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集团财务总监履职报告范文1
一、财务总监及财务总监的角色定位
财务总监即CFO，指公司高层管理人员中主管财务的领导。财务总监制度起源于西方国家，在所有权和经营权两权分离的企业制度下，财务总监受董事会聘任、委派，为维护企业所有者的权益，对企业经营者的行为进行监督和制约，以满足企业所有者经济监督的需要。
财务总监的角色定位是指财务总监在公司治理和公司管理中承担着理财、控制和监督职责，包括价值管理（理财）和行为管理（控制和监督）两个基本方面。在公司智力结构中的具体角色包括四方面：一是财务总监作为“战略计划管理者”，要将公司战略与价值最大化的目标结合起来，制定建议并监督实施公司财务战略以支持公司推行其经营战略；二是财务总监作为“公司的价值管理者”，要将价值与财务管理融为一体，全过程参与公司价值创造战略的制定，并与CEO一起全方位培养公司的价值管理能力；三是财务总监作为“流程系统管理”者，要负责实施与公司战略计划相配套的价值管理系统和流程管理策略；四是财务总监作为“公司控制管理者”，要发挥卓越的能力，集战略管理控制能力、价值管理控制能力和业绩管理控制能力于一身。
二、财务总监委派制两种模式的比较及建议
实务中大型企业集团的财务总监委派有两种模式，一种是“纯监督型”财务总监，即企业集团总部向子公司委派的财务总监只负责监督，不参与子公司的决策和运营。另一种是“实职型”财务总监，即委派的财务总监既参与公司的决策和运营，又代表股东对其他经营班子成员进行财务监督，这种模式被许多股份制企业采用，特别是在上市公司采用较多。
（一）“纯监督型”财务总监模式的利弊
1.“纯监督型”财务总监模式的优点。（1）制度设计相对简单。这种模式下，企业集团总部制定一整套详细的制度，并在实施的过程中不断加以修订和完善，再根据子公司的实际情况对这些制度进行微调即可。（2）财务总监的独立性相对较强。外派的财务总监只负责监督，不参与子公司的决策和运营，所以其独立性相对较强。（3）集团总部对委派财务总监的管控力度相对较强。集团总部与委派的财务总监签订劳动合同，财务总监作为集团总部的员工，人事关系保留在集团总部，享受集团总部的各种工资和福利待遇，由集团总部对其工作表现进行考核，并根据考核结果决定其绩效奖金。若财务总监工作有渎职行为，派出机构可以扣发工资和绩效奖金，甚至与其解除劳动关系。因此，集团总部对委派财务总监的管控力度较强。（4）财务总监汇报的情况会相对客观。由于委派财务总监不参与子公司的决策和运营，因此子公司经营业绩的好坏与财务总监无直接关系，集团总部对财务总监的考核着重其工作表现，一般不与子公司经营业绩好坏直接挂钩。因此，委派财务总监的工资、奖金等切身利益与子公司经营业绩的好坏无关。财务总监没有业绩粉饰的动因，汇报的情况会比较客观。
2.“纯监督型”财务总监模式的缺点。（1）“纯监督型”财务总监的法律地位欠缺。《公司法》设置董事会、监事会、经理层三权分立，各司其责，监督职责由公司监事会承担，而“纯监督型”财务总监游离于公司法设置的法人治理机构之外，其法律地位欠缺。（2）财务总监的监督作用可能会受限。“纯监督型”财务总监不参与子公司决策和运营，不分管公司的财务部门，没有纳入子公司财务管理的正常签批流程。因此财务总监无法深入公司的内部经营管理，不能及时了解掌握公司的生产经营等实际情况，很难完全行使监督职责控制和降低企业风险，很多情况下只能起到形式上的监督和审查。（3）“纯监督型”财务总监的委派可能会影响子公司经营班子的和谐和团结。“纯监督型”财务总监的定位决定了其与企业经营班子其他成员处于一定的对立面，往往会被经营班子其他成员排挤和孤立，不利于企业经营班子的整体和谐和团结。这种情形下，财务总监也无法掌握足够的信息和线索，无法起到真正的监督职责。（4）集团总部无法对财务总监实施有效激励，导致财务总监队伍稳定性较差，人员流动性过大。由于“纯监督型”财务总监只负责监督，不参与企业的决策和运营，集团总部对委派财务总监的考核往往不与子公司经营业绩挂钩，而只看其工作表现，而工作表现往往又难以量化。因此，财务总监实际工作的好坏在绩效考核中很难得到体现，考核所起的激励作用非常有限。
（二）“实职型”财务总监模式的利弊
1.实职型财务总监模式的优点。（1）“实职型”财务总监法律地位明确，聘任依据充分。根据《公司法》和公司章程的有关规定，通过子公司董事会推荐财务总监人选，由子公司董事会进行聘任，该财务总监相当于子公司分管财务的副总经理或总会计师，参与企业的实际经营管理，分管公司财务工作。因此，“实职型”财务总监的聘任依据充分，法律地位明确，成为子公司领导班子成员之一。（2）“实职型”财务总监的作用能够充分发挥。“实职型”财务总监是子公司的领导班子成员之一，相当于企业分管财务的副总经理或总会计师，能深入企业内部，完全参与企业的生产经营管理过程，全过程监督公司各项业务，能有效控制经营风险。财务总监在参与企业经营管理时，还可对董事其他经营班子成员是否有损害股东权益的行为进行关注。（3）“实职型”财务总监有利于企业经营班子的和谐和团结。“实职型”财务总监参与公司的经营管理，是公司领导班子中的核心一员，该定位避免了他与其他领导班子成员处于对立的地位，有利于领导班子的和谐和团结，更有利于实现价值的最大化。（4）集团总部能对“实职型”财务总监实施有效的激励，财务总监队伍的稳定性会较好。“实职型”财务总监是子公司的领导班子成员，参与公司生产经营管理，分管企业财务，因此，财务总监工作好坏与子公司经营业绩的好坏直接相关。集团总部对其进行评价和量化考核比较容易，一般将其直接纳入子公司领导班子的考核范围，通过子公司董事会进行有效激励。由于财务总监工作的好坏通过考核得到了直接体现，且其薪水与同级别的企业副总经理一致。因此，财务总监的工作积极性将得到最大程度的激发，财务总监队伍的稳定性会较好。
2.“实职型”财务总监模式的缺点。（1）“实职型”财务总监独立性相对较弱。由于“实职型”财务总监既参与子公司的决策和运营，又负责监督其他经营班子成员，因此，与“纯监督型”财务总监相比，其独立性相对较弱。（2）集团总部对“实职型”财务总监的直接控制力可能有所减弱。“实职型”财务总监虽然是由集团总部委派，但由于其人事关系工资薪酬在子公司，其利益关系与子公司一致。因此，集团总部对财务总监的直接控制力在一定程度上有所减弱。（3）财务总监的监督作用可能有所减弱。这种模式下，财务总监参与子公司的决策和运营，并且其工资、奖金等切身利益与子公司经营业绩的好坏直接相关。财务总监也成为“内部人”之一，有可能进一步成为“因内部人控制而损害股东权益的”一员，特别是当某些经营业务的合法性、合规性与业绩指标好坏相背时，财务总监就做出与其监督定位相背的职业选择。
三、财务总监委派制度的选择及其关键点
随着我国市场经济体制的不断完善，投资主体逐渐多元化，从法律角度、实务角度看，“实职型”财务总监委派制是大型企业集团委派财务总监的最终选择。“实职型”财务总监委派制在运行中主要有以下几个关键要点：
（一）财务总监设定双重身份
双重身份是指财务总监既是集团总部派驻子公司的财务总监，代表集团总部履行对派驻子公司财务监督的职责，同时又是派驻子公司的总会计师，组织、管理派驻子公司的所有财务活动。在履职过程中，当两种职责发生矛盾和冲突时，财务总监要对集团总部负责。在双重身份下，财务总监可以相对充分地行使职权，通过直接参与派驻子公司决策，促使集团总部的管理目标、管理措施得以顺利实现和严格贯彻，及时发现派驻子公司在经营管理中存在的问题，制止和纠正派驻子公司的不规范行为。
（二）财务总监接受集团总部业绩考核
对委派的财务总监实行有效的约束控制、业绩考核及激励机制，是集团总部对子公司建立完善的财务内控体系的重要组成部分。在制度安排上，可采取单向考核和双向考核两种方式。前者是指财务总监只接受企业集团总部的业绩考核，薪酬水平由企业集团总部决定并发放；后者是指财务总监同时接受企业集团总部和子公司的业绩考核，但以母公司的考核为主，薪酬水平由企业集团总部根据最终考核结果决定。企业集团总部在考核和薪酬安排上的绝对话语权和决定权，是财务总监有效行使职权的重要保障，这样能保障财务总监的财务监督职责能够充分发挥，保障企业集团总部的管理意图和要求贯彻和落实。
（三）执行联签制度
建立财务总监与总经理联签制度，明确需要执行联签的具体事项。具体事项的确定应遵循重要性原则，同时要体现企业集团总部的管理意图，可视派驻子公司的经营规模、业务特点、基础工作水平等因素差异确定，并报企业集团总部审批通过后执行。执行联签的重大事项主要有：开立公司银行账户；提供贷款担保、信用担保、债务担保、资产抵押、质押；超过年度预算和超过费用开支标准的损益性支出和资本性支出项目的款项结算；超过规定限额的提取现金和银行转账结算；重大经营性垫付款项和非经营性垫付款项等。联签制度的执行，使财务总监和总经理在行使权力的过程中能够形成有效的制衡。
（四）异地委派
异地委派可以保障财务总监的独立性和执行力会更强，因为异地委派的财务总监与派驻公司之间没有历史关联，不易发生串通、舞弊等行为。在财务总监委派制度建设初期，为了使财务总监更好地履行财务监督的职责，保持其在工作中的独立性，应考虑异地委派财务总监，不宜从派驻公司直接选派。在财务总监委派制度运行一段时期，可考虑调整异地委派的方式，使财务总监委派制度更加人性化，因为当制度执行进入相对成熟期后，财务总监对其身份的认知已更加深入，在经过异地委派后，其独立性的职业要求得到了强化。
（五）建立定期报告制度
在集团总部与财务总监之间，应通过报告制度建立稳定、畅通的沟通渠道，以确保集团总部及时获得派驻子公司的经营管理信息，做出科学的决策。报告的内容包括：派驻子公司财务会计制度和内控制度的建立、执行及变更情况；派驻子公司财务状况、经营成果和现金流量状况及其真实性、合法性和完整性；派驻子公司与财务活动有关的重大经营决策程序的执行情况；派驻子公司重大投资项目、重大经营计划和资金运作方案的实施进展和管理情况，以及派驻子公司相关经营、财务、管理等各方面情况。
（六）财务总监年度述职
年度结束后，集团总部应组织所有派驻子公司财务总监进行集体述职，由集团总部主要高管成员以及财务、人力资源部门的负责人组成评委组，根据财务总监的述职情况进行评分。述职的主要内容包括年度所做的主要工作及成果、财务运营及管理中存在的问题及解决方案、对派驻子公司目前财务状况的整体评价以及下一年度工作思路及计划。述职程序包括述职人做述职报告以及现场答辩、评委评分等环节，并根据述职报告结果进行奖惩。Z
参考文献：
集团财务总监履职报告范文2
【关键词】 财务负责人 委派制 思考
一、实施财务负责人委派制的必要性
1、使企业集团作为财产所有者能够有效监督下属企业生产经营
在财产所有者和经营管理者的委托关系中，由于两者获知信息的不对称状况，可能使经营者出于私利，违背财产出资人利益，产生“内部人控制”问题。因此，财产所有者如何选择监督者，如何能够快捷、低成本地获得有关经营者活动的信息、约束监督其行为，成为财产所有者面临的一大难题。财务负责人委派制度下，财务负责人负责企业的会计核算和财务管理工作，掌握着企业经济运行的第一手资料，对经营管理者的行为信息有着充分的了解；同时，委派财务人员的人事和经济利益独立于经营管理者的控制之外，可以客观公正地提供包含经营管理者行为的真实信息。
2、使对经营管理者的监督更为及时
经营管理者对外披露的信息具有滞后性特点，若集团等到报表披露时再采取措施往往已经造成损失。而委派财务负责人可以使集团对下属企业的监督更为及时。首先，委派会计在审核经济业务的入账处理时，可以及时发现不合理的费用以及不符合相关规定的凭证、单据等。这样经营管理者的舞弊行为就无法掩饰在企业的财务状况之中，同时还可以保证会计信息的真实性；其次，财务委派人员可以随时就重大问题向集团公司汇报，便于集团公司及时采取预防对策和措施，这样就保证了集团公司和企业经营者能够及时沟通，预防重大失误产生。
二、财务负责人委派制实践中所存在的主要问题
1、委派财务负责人的职能发挥受到限制
集团企业下属子公司负责人和财务负责人的身份都是由集团公司直接任命，代表集团公司行使管理权。公司赋予了子公司负责人经营权、人事权等权力,在被委派单位中，财务负责人受子公司负责人领导，很难去约束和监督子公司管理层的工作。同时，由于委派人员身份特殊，代表集团公司行使对子公司的财务监督职能，这无形中就把他们推到了子公司的对立面，使委派人员在被委派单位容易陷入孤立被动的局面。对于子公司管理层和其领导下的会计系统来说，财务负责人属于外来人员，极易被架空，发生利益冲突时，被委派人员往往就难以及时掌握真实的经济活动信息，委派职能发挥受到限制。
2、存在委派财务负责人独立性缺失的风险
被委派人员既是集团委派下来的监督者，又是下属子公司财务部门的直接责任者，这种模式表明被委派人员同时又代表经营者。作为经营者，从理论上存在着“逆向选择”和“道德风险”的可能性，当其个人利益与派入子公司经营者的某些利益相挂钩时，委派人员开展正常工作的同时要冒着牺牲个人利益的风险，影响了委派人员照章办事的工作态度，打击了其工作积极性，难以发挥财务监督的独立性。
3、财务负责人的职业素质有待提高
一是业务技能有待提高。虽然委派的财务负责人是优中选优，但客观上担任财务负责人的人员业务技能参差不齐，能完全适应工作要求的不多。二是财务负责人的职业道德有待提高。虽然集团公司明确了财务负责人的职责、权利和义务，但受人情等因素的影响，一些财务负责人对企业违规违纪等问题没有履行监督职责。三是财务负责人的协调能力有待提高。
4、不合理轮岗带来的弊端，影响委派制度生命力
委派办法一般规定，被委派人员实行定期轮岗制。如果频繁轮岗，相对制约了下属公司财务管理的深度。全面、深刻地掌握一个公司需要一段较长的时间，可能刚熟悉一个公司任期就届满了，一个好的做法、一个好的财务管理思路可能被中断，这不利于下属公司财务管理的纵向发展。而如果长期定岗在一个受派公司，缺乏应有的流动性，则不利于监督机制的发挥，容易缺失委派的独立性，所以，既要激励被委派人员的工作热情，让好的财务管理理念得到延续，又要规避监督失效的风险。如何选择合理的委派人任期期限，制定科学的轮岗制度，是应该考虑的。
三、进一步完善财务负责人委派制度的措施
1、从委派人员角度来完善财务负责人委派制度
委派人员是委派制的主要执行者，从提高执行者自身能力入手，能有效促进委派制度的落实，同时作为被委派人员，需要在工作中不断体会、总结、完善，充分发挥出委派制的良好作用。
（1）提高委派人员的自身素质。只有双赢的制度才能长效实施，财务负责人委派制也是如此。因此，财务负责人委派也应该是让受派公司受益的制度。在实践中，要让受派公司体会到委派的财务负责人既是公司保驾护航者又是公司领导的好参谋。这就对委派人员的素质提出了要求：首先，要有过硬的业务素质，作为专业人员，要具备担当起公司领导参谋的能力；其次，要有卓越的沟通能力，财务工作离不开其他部门的配合，要善于通过沟通将财务管理措施落到实处。
（2）正确处理和企业经营者的关系。委派人员应该以帮助经营者的角色出现，无条件为企业正常的经营活动提供服务。不能带有“我来监督你”的对立立场。如果和经营者的关系处理不当，很可能分割经营者的合理要求和合法权利，这是必须处理好的一个重要关系。
（3）依法履行职务，主动服务。作为被委派的财务负责人，工作中难免要扮演“三夹板”的角色，两边得不到理解。面对复杂的处境，从矛盾中解脱，首先要依法履职，坚守原则底线；其次主动服务，多为公司着想；同时要有良好心理平衡能力。
2、从集团公司角度来完善财务负责人委派制度
财务负责人委派制是一种不断探索完善中的财务管理模式，实施委派制度，它产生的积极意义是多方面的。集团公司作为委派制度的制定者与推行者，不断完善、优化游戏规则责无旁贷，同时有责任创造良好的执行环境，推动委派制的实施。
（1）培养学习型、复合型的财务人员队伍，为委派制打好基础。企业规模不断壮大，培养具有复合型知识的财务人员队伍是必要的。财务人员的素质既体现在品德、素养方面，又体现在处事能力方面，还体现在对新兴事物的认知和迅速运用方面，一支复合型的财务人员队伍应该有过硬的技术，超凡的品德，体现出财务团队的高效、精湛。
实践中，由于集团公司现有抽调的财务人员不能完全满足派出人员的需求，而且在短期内也不可能培养出大量的合格派出人才，那么可以尝试挖掘社会力量以解决派出机构的人员问题。注册会计师队伍是当前较好的选择，而企业集团可以以高薪、良好的社会保障以及良好的运行机制为条件向社会招聘优秀的注册会计师为派出人员，就可以解决派出人员的业务水平、职业道德和原则性等问题。
（2）建立相关制度，让委派人有法可依。财务管理需要依照相关法律或制度处理事务。就企业集团而言，集团要建立一个完善的财务制度网，利于委派工作的开展，也为被委派人员和财务会计人员提供了良好的制度保障。同时，从制度上建立财务负责人与集团的直接信息通道，如建立财务负责人报告制度，让委派人能以制度名义及时向集团传递信息。
（3）加强集团对下属公司领导层管理，确保委派有效。下属公司领导层的素质以及决策和态度直接影响着财务委派工作的质量和方向，靠被委派人员一人力量，难以达到财务委派的目的。集团应加强对下属公司领导层的管理，建立对其合理的业绩评价、考核标准与奖惩制度，让其充分认识财务委派工作的重要性。在实际工作中，受派企业应赋予委派人员与职责相匹配的权力，确保委派人员的参议权、审议权与签字权。对于委派人员在派入单位的身份、定位，公司应在制度上给予明确。为了突出公司委派和监督职能，便于委派人员顺利行使监督职能，实践中，本文认为以“财务总监”的名义委派比较合适。规定财务总监属于派入单位领导班子成员，地位高于一般部门负责人，全面负责派入单位的财务会计工作，参与派入单位财务活动的决策和组织实施，有权制止单位财务违规行为。
（4）业务上加强指导，增进与委派人员的沟通。加强业务指导和监督，首先要求财务委派人员的职责权限要与派驻单位性质相结合。委派的财务负责人的职责权限可根据派往单位的具体情况作出调整。对于国有企业集团，其主要职责是防止国有资产流失，促使国有资产保值、增值，同时还要完善公司治理结构；对于私营企业性质的集团公司，其主要职责是确保企业向外公布的财务报表的真实性和监督企业遵守财经秩序，防止股东和经营管理者以虚假的会计资料合伙欺骗税务部门、投资者、债权人等。需要注意的是，集团委派人员管理机构在这方面承担着重要的责任，公司领导应全力给予支持，保证其严格履行职能。同时不断完善委派制度，加强对被委派人员的管理、指导，让他们有一个坚强的后盾。日常工作中，重视与委派人员的沟通工作，多方面增强信息交流。
（5）完善委派人员的职责与权利。发挥财务负责委派制的作用，关健是明确与落实委派人员的职责与权利，由于在实际工作中，职责不明确、权利不落实是制约该制度在实践中发挥作用的原因。对于集团公司来说，财务负责人的主要职责涉及以下几方面：认真贯彻《会计法》等财经法律法规，代表集团行使监管职能，对受派企业进行会计监督，确保会计资料、信息的及时、准确、完整；结合受派企业的实际情况，指导受派企业建立健全内部财务会计管理制度，做到事前有监督、事中有控制、事后有考核；负责受派企业的日常财务会计工作；参与受派企业重大经营计划、方案的拟订，参与受派企业的重大决策过程，并对受派企业资产的变动、资金的平衡、预算的执行情况和重大经营决策的执行情况等及时进行财务分析；定期向集团报送受派企业及下属企业的财务会计报告、财务分析报告以及其他有关资料等等。
同时，也要赋予财务负责人享有应有职权：对受派企业的经营决策、经营活动和财务收支的具体情况具有知情权和财务审核权；出席受派企业有关经营管理的办公会议和有关的业务会议，参与财务决策；对违法的经济交易和违反集团规定的经营决策、经营活动和财务收支有提出否决的建议权和向集团及时报告的权利；对受派企业及其下属全资、控股企业的相关财务工作人员的聘用、晋升、调动、奖惩具有建议权和考核权。
【参考文献】
[1] 冯九辉：浅谈会计委派制的利弊[J].中国新技术新产品，2008（12）.
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集团财务总监履职报告范文3
塔塔汽车成立于1945年，是塔塔集团的下属子公司，是印度最大的商用车生产企业、第三大乘用车生产企业。2011财年（2011.4.1-2012.3.31），塔塔汽车销售汽车126.95万辆：乘用车65.96万辆，商用车59.99万辆，在印度市场的占有率高达13.1%、59.4%。2011财年，塔塔汽车荣获“卓越公司治理金孔雀奖”，展现了高标准的公司治理实践。
单层治理架构
印度公司采取的是英美法系的单层治理架构：股东（大）会-董事会-经理层。
股东（大）会为最高权力机关，选举产生董事并将日常决策权委托给董事会行使，公众公司的股东至少7名，私人公司的股东为2-50名。
董事会为公司治理的核心机关。公众公司至少3名董事，其他公司至少2名董事，股东大会可调整董事人数，董事无国籍和住所的限制。非执行董事的任期为3年，可连选连任，但任职不得超过9年。独立董事的任期不得超过6年。
严格来说，印度公司法并未设置“董事长”这一层级，但因召开董事会会议时必须选举会议主席进行主持，故可在章程细则中明确规定某董事为董事长，因此可认为实践中设置了“董事长”这个治理角色。管理董事是印度公司法以及治理实践的核心概念，是根据章程或经股东（大）会/董事会决议授权和任命的公司实际管理者，承担公司的经营责任，实践中管理董事通常和CEO为同一人。公众公司要求设置独立董事，其数量取决于董事长的身份，如董事长是执行董事，则独立董事应占1/2以上，如董事长不是执行董事，则独立董事应占1/3以上。
专门委为董事会的重要组成部分。其中，薪酬委是必设机构，成员不少于3名，大多数为非执行董事且至少1人为独立董事；审计委非必设机构，实收股本不低于5亿卢比的上市公司应设置，成员不少于3名、须具备财务管理、审计、会计等领域的知识且至少1名成员具备财务或相关的管理经验，此外，独立董事占绝大多数且应担任主席；提名委非必设机构，设置的话，绝大多数成员包括委员会主席均应为独立董事。
经理层领导公司的日常经营活动。印度经理层包括CEO、总裁、副总裁、财务总监、经理、公司秘书等，通常由董事会任免，可以担任董事、无国籍限制。但由于公司秘书必须是印度公司秘书协会的注册会员，而成为该协会会员需经过四年的课程学习并参加资格考试，因此，非印度籍人员很难获得公司秘书资格。
塔塔汽车的治理架构是印度公司治理的典型代表，基本遵循单层治理模式：股东将经营决策权和监督权全部委托给董事会，由董事会全权股东负责公司的经营；董事会下设的7个专门委协助董事会制定、实施相关决策，在治理中扮演核心角色；经理层是公司相关业务领域的负责人，受董事会领导、对董事会负责。
股东大会的构成方面。截至2012年3月31日，塔塔汽车共有2，691，613，455股普通股。塔塔集团是控股股东（塔塔有限公司、塔塔钢铁有限公司、塔塔实业有限公司、Ratan N Tata），持股比例超过34%，其他持股在1%以上的股东主要为机构股东，如花旗银行、印度人寿保险公司、欧洲太平洋成长基金等，持股比例分别为16.17%、6.75%、3.69%。
董事会的构成方面。塔塔汽车董事会共13名成员，其中，内部董事6名（董事长、副董事长各1名、执行董事2名、非执行董事2名），独立董事7名。根据塔塔汽车规定，董事不能在15家以上的上市公司担任董事，不能担任塔塔集团10家以上公司的委员会成员、5家以上公司的委员会主席（审计委、投资者申诉委员会）。2010-2011财年，Carl P Forster担任塔塔管理董事&集团CEO，2011年9月9日之后不再担任，2011-2012财年的年报中，未提及管理董事的人选。
值得一提的是塔塔汽车的专门委。对于审计委，塔塔汽车《审计委员会规则》第2条规定“审计委至少3名董事，均应为独立董事、精通财务，且至少有一名为董事会认为的财务专家——有相关的会计或财务管理经验。”由此，塔塔汽车的审计委由4名精通财务、有相关财务/审计经验的独立董事构成，且S M Palia是财务专家。对于执行委，塔塔汽车的执行委共6名成员，董事长、副董事长、3名独立董事及1名执行董事。2003年和2006年，执行委先后设立了捐赠委员会、社会责任委员会。对于薪酬委、提名委，均由董事长、副董事长及2名独立董事构成，主席均为独董。至于投资者申诉委、道德与合规委，则是塔塔汽车的特色设置，均由副董事长及2名独董构成，主席均为独董。
经理层的构成方面。经营层团队由21名成员构成，除财务总监、公司秘书外，其他人员来自职能部门或业务部门，如法律、人力资源、战略采购、财务&税收、政府事务&合作、乘用车运营、CVBU销售等。
富有特色的专门委
印度公司各治理机关的职能职责，是怎样的呢？
股东大会职权。印度公司法未集中规定股东（大会）权力，股东权力散见于相关条款中，与中国规定类似，如制订和修改公司章程，选举董事和审计师，股利及剩余财产的分配，行使表决权，查阅公司财务记录或账簿、股东会会议记录，在董事会未召集股东大会的情况下、向政府申请召开股东大会，向法庭申请解散公司。
董事会职权。除专属股东大会的职权外，董事会享有广泛的权力，履职时应遵循法律、公司备忘录或章程、股东大会的决议。如：要求股东补足认缴股份、发行公司债券、以发行债券以外的方式对外借款、对外投资和贷款等。但在从事下列活动时，须获得股东大会的批准：销售、租赁、处置公司所有或实质性财产；免除董事的债务支付责任；公司在强制收购中投资的金额；借款额超过公司总实收资本及自由储备；捐款事由与公司业务或员工福利不直接相关，且每年捐款额超过限额。
专门委职权。其中，提名委员会的职能职责是：为寻找、评价、推荐合适的董事提供建议；决定评估董事及董事会整体技能、知识、经验、有效性等程序；确保董事结构的平衡、以使董事会作出恰当的决议；评估、建议执行董事的任命。薪酬委员会的职能职责是：制定薪酬政策的原则、标准、基础并予以披露，并在决策偏离该政策时进行充分的说明；决定所有执行董事、执行主席的薪酬，并确保任何董事都不决定自己的薪酬；评价、监督高管层的薪酬水平及结构。审计委员会的职能职责是：监督公司财务报告的程序、披露的财务信息，确保财务报表的正确性、真实性、可靠性，提前审查财务报告，并关注财务政策及实践的变化；对外部审计师的任免提出建议，批准其薪酬、任期，并对其独立性、客观性以及审计过程的有效性进行审查监督；审查公司的内部财务控制、审计功能、风险管理政策等。
经理层职权。经理层的职责由董事会决议或聘用协议规定，其权限范围内的行为对公司具有法律约束力。以公司秘书为例，其在董事会授权的范围内履行职责，工作内容大致包括：通常意义上的公司秘书、公司治理、法律咨询、服务、仲裁和调解、公开发行、上市及证券管理、以及管理公司的重要文件（如公司注册证书、备忘录、章程、股权证书、股东协议、认购协议、公章等）。其中，协助董事会工作，协调公司、股东大会、董事会、政府和相关机构之间有关公司事务方面的工作是主要职责。
在塔塔汽车，股东大会是最高权力机关，但塔塔汽车未详细规定股东大会权力，基本上与中国的内容类似，如制定、修改章程，选举董事和审计师等。
董事会是塔塔汽车公司治理的核心机关。塔塔汽车未单独明确董事会的职能职责，通过印度公司法的规定，可以判断出，除专属股东大会的职权外，董事会享有广泛权力，如选举经理层成员并对其管理监督、发行公司债券、以发行债券以外的方式对外借款、对外投资和贷款等。
塔塔汽车董事会下设专门委，发挥了切实作用。塔塔汽车的审计委、提名委、薪酬委的职能职责与中国基本一致，而投资者申诉委员会、执行委员会、道德与合规委员会比较有特色。
投资者申诉委员会负责处理、监督投资者对股份/债券转移、年度报告、分红等事项的投诉并提出建议，公司可据此向投资者发放批评反馈表、投诉及建议等不同措施，了解投资者的疑问并进行处理。可以说，投资者申诉委员会在了解投资者诉求并解决投资者投诉过程中，做了大量工作。2011财年，该委员会处理的咨询、答复、投诉总数为19377条，在1-4天内处理的为12327件，占比63.62%，在5-7天内处理的为2951件，占比15.23%，在8-15天内处理的为3917件，占比20.21%，15天后处理的为85件，占比0.44%，2012年3月最后一周收到投诉并于4月回复的为97件，占比0.5%。
执行委员会负责事项较宽泛，如审查资本、收入预算、长期业务战略及计划、公司组织架构、房地产、投资交易、股份/债券的配发、借款及其他日常事务，以及与法律案件、收购、撤资、新业务开拓及捐赠相关事项。
道德与合规委员会制定、实施与《塔塔行为准则》相关的政策，以防止内部交易，对“专门人”的交易进行月度监控，并在其违反相关规章/准则时，进行处罚。
塔塔汽车的经理层负责公司的日常经营活动，权限领域涉及到财务、人力、法律、公关等各个业务领域。
薪酬机制
印度公司各治理机关的薪酬机制，也很有特色。
董事薪酬方面。董事薪酬由章程规定或股东大会特别决议确定，可获得参会费（董事会或专门委会议），并会因为董事长（特别是非执行董事时）、下设委员会主席或成员的身份而获得额外薪酬。独立董事薪酬以公司净资产、营业额两个标准来确定，但为了确保其“独立性”，不能提供股权激励或佣金利润。
全职/管理董事的薪酬按月、按公司净利润的一定百分比、或按两者相结合的方式支付，除非中央政府批准，每名全职/管理董事的薪酬不能超过公司净利润的5%，所有全职/管理董事的薪酬总额不能超过净利润的10%。
非全职/管理董事的薪酬由中央政府批准按月度、季度或年度支付，如公司有1名全职/管理董事或经理，则支付给所有非全职/管理董事的薪酬不能超过公司净利润的1%，其他情形则不能超过3%。只有经中央政府批准且通过进一步决议时，才可超过上述比例。
经理层薪酬方面。经理层的薪酬由章程规定或董事会确定。按月度、或公司净利润的一定百分比支付，除非中央政府批准，每名经理的薪酬不能超过公司净利润的5%。
那么，塔塔汽车的薪酬机制是怎样的呢？
塔塔汽车管理董事、执行董事及重要子公司CEO的薪酬，由薪酬委根据行业基准、公司业绩与行业的关系、履行职责、业绩记录、宏观经济等因素提出建议，由董事会决定。管理董事薪酬由底薪、额外补贴津贴（固定部分）、激励薪酬和（或）佣金构成。年度递增的薪酬由薪酬委在其成员批准的底薪范围内决定，每年4月1日起生效。2011财年，管理董事每月底薪最高67.5万卢比（约8.75万元人民币），执行董事每月底薪最高70万卢比（约9.1万元人民币），具体数额根据业绩由董事会决定。
非执行董事薪酬方面，具体佣金金额以其对董事会、委员会会议以及其他会议的参与和贡献为基础。根据2008年7月24日年度股东大会决议，支付给非执行董事的佣金总额不能超过公司净利润的1%。
塔塔汽车的员工薪酬由基本薪水、额外津贴、补贴、业绩激励构成，但会基于等级不同、行业模式、员工资格及经验、履职及个人业绩的不同而有所差异。高级管理人员的年度变动薪酬与公司业绩、个人业绩紧密相关。
在塔塔汽车，董事的退休政策由薪酬委建议、董事会裁量决定，退休福利包括养老金、特惠、医疗及其他福利，此外还可获得房补。
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关键词：中小商业银行；公司信贷；控制措施
当前宏观经济增速放缓，货币市场流动性中性偏紧形势日趋明显，中小商业银行面临的信用风险、流动性风险及市场风险越来越大。如何有效推进金融机构调整信贷资产结机构、协调存贷款错配比例，规范理财与信贷资产证券化行为，化解不良表外资产，有效降低各类风险，确保中小商业银行持续稳健发展，为地方经济建设搭建良好融资平台成为亟待解决的问题。
一、中小商业银行公司信贷业务的主要问题
1.评级信息与借款人实际情况不符
现代商业银行特别是中小商业银行，为了争取市场，占领更多的市场份额，往往会承受比国有银行更高的风险水平。在客户选择问题上，矛盾主要集中在客户的资格是否符合准入条件。目前，部分中小商业银行降低了借款人的准入资格，虽然在信贷制度中对借款人准入资格的要求有相关规定，但在具体执行时，客户经理往往受任务考核、业务奖励、人情等其他因素影响，受理一些不具备准入资格客户的贷款申请，使贷款从受理审查之日就处在高风险之中，这不但增加了后期贷款回收的压力，同时也加大了信贷资产整体风险。
2.评价系统或评价指标的置信度有待考察
（1）影响评价结果置信度的客观因素
财务指标多以易量化、易考核、易操作、同业可比性强、主观影响力小且具有一定代表性而在中小商业银行中广泛使用，但其往往会忽略非财务指标对企业业绩和持续成长能力的影响。有些中小商业银行虽然在评级系统里增设非财务指标，也对非财务指标赋予一定权重，但由于这些非财务指标的弹性比较大，信息录入又由客户经理单独完成，因此影响了非财务信息真实性和可信度。此外，由于银行所掌握的行业各项数据不全面，评级方法产业特点不突出，很难揭示特定企业面临的特定风险，这在一定程度上也影响了企业信用评级的客观性和可靠性。
（2）影响评价结果置信度的主观因素
部分客户经理为了让客户的评级结果符合银行量化财务指标要求，常常会主动帮助客户调整财务报表或事先把银行评级指标要求给客户，让客户提供符合此要求的财务报表，从主观上放弃或转移了审点，从而导致银行无法掌握客户真实的经营状况及财务状况。在实物操作中，基于此原因更多的中小商业银行将贷款审查的重点放在抵押担保的可靠性和有效性上。过分注重第二还款来源而忽视第一还款来源的问题，在中小商业银行信贷风险占比中略有上升。
3.评估报告的可借鉴性有待核实
中介评估机构出具的抵押资产评估报告是中小商业银行进行放贷的重要依据之一。对于中介评估机构来说，出于利益的考虑，往往会按照委托方的意思表示评估待估资产，同时为了控制风险，将风险提示放在评估报告最后，即其他重要事项。这样操作往往容易使报告使用人错误的引用评估结果，做出不恰当的决策。
4.未能有效识别集团、关联客户，不能将其纳入集团关联客户授信管理
受现代企业控制权的复杂度及诚信度的影响，客户经理在对借款人贷前调查时，往往很难发现或了解借款人的潜在控制人或控制企业，通常只能看到验资报告及年度审计报告后批露的股东情况，往往很难获取真正的控制权信息。
5.风险拨备计提不合规
近些年，大部分商业银行的拨备覆盖率都在200%以上，有的甚至在300%以上。从审慎性角度考虑，多计提拨备可以提高未来抵御风险的能力，但同时也会减少当期未分配利润；从资本充足率的角度来看，多计提拨备还会导致一级资本的减少，如果全部作为二级资本，也只能是风险资产总额的1%，会造成一定程度的浪费。如何处理提取拨备与提高资本充足率的关系对中小商业银行来说是值得深思与探讨的问题。
6.抵押品准入把关不严，导致缓释风险作用降低
中小企业可抵押资产少，有效抵押多集中在土地或商品房上。至于其它抵押物的可变现性、到期抵押资产价值、抵押物权属的界定等均存在一定的不确定性。因此，中小商业银行的贷款中还是会经常出现以不合格抵押品充当合格押品，导致缓释作用大打折扣的现象。
二、内部控制要求及控制措施
1.转换经营机制，建立健全风险防控体系
（1）建立有效治理结构，切实发挥监督管理机制
中小商业银行风险防范机制的完善应从改善公司治理结构开始。有效的公司治理结构要求权责明确。这就要求各金融机构对其自身的治理结构重新进行梳理，强调董事会对内部控制有效性的监督作用，明确董事会、高级管理层对内部控制的有效性负责，对内部控制失效造成的重大损失承担责任，重点关注董事会、监事会及高级管理层职责的履行效果，提升董事会的战略决策功能，保证监事会依法监督的权力，为加强风险管理打下扎实的基础。
（2）合理搭建组织架构，创建良好的内控运行环境
中小商业银行具有组织架构复杂，职能交叉重复等特点，容易导致职责划分不清，甚至出现履职盲点。所以，中小商业银行必须精简组织架构，合理设置内部职能机构，真正实现扁平化管理和银行流程目标，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制，为内部控制的有效运行打下良好的基础。
（3）理顺内部控制与风险管理的关系，为信贷风险防范奠定坚实基础
风险管理的首要目的是防范风险，而内部控制制度的基本目标也是风险降低，即通过设置严格的控制措施或取消回避风险事项，降低风险对银行产生的不利影响。商业银行应建立以风险管理为主导，能适应风险管理战略的内部控制，使内部控制更好的服务于风险管理。
（4）努力提高内部审计效能，建立完善的审计体系
树立风险导向审计理念，增加内部审计的风险控制评估职能，在全面把握被审计主体风险状况的基础上确定审计重点和频率，集中力量对高风险领域进行控制和管理。充分发挥内部审计在风险控制管理中的作用。
2.加强信贷风险控制措施，有效规避操作风险和道德风险
（1）切实做好贷前调查，加强评级信息与借款人实际情况对应性
客户经理应将风险意识贯穿于信贷活动始终，在加强责任约束和提高风险敏感性的前提下，按照制度规定开展信贷调查，可以采取实地调查与间接调查相结合的方式，收集整理客户基本资料和业务所需资料，建立客户档案。对于采取间接调查的信贷业务应通过有效的手段从客户之外的第三方获取客户的相关信息，对借款人提供的自身财务与非财务信息情况进行佐证，甄别虚假财务数据，前移风险管理关口，确保以客户提供的信息为依据做出的评级结果与其实际情况相符。
（2）健全风险等级评定制度，提高评价系统或评价指标的置信度
首先中小商业银行应在评级流程中增加数据更新、修改、过滤等功能，由客户经理及时根据收到的客户最新信息调整、修改或删除无效信息，确保数据质量。其次应建立和完善内部评级基础数据库，针对不同行业的基本特点、发展趋势和主要风险因素进行长期系统的研究，为受评对象在同一行业内部和不同行业之间的风险比较提供必要的评判依据，为信用级别的评定创造条件。借助专业评级机构等社会力量，以弥补中小商业银行自身在内部评级水平、专业人员素质技能上的缺陷。最后应注意财务指标与非财务指标对企业财务业绩评价与管理业绩评价具有同等重要的地位。客户经理要加强非财务信息真实性的调研，合理判断客户是否存在重大潜在风险，其持续经营能力、长期现金流能力是否有影响，是否能实现经济增加值最大化的目标等。
（3）降低评估结果的引用风险，提升评估质量
商业银行一方面可以设定中介机构准入机制，合理选 择外部评估机构，从中介机构自身承接业务的能力以及职业道德规范入手，选择具有良好职业操守和任胜能力的中介机构作为合作伙伴；另一方面可以从培养银行员工自身业务素质着手，加强员工评估业务知识的培训与考试，鼓励员工参加执业资格考试，打造一支具备胜任能力的专业评估队伍。从而降低错误引用外部评估报告所带来的风险。
（4）有效识别集团、关联客户，将其纳入集团关联客户授信管理
一是调查经营管理层的核心成员（如总经理、财务总监等）是否相同，是否实质为第三方控制的集团型企业。二是通过人民银行征信系统、银行信贷业务流程系统或风险监测系统等内部管理系统渠道查询关联方信息，全行实现信息资源共享。三是通过网上查询上市公司公告、审计报告等，充分了解企业的关联方信息。四是通过了解企业账户资金往来，特别是了解大额资金往来频繁的交易对手信息，判断是否与其存在隐性的关联方关系。五是关注参股企业的情况，了解其参股原因，确认其与参股企业之间是否存在控制关系或重大影响关系。六是商业银行还应重点关注关联企业设定的担保是否存在互保、交叉担保、担保主体是否具备代偿能力等问题。
（5）正确处理提取拨备与提高资本充足率的关系
2013年开始实施的《商业银行资本管理办法（试行）》，标志着监管当局对银行资本的质量和总量有了更高的要求。该办法规定系统重要性银行和非系统重要性银行的资本充足率不得低于11.5%和10.5%。超额贷款损失准备虽可计入二级资本，但对采用权重法计量信用风险加权资产的商业银行来说，不得超过信用风险加权资产的1.25%；对采用内部评级法计量信用风险加权资产的商业银行来说，不得超过信用风险加权资产的0.6%。也就是说，商业银行依然不能将计提的所有拨备计入附属资本。因此，银行应在满足经济增加值最大化，辅以长期盈利能力和长期现金流量目标的基础上，正确处理提取拨备与提高资本充足率的关系。
（6）严把抵押品准入关，有效发挥缓释风险作用
商业银行应严格审查押品的质量，禁止以不合格押品充当合格押品，套取银行贷款。抵押品准入可以从以下几个主面进行管理：
一是易保本要求，资产价值不等于债权价值，所以抵押品的价值一定要能覆盖贷款本息，即使在第一还款来源失效，追偿第二还款来源时，抵押品的变现价值也应尽可能的满足债权的变现价值；二是可变现性要求，抵押品不但要求具有一定的易变现性，而且要求具有长期的可变现性，即至少在贷款到期前具有可变现性；三是保管要求，所有抵押品要实行分类管理，针对不同的抵押品制定不同的评估方法、抵押率及贷后重估频率，防止出现抵押品贬值 ，担保不足的现象；四是权属要求，用于抵押的抵押物产权关系一定要清晰，不存在任何争议和待定事项，对于涉及先抵押后出租或先出租后抵押的抵押物需事先确定出租权对抵押权的影响；五是在合理估值的基础上，根据风险偏好，针对不同抵押品合理确定抵押率。
参考文献：
[1]黄志功：有效识别集团客户关联企业加强授信风险管理[J].金融博览，2011（04）：2.
[2]朱 青：我国商业银行内部控制存在问题及相关建议[J].商业会计，2013（06）：81.
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【关键词】 监事会 审计 合署办公 机制
在现代企业制度中，公司制是主要的、典型的组织形式。随着我国市场经济的发展，公司治理结构越来越成为关注的焦点。公司一般是根据权力机构、执行机构、监督机构相互分离、相互制衡的原则，依据法律制定企业的章程，组建由股东会、董事会、监事会和经理层组成的公司组织机构。为了适应现代企业制度的机制，必须建立与之相适应的监督制度，包括内部组织机构的设置、工作重点、人员的素质等都需要提高和改善，如何在企业内部建立起有效制衡经营者行为的监督机制，保护投资人利益，成为现代企业公司治理的核心问题。监事会和内部审计机构作为公司治理和经营中的主要监督机构，在促进企业实现目标等多方面有着诸多共通之处，如果能有效整合这两项工作程序，提高企业监管资源使用效率，不但能够相互促进，还能更好地发挥二者的职责和作用。
1. 监事会办公室与审计机构的职能和现状
1.1监事会
1.1.1 监事会的主要职能
监事会是专门的独立监督机构，对股东大会负责，监督董事会和经理行使职能、执行股东大会和董事会决议、执行公司章程等情况，以形成对董事会和经理层的制衡。监事会侧重于检查企业的经营活动，对资金调度、投资、盈余管理等进行检查，控制财务风险，而且这种检查主要是针对公司经营活动中出现的问题，提出自己的建议。
1.1.2监事会的现状
监事会在公司治理结构中起着至关重要的作用。但我国的监事会并未能有效发挥其监督职能，究其原因主要有一下几个方面：
（1） 监事会的独立性差
独立性是公司监事会制度的灵魂，保持自身的独立性是监事会有效履行监督权的根本前提，但事实上恰恰相反。首先，我国《公司法》规定监事会成员来自股东和职工代表，在企业内任职取薪的居多，处于公司董事长和经理的领导之下，既缺乏权威性又无独立性可言，工作有效性一直受到质疑。其次，监事会成员的人员构成及专业水平决定了其不可能履行监督的职责。许多公司监事会成员缺乏相应的经营管理、法律、会计审计、专业技术等方面的知识，难以对企业中存在的问题实施有效的监督和检查。再次，监事会的日常工作经费不能独立，监事会无独立支配的资金，使得监事会不得不受制于董事会或经理以求得资助，甚至有些公司的董事会及经理采取间接的方式阻碍公司监事会正常工作的开展。
（2） 监事会的监督受到限制
根据公司法的规定，监事会与股东大会、董事会、经理层共同构成了公司制企业的法人治理结构。监事会在其中承担了重要的监督职能，可以监督制约公司董事、经理。但是公司法对于监事会的监督权规定比较原则，并未明确规定监事会的议事方式和表决程序以及检查形式和程序，缺乏法律上的强制性保障，无法发挥作用。现在监事会对公司财务状况的了解，普遍要通过董事会的“中介”和“过滤”，难以发挥独立监督作用。监事会不参加过程的监督，而只侧重于结果的事后监督，对公司过去的具体情况不了解，没有参与到整个决策过程中，使得监事会的监督作用大打折扣。
1.2审计机构
1.2.1审计机构的主要职能
公司内部审计制度是公司内部控制制度建设的一个重要方面。内部审计是对部门、单位实施内部监督，依法检查会计账目及其相关资产，监督财政收支和财务收支真实、合法、效益的活动。核心是对公司经营活动及其反映经营活动成果的财务活动的合法性、合规性、效益性进行的审核。侧重于加强监督和控制经理层提供的财务报告，同时通过监督内部审计和外部审计工作，提高独立性，在董事会内部对公司的信息披露、内部审计及外部审计建立起一个控制和监督的职能机制。
1.2.2审计机构的现状
（1） 内部审计的审计范围受到限制
在现阶段，内部审计仅局限于财务会计方面，这就使内部审计也仅属于财务性质，而归属于财务部门主管领导，从而使财务与审计之间界限不明、职责不清。事实上这就使内部审计部门演变成为财务部的一个下属部门，使内部审计变为财务审计的自审过程，其公正性受到影响。
（2） 内部审计机构地位不明确，独立性受到限制
地位不明确不统一，既表现在法律法规上没有明确规定我国内部审计机构在公司法人治理结构中的地位，又表现在隶属关系的极不统一，既有对财务副总（财务总监）负责的，也有对总经理负责的、还有董事会领导的。而且，由于内部审计机构及人员是从企业内部产生的，受本部门、本单位直接领导，仅仅强调它与被审计的其他职能部门相对独立，内部审计机构由经理层、董事会领导，就会形成决策、执行、监督职能集于一身，自己决策、自己执行和自己监督自己的不合理现象。
同时，内部审计机构还存在公司领导对内部审计的重要性认识不够、支持不够，现阶段的内部审计多是事后的查错补漏，企业内部审计机构工作人员素质参差不齐，总体上不能满足现代企业内部审计工作的需要等问题。
2. 监事会办公室和审计机构合署办公的优点
企业内部经济监督弱化的根源在于多头监督和监督者权威性、独立性、专业性差，地位低，解决问题的关键在于克服多头监督，提高其权威性、独立性、专业性，明确监督责任，应整合监事会、内部审计机构的职责，把监事会和内部审计机构结合在一起，形成统一、独立的多层次监督系统，实现内部经济监督机制和外部监督系统的协调统一。
2.1合署办公符合独立性和权威性原则
设置监事会和审计机构时应坚持的两条基本原则就是独立性原则和权威性原则。独立行使权利，以体现其客观性、公正性和有效性。组织地位和设置层次越高，权威性越强，作用就发挥得越充分。监事会主要成员由市国资委委派，监事会与董事会并立，独立地行使对董事、高级管理人员及整个公司管理的监督权，可以直接对市国资委汇报工作，这就大大提高了监事会的独立性和权威性，使得监事会和董事会地位相同，不存在谁领导谁，谁对谁负责的问题，更能体现和维护监事会的监督检查权威，因为从现实经济活动来看，最有权力最容易违反公司财经制度和纪律的不是公司一般人员，而恰恰是公司董事会和经理层的高级管理人员。内部审计人员长期以来一直受到人事关系的束缚，难以在审中完全行使权力。审计机构与监事会合署办公后，为内部审计提供了良好的平台，可以大大提高工作效率，更加有效地开展工作。
2.2二者的有机结合构成了全过程的监督体系监事会和审计机构之间原本存在职责交 叉重叠、划分不清的现象。审计机构对公司内部控制的效率、效果与财务报告的可靠性进行的监督，是公司内部的一种过程监督，包括事前、事中与事后三个时间段的监督，弥补监事会只能提供事后监督的不足。监事会和审计机构合署办公后，一项决策的做出，从前期策划、中期控制到后期执行均有他们参与，形成过程与结果相结合的双重监督作用,因而能达到有效监督的目的，可见监事会与审计机构这二者的有机结合构成了全过程的监督体系，有利于理顺公司内部管理体制，避免出现多个监督检查中心的混乱现象。监事会和审计机构合署办公有利于突出三大重点履行监督职能。一是有效开展年度集中检查和日常监督工作，密切关注企业资产质量、经营效益、利润分配和国有资产保值增值，履行好财务监督职能。二是重点监督“三重一大”（重大决策、重要人事任免、重大项目安排及大额资金运作事项），强化对出资人关注的重要事项的监督，履行好对董事高管人员的履职监督职权。三是着力促进企业完善内控制度，及时发现企业在风险管理和内部控制方面存在的问题和薄弱环节，监督企业整改提高，履行好风险监控职责。
2.3合署办公后充分利用独立的专家判断力，节约公司管理成本
监事会和审计机构均要求熟悉财务、法律、业务的人员来为其服务，由具有丰富职业经验和良好职业道德的专家组成，他们熟悉公司法律、法规，对董事和高层管理人员的权利和义务有清晰的认识，能够独立阅读、分析理解公司的财务报表和相关的财务信息。因此，他们能对公司的经营和财务做出客观有效的评价，能较为有效地防范财务舞弊的发生，对公司进行监督，同时还节约了公司的管理成本。这样实现了监督资源的集约化。大多数企业监事会办公室与企业内审机构合署办公，监事会监督与审计监督紧密结合，在节约监督成本的同时有助于形成监督合力。这使监事会监督在有效性、一致性和成果运用等方面得到了保障。
2.4充分利用成果
利用审计结果是监事会在充分参考国家审计、社会审计和内部审计等审计机构对企业进行各种形式审计的情况和结论的基础上，有效进行监督检查活动的一种手段。监事会加强与审计机构的沟通协调，相互配合，在审计机构制定审计计划的前后，监事会可以结合日常监督的调查摸底掌握的情况，将关注的重点事项与其进行沟通，对其审计计划和审计重点提出建议，及时了解审计重点和进度安排等情况，达到全过程参与，有效利用工作成果目的。监事会可对内部审计进行监督和评价，内部审计可配合监事会开展各种调查工作，使得监事会的独立性和内部审计专业能力形成互补。
综上所述，审计机构在我国目前的公司治理结构中，是对监事会监督功能的完善。监事会和审计机构合署办公，可以加强对公司管理层的监督与制约，约束内部人的行为，减少给公司造成的损失，更加有效的履行监督之职，切实地保护投资者的合法权益不受到侵害，通过调查研究，及时反馈信息，增强决策者的判断性和决策的可行性。只有监事会与审计机构联合后，才能避免董事会和总经理的行政干预和束缚，使两者达到1+1>2的运行效果，更好地发挥监督检查职能，建立起一整套事前预防、事中监督和事后审计相结合的全程监控的内部管理模式，促进公司良心健康发展，从而提升公司治理水平，也是健全和完善公司法人治理结构的客观要求。
