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产品成本控制范文1
关键词:制造企业 成本控制 管理策略
一、引言
先进制造业的发展是当今全世界制造业发展的主要趋势，也是促进国家经济发展的重要动力，而我国制造业的效益和效率不高，与发达国家存在较大差距，因此有必要研究如何降低制造业的企业成本，从而提高制造业的经济效益。本文将对制造业企业如何有效控制企业成本进行详细的研究。
二、制造业企业中产品成本管理所存在的问题
(一)制造业企业中的成本信息不能满足企业管理的需要
目前很多制造业企业不计、少计成本的现象普遍存在，使得产品成本不能真实地反映企业的耗费水平，成本信息与企业经济责任制脱节。目前普遍的成本核算制度是以产品为成本计算对象，归集生产费用和计算产品实际成本的，它只关注产品成本，因此企业不能依据成本信息评价内部各单位的工作业绩，也不能明确企业内部各单位、各部门乃至个人的成本责任。
(二)成本观念的落后和成本意识的淡化
在科学技术飞速发展的今天，企业应更多地依靠先进的成本管理方法来降低成本，提高成本效益。在传统成本管理中，降低成本是成本管理的终极目的，而节约成了降低成本的基本方式。但随着市场经济的发展，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而是应从资本产出和资源配置的优化角度，加强整个产品生产周期的成本控制，最终实现成本的最小化并能够最大限度地满足消费者对产品的需求。但就目前而言，很多企业的管理层对成本问题的认识程度还不够深入，没有意识到成本是反映企业生产技术、管理工作质量的综合指标，更没有认识到降低成本是增强企业竞争能力的关键，这种意识和观念急需转变。
(三)成本控制流程简单
成本控制流程是依据产品的生产环节而设置的，产品生产流程的长短决定了成本控制环节的长短，成本生产流程较长的企业，其成本控制流程较多，而产品生产流程较短的企业，成本控制流程较少。产品成本控制中心之间的监督环节是单链条的监督体系，这是由产品成本控制流程设置的简单化所决定的，之前环节中未能发现的问题，通常在以后的环节中被发现的几率较小。
(四)成本管理程序和机制存在缺陷
多数企业的成本管理存在事后算账的现象，缺乏经营控制，忽略了成本管理的事前预测和管理决策，这样会造成账面成本的不健全和报表流于形式等现象，会给企业带来现实的或潜在的经济损失。另外，上级对下级的考核偏重于对产值和上交款完成情况的考核，在这种情况下，成本节约、超支与效益高低对管理者并无多大压力。
三、制造业成本控制的策略
(一)基于市场链为导向的成本控制模式
通过不断的思索和分析，笔者认为最终能否有效的控制产品成本的关键不在于使用什么方法，而是必须在公司内部建立一种科学的成本控制机制，这种机制和业务流程的建立，公司组织机构的设置，以及成本控制方法的灵活运用都是分不开的。以市场链为纽带的成本控制模式，其核心是业务流程再造和成本否决。是指将业务流程的直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，从原来部门之间的职能关系转变为市场关系，每个部门的领导和员工面对的是市场和顾客，每一流程都有一定的决策自，每一业务流程的经营效果都可用货币进行计算。将市场经济中的利益调节机制引入企业内部，形成以市场订单为中心的分配考核机制及管理运营模式。
(二)研发成本的控制
随着新技术革命的发展，在市场经济条件下企业之间产品品种和质量的竞争愈加激烈，研发新产品成为企业生存和发展的生命线。我国的一些大规模或高新技术企业现在都设有研究开发部门，拥有大批的技术人才。每年消耗在研究和开发方面的费用也十分巨大且逐年递增。为此，加强控制研究和开发成本的理论探讨和实务处理很有必要。
(三)加强企业信息化成本的管理
企业可以通过加强对信息化成本的管理提高企业的管理水平和竞争力，这就要求企业广泛了解信息化工程的内涵，在企业信息化建设过程中提高决策阶段的正确性，使企业信息化项目投资控制在规定预算内，并且提高信息化项目的使用效果，切忌不要使信息化建设成为企业持久战、消耗战式的项目，避免导致巨大的经济损失。企业的信息化成本管理，应不仅限于财务上的控制与管理，而是更多的从整个战略管理的层面上考虑，通过对企业信息化成本的管理，达到管理信息化建设中涉及到的规避风险，组织变革等问题的目的。
(四)将成本控制范围扩大到整个企业
在市场经济环境下，企业的一切生产经营活动都要以市场为导向，产品的成本只有接受市场的检验，并低于市场的价格，成本的效率才能转化为实际的效益。相应的企业成本应贯穿于产品从决策、投资、生产再到销售的整个过程。成本控制应该从整个生产周期去考虑，这样才能根据企业的具体情况实施真正有效的成本控制，有效降低企业成本。要对成本进行有效的控制，应要求企业各个部门的协调和共同的努力。
四、结束语
在经济市场全球化的今天，市场竞争愈演愈烈，科学高效的成本管理模式是企业能够生存和不断发展的前提和必要保障。因此，企业应充分认识到成本管理完全是企业自己的事，企业必须从主观上积极主动地加强成本管理，来迎合市场经济的客观需要，若企业不遵循这一客观的规则，企业就可能被社会所淘汰。
参考文献：
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[2]陈浩.试论企业全面成本管理[J].上海财税，2005，(3):2―10
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产品成本控制范文2
1.1产品成本控制的概念
产品成本控制是指企业在生产产品过程中,采用一定的控制标准和手段,使劳动耗费及各种费用开支控制在预算范围内。及时发现偏差,找出原因,采取有效措施,使企业最终目标得以实现。它是根据事先制定的成本预算,对企业日常发生的本论文由整理提供各项生产经营活动按照一定的原则,采用专门方法进行严格的计算、监督、指导和调节,把各项成本控制在一个允许的范围之内。狭义的产品成本控制又被称为“日常成本控制”或“事中成本控制”。
1.2产品成本控制对公司的意义
产品成本是企业生产经营管理的一项综合指标,通过分析便能了解一个企业整体生产经营管理水平的高低。通过产品总成本、单位成本和具体成本项目等的分析,便能掌握成本变化的情况,找出影响成本升降的各种因素,有利于促进企业综合成本管理水平的提高,同时产品成本是产品价值的重要组成部分。所以产品成本也是制订产品价格的重要依据。
因此对产品成本进行良好控制可以保证产品成本计划目标的顺利实现,提高生产管理效率,促进、完善内部经济责任制,是企业增加盈利的根本途径。同时产品成本降低可以削减售价以扩大销售,经营基础稳固才有力量提高产品质量、产品创新设计,寻求新的发展。产品成本控制是抵抗内外压力,求得生存的重要保障。
2我国中小企业产品成本控制的现状及成因分析
2.1企业的产品成本控制大都停留在事后阶段
企业一直把提高产品质量与降低成本的目光紧紧地盯住在生产制造与检验过程,结果精力花费了不少,成本付出了很多,但却是收效平平。其原因就是只注重了制造与检验的环节,而忽视了影响质量与成本的其他环节,其中设计开发便是一个重要环节。现代设计认为,产品质量的优劣首先是设计,其次才是制造和检验,并提出产品质量的“源流控制”理论,即设计阶段是“上游”,制造和检验分别是“中游”和“下游”。抓好了上游控制,中、下游控制就容易。
2.2企业生产成本缺乏市场观念
生产成本是一个企业生产经营效率的综合体现,是企业的内部投入和产出的对比关系。低成本意味着较少的资源投入,提供更多的产品和服务,从而意味着高效率,但未必就是高效益。我国许多中小企业按照成本习性划分成本的构成并核算产品成本,通过大幅度提高产量降低单位产品分担的固定成本。这样,产量越高,单位成本就越低。因此,在销售量不变的情况下,企业误认为简单的降低成本就意味着增加效益。这种失真的信息导致生产成本控制觉察出现误区,似乎产量越大,成本越低,利润越高。
2.3未能及时收集原始成本数据,统计表格也不够合理
大多数中小企业不是由班组直接将原始数据输入系统,仍然采用填写报表,再由专业人员将报表数据统一汇总或输入微机。有的操作工和班组长不认真填报工时、材料消耗等表格,造成漏报数据和数据失真;有的未能及时随班填报,而是事后补填,由于时过境迁,单凭记忆凑数,很难保证准确;还有的字迹模糊,致使辨认困难。企业在印制统一表格时,要么名目繁多,要么容易产生歧义,不能适应企业不同产品的特点,填报费力,汇总困难,严重者能引起生产人员厌烦甚至反感,产生应付心理,自然影响填报质量。
2.4产品设计成本意识缺位
有的企业尽管采取措施强化成本统计,如分车间独立进行成本核算,严格控制材料和工时消耗等等,但效果有限,成本依然上升。其原因在于没有把好产品的设计关,忽视了产品设计阶段各零部件成本的估算统计工作,致使产品一投产就出师不利。
2.5决策过程成本观念不强
任何领导层决策的失误,都要由整个企业承担损失。由于产品开发、市场选择、资金运作不当,或者优柔寡断、议而不决而丧失的发展机会,都直接或间接增加企业开支,必然拉动产品成本上升。
中小企业虽然营销渠本论文由整理提供道较短,但由于促销活动频繁,人员费用过大,单位产品营销费用一般偏高,产品档次不高,容易过时,有时会陷入要么退出市场,要么降价促销,压缩利润空间,甚至蒙受亏损的两难境地。另外虽然企业组织结构相对简单,但随着规模不断扩大,仍免不了设置或增添若干职能单位,加之对外应酬面广,行政管理费用难以控制,甚至大幅超支,这势必会增加产品的成本。
3产品成本控制的解决对策
3.1注重产品前端的采购成本控制
企业要建立采购计划的制定与采购计划实施相分离的机制。仓库管理部门作为企业各种物资的储存、保管部门,能及时根据内部各单位对物资的需求和仓库的库存情况,较准确地提供企业对各种物资的实际需求情况。因此,每月末各内部单位应将对物资的需求情况列表报仓库管理部门,仓库管理部门根据各单位上报的物资需求情况,并结合仓库的实际库存情况进行分类、汇总、整理,编制物资采购计划明细表报管理层批准,批准后交物资采购部门,由采购部门根据计划进行采购。
3.2企业要规范行为,加强材料领用管理,做好材料领用的事中控制
对材料领取、使用加强管理,要采取查看领料单及现场查看相结合的办法,重点从材料是否超范围、材料收发存记录是否规范、对公私两用物品的领用管理是否严格、各部门领用的材料是否及时使用、是否存在小库存等方面进行管理。加强材料使用管理工作考核。主要从管理创新、节能降耗、定额消耗执行是否到位、查出的问题是否及时整改等方面进行考核,目的是促进各单位合理组织施工,减少材料损失浪费,发挥修旧利废作用。
3.3企业应彻底改变现存生产过程弱点:从追求产品数量、交货期转变成了在保证产品的质量、交货期前提下,追求数量
这样就使企业不是片面的追求数量上的提高,不顾产品的质量。我们知道中小企业的弱点之一就是片面的认为提高企业利润的唯一手段就是最大程度的增加产品的数量,但如果企业一味追求数量上的提高,忽略的产品质量的保证,那生产出的产品只会让消费者对公司的声誉打折扣,提高利润纯属空谈,把保证产品本论文由整理提供
质量作为提高数量的前提,这样既可以使利润合理的提高,又维护了企业的声誉。
3.4企业应该定期组织员工进行教育和培训
人的因素对生产率有十分深刻的影响,生产过程的任何环节都离不开人的参与,各生产要素都必须直接或间接地通过人起作用,要要树立“以人为本”的经营理念。“以人为本”的经营理念要求尊重人才、尊重知识和技能。企业劳动生产率的提高,归根结底决定于企业员工基本素质的提高。因此,企业要不断地创造机会鼓励职工学习新技术、应用新工艺、新技术和新工艺的改进和提高。
3.5企业应该实现现代化的成本本论文由整理提供管理手段
随着市场经济的发展,企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本,而应是资源配置的优化和资本产出的高效管理。因此,企业不仅要关注产品的生产成本,而且要关注其产品在市场上实现的效益。尤其是在科学技术高速发达的今天,企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的,在知识经济时代,企业更多的应靠技术的投入,从而产生更大的收益,也即现代成本管理中所谓的相对降低成本,从而提高成本效益。
3.6企业员工要积极配合公司推行各种体制改革
随着科学技术的飞速发展、产品更新换代的日趋加快、社会竞争的日趋激烈、企业也面临更大的挑战。因此,公司都根据自己的自身情况和经济状况,而做出一系列的体制改革。作为公司的员工来说,公司每推行一项体制改革,我们一定要深入的学习、积极的配合。只有这样我们才能紧跟公司的步伐,只有这样我们的体制改革才能推进的更快,取得更大的成绩。
参考文献:
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产品成本控制范文3
关键词：钢铁制造企业；产品成本控制
中图分类号：F274 文献标识码：A
原标题：钢铁制造企业产品成本控制相关问题研究
收录日期：2014年4月14日
一、产品成本及成本控制的概念
（一）产品成本的概念。产品成本是指企业为了生产产品而发生的各种耗费。产品成本有狭义和广义之分，狭义的产品成本是企业在生产单位内为生产和管理而支出的各种耗费，主要有原材料、燃料和动力，生产工人工资和各项制造费用。广义的产品成本是指除了生产发生的各项管理和销售费用等。
（二）成本控制的概念。成本控制是使用一定的方法对生产过程中构成产品成本的一切耗费，进行科学严格的计算、限制、监督，将各项实际耗费预先确定在预算计划或标准的范围内，并通过分析造成实际脱离计划或标准的原因，积极采取应对措施，以实现全面降低成本的目标。广义的成本控制不仅要控制产品生产阶段的成本，而且要控制产品的设计试制阶段的成本和销售及售后服务阶段的成本。
二、对A钢铁制造企业产品成本控制存在的问题进行分析
（一）忽视了产品设计阶段的成本控制。随着市场经济的发展，针对钢铁制品行业生产工艺落后，产品档次、产品质量和经济效益较低的现状，对企业结构进行调整势在必行，因此，企业在行业发展的整体趋势下，应该加强对产品成本的设计控制与创新，实现产品差异化，在保证质量的情况下降低成本，进一步增强企业的核心竞争力。
产品成本不仅受生产过程的各种费用影响，而且受产品投产前的产品设计、生产环境、产品销售、供应等诸多因素的影响。然而A企业只注重产品制造与检验环节的控制，忽视了影响质量与成本的其他环节，特别是产品开发阶段的成本控制，从而加大了产品生产过程中的不合理支出及耗费，使产品缺乏成本竞争优势。
（二）忽视了产品采购阶段的成本控制。采购成本是指因采购而引起的成本，不仅指采购活动的成本费用，还有因采购带来的库存维持成本及采购不及时而带来的缺料成本。在A企业中，物资的采购资金占产品销售额的40%～60%，因此，控制好物资采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的直接手段。目前A企业尚未建立完整的采购成本控制体系，仅仅通过财务部门对采购物资的价格进行审核，属于事后控制，缺乏对供应商成本的了解及原材料市场的调查，没有进行合理的采购预算。近几年钢铁产品原材料的价格不断上涨，产品利润空间逐渐缩小，该企业在产品采购成本方面又缺乏有效的控制手段，导致了近几年其采购成本偏高，利润呈下降趋势。
（三）产品成本控制制度不够完善。为了适应更加激烈的市场竞争环境，扩大生产规模，A企业需要加大固定资产等生产设备的投资，加大原材料的投入，出于对客户、售后服务、生产工艺及技术等方面的考虑，还要相应的增加产品的生产成本与销售服务成本，但仅仅以现有的成本控制体制来应对成本增加的压力是远远不够的，因为该企业材料采购的控制制度并不完善、季节性生产控制制度也不够科学，所以，该企业应加大成本控制力度，完善成本控制制度，将成本控制在合理的范围内。
（四）经营管理过程中产品成本控制市场观念不强。产品成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业的内部投入和产出的对比关系。A企业按照成本习性划分成本的构成并核算产品成本，通过大幅度提高产量降低单位产品分担的固定成本，误认为简单的降低单位固定成本就意味着增加效益，却忽视了最基本的市场调查，导致了无效成本的增加，然而市场竞争是产品成本控制的基准，如何以更高的效率、更低的生产成本生产出最好的产品，是市场竞争基本之道。此外，由于该企业产品成本控制观念不强，对成本没有进行科学地确认、计量、归集、分配、计划和控制，造成了一些企业管理的粗放，劳动效率下降，生产消耗上升，员工的工作成效低，缺乏主动的成本控制意识。
三、完善A钢铁制造企业成本控制对策
（一）加强成本设计阶段控制。为了加强A企业产品成本设计阶段的控制，需从以下几方面入手：第一，每年年初，根据各部门财务核算的历史资料和年度内生产经营的实际情况，全面、细致的分析各项产品成本的动因，并在综合评估各方需求的基础上制定出科学合理的各部门年度成本目标；第二，在产品设计阶段组织相关部门人员进行参与设计，将采购、生产、工艺等相关部门纳入新产品的研发设计小组，从全局的角度去考虑产品成本的控制，营造经营压力均衡，经济利益公平的内部经营管理环境，从而调动各部门控制成本、参与管理的积极性；第三，在执行过程中，通过对产品预期获利能力的评价及成本差异的分析，评价目标成本的经济可行性，及时进行产品设计方案的调整，避免因目标成本过高或过低而造成的成本控制上的失效。
（二）加强采购成本的控制力度。加强采购成本控制，将采购成本控制在一个合理的范围内，对于钢铁加工企业至关重要。结合本企业的实际情况应当做好以下工作：第一，建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作，将采购计划的制定与采购计划实施相分离；第二，充分进行采购市场的调查和资料收集，建立供应商档案与准入制度；第三，选择信誉好的供应商与其签订长期合同，来应对采购物资市场环境的变化，保证物资的质量水平和价格的稳定；第四，加强采购人员的培训，提高采购人员的专业技能和工作效率。
（三）建立合理有效的产品成本控制制度。完善A企业产品成本控制制度需从以下几方面入手：第一，明确每个生产要素所有者的权利和责任，结合企业经济责任制度，在职工参加管理的基础上，使责、权、利三者结合起来，进行责任成本的有效考核，提高员工及管理者的工作效率与工作质量，最终达到降低成本的目的；第二，采用定额成本控制制度，及时地反映和监督产品成本脱离定额的差异，加强产品定额管理和成本控制。随时揭示脱离开行定额的各种差异，考核生产各个环节成本控制的成效，进一步挖掘降低成本的潜力；第三，培养管理者生产成本控制的系统观念，引进战略成本管理思想，依据企业自身实际情况，制定出长远的产品成本控制制度，避免控制中的短期行为，使企业处于持续改善的状态，促进企业整体的优化。
（四）加强现代化成本管理及成本控制市场观念。随着市场经济发展，A企业应实施现代化的成本管理手段，加强成本控制的市场观念。首先，该企业应改变传统的产品成本控制理念，积极推行资源配置的优化和资本产出的高效管理，实现产品的市场收益与产品成本相配比，对产品成本实施有效控制；其次，加强员工和管理者市场观念的培养，让企业的每个员工都能直接、真实地接收到市场竞争的信息，并把市场的压力转化为提升自己的综合动力，通过精细化管理的方法促使每个环节、每个员工个体都处于受控状态，加强设计、采购、生产过程的关联性。
主要参考文献：
[1]宋陆英.浅谈制造业的产品成本控制[J].财经界，2011.
[2]邵勇.加强中小型制造企业生产成本控制的研究[D].北京交通大学，2010.
产品成本控制范文4
关键词 成本管理 成本控制 成本浪费 产品设计控制 设备投资控制 制造工艺控制
一、制造企业产品成本控制的背景与意义
（一）加强制造企业产品成本控制的背景
近些年来，受金融危机的影响，许多中小企业纷纷倒闭，作为实体经济主体的制造业也面临着极大的考验。在资金紧张，价格优势不明显，同质化产品严重的今天，企业要想生存或谋求可持续发展，产品成本领先是企业在竞争中取胜的关键之一。同时，如何控制成本的合理支出，使企业获得更高的利润，是股东评价管理层经营管理水平的一个重要风向标。当前，许多制造企业产品成本管理存在着问题，缺乏对产品成本产生的全过程进行管理的意识，缺乏对产品成本产生的各环节成本管理要求的认知，更缺乏对产品成本进行有效控制的手段与措施。因此，加强制造企业产品成本控制已成为许多制造企业首要解决的问题。
（二）加强制造企业产品成本控制的意义
（1）加强产品成本控制可以提高企业利润空间。产品成本控制有效，可以减少不必要的浪费，增长企业利润，使企业进入一个良性循环之中，为企业的后续经营打下坚实的基础。
（2）加强产品成本控制可以提高企业经营效率。产品成本的产生，发生在企业经营的不同环节，加强产品成本控制，对各环节的管理要求必然提高，使管理效率有所提升。
（3）加强产品成本控制可以提高产品的竞争力。有效的产品成本控制可以使得单台产品成本降到最低，在销售价格趋于相近的竞争环境中，将是最可使用的竞争手段。
（4）加强产品成本控制可以提高产品的生命力。产品成本控制过程也是产品不断保持先进的过程，最佳的产品成本控制过程，将保持产品生命力的持久。
二、产品成本构成
产品成本又称生产成本，包括直接材料、直接人工、制造费用以及折旧费用。
（1）直接材料：是指在生产过程中直接消耗于产品的各种物资，包括原材料、辅助材料、备品备件、外购半成品、包装物及其他直接材料。
（2）直接人工：是指在生产过程中直接从事产品生产人员的薪酬，包括工资、奖金、津贴及各类补贴等。
（3）制造费用：是指在生产过程中组织和管理而引发的各项费用，包括生产直接管理人员薪酬、修理费、水费、电费、低值易耗品等。
（4）折旧费用：是指在生产过程中直接使用的机器设备价值按照确定的方法进行分摊后，产品应承担的费用。
三、产品成本控制中存在的问题
（一）产品BOM中的零件种类繁多，单个零件采购价格较高，造成产品材料成本总额居高不下
产品一般是由几十种，甚至上百种零部件组成，其材料成本为这些零部件成本的总和。往往由于产品的零件较多，在价格竞争透明化的今天，商务采购发挥的作用是有限的，在总成本降至一定程度后，很难进一步通过价格谈判来降低成本了；同时，产品中如果有专用零件，由于是特殊设计，供应商生产成本较高，也就阻碍了采购成本的下降，使得产品总成本下降较难。
（二）投入设备较多，或投入设备成本较高，使得产品承担的折旧费用大
一个产品要经过多道工序才能最终产生，在此过程中要使用相应设备，而相关设备价值的回收，是通过对产品的折旧摊销来补偿的。因此，产品中的折旧费用是它经历的相关设备折旧摊销的总和，如果制造过程中使用的设备越多，其摊销的总和也为随之增大；同时，如果产品使用的设备单个价值较高，其需要产品折旧摊销补偿的金额也就越大，也会造成产品折旧费用居高不下。
（三）产品生产过程废品或质量问题件较多，造成产品成本浪费
质量问题一直是制造企业非常关注的，在制造过程中可能因为零部件产品质量问题，或是生产过程中人员技能等问题，造成零件超出产品BOM清单中的使用数量，相关问题零件的变成废品，而此费用通过制造费用进入产品成本，造成产品成增加。
（四）制造工艺、生产计划和内部物流的不合理，造成产品成本的过渡投入
产品的产生是通过一定的工艺过程造就的，同一个产品在功能、质量相同的情况下，工艺越复杂，占用的资源就越多，如设备、人工等，那么相应需产品补偿的金额就越大，也即产品的成本也随之加大；而生产计划与内部物流的不科学，容易发生该送到生产线的零件没送到位，从而造成停产损失，加大产品的生产成本。
（五）设备运行不匹配或保养不合理，造成制造费用的浪费
制造过程涉及较多种类的设备，如果未按要求定期保养，容易造成设备故障，维修成本上升，从而造成制造费用上升；此外，对设备不了解，不应全负荷运行的，全负荷运行了，容易造成电费等相关制造费用增加。
（六）刀具、油费、天然气等重要制造费用管理不到位，造成资源浪费产品成本上升
在生产过程中会使用到刀具、油费、天然气等，毫无节制与目的地试制刀具，将会造成刀具的积压或报废，使得制造费用增加，另一方面，不加计划地乱用油燃、天然气，或对其保存不合理，都会造成不同程度的浪费，从而使得制造费用增加。
（七）无成本预算管理机制，对成本管理执行情况和效果不清楚，造成产品成本控制表象化，成本浪费不能制止
市场环境是变化莫测的，企业事先对成本没有预算机制，成本发生过程没有比对对象，也就没有好坏的评价，产品成本往往是随机发生，中间浪费不可控，造成产品成本较大。
四、产品成本控制管理的具体方面
（一）产品设计控制，从源头解决产品材料成本居高不下的问题
（1）选择最优的结构，可以避免零件的浪费。产品结构最优是指保证产品性能与使用的前提下，选择最少的零件达到要求，使得产品BOM清单简洁，产品的材料成本自然减少。
（2）选择不同的材质，将影响材料的采购成本。例如，同样的毛坯，使用铸铝还是铸铁，将影响毛坯加工后的零部件成本，进而影响产品成本。因此，在设计时就需要考虑此方面因素。
（3）选择不同的供应商，采购议价能力不一样。产品设计过程中，已涉及选择什么样厂家的产品来研发的问题，设计人员选择低成本的供应商来研发，将事先把成本框定在较低的范围内。
（二）设备投资控制，从源头解决产品折旧摊销偏大的问题
（1）从设备的规模来看，设备的规模与预期的经营相匹配与否，可以避免折旧摊销的不合理。合理设备规模可以提高设备的利用率较低，降低产品的折旧费用。
（2）从设备的先进性来看，设备的先进性与否，可以避免过早更换而使折旧摊销过大。设备领先行业标准，可以加大设备的使用寿命，从而降低折旧费用。
（3）从设备供应商选择来看，设备供应商的不同选择，可以避免同样使用效果的设备投资过大，造成折旧摊销过大。
（三）质量成本控制，主要解决产品生产过程成本浪费的问题
第一，对采购环节进行质量控制，避免不合格材料流入生产过程，造成成本浪费。第二，对生产环节进行质量控制，避免制造失误产生废品，造成成本浪费。第三，对售后服务环节进行质量控制，避免三包保修期间成本的不合理支出。
（四）制造工艺控制，主要解决产品人工成本、制造费用及折旧费用不合理性问题
第一，制造工艺设计中考虑相同行为合并，可以节省时间，提高工作效率。第二，设计合理的工位，以最快的速度连接上、下道工序，充分节省空间与时间。第三，制造工艺设计中避免用大型精密设备去加工普通零件，防止浪费。第四，制造工艺设计中避免超过使用要求的过度加工精度，杜绝浪费。
（五）生产计划控制，主要解决人工成本利用率和设备利用率的不合理问题
第一，合理计算生产周期，给准备部门预留物料到位时间，避免造成机器与人工等待。第二，合理计算批次量，处理好生产线各品种转换时间，避免造成人工浪费。
（六）内部物流控制，主要解决生产效率问题，避免成本浪费
（1）设计合理的内部物流运输路线，最大限度地减少重复运输、往返运输、迂回运输等浪费，在最短行驶里程和最少人工内，将物料送达到位。
（2）选择合适的零件运输工具，根据不同的零件结构、防护要求，最大限度地减少单批次运输零件数量较少或出现损伤等质量问题。
（3）采用先进的零件识别方案，可以提高零件在内部流转的准确性，防止因送错零件而造成停线事故，最终促使生产效率提高，避免成本浪费。
（七）成本预算控制，主要解决成本控制管理执行不到位问题
（1）利用成本预算控制对影响成本的各个因素设定管控标准，以便与实际对比，找出管理改善的地方。
（2）利用成本预算控制工作的推进，在全员范围内普及成本管理意识，做到成本管理指标到人。
（3）利用成本预算控制中信息收集与信息对比的强大功能，建立成本模型，防止成本控制偏差。
（作者单位为玉柴联合动力股份有限公司）
参考文献
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产品成本控制范文5
一、传统成本控制的局限性
广义的产品成本包含产品的设计成本、制造成本、销售费用。其中制造成本和销售费用的可降低弹性是非常有限的，最多只能占全部可降成本总额的20%。也就是说，假如某个产品全部可降成本总额为100元，通过降低制造成本和销售成本顶多只能降低成本20元。针对特定区域和市场寿命阶段的特定产品，这两种成本的降低都存在一个绝对的上限。在一个固定市场销售的产品，在外部输入条件不变动的情况下，降产品的制造成本、销售成本额度就会存在一个最大值，一旦达到这个上限，企业从制造成本、销售成本开展的降成本工作就会进行不下去了，这叫产品降成本动能枯竭。
二、从设计源头控制成本的必要性
有些企业的新品研发项目投资存在一个先天性的缺陷，为了搞出一个新产品往往不计家底，片面地认为开发新产品是企业生存发展的生命线，认为只要能搞了新产品什么钱都可以花，再贵的设备可以买，再贵的元件也可以采购。这种初衷是好的，都是为了企业的后续发展，但是一但新产品没搞成功，或者搞出来没市场，或者是市场规模不能弥补前期投入，问题就出来了，企业不仅赔掉大把的钱，还留下一个烂摊子没法收拾，几百上千万一台的设备仪器象废铁一样闲置不用，大堆贵比黄金的元器件堆在库房里一文不值。导致这种结果出现的一个重要原因就是没有从设计源头控制产品成本。
有些企业搞新产品只关注产品性能设计，不重视产品经济性设计。由于职业上的习惯，产品设计师往往只为了产品性能而设计产品，将其所负责的产品项目作为一件艺术品或者科技品来进行开发，只追求创新和时尚性设计，这就容易陷入对产品的性能、外观追求尽善尽美，却忽略了许多部件在生产过程中的成本，没有充分考虑到产品在市场上的价格性能比和受欢迎的程度。
许多企业的新品开发没有一套完善的管理程序，根本不重视在设计阶段控制成本，设计师头脑中没有成本观念。通常研发部门的设计人员开发完一款新品后，都具有一些惰性，认为产品达到性能指标完成设计任务就万事大吉了，谁也不愿意再绞尽脑汁去改进产品设计节省成本，认为节约成本纯属没事找事，画蛇添足的费力不讨好的事。这说到底还是个管理体制问题，属于企业新品开发管理程序不科学导致的问题，要解决这个问题还得从设计管理，公司管理上下手，应该给设计一些压力，不要让他老有抱残守缺的思想。因此实现从设计源头控制产品成本，就必须建立一套切实可行的新品开发管理办法，用制度规范设计人员的设计行为，要让全体设计人员充分学习和理解产品成本的重要性，理解设计决定成本的原理。
三、从设计源头控制成本控制的方法
先进的企业成本控制战略和方法应该是建立在企业可持续发展基础上的，从企业长远发展目标出发，通过对产品设计、制造、销售全过程成本控制的先进成本控制方法。这种科学的成本控制要求从设计源头控制产品成本。
从设计源头控制成本首先要求企业在开发新产品前就提前计算一个目标成本，这种目标成本的计算被称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的价格计算”（即由成本加成计算价格）相对应。以目标成本作为设计产品设计成本的上限，如果超过目标成本的新产品设计方案将不会通过设计方案可行性审核。目标成本最终反映了顾客的需求，以及资金供给者对投资合理收益的期望。产品目标成本在客观上给设计开发行为施加了压力，迫使设计开发人员必须去寻求和使用有助于他们达到目标成本的设计方法。研发产品目标成本计算可以用材料费用、工时费用、其它费用的合计数乘以参照同类产品调整系数。需要注意的是：材料费计算使用的材料消耗定额需要考虑生产现场消耗，材料单价需要考虑未来市场价格的变动；工时定额的确定也应考虑到现行工时定额的松紧、批量生产与研制阶段的区别进行相应调整；费用水平计算不仅要考虑当前成本费用水平，还要并充分预计批量生产阶段的成本费用水平和产销量。参照同类产品调整系数是指研发产品参照其同类产品剔除功能与结构等差异后确定的调整系数。
在产品设计之外，还有一个因素对于产品成本和质量有决定性作用，这就是工序设计。工程再造就是对已经设计完成或已经存在的加工过程进行再设计，从而直接消除无附加值的作业，同时提高装配过程中有附加值作业的效率，降低制造成本。对新产品来说，如果能在进入批产阶段对该产品的初次设计进行重新审视，往往会发现，在初次设计过程中，存在的一些比较昂贵的复杂部件以及独特或者比较繁杂的生产过程，然而它们很少增加产品的绩效和功能，可以被删除或修改。工序设计当然也是存在一定的风险，对原来设计好的工序进行改进，可能会导产品设计要求的性能参数出现偏差，也会使产品出现一些本来没有质量问题，为了将这种风险控制到最低点，在进行工序设计改进前必需做充分的风险评估。
参考文献：
[1]于富生.《成本会计学》.中国人民大学出版社.
产品成本控制范文6
【关键词】军品试制；小批量生产；成本控制
一般观念里，单件小批量生产不具有成本控制的优势。但是，世界军事形势发生了变化，现代军用产品中科技含量的增加，使产品的制造成本并非与产品生产数量直接相关，或者说至少不是只与产品数量直接相关。要想准确控制产品的成本，就应该从产生成本的多重动因入手。因此，必须按照与成本发生相关的因素去追溯计算成本，而不是单纯从产品数量上来判断。
一、国内外军品试制单位成本管理的现状分析
国外制造业注重策略成本管理和价值链分析，能够运用信息论和控制论方法，实行以产品价值链分析为主要内容的策略成本管理方式。它把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一成本分析，使管理人员对产品的整个周期和每一个环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。
中国制造业偏向单一成本控制，尽管我国的军品试制生产单位一直在寻找一条有效的成本降低途径，不少单位还提出全员、全方位、全过程的成本管理模式，但是在现实操作中，大部分军品试制单位把降低成本的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，实际上以上三个阶段决定了产品成本的90%。
二、如何控制成本
1.产品设计阶段的成本控制
首先，在产品设计阶段充分考虑工艺的制造成本，采用工艺性好的产品设计方案，这就需要工艺人员在产品设计时早期参与，采用并行工程的方法优化产品的设计，从而降低成本。
降低产品成本可以有两种实现方式，一种是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率等措施降低成本。这种方式的产品成本降低以现有条件为前提，是日常成本管理的重点内容。第二种方式是改变成本发生的基础条件。在既定条件下，成本改善会有一个极限幅度，在这个幅度内，改进的逐步增加可能会达到收益递减点，最后使得降低成本异常艰难。在这种条件下，进一步的成本改进有赖于新技术和新观念。改进成本发生的基础条件为进一步降低成本提供新的基础。作为市场化的产品制造企业来说，成本优势最常见的来源就是采用与竞争对手有显著差异的价值链。这种方式对于小批量生产为主军品试制单位来说竞争对手相对较少，因此，军品试制单位进一步降低成本多采用第二种方式，依赖于新技术和新观念，以及重构产品价值链。产品设计包含着重新设计诸多重构价值链的因素，如改变生产工艺，采用新的原材料等。因此，产品设计对成本控制有着关键性的影响，是系统成本管理的核心。因此产品成本的20%~80%在设计阶段已经确定，待产品投入生产后，降低成本的潜力并不太大。为了最大限度的压缩成本，产品投入必须着眼于目标成本和目标利润。若完成产品全部作业成本低于目标成本，则该产品设计是可行的，否则不行，只有这样才能控制成本，最终才能保证产品在市场上的竞争力。
2.原材料采购阶段的成本控制
在原材料采购阶段，由于小批量试验性的军品生产在原材料的采购方面也不具有规模优势。所以，原材料的成本也是居高不下。可以把产品的原材料分成两类：一类是通用原材料，可委托中间商进行采购，利用他们的渠道优势来降低成本；另一类是特殊材料，可以和同行进行联合采购来降低成本。在企业里，采购部门常常控制着40%~50%的销售金额，减少材料成本也许在整个降低成本规划中最有效的一步。
为保证军品试制生产的正常进行，强化小批量采购的成本控制方法十分重要。主要方法有以下五种。
一是寻求替代。当小批量采购的批量障碍难以突破，采购代价较高，而采购元器件又是同类产品的通用元器件时，企业可以考虑向同类厂家寻求替代，从同类生产厂家购买少量的替代品。而事实上，每个生产企业正常采购的每种原材料或元器件，在数量上要想达到刚好用完的程度是很困难的，所以在生产企业的原材料仓库，各种品类的原材料或元器件经常会有少量的剩余。因此，对于那学在同类生产厂家可能存在替代品的零部件或原材料的小批量采购，寻求采购替代有时可以大幅度的降低采购成本，因为你需要的东西或许正是其他同类生产厂家放在仓库正基于处理的多余材料。
二是让技术人员参与采购。对于新产品的研发与试制，如果让技术人员参与采购，有时也可以减少采购时的批量。一件新产品的试制，需要的原材料和元器件的数量，只有技术人员最清楚，如果让技术人员直接与供应商沟通，可以让供应商确切地知道你采购的用途和数量的多少，供应商可以将你所需要的少量元器件安排在其他批量生产之中，从而可以用比正常批量还小的更小批量采购到所需的元器件，达到节约采购成本的目的。
三是与供应商结成战略联盟。通过与供应商结成战略联盟，也可以降低小批量采购成本，因为结成联盟之后，两者之间的关系就不是简单的采购关系，而是一种长期合作的互利互惠的战略伙伴关系，通过长期交易实现权利和义务的平衡，在这种合作关系下的小批量采购，供应商不会因为批量太小而不生产或要求高价格，反而会想办法节约成本，为长期的合作尽到自己的义务。
四是联合采购。联合采购是指同类型的中小生产企业为了在采购价格上获得有利地位扩大采购批量，才联合起来共同采购的一种方法，在可能的情况下，中小企业可以考虑组织或加入采购联盟，在原材料采购上联合起来，就可以增加防范风险的能力。
五是第三方采购。第三方采购是指企业将产品或服务外包给第三方公司。国外的经验表明，与企业自己采购相比，第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业更专注核心竞争力。第三方采购多以采购联盟的形式存在，通过第三方进行小批量采购，可以比变小批量为大批量，加上采购联盟的行业地位与采购经验，可大大降低采购成本。
3.产品制造过程中的成本控制
在新形势下，军品试制单位需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的产生。现代的JIT（实时生产系统）以“零库存”形式避免了所有的存货成本。TQC（全面质量控制）以“零缺陷”形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其他成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生，这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。
在成本核算管理上，全力推行全员成本核算与层层控制，抓好单件产品核算，真正了解每种产品的制造成本，从原材料、水、电、气的消耗到工时定额等的核算，做到准确，这是成本管理的基础和成本控制的根本点。
在库存的控制上，争取消除中间哭，采取公司集中统一的库存与物流配送体系，从内部资源集中配置的角度提高效率降低库存，同时，控制在制品的数量。
4.工艺设计上的成本控制
工艺设计上尽量考虑工艺方法的通用性、标准化，采用合理的加工手段，提高材料及设备的利用率，严格审核确保工艺方案的合理性。
三、军品试制单位采用现代成本管理方法应注意的问题
产生于国外的现代成本管理理念与方法已逐渐被我国制造业采用，作为以小批量生产为主的军品试制单位在运用这些方法时要注意以下四点：
一是要以人为本。在现代成本管理这个系统工程中，人是具有主观能动性的。如何设计适当的激励制度以调动全体员工的能动性是管理者首先要考虑的问题。无论如何完美无缺的方法，如果不能使员工自愿、积极主动参与，也只会适得其反。
二是注意全面性。成本管理活动是复杂的形同工程，在进行系统设计时，要全员参与，落实到生产和管理的全过程，特别是作业成本法制度设计，必须取得各级管理人员和基层车间工人的全力支持才能顺利进行。
三是注意综合性。由于现代成本管理方法是一个系统整体，所以在设计时一定要综合运用，不可断章取义。如只在意存货流通速度而不顾试制单位具体情况盲目采取零库存方法，其结果可能是灾难性的。
四是注意持久性。进行现代成本管理是一种长期的不断改造、不断完善的过程，这在管理理念中有具体体现，如持续提高理论和约束理论。成本管理不能只追求短期利润，而要以服务军队现代化建设为最终目的。
上述几个方面工作，可以通过在产品设计阶段强调并行工程，而在产品制造方面推行精益化生产，既考虑成本问题，又可以兼顾质量和准时交货。
参考文献
[1]刘博等.浅谈科研院所对军品试制的过程控制.四川兵工学报2006年第5期.
