政资金进行统筹规划。
（五）合理改造展品和有关设备，降低运行成本。
