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项目进度计划书范文1
[关键词]项目进度控制；网络计划；关键路线；动态管理；计划优化
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.36.082
1 引 言
进入21世纪以来，中国市场经济制度得到不断完善和发展。因此企业的核心竞争力为工程项目建设的效率和质量，工程建设项目按照合同规定的质量、成本、工期、劳动力消耗及物资供应条件下顺利完成工程项目，并能保证工程的投资生产效益及发挥生产能力是工程项目建设成功的标志。工程进度优化控制的最终目的是确保建设项目在规定的时间内交付使用，并保证工程的效益和质量。工程进度优化有助于保证工程施工质量、降低消耗、按期交付使用。所以工程进度优化管理在工程建设中是非常重要的。
近几年来，随着项目管理技术的不断发展成熟，其中的项目进度管理尤为重要。项目进度管理是一项集项目时间和费用控制、资源优化、作业进度计划与调整于一体的管理方式。项目进度管理的目标为严格控制项目时间期限，最大限度地节约时间，缩短工程周期，提高施工效率。随着信息网络技术的不断发展成熟，项目进度管理也面临着新的挑战和问题，企业对项目管理提出了更多更高的要求。在此背景下，如何优化内部管理环境，提升项目管理总体水平，越来越成为施工单位关心的主要问题。
本文在超越机电数控液压夹具生产线厂房建设项目中，以制订项目总工期最短和工程总费用最低的进度计划为目标，以项目施工阶段各工序的工期和费用为研究对象，利用工期优化基本原理和网络计划工作总时差等性质，建立了工期―费用优化的基本数学模型，得出工期―费用优化的可行性方案。为项目建设的顺利实施提供了有效的保证。
2 项目概况
西安超越机电技术有限责任公司是1998年成立于西安市高新技术产业开发区的一家机电一体化的专业公司，公司主要从事数控设备改造、数控设备、数控设备维修、机械零部件的加工等项业务。
该建设项目位于西部大道西边，经三十二路与纬十四路东南角，该位置交通配套完善，项目净占地面积10.5亩，项目规划面积是10446.8平方米，钢结构5层，地面规划的停车位42个。一层按标准工业厂房设计层高6米，适用于中小型设备的机加企业，也适合于做电子产品的企业，2层至5层的层高是4.5米，适用于电子产品企业，也可用于办公、科研。
3 项目进度优化
目前，项目已经由承包商开始施工，本文利用工期―费用法进行项目进度的优化，以期高效科学的对项目进行管理。
3.1 双代号网络进度计划的编制
经过对本项目各种工序前后关系的分析，可以将项目分解为A、B、C、D、E、F、G、H、I、J、K、L、M、N、O、P、Q、R等十八项工作，每项工序都由大写字母代表，各项工作的名称、工序之间的逻辑关系以及持续时间列于表1中。
根据表1中各个工序之间的逻辑关系可得出超越机电数控液压夹具生产线厂房建设工程项目的双代号网络计划如图2所示。
双代号网络图中关键工序是自由时差为0的工序，可知关键线路为ABCDHLQR，通过计算得出项目的计算工期为151周，各工序的所用时间与直接费用如表2所示。
3.2 双代号网络进度计划的优化
双代号网络计划的原理就是借助费用与工期优化的原则，找到最佳方案。其对工期―费用优化的主要步骤如下。
（1）分别求出总直接费用和总费用。先令项目的间接费率为0.2。根据总直接费用等于各工序正常历时直接费用总和的原则，计算出总直接费用为28.3（百万元）。工程总费用=总直接费用×（1+0.2）=33.96（百万元）。
（2）计算出项目的计算工期并找出网络计划的关键线路。总时差最小的工作为关键工作，由关键工作构成的线路为关键线路。通过双代号网络图可得出项目中的关键线路为ABCDHLQR，理论工期为151周。
（3）直接费率的计算过程如表3所示。
（4）第一次优化。从关键工序中选择直接费率最小的工序依次进行压缩。由表3可以看出，关键路线（加黑标示）上的工序D、L、Q的直接费率小于间接费率0.2，总费用呈下降趋势。从直接费率由小到大的顺序分别依次压缩工序D、L、Q。
（5）第二次优化。依次压缩非关键工序中直接费率最小的工序。由表3可以看出，非关键线路上（下划线标示）工序E、I、J、P 的直接费率小于间接费率0.2，压缩后总费用会减少。按直接费率由小到大的顺序分别依次压缩工序E、I、J、P。
4 项目进度优化成果
项目进度计划书范文2
关键词：医药项目进度管理控制
中图分类号：R 文献标识码：A 文章编号：
一、医药项目
1.医药项目管理方法的特。是利用管理重构新方法和采用特殊的管理技术, 以更好地控制和有效地利用现有资源。医药项目管理具有下列特征的一系列活动和任务：有一个依据某个计划书来完成的特定目标；有确定的开始和结束日期；有经费限制；消耗资源(如资金、人员、设备)；多职能。
2.医药项目还具有以下难度特点: 医药项目的复杂程度；医药特殊商品带来顾客的特殊需求和规模的变化；组织结构；医药项目风险, 比如开发生物工程药品；高新技术发展变化；将来市场变化、疫情突发对计划和价格的影响。
3.医药项目管理包括项目计划和项目控制。包含以下几方面。项目计划：定义工作需要；定义工作质量和数量；定义所需资源。项目控制：跟踪进程；比较实际产出与计划产出；分析影响；做出调整。然后，成功的医药项目管理可定义为达到以下项目目标。在一定的时间内；在一定的成本内；在要求的性能或技术水平下；高效有力地运用分配的资源；被顾客认可。
二、进度管理
1．进度管理概述
进度管理可称为项目的时间管理或工期管理。项目进度管理是对项目总计划和各阶段计划进行管理，体现设计、采购、施工合理交叉，相互协调的原则。项目计划的管理就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现偏差的工作采取必要措施，以保证项目按照原定计划进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现。医药工程领域由于其工艺的特殊性和产品的多样性，使得项目管理尤其是在进度管理应用的推广受到一定限制，不如石化工程领域广泛。医药工程相当于大型石化工程来说，规模相对较小，在管理方面的重视程度不高。目前，越来越多的医药项目正朝向总承包方向发展，项目进度管理的意识需要进一步加强。
2．进度管理的方法
（1）进度计划的编制。进度计划是进度管理的基础。编制进度计划前要进行详细的项目结构分析，系统地剖析整个项目结构构成，包括实施过程和细节，系统规则地分解项目。进度计划编制的主要依据是：项目目标范围；工期的要求；项目特点；项目的内外部条件；项目结构分解单元；项目对各项工作的时间估计；项目的资源供应状况等。进度计划编制主要工具是网络计划图和横道图，通过绘制网络计划图，确定关键路线和关键工作。根据总进度计划，制定出项目资源总计划，费用总计划，把这些总计划分解到每年、每季度、每月、每旬等各阶段，从而进行项目实施过程的依据与控制。
（2）进度检测。现代计算机技术的发展为实现进度、费用、质量的联合监控提供了条件，建立以网络进度计划为主线的项目集成系统是目前采用较多的方式之一。通过对网络计划的量费加载，实现对进度、费用偏差的量化，更准确反映了工程的实际进展，可以实现对项目进度和费用的双控制。
在项目规划阶段通过网络计划编制，将预算费用按时间序列绘制出一条费用累计曲线，即计划工程预算费用曲线。这条曲线在经过优化后得到较为理想的投资费用曲线，工程实施中以此作为比较基准控制曲线在项目控制中至关重要，它随着项目的发展也是一条动态变化的曲线。在工程实施过程中定期检查时，实际投入费用随时间的推移可以绘出一条时间投入费用曲线。根据检查日已完工程的预算费用和时间关系绘制一条费用曲线，即到检查日已完工的工程预算费用，也就是所谓的赢得值。工程实际投入费用大于赢得值，说明该工程已超支。
（2）三级进度计划的编制。项目控制基准是项目的三级进度计划，
三级计划生成项目的进度、人力资源控制曲线，根据三级计划编制的任务检测表作为基础的支撑文件，任务检测表按专业设置，反映了项目活动的主要成品文件的计划开始、结束的时间、节点进度及所需的人力资源等信息。
设计和采购的承包商，负责向业主汇报项目的进度控制，同时对照检查点，对那些计划上应该开始而未开始，应该结束而未结束的活动，标注预期的时间，对于可能出现的延误提出预警和解决方案，按照项目日历，在每月月底完成任务检测表的更新工作，在三级计划上更新活动项的实际开始和实际结束时间，提交。三级计划是控制级的计划，对项目的实施起着指导和控制的作用，并且定期更新，能提供最新的项目进展情况，一般到工作包级。
（3）项目进度的检测。项目进度的控制和检测是以三级进度为基准，通过任务检测表和人力负荷表来进行。任务检测表的控制基准是设计成品和采购包的节点进度的状态，是在三级进度的基础上更详细的进度管理和检测的方法和依据，由项目各专业负责人提供的工作内容（包括：图纸名称、尺寸、数量和采购分包的情况）、计划开始、结束时间、人力资源，制定出设计过程中的每类图纸的节点进度和在采购过程中的采购包的阶段里程碑，由此生成计划曲线，每月根据图纸和采购包的实际完成情况检测，输入各节点的实际完成时间，生成赢得值曲线，来控制项目的实际完成情况。根据计划和实际的对比，监督设计和采购的完成情况，分析进度产生偏差的原因，及时提出解决的建议和方法。根据项目的三级进度，加载人工时到各细化的任务作业中，生成人力负荷柱状图，关注计划的人工时和实际发生人工时的偏差情况，结合进度的检测，及时反映出项目人力资源的缺口等；设计专业任务检测表。
（4）进度检测综合效果和分析。将在三级进度表的基础上生成的任务检测表和人力资源表相结合，整个项目的三条基本进度检测曲线可生成可以看出项目的进度延期的原因。针对这些情况，项目经理会同设计经理、采购经理及时采取应对措施，首先，要求设计人员努力
提高设计质量，避免和减少返工，同时，要求业主缩短审查时间。
在采购方面集中力量加强设备和资料的催交，对于未能及时提交资料的供应商派专人蹲点，以保证详细设计所需条件。增加配管设计人员，包括操作人员，同时，要求他们适当地加班加点以满足设计进度要求。设计经理协调各专业之间的资料互提，同时，项目控制人员对各专业资料提交的时间进行督促和控制，以满足项目进度节点要求。项目组人员要充分认识到项目控制的重要性，协调一致，共同努力，将项目最终完成在业主的可控期间内，在进度管理方面累积下的大量数据和控制资料使业主认可了项目的两个月延期有双方共同的原因，双方的合作取得了圆满的结果。
三、定义医药项目成功
定义医药项目成功包括要在以下条件内完成项目：在一定的时间期限内；一定的预算成本内；在适当的性能和规格下；得到客户或使用者认可；能将客户的名字列入你的项目成功列表中；使范围变化最少或双方就范围变化达成一致; 不影响组织的主要工作流程；不改变企业文化。
最后三个因素需进一步的解释。只有极少的项目是在原有项目的范围内完成的。比如医药工程设计的范围、要求经常发生变化，它有可能不仅打击项目的士气，甚至可能还会破坏项目本身。范围变化必须控制到最低限度，并且在不得不改变时，一定要保证项目经理和客户都同意。项目经理必须乐于使公司的主要工作流程不改变，并在其母公司的标准、政策、程序、规章和指导下进行管理。所有公司都有自己的企业文化，尽管项目各有特点, 项目经理不应期望项目成员游离于企业文化之外。
我们必须认识到仅仅一个医药项目的成功并不意味着整个公司在其医药项目管理工作上的成功。出色的医药项目管理是连续成功的项目管理。医药项目管理更多的是行为的艺术而不是数量的分析。项目经理负责对横跨多个职能线的活动进行协调和整合。为了做到这一点，项目经理要有强大的沟通和人际交往能力，要熟悉每个直线组织的运作，并对将要使用的技术有个了解。在管理医药设计、研发活动， 对技术的掌握要非常了解。处理好项目团队内部管理人际关系；项目团队和职能组织之间管理人际关系；项目团队和高级管理人员之间管理人际关系；项目团队和客户组织(包括内部组织和外部组织) 之间管理人际关系。要做一个成功的医药项目经理，一个人要同时具备管理和专业技术。项目经理的主要职责是制定计划。如果项目计划合理, 那么实施时，项目经理就可以置身其外，因为项目自身能够正常运行。医药项目管理的成功依赖于组织内项目经理的地位。而成功的医药项目管理必须是项目经理、直线经理与高级管理层组成。
四、结束语
项目进度管理是获得经济效益的良好保证。每个建设项目在建设期间每个建设单位都要投入巨大的财力，都要承担巨大的财务压力和资金回收的风险，通过以上实例证明，只要对医药工程的进度管理采取足够的重视，运用合理的控制方法，工程的进度也可以得到良好的编排和控制，使工程保质、保量的按期完成，投入使用，产生效益，有利于后续各项工作的顺利开展。
项目进度计划书范文3
关键词 计算机 软件开发 项目 进度控制
中图分类号：TP311.52 文献标识码：A
1计算机软件开发项目进度控制影响因素
计算机软件开发项目由于其自身特性，影响其进度管控的因素主要分为以下几种：
（1）开发过程的不可见性。软件项目产品区别于其他建设项目，是逻辑实体，不是具体的物理实体，是抽象的，因此过程可见性差。很难按照建设项目的里程碑标准去对照检查其质量和效果。
（2）开发过程的多变性。软件产品需要把思想、概念、流程、算法、组织等多种概念融合在一起的。因此，对于这种产品的具体功能，客户一开始不会有全面确切的想法，往往会在开发过程中要求增删，变动中就会造成新问题的产生及解决过程，打乱原有的开发进度。
（3）草率的开发进度计划制定。软件产品开发基本上每次都是一个全新的创造过程，没有现成的实例参考或现成的模块可拼接，很难进行内容难度的预估，因此计划制定的一般比较草率，草率会导致两个问题：如果计划过松，会增加编排人员的放松心理；如果过紧，就会导致编程人员的赶工心理，往往会因进度不保证质量，造成后期总体的返工，导致超期。
（4）纯手工作业错误率高。软件产品开发是一种纯手工作业的劳动密集的工作。这就需要极其细致复杂的思考和高度的精神集中。同时还是无法避免出错。并且一旦出错往往到后期才会发现，这就造成了返工，这也就对进度的控制造成很大影响。
（5）项目资源变动的影响。软件开发项目资源的变动造成进度影响的主要是人力资源。软件开发进度中时间和工作量并不是均等分配的。业内称为80/20的工作特点，即80%的项目工作可以在20%的时间内完成，并且这80%的项目工作不一定是在项目的前期，而可能是分布在项目的各个阶段，而剩余的20%的项目工作大部分是在后期需要80%的时间。这就往往给领导或项目经理以项目进度快或时间宽松的错觉，而进行项目组人员的调动。这就会造成项目后期的被动。同时软件开发工作每个人有每个人的编程操作手法，同时比较注重个人经验，即使后期补充人员，也基本上无法立即进入项目工作，他需要一个培训学习熟悉的过程，也就直接影响了预期的进度。
2计算机软件开发项目进度控制办法简述
2.1合理的项目计划编制
要进行项目管控的前提是要有合理的项目计划指引，但是因为软件项目自身的多变性，就需要制定匹配其特点的项目计划书。软件开发项目计划编制建议注重以下两点：
（1）渐进明细方式。初期的项目计划可以制定的粗一些，随着项目的进展，项目计划跟进细化。待客户需求的明确，就应该对项目计划进行调整修订，并制定出书面的变更手续，得到项目干系人的确认和认可，确定较为准确的工期。对于较大的软甲开发项目可以采取工作结构的多次分解法，即根据项目初期大框制定一级的WBS，随着细化在在概要设计完成以后制定出较为准确二次 WBS，根据代码模块或组件的合理划分而得出的二次 WBS。同时随着计划的明确，对项目的分工和进度进行及时的调整，使项目的计划符合项目的变化，使项目的进度符合项目的计划。
（2）团队参与计划制定。通过团队讨论的形式进行计划编制，团队成员应包括客户方、公司领导、项目组成员成员尽量涵盖整个项目干系人，这一方面有利于参考多方意见，确保计划的合理性。避免因为赶工造成的错位问题返工。另一方面通过这种方式更容易达成共识。便于后期的项目工作开展，一定程度上增加了组员的责任感，在工作中就可以更加认真仔细，减少出错率。
2.2组织和策略保障
（1）组织和机制支持。项目进度控制应该由部门经理和项目监控人员共同进行，部门经理参与可以发挥其人事行政的职能，他们通过软件开发项目可以更好的了解项目成员的工作状态和工作能力，决定项目成员的考核、升迁和职业发展。项目成员也会因为对他们有切身利益有关的管理人员而表现出较好的状态，减少出错率。
（2）例行的项目阶段汇报和计划。项目负责人按照预定的每个阶段点定期在与项目成员和其他相关人员充分沟通后，向相关管理人员和管理部门提交一份书面项目阶段工作汇报与计划，内容包括：项目计划执行情况，下一步计划安排，解决的和遗留的问题，资源申请，协调和人员配置调整及其他相关问题，这样有助于将项目进度公开，同时可以借力解决各种项目需求，最重要的是确保人力资源的稳定。避免管理者随意调配造成进度影响。
2.3进度落后的补救措施
根据Brooks原则，对滞后的项目增加人手可能引起项目的更加滞后。当项目进度滞后时间，而是项目经理要全面分析项目进度延迟的原因，如果确实是交付期不合理，就应该通过沟通变更交付期，以免赶工造成其他严重后果。同时还应该从技术、组员的工作心态、环境等方面查找原因，找到提高效率、加快进度的方法。
3结论
综上所述，计算机软件开发项目的进度控制存在一定特殊性和难度，但是抓住其关键影响因素，通过合理的计划编制以及实施中的组织策略支持，并且对于滞后的问题做出理智的思考分析，还是对进度控制工作有一定的积极意义，希望本文对业界同行有所帮助。
参考文献
项目进度计划书范文4
【关键词】管理；电力工程；问题；措施
一、工程在施工时对工程进度的管理
施工进度计划管理是整个施工管理的重要核心内容。根据目前情况主要是由在基础施工和收尾阶段施工进度慢，但结构部分施工进度快的现象。克服这种现象提高施工速度是目前各个监理单位以及施工单位的管理工作面临的一个重要问题。负责工程监理的单位要重视土方工程的施工，掌握控制进度和质量的主动权。现阶段普遍存在的问题是大部分土方工程都是由专业施工队伍分包的，而各大分包队伍的素质参差不齐，与工程旌工要求不适合，达不到设计或规范的要求，造成工期延误。所以，作为施工的管理人员一定要严把施工单位的资质、机械设备和施工能力，审核施工方案的可行性，督促施工单位的施工进度，预防突然事故的发生。
二、对电力工程在施工时施工质量的管理
近年来对工程施工质量的控制问题一直是建筑工程施工过程中尤为重要的问题。一般来说，如果严格按照合同图纸设计要求及规范要求进行施工的话，建筑结构的质量和强度等级都能满足工程后续的要求，但在施工时某些方面常常存在一些问题，其原因并不是技术水平不够，也不是要求过高，主要是管理方面没有严格要求，甚至出现麻痹大意的现象。如某工程的厂房在进行框架浇注时，因为使用的是泵送混凝土，塌落度较大，流动性较好，施工人员就产生了轻视思想，振动不按规范，致使框架柱脚出现了严重的露筋、孔洞等现象，最后花费了大量的人力物力和时间进行返工。事实说明，要想提高工程施工质量，首先就是要对现场的施工管理人员严格要求，并对每一道工序质量都要严格检查和管理，认真交底，管理人员要严格控制检查验收、严格督促把关，监理人员对关键工序还必须进行旁站监理，以便随时发现问题、解决问题。同时，还要组织施工人员位经常性地对现场工人进行质量是企业的生命的宣传。树立百年大计，质量为先的施工理念，共同努力把每项施工程序做好、做精。
三、对安全生产及施工方面的管理
安全文明的施工，既能反映出了施工单位管理组织的能力和水平，也能高施工生产的质量必要条件，在对控制工程进度、质量的同时，还要实时的对施工现场的安全生产进行监控和检查。确保每个正在施工的单位都高挂“安全生产，人人有责”的牌子，但在施工现场的事故仍是屡见不鲜。其主要原因就是有些施工单位的工人，多数是农民工为主，而且许多是刚刚进入施工队的面对电力工程方面的施工工作也是头一次经历，他们仅仅受过进场安全教育就开始上岗施工，没有经过系统的职业培训和安全教育，所以对安全技能的掌握不够，安全素质普遍低。我们回顾一下施工现场的各类伤亡事故不难发现，这些事故的发生一般都是发生在新进场的工人身上。针对这种情况，监理单位和施工管理人员要经常性督促下属的各个施工单位在贯彻执行安全生产制度，建立和完善施工现场环境保护及安全防护措施的同时，要有重点地抓好安全教育，除了做好施工前的安全教育工作，还应经常进行安全教育培训。通过抓安全教育，加强和提高工人自我保护意识及安全生产技能，减少并杜绝不安全行为，充分实现了安全生产。
四、电力工程施工的工期管理
4.1影响工期的因素分析 通常来说，电力工程分为以下几个阶段：
（1）项目的发起和针对项目发起如何进行的可行性研究阶段
（2）项目的规划和项目的设计阶段
（3）项目制造与整体施工阶段
（4）完成并且移交与投产阶段。
在目前组成的各个阶段又包含了各阶段所需要完成的任务和达到的目标，要找影响电力工程项目工期的原因，首先就要对项目各阶段所包含的任务进行深切分解，并明确任务的性质和任务之间的相互的关系，分析出影响工期的阻碍任务并顺利解决问题，找出制约任务进度的瓶径，从而发现影响电力工程项目工期的因素。总体来说，影响电力工程项目进度的因素很多，这其中也包括人为因素、材料设备因素、技术资金因素、自然因素、社会环境因素等等，每一项因素都是非常重要，不可或缺的。
4.2进度计划的制定：
电力工程项目的进度计划书是一种综合性的关于整个施工进度的计划，我们需要把所参与施工的各部门进行系统的统筹安排和部署。并按照与项目相关工作的依赖关系以及工期的估算，考虑并解决局部或者整体、当前与长远、以及各个局部之间的关系，要充分的利用科学的方法统筹地制定合理的进度、资源分配、财务资金需求和时间管理计划，确保电力工程项目从施工设计到投产试运行全过程的各项工作能按照计划安排的日程顺利完成。毋庸置疑，不但是电力工程项目，其他的工程项目也是一样，都需要一部科学合理、能够协调统一安排各参与部门的互相配合的进度计划书。进度计划书的作用应该贯穿项目始终，涵盖资金管理、时间进度安排等等全面内容。在制定计划的过程中，要求计划制定者对工程项目的资源情况、资金情况、人员情况等进行综合、全面系统地了解，明确所需的资源情况和具体的条件限制对由项目工期的估算与项目相关工作的依赖关系进行综合计算后出现的不一致和冲突给予解决，并标示出关键的工作。
1.3 工期的控制 ：
只有完整的计划而缺乏实际的执行能力是不行的，这对电力工程项目的按期完成是完全没有保障的。想要保证工程顺利安全的按期完成，必须需要严格地按照进度计划的执行，其次需要积极的采用科学合理的方法，尤其要运动信息化和网络化的现代化手段进行管理和计划控制。如使用网络技术和计算机管理系统控制工程进度，在或者设置一定的时间段定期对项目进展进行监控，除此之外还要事先计划好当与工程进度相关的要素发生改变时的应对措施，以防延误工期。 要确保电力工程项目的如期完成，光有完美的计划是不够的，必须严格地对项目计划的执行情况进行有效地控制。对于电力工程的工期控制，具体的要求如下：对项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，对实际进度与计划进度出现偏差时进行及时纠正，并控制整个计划的实施。
2. 完善对施工方案的相关复查：
目前，对于电力特殊施工方案的设计和组织开展，很多的施工单位或组织都都不是很重视这项复查，有一些较小规模的中小型企业，由于管理人员或者领导更加的没有充分的意识到，忽视了特殊施工方案所占重要性和指导性作用，为之后的施工造成了或者埋下了相当大的隐患。与此同时有一些从事相关的方案编写人员专业知识浅薄，在编写方案时习惯性使用的拆东墙、补西墙的方法，从而导致了施工方案的总体质量不高。要做好电力工程的监理工作，必须先从加强施工方案的设计以及完善施工方案审查来着手，发现不合乎现场实际情况、不合规范的方案就要毫不犹豫的要求进行重新编写，有必要的时候要组织协调相关单位或部门召开专项施工方案审查会。
五、总结：
电力工程项目管理是一门科学，要不断的研究，不断的学习，不断的创新。作为电力工程企业，为了自身的健康发展，需要我们借鉴国内外先进的管理经验和方法，从理念到具体措施上加强对企业的管理。
项目进度计划书范文5
关键词：通信工程；工程管理管理；策略方法
中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：
伴随当下通信行业的快速发展，越来越多的企业开始寻求发展的新型道路，如何在工程节约成本的情况下，又得到优异的质量保证，成为当下通信工程管理的建设目标。项目管理，作为现代化的管理手段，用于通信工程建设中，存在着其必然性。因为项目工程囊括的标准化组织规范，可以针对性的解决当下项目建设管理中存在的相关繁琐流程，使管理更具简洁化，便捷化。
一、通信工程项目的管理特点及实施必要性分析
在我国的通信工程中，其工程项目具有施工流程复杂及投资总额与风险较大的相关特点，另外在工程的建设中，也容易受到外界因素的影响干扰，如天气环境及市场需求的变化等都会带来效益上和管理上的不利影响，因此这便自根本上要求了，通信工程的建设必须推进项目管理的方法实施。从根本上来看，在工程的管理中，还存在着管理局面混乱的情况，诸如在通信工程建设的前期，便存在着诸多工作流程的实施，像工程项目的发起，具体可行性的分析，工程的立项审批以及计划书的下达等环节流程，这些流程便囊括了项目管理、评审和设计管理等多方面的管理类型。另外在实际施工中还存在着采购、成本、进度和质量等管理类型，施工的后期还有数据的分析统计以及资料的考核归类等管理类型。整个工程所涉及到的管理项目层次范围多而广，对于管理过程增加了实际的困难。因此在管理中应用项目管理，对系列复杂而繁琐的管理程序，进行高效的计划和组织，完成工程在建设环节上的指导与控制，有着必要的作用。
另外项目管理还具有管理简洁，针对性强的特点，可以就项目施工的全过程完成良性的协调优化，做到各流程环节的动态控制管理。首先它能够令项目的管理人员对其职业意识完善加强，促进其对当下发展中，所存在的新型管理方法进行学习，从而在项目的施工管理上良好的运用。第二点是其可以依据科学性对项目管理体系进行构建。使项目的管理制度更具规范化，施工也更加标准化。第三项目管理可以使规划更具条理性，能够合理对施工中的项目进度、施工成本和工程质量做到统筹规划节约生产成本。再者其在执行监控上，可以利用有效地知识积累，将项目风险发生控制在最小化。
二、通信工程项目管理的实施策略分析
（一）控制项目成本，减少工程开支
项目成本的控制，就通信企业的资金做到了合理的运用与流通，对于企业的经济实现了良性的资金循环，因此重视工程基础成本的控制，可以快速的就市场变化进行政策的快随应变，以满足市场的要求。在项目成本的管理控制实施中，应从四个方面进行控制与加强。
首先应当自成本完成技术措施手段的控制，依据工程的施工方案进行新工艺办法的选择采用，最大化的自技术方面良性控制项目成本。因为新技术的使用可以有效地对生产工期及施工成本减少，增加生产率，直接提升市场竞争力，故此应广泛用于施工中。
其次还要有效加强在工程项目中的款资结算管理，在工程价款符合政策法规规定的情况下，相关的财务部门经过严格审查，确定付款的单据合法真实后，方能够进行手续的审批。其次要在计划内对项目资金的结算额进行控制，以防出现资金超支的情况发生。在进行资金结算时还可进行多元化的结算方式，如工程尾款的预留、少量多次付款、付款的期限延长等方式，以增加资金的有效使用。
另外就材料及人工的费用方面合理控制避免出现浪费，施工前根据工程总量进行施工人员的安排，以科学的管理方式组织劳动施工，避免人员在劳动中出现徒劳消耗，浪费劳动的效率值，其次在用料规范上控制材料使用规范。严格加强用料的制度管理，对于施工的现场中，所出现的大耗量辅材，可以适当实行承包施工形式，承包中要对承包方信息及信誉做好详细了解，加强其技术方面审核，待审核通过后在进行工程的承包，另外就劳务价格要进行市场调查，优化选择，杜绝临时工的使用，以避免不必要的质量问题和工作人员的铺张浪费，另外就部分可通过租赁完成施工的设备与周转工具材料，便尽量租赁，然后以合理方式对所租赁设备利用率做到控制，另外还要做到完工后及时归还，避免浪费多余的租赁费用，最后要做好施工设计方案，以国家施工规范，进行施工的设计方案及技术方案层层审批制，避免施工中途因方案所出现的不合理情况导致施工中止，造成人力和时间的浪费。
（二）工程质量管理策略分析
工程的质量是工程项目的核心，质量没有保证的话，那么前期做的如何优秀，也没有意义，因此严格把握好施工质量的控制，有计划的以施工方针指导各阶段的施工重点，对工程质量有着必要的意义。首先做好施工前的准备工作，主要有图纸的设计分析及工程数量的设计核对、施工前期调查任务书与作业指导书的编订。另外还要对备料计划书及技术施工资料和其它资料做到完善统筹。对施工中要用到的机械和仪表仪器等工具进行检查，确认无故障等因素后根据使用说明为技术人员强调使用规范。除了前期过程的准备，还应加强施工中的工序流程质量问题，建立责任问及制度，将责任落实到施工人员个人，把握好每一个环节，做到技术、方案、记录、验收、变更等各个流程的人员布控。消除施工中所存在的技术通病及工程细节弊端。工程完工后，首先要进行自我验工，然后再对工程的薄弱环节及隐蔽工程进行分部分项的检查，按照国家的工程质量体系标准自我检验合格后，再交由监管部门进行验收，这样也避免了工程因出现质量问题而频繁的返工，既耽误了工期进展也浪费了人力财力。
（三）工程进度管理
工程进度管理广义上来讲就是根据工程实际情况进行进度计划书的编订，工程的进度计划编订中，一定要充分考虑到一些不可控制的因素，例如天气因素等，然后适当放宽进度安排，另外还要在了解熟悉图纸的情况下，邀请现场施工人员共同参与到计划中来，将工程的材料配置、人员配置、机械配置等因素纳入进来，使计划进度中，明确人力及设备资源对工程进度的具体，最后根据合同要求编制完成进度计划书。施工中，采取日报或周报的方式进行工程进度的汇报，以保证施工调度及现场事件的处理，另外建立行政职能管理体制，行政管理以项目经理为起点，实行层层管理落实到施工小组及个人，以加强对施工人员思想及行为的管理，保证施工时间的充分利用，另外再行政管理机制上进行施工考核，以质量和安全及工期成本为考核标准，根据实际考核情况完成奖惩。在施工材料方面要通过细化需求，做到生产资源的安排，将工程所需的施工机械等列进准备计划内，特别是要将其列入工程后续准备工具列栏之中，以做备用，也就是讲要根据工程的实际，制定器械的使用计划安排。在物资材料的准备上便是根据工程的具体所需，拟定出采购的计划，完成主材与辅材及其他的所需物资采集，另外还要根据工程的需求与否，考虑对临时货库的建立。原料采集中应做好物资账本与收发配货的记录，并对物资及材料具体需求量，做价格详估，为工程施工顺利进行做好妥善准备。
结束语：
项目进度计划书范文6
业主项目部是工程建设单位的基层管理组织，主要负责建设单位开展项目过程管理的各项具体工作，加强建设单位的有效管控能力，提升综合经营效益管理定位，及时落实业主管理。业主项目部主要由业主项目经理、组织建设协调工程师、安全质量管理工程师、造价管理工程师、技术管理工程师、信息档案管理员等岗位共同组成。
2业主项目部在电网企业管理中发挥的作用及具体要求
2.1在项目管理方面
在项目管理方面，业主项目部主要负责组织提出配网项目策划，确定项目的施工环境、质量及资金等方面的控制目标，积极协调并组织项目实施，最后对承包商进行管理评价，并组织配网项目信息与档案资料的收集汇总工作。此外，业主项目部会提前做好项目准备管理，编制设计进度计划及其管理工作，做好初步设计的审查并满足工程招标的需求，协调征地拆迁和项目征地拆迁管理工作以及项目的开工管理工作等。业主项目部的管理，使得电网企业对项目的整体管理形成体系化、规范化。
2.2在安全管理方面
业主项目部在安全管理工作中，主要由安全工程师负责组织检查和监督配网项目实施中的安全管理活动，组织安全风险判别与控制，落实文明施工的各项措施，并确保安全措施费合理使用。主要流程如下：第一，业主项目部在管理过程中应贯彻落实基建工程安全管理的措施，完善基建安全风险体系，严厉惩治违规操作。第二，业主项目部应制定完善的加强安全技术交底的管理措施。在工程启动前，必须落实供电所向监理及施工单位施工负责人的安全技术交底工作并根据根据安全技术交底的具体内容制定合理有效的安全措施。此外，施工负责人要和施工人员进行技术交底，并根据交底内容及现场情况开展危险点、危险源辨识工作，从而有效阻止安全事故的发生。
2.3在停电计划管理方面
业主项目部在停电计划管理方面应该推行“管控停电时间，管控停电次数”双项管理，由此提高电网供电可靠性。此外，还要计算好停电影响时户数及停电损失的负荷数，而且，在制定停电计划时，应考虑周全，避免重复停电对居民造成不必要的影响。对于现场施工方面的停电管理，应要求施工单位按时提交停电计划及施工方案，经监理单位及业主项目部审核无误后，再提交生产部门，尽量减少停电时间和次数，以此确保停电施工项目措施的完备。
2.4在质量管理方面
业主项目部在质量管理方面，主要由质量管理工程师负责组织检查和监督配网项目实施过程质量管理活动，明确工程项目的目标并制定实施措施，落实各项政策性文件的执行，有效控制项目从设计、施工到竣工、验收等各阶段的质量问题，并组织配网项目质量回访以及质量保修。此外，在施工过程中，监理单位应对设备材料、施工的质量进行全程监督管理，做好工程项目中的安全隐患记录，发现质量问题，及时要求施工单位进行整改，并告知建设单位，争取将安全事故降到最低。
2.5在项目进度管理方面
业主项目部在项目进度管理方面，主要负责配网项目相关计划，组织准备工作，审查开工条件；跟踪项目进度；参与项目启动前验收、投产与竣工验收工作。在具体实际的工作中，业主项目部应该做好外部协调工作，及时解决施工过程中出现的各类问题，从而确保工程进度，争取地方政府的支持，并出台相关指导意见，协调青苗赔偿及占地征地工作，推进青苗赔偿及征地工作的有效开展。
2.6在项目造价管理方面
业主项目部在项目造价管理方面，主要由造价管理工程师负责组织并参与配网项目施工图的预算内审与审查工作，编制配网项目资金用度计划书，配合结算、决算、索赔管理，有效地控制造价变更。在实际的管理工作中，业主项目部应该提高施工项目中的预算、概算、估算、结算等管理，推行标准设计及典型造价的应用，加强设计管理，提高设计的深度和广度，将设计变更的频率降到最低，从而有效降低工程造价。此外，还要做好工程进度款的审核。不仅要由项目建设协调工程师复核工程量的完成情况，还要由造价管理工程师复核工程款，核定应付金额。总之，每一个环节的工程款都必须经过审核无误后才可进行工程结算。只有确定了工程项目中各个环节的款项，才能为工程质量、工程安全及施工进度提供可靠安全的保障。
3结语
