前言：中文期刊网精心挑选了分销渠道范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
分销渠道范文1
然而，放眼如今的日化行业，无论是以品牌专柜为依托的高端品牌，还是以卖场货架为主线的大众品牌，以及以专卖店为特色的分众品牌，市场的表现却是差强人意，泛起微微波澜的深处，像死水一般、以致波澜不惊。
众多日化企业在面对生意达成连年在缩水的同时，唯有抱怨：“油田”产不足“油”了，“油田”打不出“油”了，“油田”也不好找了。所有的这些，似乎都在间接证实一个道理：那就是日化市场的“水”好像深了很多，一切都变得难以判断和揣摩。
眼下，众多日化企业在分销渠道建成后感到十分疑惑，为什么分销渠道的问题那么多？分销商、二级分销、批发商、零售商之间的矛盾层出不穷，很多日化企业常常被折腾得筋疲力尽、捉襟见肘。分销渠道该如何运作，才能让企业轻松驾驭渠道、控制渠道，从而有效提升销售生意和边际贡献呢？问题的核心就是分销渠道的控制和反控制。
在分销渠道的设计和布局中，明晰分销渠道的利益分配是实现控制和反控制的基础。作为生产商的日化企业来说，掌握和控制分销渠道的动机应该是十分明确的，即：
1、拓展空白市场，有效进行市场的最大化覆盖，以期增加销量、建立市场门槛阻止竞争对手的进入、降低成本、提高品牌知名度、美誉度、确立品牌忠诚以及提高企业形象；
2、竞争的需要和外界力量的压迫，促使企业必须依靠控制分销渠道来确立竞争优势；
从日化企业控制分销渠道的动机出发，我们确认，实现分销渠道的控制是运作分销成功的保证。那么，分销渠道的控制力从何而来呢？
第一是品牌力。品牌是企业的无形资产，她是连接消费者、渠道商、供应商与厂家的关系纽带，是企业生命活力的象征。同样的洗发水、沐浴露，宝洁系的子品牌和本土二线、三线的价格相差不大，但是消费者近乎疯狂的指明购买率不得不让竞手望洋兴叹，这就是品牌的力量！诚然，被业界冠以品牌教父的宝洁公司，其之所以可以进行疯狂地品牌繁殖和衍生，无非得益于其强大的品牌渗透水平。无独有偶，横扫大江南北的白酒企业金六福，在品牌的传播和建立方面可谓是不遗余力，从“中国人的福酒，金六福酒”到“中秋团圆，金六福酒”和“春节回家，金六福酒”。因此，拥有强大的品牌力，就是拥有了控制消费者购买选择的力量。
第二是资源力。企业的资源包括了经济实力、产品开发能力、价格力、市场管理力和客服支持力、广告传播力。拥有了这些能力，企业就在分销渠道的运作中占有支配地位。
1、经济力。企业的经济实力雄厚，最直接的作用是低成本优势——低成本一方面给竞争对手树立了进入的屏障，另一方面也增加了分销渠道和渠道成员间议价的主动权，掌握了控制渠道的主要力量。无论在日化行业领域的“欧莱雅”、“宝洁”、“强生”、“妮维雅”，还是在啤酒行业领域的“青岛”和“百威”，无不如此。
2、产品开发能力越强大，产品的种类越多，产品开发创新的速度越快，产品有深度、宽度，对于分销渠道的控制都起到良好的作用。例如在日化行业领域宝洁系的洗护品牌产品线的开发、欧莱雅产品群的产品创新，以及在啤酒行业领域的青岛啤酒的品项延伸，无不对分销渠道的控制产生重大影响。
3、价格力。价格力是指价格的绝对优势。这种优势一种是垄断性高价优势，一种是低成本廉价优势。
4、管理力和客服支持力。完善的管理，良好的质量和服务是树立企业形象的重要手段，如海尔推广的“真诚服务”就是管理和质量服务的典型。
5、广告力度。广告力度是在以上力量的基础上给产品插上双翅。广告的力度主要体现在阶段性的销售和服务期间。
第三是激励力。分销渠道的激励是其运作中不可或缺的部分，是对分销成员的销售业绩的正面肯定，并体现为实际利益的行动，可以提高分销渠道成员的热情，提高对分销渠道的控制能力。企业可以在导入市场初期、铺货时期或者销售淡季以及阶段性的销售高峰期，选择折扣、培训、奖励、提升级别、扩大销售范围、续签合同等方式，提高分销渠道成员的积极性，加强对分销渠道的控制。
第四是企划力。各日化企业如果对于市场的发展战略、阶段性的营销策略实施、周期性的营业推广有完整的企划，就可以有效地控制销售，控制分销渠道的发展。同时，企划力还体现在专家的作用上。这里我们所提的专家不是满天飞的“策划大师”，而是企业内部在各方面，如分销渠道管理、广告管理、终端管理、终端理货、销售培训等各方面的专家。专业知识将有效地对分销渠道产生影响。
第五是客情力。人情是交往的纽带，是维系分销渠道成员忠诚的剂。特别在我们中国，自古以来，生意的成败就是和人情关系密不可分的。和分销渠道成员结成紧密关系，在很大程度上影响到分销渠道的控制。
第六是强制力。强制力是针对企业的原则性问题，在品牌力、资源力、激励力和关系力等硬性规定方面加以规范，并强制执行。强制力是刚性的发号施令的权力，如果分销渠道成员不按照企业的意志行事，将会受到惩罚。强制力不是滥用刑罚，也不是压迫、奴役分销渠道成员，她是保证分销渠道秩序的规则。
第七是影响力。影响力是不以强制分销渠道成员服从来树立自己的权威，而是通过各种力量的影响来使对方自愿服从并追随。
第八是资本整合力。随着企业的发展，很多企业寻求在分销渠道方面一体化，建立完整的企业价值链，通过产权、资本运作来控股、参股、合作、收购或连锁分销渠道成员，来加强企业价值链上下游的对接。比如在汽车产业，资本对于分销渠道的整合就开展得如火如荼。
控制分销渠道是每一个企业梦寐以求的目标，但是对于分销渠道的成员来说，几乎所有的渠道成员都想能够主宰渠道，让分销渠道按照自己的一直来运作。因此，分销渠道的控制和反控制，总是伴随着分销渠道建设和发展的始终，同时她也是分销渠道冲突的重要起因。
首先，从日化企业的角度看，控制渠道的控制方式有：
1、提供优质、低价的产品；
2、提供价值丰满的品牌；
3、提供细致周到的分销管理和售后服务；
4、提供完整系统的企划方案和专家服务，提供系统的营销培训；
5、提供终端管理解决方案和助销；
6、提供最接近消费者的销售模式和促销方式；
7、推广个性化服务，不断创新产品和服务；
8、推广一体化战略，从上下游整合分销渠道；
9、提供足够的产品组合，产品线以及产品线的深度、宽度；
10、灵活的分销渠道政策；
11、阶段性强大的分销支持；
12、完整的客户管理模式和庞大的客户资料库；
13、推广密集分销，直接掌控终端；
14、快速的分销渠道反馈和反应；
其次，而从分销渠道成员的角度看，经销商、商、批发商的控制渠道方式是：
1、批进批出，以规模带动效益；
2、经营品种多，货色、品种、款式、规格齐全，可以为零售商提供完整的配套服务；
3、强大的仓储和分销能力，类似于物流中心的作用；
4、区域市场的速度优势；
5、区域市场的网络优势；
6、区域市场的人情关系优势；
最后，零售商控制渠道的方式是：
1、直接面对消费者的终端优势；
2、大量订货压低渠道供应价格；
3、面对众多的竞争企业坐收渔利的优势；
4、先进的零售管理技术；
5、有限的货架空间也是一种资源优势；
分销渠道范文2
tt公司的营销网络遍布全国，进入a省市场也已近6年。2000年之前，tt公司xx市分公司的前几任营销经理为完成销量指标均以防止窜货为工作重心，很少做市场基础工作。由于xx市是九省通衢，经销商对产品销售价格变化非常敏感，再加上窜货的因素，导致经销商利润空间很小，缺乏销售的积极性，产品销售在批发通路方面一直没有明显突破。因此，分公司要想取得持续的发展，就必须将其销售业务的重心转向以市场基础工作和销售渠道系统建立。对此，在2001年，通过对市场情况和以前营销工作存在问题的认真分析，分公司决心对渠道进行新的整合。但是，由于a省三大重点城市的经销商的素质、业态模式和分公司投入的比重存在着差异，因此渠道模式的革新也绝非易事。针对这种情况，分公司不拘一格地运用了"不同城市采取不同的营销渠道"这一渠道多元整合创新模式，在xx市进行终端直营、在襄樊进行合作分销、在宜昌进行区域，最后终于取得了分公司全年销售额增长47%的丰硕战果。
一、xx市：终端直营
虽然xx市市存在少量批发商，但其业态模式仍以零售为主。因此，tt公司在xx市采取直接向零售商供货并提供相应支持的方式，建立终端直营的零售分销体系。
（一）终端直营渠道策略规划。
1、渠道政策。基于xx市零售业态发达的基本特点，分公司采取零售终端直营策略。在终端直营中，大型卖场和连锁超市是分公司主要分销力量，如果把上海总公司比作总商，xx市分公司就相当于一级批发商，从而削弱了当地批发商的作用。tt公司的销售政策重点倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还维持稳定价格以保证和提高他们相应的毛利（xx市的批发商毛利较低，一般在3%左右），扶持当地经销商真正成为分公司在xx市的高效分销渠道，使分公司从一级经销商转型为市场管理者，同时鼓励当地经销商进入零售终端，以期提高其渠道获得的毛利，从而通过客户渠道革新达到产品覆盖率提升和市场的长期有效发展的目的。
2、终端直营渠道成员分工。（1）分公司：xx市分公司实质上作为一级批发商，而零售商基本依从于分公司。因此分公司必须做到：库存相当数量的货，并把订单快速送到各零售店；向零售商提供专柜促销员，同时负责这些人员的招聘、培训和管理；执行总公司市场部的制定的市场推广计划；承担相应的产品售后服务；对有帐期的大零售店，公司业务员需处理相应财务手续，控制市场价格，违反者加以制止。（2）零售商：由于分公司承担了大部分工作，零售商的工作相对较少，只需要提供陈列位置、进行产品销售和按时结款。
（二）终端直营模式优劣分析。
该渠道模式优点在于：第一，可以快速有效地掌控零售终端，避免渠道波动，平衡渠道比重，稳定扩大销量；第二，由于节省了中间环节，可以更好控制窜货现象，从而提高分公司渠道利润水平；第三，可创造卖场有利位置，并由此在一定程度上限制竞争对手的销售活动；第四，统一的店面布置、规范的人员管理以及快速的意见反馈，这些都使得推广与服务深入终端，有利于品牌形象建设；第五，销售人员直接参与零售店的经营活动，经常与零售商和消费者接触，对市场反应速度加快，提高了市场应变能力，而且由于和零售商建立了长期稳定的关系，营销成本大大降低。xx市分公司在xx市市采取终端直营渠道策略后，该食品品牌在同类产品市场中占据了统治地位。
但是我们也不能忽略此种模式存在的弊端：首先，该种模式可能导致大耗费和高风险。原因在于渠道建设初期需要消耗大量资源，并且零售业的竞争激烈，使得公司面临投入的大量资金难以收回的风险；再者，终端直营收效较慢。建立零售网络需要很长时间，难以实现在短期内迅速打开市场的目的；第三，这种模式管理难度很大。一方面要安全、及时地向众多的零售商配送多规格的产品，物流工作较为复杂，由此对分公司物流系统要求大大提高；另一方面，财务管理也将复杂化，因为需要经常调整差价和调换的货物，手续繁多。二、襄樊：合作分销
xx市分公司在襄樊市设立办事处。襄樊与xx市不同，当地与分公司合作的经销商整体实力强，有完善的销售体系、高效的物流运营体系，具有强大的深度分销能力。与xx市相比较，襄樊办事处人力有限、无法全面控制所有终端渠道，但是办事处的建立可以控制下线客户，因此与实力强大的经销商合作无疑是上佳之策。
（一）合作分销渠道策略规划。
1、渠道政策。经销商向分公司支付预付款，派自身的业务人员开发市场，进行深度分销，将其货物铺货到售点，由此，经销商获得较高毛利（除去正常的厂家返利，还有市场供应价差的利润），由于售点的食品大部分由其供应，故其可以有效控制产品的市场价格；分公司襄樊办事处主要负责维护终端中销售情况较好的点，以陈列、促销和获取订单为主要工作，而将一般终端交由合作经销商维护。
2、渠道成员分工。（1）经销商：负责深度分销，由分公司办事处向其供货，再由其向零售终端铺货，零售点进货价格由双方共同商定，同时分公司负责协调批发价格。（2）分公司襄樊办事处：主要负责促销、店内形象管理。办事处虽不向零售商供货，但是对于经销商的零售网络较为熟悉，日常工作有专人负责与零售店联系，一方面了解实际产品零售情况，另外可以向零售商提供关于促销活动、导购、店内形象管理和产品库存等资料和信息。（3）二者的合作内容：二者共同承担售后服务，主要是产品的退换货的问题，由于产品的保质期和周转往往影响零售商和经销商的积极性，所以这样可以保证产品的及时更换和退货的有效处理。
由此看来，在合作分销渠道模式中，襄樊办事处保留了价格、促销、服务和市场管理等工作，因为分公司需要维护、统一品牌形象，但是分销、物流管理就交给实力强的经销商完成，从而实现了"双赢"。
（二）合作分销渠道模式优劣分析。
在一个区域市场内，襄樊办事处一般通过当地的经销商来管理为数众多的零售商，经销商可以自由向区域内的零售商供货。合作分销渠道模式的优点在于：首先降低营销成本，由于襄樊是二级城市，规模有限，很多零售商的规模并不大，一次进货量并不是办事处合理送货点，在人员较少的情况下，很难较好管理众多零售客户，而利用经销商分销可以促使办事处将更多的精力在市场建设和品牌维护上；其次，可以利用经销商的资金以转移分公司风险。因为一方面经销商必须保持相应的库存以应付零售商和二级批发随时提货，同时经销商为了能提高销量而支付预付款给分公司，这样资金就进入分公司的资金链中；另一方面，经销商在销售中不得不大量铺货给零售店形成产品循环，从而将零售终端铺货风险转移到经销商；最后，它能充分发挥渠道的渗透能力。由于办事处的人力及物流能力不可能将区域内的零售商都网罗进来，而经销商本身的渠道较为广阔，可以将公司产品迅速在区域渠道推广开，加上其本身也有开发能力，办事处人员可以集中精力挖掘渠道潜力。襄樊办事处在采取合作分销的渠道模式后，与上一年相比，销售额增长130%，铺货率由以前的20%增加到70%。
这种渠道的弊端在于：首先，渠道容易失控。因为产品是通过经销商的渠道分销，如果办事处无力控制重点客户，就会出现公司被客户牵着走，而更换经销商时损失相当大，因此它犹如一把双刃剑。其次，渠道不稳定。经销商有许多不规范的操作及盲目投资，经营风险极大，而且批发的资金运转快，加上在市场上有铺货，一旦周转困难或零售网络问题出现，可能就会满盘皆输，分公司只有重新组织销售网络。分公司相应的对策是：可以根据80/20的原则，将经销商的下线重要客户控制在手中，仅仅将经销商视为为公司产品的物流中心，而不是过分依赖，则可以对其实现有效控制。
三、宜昌：区域
宜昌没有建立办事处，只派一名业务人员负责当地销售，所以对经销商相当倚重。在分公司人力不足的情况下需要在区域内寻找一个较有实力的经销商作为当地总，把全部销售工作交给他，总商可以发展下线批发商或直接向零售商供货。
（一）区域渠道策略规划。
1、渠道政策。区域制的销售政策较简单，由于这种模式是分公司人力不足和当地相对较强经销商结合的产物，所以一开始双方定位就很明确。分公司与商就该区域内的销售目标达成一致后，双方确定结算价格，然后由商管理区域内产品销售，至于商是再发展下线批发还是直接向零售商供货，分公司不再过问。对于渠道利益分配而言，由于商可以自由制定区域内分销政策，加上公司确定对外销售价格，如无外因或历史原因，商的销售毛利可以达到5%左右；区域零售商会自己定价保证毛利，部分销量大的规定低毛利，销量低的规定高毛利。
2、渠道成员分工。（1）商：商根据市场状况选择相应产品，分销工作完全由其完成；由于人力原因，分公司很难在宜昌当地开展大规模的促销活动，更谈不上制定较为灵活的促销方案，所以大部分促销活动由商管理。（2）分公司地区专员：由分公司提品，分公司地区专员协助商开展促销活动；售后服务则集中在产品保质期的问题上的处理，商很难有效管理零售商的库存，退换货成为矛盾之一，如能给予其一定费用支持，可能得以缓解。
实行的区域市场管理的力度较弱，分公司地区专员协助客户分销和处理突发事件，减少市场压力，但是市场的建设深度明显不足。
（二）区域渠道模式优劣分析。
区域渠道模式的优点是：首先，能借助商的力量迅速扩大销售额，由于产品品牌知名度高、有较好利润，商会全力投入到销售中，公司产品则通过商的网络迅速提升销量；其次，可以利用商的资金并转移风险，更好地实现了资金的及时回笼。而且，商在销售中不得不大量铺货给零售店形成产品循环，零售终端铺货风险由此转移到经销商。宜昌采用该渠道模式后，与前一年相比，销售额增长60%。
分销渠道范文3
分销渠道困惑的根源从根本上说，有其宏观和微观的因素。从宏观上看是社会的变革、经济的发展导致了分销渠道的日新月异——企业和商家在市场的变革中并不能完全处于主动地位；从微观上分析，企业和商家在营销管理技术上的短视或者急功近利的行为导致了这样的困惑。
从宏观上分析，困惑的根源是：
1、新的流通形式，新的商业形态给企业、给商家、给市场带来前所未有的冲击。而我们的企业，我们的分销渠道在这样的大变革时代未能及时调整战略——分销渠道的更新与发展的速度比较慢。新旧观念、新旧经营思想在撞击中产生矛盾或者反差，这是一个动荡的经济时代，也是一个飞速发展的创新时代。在这样的时代里，有的企业、商家跟上了潮流；而有的企业、商家依然守着传统的教条在经营。不可避免，新旧经营思想的矛盾在市场上就爆发了激烈的冲突。
地区之间的经济差异对于企业、商家的经营思想影响重大。在中国的东西部地区，经济和市场发展的水平差距可以用时代来计算——因此，在大型物流中心、配送中心在经济发达地区盛行的时候，西部以及一些内陆地区依然依靠农贸市场、批发市场来完成流通工作。这种差异的存在就不可能不让企业感到困惑。
流通领域的封闭、观念的陈旧和落后以及开放步履的缓慢让中国的分销渠道成为和市场发展、经济发展不相协调的环节。大部分的分销渠道成员抱着原始的买卖观念在经营渠道——他们买进低价产品，以高价出售，赚取其中的差价；他们缺乏对市场的管理，对终端的控制，对新业态的发展漠视。同时，就是在同样的区域市场，不同行业由于发展水平的差异，分销的发展也是差异巨大。比如在高度竞争、品牌高度集中的碳酸饮料行业，由于国际巨头的参与，分销渠道的发展十分迅速规范；再如啤酒行业，由于近年的资本运作和品牌兼并，分销渠道也逐步走向规范、完善的轨道。而同样是快速消费品的白酒则不然。白酒的分销渠道异常狭窄，分销管理异常混乱，除了“茅五剑郎”在计划经济留下的传统通路，基本上不存在系统、规范的分销渠道和分销管理。
中国的企业在外资大举入侵的时候得到长足的进步；而中国的分销、零售却由于缺乏强者，缺乏外资巨头而停滞不前。虽然沃而玛、家乐福等国际零售巨头已经抢滩中国市场，但是新业态的影响力依然十分有限——这是和政策分不开的。当然，随着经济的发展，中国的分销将越来越开放。这就是说，分销渠道的竞争将越来越激烈，竞争的级别和层次也将越来越高，这是未来的大趋势。
2、分销渠道困惑的另一个宏观问题是分销平台——物流的问题。国外的企业可以将全球变成自己的工厂，利用强大的物流体系来维持分销渠道的运行，而我们还停留在原始的生产、运输或者送货阶段。物流配送落后的原因是多方面的，有经济发展水平的大前提在制约，有垄断行业对物流配送的负面影响（如铁路运输、特快专递）。于是很多先知先觉的企业便开始了自建物流配送中心的艰难历程。耗时耗力耗资金不说，如果没有强大的分销网络支撑，物流配送却只是一道美丽的风景。
当企业的营销战略、营销策略超过分销渠道的发展的时候，两者之间就矛盾了。于是“苏宁”“国美”就通过强大的物流配送把批发作成零售。二者的成功也充分证明了物流之于分销渠道的关系——没有物流平台，分销渠道永远只是教科书上的案例。
3、一些地方保护、地方政策和地方势力的作祟构成分销渠道发展的障碍。地方保护和地方政策是很厉害的，虽然违背了市场经济的规律，但是在区域市场却很管用——它们割裂了完整的市场体系，保护一些地方上的、缺乏竞争力和品牌力的企业。于是，分销渠道出现了断层或者说空白，企业、厂家在这方面所付出的金钱和精力都十分可惜。比如在江苏某名酒产地对外来白酒实行征收销售税的土政策：任何外来品牌每瓶一律征收5角钱的销售税，否则不准销售！试问，白酒的税收已经达到45%，如果再承担这样的额外土税收，那么，分销渠道该如何建立？
从微观方面分析，困惑的根源是：
1、厂家、企业对于分销渠道心态存在问题。是先有蛋，再有鸡，还是先有鸡，再有蛋？在企业对待分销渠道建设的问题上，这是一个很恼人的问题。很多企业是在产品生产出来后，再进行分销渠道的建设。没有战略，也没有规划，只是在地图上圈几个地盘，臆测几个市场，然后派业务人员出差。业务员走到哪里，网络就建到哪里，走不到的地方或者不愿意走的地方就不管了，随意性特别大。当产品在市场上被消费者认可的时候，一个杂乱无序的分销渠道网络就形成了。我们发现很多企业的渠道问题之所以多，这是一个主要原因。正所谓“种瓜得瓜，种豆得豆”，有什么因，就有什么果，为分销渠道埋下炸弹——一旦问题暴露，分销渠道产生冲突，改造起来将异常困难。
2、由于企业、厂家、分销渠道成员都在追求利益最大化，相互之间的利益冲突和分配冲突是不可避免的。很多企业在分销渠道的建设中没有明确各方面的利益，没有制订相关的约束条款和对等权利、义务，为日后的扯皮留下的把柄。当然，所有市场链条上各方面的利益最大化是做不到，重要的是要有平衡的游戏规则。如果追求利益最大化的结果是“三个和尚没水喝”，那么分销渠道出现问题的日子已经不远了。
3、很多企业认为广告就是一切。在广告神话破灭之后，他们转向了分销渠道。但是这个时候他们由犯了一个大毛病——过分依赖渠道。过分相信分销的神话。总之，他们对营销的认识仅仅是营销组合中单一要素的认识，而缺乏综合的思维能力和综合的管理能力。当然，不是说他们不知道——很多企业对于自身的优势、劣势都清楚，对于战略方向和营销渠道建设也有自己的一套办法，但是由于执行环节和企业整体素质差距，分销渠道的建设经常是只见规划，不见执行；就算执行，也缺乏力度。
白酒行业在这方面表现得特别偏激。“秦池”是一个广告轰炸失败案例。广告轰炸让白酒行业得了“烧钱”的名声后，白酒行业把竞争的焦点转移到了终端——于是，开瓶费、进场费、买店费等等花样繁多的终端贿赂手段在白酒营销中大行其道。更有一些白酒行业的短视媒体在鼓吹什么“终端制胜论”，推广什么“终端第一人”。什么分销体系、渠道网络、分级管理、渠道维护、深度分销等等，一概不予考虑。分销渠道作为营销组合的四大要素之一，其管理工作是营销管理的核心，其科学性，系统性的要求是很高的，绝不是像许多企业认识的那么简单，偏激的结果是更大的困惑。
4、分销渠道网络信息流管理落后，信息不准确、不客观，缺乏决策的依据和来源，导致企业在渠道网络的决策经常出错，严重影响了分销渠道的运作。很多企业的渠道网络信息来自经销商、业务经理、业务员只字片语或不规范的反馈，时有时无，不全面、不稳定甚至是夸大其辞的资讯，企业对这项工作也不太重视，导致渠道管理上出现诸多问题。
分销渠道范文4
分销渠道的选择对于企业成功执行营销战略和实现营销目标起着至关重要的作用，也是市场营销组合分销策略中非常重要的环节。对于市场营销力相对薄弱的中小酒店来说，如何管理和优化分销渠道，特别是网络分销渠道，成为一个迫切需要解决的问题。在互联网飞速发展、旅游者越来越多依赖网络预订酒店产品的今天，网络分销渠道选择是否恰当对酒店的收益和成本都有较大的影响。
从收益角度考虑，中小酒店通过互联网可以扩大自己的目标市场，增加顾客选择的机会，促进最终交易的形成。总的来说，中小酒店开展网络营销是大有裨益的。然而营销就要有成本，中小酒店所能负担的营销成本是有限的，那么如何把有限的资金投入到效益最大的网络分销渠道当中，就是一个需要认真考虑的问题。选择携程、e龙作为分销渠道固然可以迅速提升知名度，但是平均15%左右的佣金（据业内人士估计）却是很多中小酒店难以承受的，而且由于携程、e龙中高档酒店的市场定位使得很大一批中小酒店无法成为其供应商，因而中小酒店需要找到适合自身资源特点的网络分销渠道。
随着信息技术和互联网技术的发展，以及旅游电子商务市场的日趋成熟，针对不同细分市场和酒店供应商的分销渠道也在不断涌现。对于中小酒店来说，只要根据自身的发展特点、资源状况、市场开拓能力等情况，冷静地做出与自身能力相匹配的分销策略，就能够达到良好的效果。下面通过几个设例来说明中小酒店可选择的网络分销渠道。
对于颇具特色的中小酒店，可以选择“零阶渠道”进行网络分销，也就是自建网站直接面对顾客，酒店可以选择花几千元做一个由静态网页构成的网站，设定好关键词，通过Google、百度等搜索引擎向市场推广；也可以找一些专业的旅游网站（如上海德比）建立符合国际标准的酒店网站，这样很多搜索引擎会自动找到你的网站，实现高效营销。
分销渠道范文5
在传统的销售模式中，用户需要的IT产品大都是从渠道得到的。而渠道对IT产品的销售和我们平时见到的日用品的销售没有差别，首先是从厂商或者总那里获得销售产品的权利，再把产品售给顾客。由于渠道对技术的掌握程度深浅不一，这种传统的销售模式在当今日新月异的技术更新中，显然具有较大的缺陷，随着IT产品技术含量的不断增强，对渠道的要求越来越高，这就迫切需要渠道能够探索出新的营销模式。
另一方面，随着我国市场经济的发展，市场竞争越来越激烈，产品的价格也越来越合理。过去曾经有过的"暴利"时代一去不复返，而且这种"微利"的趋势将随着市场的发展会更加时显。IT市场的激烈竞争，导致了IT产品比其他商品的利润率更低。在这种情况下，传统IT渠道模式的生存空间越来越萎缩，这也迫使渠道去寻找新的销售途径。
对用户来说，他们需求的内容也发生了相当大的变化，过去，一台PC，打打字，玩玩游戏，也就心满意足了，而现在，他们需要的是网络，需要的是全套的解决方案和良好的售后服务。这也对渠道提出了相当高的要求，他们不仅仅能够销售产品，而且要能够提供全套的解决方案和技术支持、售后服务。渠道只有彻底改变传统的"搬箱子"式的销售模式，建立新的能够为用户提供方案的营销模式，在服务中产生增值，才能满足用户的需求。
中国市场是如此广阔，迫切需要一些具备强大的渠道开拓能力和管理经验的专业渠道管理者，来带动渠道的发展，整合渠道的力量，形成有序的市场竞争格局。这些管理者必须能够从长远利益出发，把伙伴纳入到自己的销售、服务体系和分配、培训体系下，竭尽全力让伙伴发挥自己的优势，运用个性化的客户服务系统，形成专业化的渠道销售与管理模式。在此背景之下，晓通网络提出的"主流网络联盟"就具备了新的意义。作为一家在网络市场具备丰富经验的老牌分销商，晓通对于渠道的理解是非常深刻的。通过"主流网络联盟"，晓通能够把分散在各区域的集成商整合起来，虽然晓通将合作伙伴分为战略型、紧密型、松散型，但从整体来说联盟促成的是一种战略合作关系，晓通和联盟成员会共同应对新时代的挑战。在晓通看来，要形成强有力的渠道体系和有序的竞争格局，总分销商和渠道应该是一个利益共同体。渠道站在前线，直接面对用户，而分销商则站在渠道后面，对渠道进行支持。他们之间应该是一种相互信任的关系。首先要让渠道获益，渠道发展提高了，才能体现作为总、总分销商的价值。也只有和渠道建立起服务与被服务、支持与被支持的长期稳定的合作伙伴关系，才能实现双方的共同进步，才能促进中国市场的健康发展。因此，作为一流的以提供技术和服务为主的专业化网络公司，晓通秉承"把握网络主流"理念，以"世界顶级网络产品，公平合理地以用户需求为先导，提供全面的解决方案"为宗旨，世界顶级网络厂商Cisco、3Com、Lucent及Novell的网络产品。为了把这些厂商的资源优势和自己的技术与服务资源延续给各地的系统集成商，晓通就在国内建立起了网络市场的主流渠道--"主流网络联盟"。
通过"主流网络联盟"，晓通可以把厂商生产制造的核心产品延伸至各集成商；也可以向集成商提供从厂商获得的服务及市场工作上的支持、专业的技术培训和服务、总体的解决方案，从而在市场、销售、技术、管理等多条职能线上与集成商建立起全面的战略合作关系。
系统集成商通过获得最好的产品、服务、技术及最全面的支持和方案，自身力量得到了加强，从而具备了向最终用户提供增值服务的资本；而晓通通过向集成商提供专业化的增值服务和增值分销，不仅拓宽了市场机会和发展空间，推动了公司整体业务的向前发展，而且吸引了大量的集成商，形成了稳固的渠道，这对减少渠道环节、缩短信息流通、提高渠道效率与质量，实现渠道信息资源共享，提高渠道解决问题和分析问题的能力都具有重要意义。因此，实施"主流网络联盟"，晓通和各集成商能够在""的合作中得到持续、稳定、健康的发展。
分销渠道范文6
伴随我国经济发展及加入世贸组织，在市场营销中企业分销渠道的重要性日益突出，我国企业开展渠道管理的着重点就是分销渠道中存在的一些突出问题。本文针对我国企业中分销渠道存在的诸如分销渠道效率不高、严重的渠道冲突及企业缺乏对中间商的选择标准等问题进行阐述，并提出了一些应对措施。
【关键词】
分销渠道；特征；渠道冲突
0 引言
分销渠道指的是为了实现有效消费产品、服务而形成的大量具有独立性的分销组织的组合。或者通俗的说，就是通过一些路线、途径，及其设立的有关销售机构、流通环节，最终实现将生存者手里的商品交换到消费者手里。它是现代企业开展市场营销中最基本和最重要的环节。现代高新技术的发展和信息化的普及，有效促进了我国分销渠道的演变，尤其是具有个性化的消费需求和网络营销的发展，全面推动建立一个能适应新市场环境的分销渠道网络营销体系。与此同时企业也逐步认识到要想实现自身产品、服务能尽快传输到消费者手里，就必须建立有效的营销渠道体系，否则就难以生存发展。但在我国有不少企业都缺少这方面的理论基础和经验，对营销渠道体系一旦盲目建设，必然会导致企业成本大量增加，甚至会造成企业陷入绝境。
1 企业分销渠道的特征
首先，分销渠道具有本地化、排斥性。由于不同地域的消费者具有不同的购物习惯，每个企业的分销渠道在不同的地域都会具有当地特色，会深深的刻上具有当地特色的消费文化烙印。例如广州人比较偏向于平民生活，喜欢去一些自由市场买东西，甚至为了方便比较喜欢在住宅区楼下的便利店买东西，所以广州拥有大量的便利店；而在上海就不一样，上海人偏向于去超市买东西，因为超市里产品质量可靠、环境良好，在里面购物比较放心、舒服，因此上海拥有比较发达的连锁超市。渠道还具备较强的排斥性，在一些渠道中，有的企业品牌抢占了某类产品的市场份额，对于其他企业品牌来说就难以打入其中，就会被排斥在渠道外面。例如酒店餐饮企业、学校或单位食堂，这些都是特殊渠道，它们每个月都会耗用大量的食用油、大米及蔬菜肉类等，都是非常好的潜在优质大客户，如果用了“金龙鱼”食用油，“中粮”的大米等等。其他企业品牌的产品要想进入就很难，必须要花费大量的时间、人力、财力。因此渠道的排斥性就需要企业一定要抢占先机，占领那些优质和特殊的渠道，以便在竞争的市场上取得优势。
其次，分销渠道具有独特性。每个企业的渠道体系都有别于其他企业的渠道，每一个地域的渠道结构也都有别于其他地域的渠道结构，每种渠道都有其不同特色的模式。或者说，企业为了在市场中赢得竞争优势，形成独特的渠道，就必须要通过差异化的渠道进行差异化的营销，使其在目标市场内形成具有自身特有的渠道结构和模式。例如联想的连锁经营模式、格力的区域股份制公司模式以及娃哈哈的联销体结构等，都是具有明显特征的渠道模式、结构，使企业的竞争力得到提高。
最后，分销渠道具有不可复制性。分销渠道所具有的本地化、独特性决定了其不可复制性。企业在某一地域、国家所具有的完整的渠道体系，在另一个地域、国家就不能完全照搬套用，必须从头开始建设目标市场的渠道体系，脚踏实地逐步去构建另一个完整的渠道体系，无捷径可言。例如安利在美国销售畅通、网罗密布，但在我国只是请了一些名人来代言，其注重的是在我国建设产品销售渠道，包括专卖店、直销等。渠道建设和管理的艰巨性、复杂性就决定了其不同与产品，无法进行大量的生产和复制。
2 我国企业中分销渠道存在的问题
2.1 分销渠道效率有待提高
我国缺乏集中的、规模化的运输网络体系，具有现代化的储存设备比较少，有限的公共交通设施、车辆难以有效保障运输，这就使得储存压力加大，使得大量的小型便利店应运而生，而具有规模化的大型连锁商场实现的销售额非常有限，即便是在许多大城市也是如此。企业在资金、管理、人才、技术、储存、售后服务及促销等方面，缺乏对中间商的支持，合作关系不稳固、各自为阵，一旦出了问题就相互推诿责任，这就造成了我国企业中分销渠道效益偏低，有待提高。
全国企业的分销一般规模庞大但效率偏低，是以厂家——总经销商——二级、三级等批发商——零售商——客户的传统销售渠道模式，这种模式虽然市场辐射力较强，但使得厂家对渠道的管理和把握陷入被动局面。在这样一个传统的渠道模式中，其渠道成员是比较独立的个体，他们的经营目标就是追求利益最大化，为了实现自身的利益他们会以牺牲渠道系统的整体利益作为代价。有些企业则是片面强调分销渠道的销售能力，而对分销费用的管理则是严重忽视，虽投入了大量的促销成本费用，但促销效果欠佳。另外，我国高度分散的分销渠道造成了效率偏低，从零售企业的销售规模来看，中小型零售企业占了绝对的优势，在零售市场还没有显现出集中、规模化的趋势。因盲目扩张也使得连锁企业也出现了一些问题，例如没有形成合理有效的综合布局、缺少特色、管理乱象、资金不足等，同时良莠不齐的批发商为数众多。往往批发商的资金难以得到保障，管理存在缺陷，规模不大，缺乏营销、销售技巧，这就使得企业被迫加大对分销渠道的密集投入，导致了分销渠道的效益偏低。
2.2 严重的分销渠道冲突
分销渠道冲突指的是在一个市场内企业建立了多条分销渠道造成了渠道之间的矛盾冲突，矛盾的实质就是在一个市场内多条分销渠道去争取相同客户群而造成利益的冲突。这是由于企业为了适应日益激烈的市场竞争需要，通常在相同的市场区域内运用多条分销渠道，使市场得到最大限度的覆盖，这就无法避免多条分销渠道对相同客户销售同款产品的现象。渠道之间的矛盾冲突不仅表现在经销商之间的不规范操作，如竞相降价等产生的网络严重冲突，还表现在厂家和经销商之间的矛盾冲突，主要表现是双方的权利、义务上，如销售条件、价格政策、区分地域等，经销商从厂家那里因赊销商品而存在拖欠货款的风险。
2.3 企业缺乏对中间商的选择标准
当厂家选择中间商时，对经销商的实力不能片面强调，而忽略了一些容易产生的问题，例如有实力的大型经销商会同时销售具有竞争关系的同类产品，并且以此作为压价的砝码，拥有较强实力的大型经销商一般不会为了一个小品牌而投入大量精力去开拓新市场，这样厂家对自身产品的销售就失去了控制权；厂家与经销商之间的关系应该要符合企业战略发展需求，不同的厂家需要根据自身需要选择不同的经销商。对于那些经营实力不强和知名度不高的企业来说，在市场开拓的起步阶段需要对经销商进行有针对性的选择、培育，不仅要建立利益关系，还要建立情感关系和文化认同感；而对于那些拥有较强实力和知名度高的企业来说，需要有一套提高经销商能力的方案，在市场竞争中使得经销商能出类拔萃，让经销商产生忠诚感。所以选择分销渠道的中间商需要具有一定标准，如经营理念、规模化经营、管理水平、合作精神、服务质量及发展潜力等，但我国许多企业对选择适合自身发展的中间商还是模糊不清，难以寻找到能够满足企业战略发展需要的经销商，缺乏一套统一的标准。
3 我国企业分销渠道应采取的措施
3.1 创新分销渠道，提高分销渠道效率
对分销渠道进行创新的最终目标就是降低成本、提高效率，这需要通过削减中介流通环节、对产品进行集中出货、加快资金和库存的周转率来实现。依据目前市场动态和以上问题，创新分销渠道，对分销渠道实施资源整合已经是势在必行。一是实现多样化的分销渠道模式。这就包括多样化的企业渠道模式，它不仅能使产品的市场占有份额得到提高，还能分散风险；多样化的分销产品结构，为了提高渠道利用率需要在一个渠道内分销多款相关产品，因此对分销渠道需要进行整合。二是在分销渠道的结构上实现扁平化。通过削减分销渠道的一些中间环节，使得厂家和消费者之间能够实现更加直接、快捷和准确的沟通，有利于企业有效控制分销渠道，以便减少不稳定因素和冲突，并且能提高渠道运营效率和降低成本费用，为企业创造竞争优势和扩大渠道利润空间。三是实现分销渠道的信息化。这就需要将无形的互联网有机融合到有形的渠道网络体系中，以互联网作为基础，建设一个更为完善的分销渠道网络体系，从而更能够去满足企业适应新经济时代下的高效化、个性化的需要。
3.2 与经销商保持长期合作关系
保持长期合作关系是一种激励分销商的方法，同样也是一种清除渠道冲突的方式。有远见的厂家会意识到，在市场开发和覆盖、储存产品、寻求客户和为客户服务等方面都需要经销商的大力支持，所以与经销商保持长期合作关系是厂家的必然选择，对分销进行有效规划是保持这种关系的最佳形式。对分销进行有效的规划指的是建立一整套专业化的、有计划性的营销管理系统，把厂家和经销商的需求集合在一起，厂家针对分销在其市场营销部门内设立专门的分销规划单位，主要职责是处理与经销商的关系，满足经销商的需求，保障经销商以最佳的形式去经营，该单位通过与经销商合作来共同决定存货多少、销售方案、营销规划等，主要目的是将经销商与消费者站在同一立场转变为与厂家站在同一立场。
3.3 有效运用渠道权力消除渠道冲突
渠道权力可分为属于法定的、惩罚的胁迫权，及除此之外的非胁迫权，通过这两种权力去解决渠道冲突所产生的结果有不同的影响，对渠道的信任度、满意度和忠诚度都会产生影响。在解决渠道冲突的研究中发现，运用胁迫权会使冲突水平升级，而非胁迫权有利于降低冲突水平，冲突水平降低就会提高满意度，满意度提高就会提高渠道成员之间的信任度，忠诚度的高低将受信任度直接影响。忠诚度的提高有助于维护渠道成员之间的密切关系，从而使渠道绩效得到提高，所以要综合、有效运用渠道权力，以便更好的消除渠道冲突。
4 结论
综上所述，随着我国经济逐渐融入国际市场，企业难以长期保持产品的差异化，这就需要不断细分产品市场，渠道分销的重要性日益突出，如何对分销渠道实施有效管理是企业不断探索的方向。
【参考文献】
