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企业管理模式研究论文范文1
一、制造企业新型成本管理模式：企业内部市场链
制造企业新型成本管理模式将企业机制与市场机制进行整合，建立企业内部市场链。将企业外部市场目标转化为企业内部经营目标，将企业内部经营目标转化为员工利益目标。这种内部市场链的建立是通过业务流程再造实现的。即，通过将过去的职能管理转变为流程管理，建立企业由定单开始一切活动的新业务流程。
企业内部市场链是以客户定单信息为起点和终点，由定单客户、营销部门、产品组装部门、产品部件生产部门、原料采购部门、会计部门、研发部门、原料供应商等所构成的闭环结构。
二、客户定单信息在企业内部市场链中的流动
经济学家科斯认为：企业内部无法按市场竞争机制来运作，因为交易成本太高。但是科斯的时代并没有信息化，信息化手段完全可以降低交易成本。制造企业新型成本管理模式下，定单信息的取得、整合、传递、分解、实现完全依托强大的网络平台，通过Internet与Intranet的有效衔接得以实现。
（一）客户定单信息在企业内部市场链中的传递、整合过程
营销部门是企业内部市场链闭环结构的关键节点，起了联结内外、承前启后的作用。借助Internet，客户将定单和与产品设计相关的客户需求信息传递给营销部门。营销部门借助Intranet，将与产品设计相关的客户需求信息传达给产品研发部门，将定单信息传递给会计部门和产品组装部门。研发部门进行相应的研发工作，并将其研发过程中的创新、研发结果及时与营销部门、产品组装部门和部件生产部门协调、沟通。会计部门需要核定客户的信用额度，通过Inter－net向客户传递信用信息和收取销售款信息。产品组装部门将收到的定单信息传递给产品生产部门，产品生产部门将收到的定单信息传递给原料采购部门。采购部门借助Internet向有长期往来的原料供应商采购，并通过Intranet将采购信息传递给会计部门，由会计部门负责向供应商付款。通过Internet原料供应商通知采购部门收货，通过Intranet采购部门验货后通知部件生产部门领料、生产，部件生产部门生产后通知产品组装部门组装，产品组装部门组装完毕后通知营销部门发货，营销部门发货后借助Internet通知客户验收货品。
对于大型制造企业，由于每分每秒都会有新定单信息注入企业，为了提高企业处理定单信息的效率，可以视企业接收定单频率设定定单信息整合时长，比如说将20秒设定为一个定单信息整合时长，即每20秒将定单整合一次。定单信息整合的过程就是将同类产品定单进行合并，并将该整合后定单信息在市场链闭环中传递、分解并实施。
（二）客户定单信息在企业内部市场链节中的分解过程
在制造企业新型成本管理模式下，任何定单信息都需要在各个控制点分解为由专门人员负责其履行的子定单信息，也就是说定单与员工之间存在一一对应关系。即，每位员工都有自己的定单，并且要对自己的定单负责，而每份定单都有员工对其负责。这样，每位员工都成为创造市场价值的战略事业单位(StrategicBusinessUnit,SBU)，每位员工都参与市场营销，具体的分解过程在In－tranet中实现。
（三）制造企业新型成本管理模式的优点
1.降低资金成本，提高应收账款回收率和收款速度。
实行制造业新型成本管理模式，由于定单信息要在企业内部市场链节中分解为由专门的人员负责其履行的子定单信息，那么应收账款子定单在会计部门也无例外的有专门人员负责，即有专人负责应收账款的收回。当任务直接落实给具体员工，并且对任务的完成与否设置有效激励机制时，任务的完成自然就有保障，所以这种直接与员工利益联动的应收账款管理方法可以提高应收账款的回收率和收款速度。这样就可以有效防范企业资金链断裂导致的破产。
另外，某些制造企业完全有条件实现应收账款管理的极致———杜绝应收账款。当制造企业成功地树立了企业形象，建立了自己的品牌和信誉，完全可以在实现销售的同时收回货款。杜绝应收账款的存在，企业也就再无应收账款回收率和收款速度等问题的困绕。
当然，少数制造企业可以达到经营的最高境界———“负营运成本”。企业可以在取得定单的同时就取得货款，即取得预收账款。利用预收账款购买原料，可以最大限度的降低企业的资金成本。
2.降低生产成本，利用“企业内部模拟市场”创造生产成本优势。
实行制造业新型成本管理模式，企业部件生产部门可以实行“企业内部模拟市场”这一成本控制模式。即在部件生产部门，以市场为导向，以国内先进水平本单位历史最好水平为依据，将原材料和出厂产品的市场价格作为核算参数，进而核算出产品的内部价格和内部成本。部件生产部门各生产环节之间构成内部“买卖”关系，按内部价格和内部成本核算出内部利润，并实行“成本否决”。
企业管理模式研究论文范文2
1企业管理模式
目前，企业管理模式还没有一个明确的定义，我国经济学家钱颜文等认为：管理模式是特定组织内资源配置的某种标准形式，它可以为别人所参照或借用。美国科洛玛技术公司厦门代表处代表李颖在她的文章中指出，企业管理模式是面向企业，为实现经营目标而组织的经营活动，资源的基本方式和框架。[1]笔者认为，企业管理模式是企业在生产经营活动中，为了实现战略目标，对现有资源和内部经济活动的有效组织。目前，我国企业实行的管理模式有以下几种[2]：
1.1基于友情的管理模式
我国一部分企业，在成立初期，出于各方集资和博采众长的目的，采用合伙的形式创立企业。它是出于对合伙人的彼此信任而建立的，优点是“人多力量大”，能够集思广益，管理思路较广，管理方法科学，管理制度往往较为规范。其缺点是管理层相互之间的信任关系可能随着时间的推移和管理的分歧产生裂痕，加上合伙人彼此没有血缘关系，不能将纽带维持地足够长远，纽带稳定性欠缺，一旦沟通失误，就会为企业带来经营风险，导致企业经营失败。
1.2基于家庭的管理模式
我国一大部分企业是以家庭成员以血缘关系组合创立的，它的优点是管理者之间的纽带不会轻易断裂，具有较强的稳定性，且管理决策者一般是经验丰富、具有较高威信和实力的家长，决策意见能够保持一致，资金向心力很强，解决问题的速度快。但是缺点也非常突出，管理方式往往集权化，专制色彩较浓厚，最终决策都由家族里掌权者决定，造成决策的片面化。由于招聘人员一般以家族成员优先，因此，企业内部管理必然错综复杂，博弈现象严重，导致优秀的管理人才无法进入企业，办事效率低下，相互推诿扯皮，这势必会阻碍企业现代化变革的进程。
1.3基于制度的管理模式
企业的发展离不开制度流程的规范，我国一部分企业基于严格的管理制度创立，它的优点是制度的制定一般较能客观公正地对企业采购生产、财务管理、市场营销等活动进行有效规范，可以帮助员工做到有制度可依，有流程可依，减少了主观因素对企业活动的影响。但是，这也正好体现了它的缺点，对于工作热情高涨和主动性较强的员工来说并非益事，可能造成办事死板，缺乏灵活性，不能适应市场经济发展的需求和人本思想的扩张。由于单调无聊的办公环境，造成人才的流失，企业环境不稳定，人心动摇，企业效益下降。
2企业管理模式存在的主要问题
近年来，我国企业吸取国外先进的管理思想和管理方法，在经营战略和管理理念方面取得了很大进步，部分企业通过提高产品质量、设备更新换代、提高生产效率等方面进行改革创新，现代化的管理理论和方法也有所运用，但这三种企业管理模式运用过程中仍存在诸多问题。
2.1无法适应多变的市场环境
我国企业管理模式落后，管理松散，不能适应我国社会主义市场经济转型的需要和市场专业化分工的发展趋势，由于市场环境日益复杂，政府、企业和市场之间的关系未能得到统筹规划，导致政府服务职能发挥不足，行业协会对于企业的帮助较小，企业之间的沟通互动较少，资源共享性差，造成“经济发展速度很快而发展质量堪忧”的现状。
2.2企业自身发展陷入僵局
企业管理手段信息化水平不高，缺乏对新兴通讯工具的合理运用，对于管理工具创新方面的资金支出占总支出的比例较低；传统的企业文化不能适应不断进步的管理环境，产品更换速度慢，企业文化认知度低，团队凝聚力弱；家族企业集权现象严重，使得优秀的管理人才不能进入企业，企业内部关系复杂，员工责任感差，公司治理机制不够健全，一定程度上制约了企业的发展和现代化进程，不能很好地满足企业自身发展的需要。企业管理模式是决定企业现代化管理水平的重要手段，二者关系密切，相辅相成。部分企业按照传统的管理模式进行运作，渐渐跟不上经济发展的脚步，被国际竞争远远甩在后头，最终淘汰出局。因此，提倡企业实现管理现代化的必要性就凸显出来，研究出符合我国国情的有中国特色的企业管理模式和现代化实现手段，是实现与国际接轨的必经之路。
3企业管理现代化
企业管理现代化是企业在广泛围绕计算机的一系列先进的管理手段和管理工具，运用科学的理论方法，如系统论、控制论、信息论等边缘科学，建立符合企业可持续发展的管理模式，为企业降低成本，提高经济效益，时刻保持走在企业管理前沿的动机和思想。企业管理现代化的实现，主要包括以下几个方面：
3.1管理意识的现代化
主要包括企业管理者的战略决策能力、创新管理意识、市场效益观念等，如引入精细化生产等，提高生产效率。要求用先进的管理思想来引导员工，勇于调查市场，不断寻找新的经济增长点，使企业在成本节约、创新管理和科学决策的道路上大胆前行。
3.2管理机构设置的现代化
主要包括合理设置组织机构，如增加专门的绩效评价机构，合理利用平衡计分卡，聘请专业经理人对企业进行管理。要求企业管理人员权责分明，决策民主，制度流程健全，上下级关系明确，员工在企业目标和绩效目标的指导激励下努力完成自己的分内工作。
3.3管理控制的现代化
主要包括确立科学的控制标准，研究新型控制技术，如成本控制标准、产品质量控制标准等。要求企业在管控的过程中建立有效的监督控制和反馈系统，及时发现问题，解决问题，对管理活动进行实时评价调整。
3.4管理手段现代化
主要包括企业管理过程中涉及的管理工具和管理手段，如引入ERP管理系统，其在适用范围和管理功能等方面比MRPII有了很大的进步，完整的组织架构更加适应企业管理水平的提高。要求符合网络化和信息化的发展趋势，积极引入国外最新的管理技术，通过电子商务让企业管理水平达到新的高峰。
4用整体最优思想实现企业管理现代化
要想在激烈的市场竞争中找到生存之路，就必须紧紧跟随国家在经济方面的政策，加快政府职能转变，企业加速融入市场经济转型的浪潮当中，遵循整体最优思想，从各方面努力，积极向管理现代化靠拢，实现整体最优。根据企业管理模式存在的问题和管理现代化的必要性，认为从以下几个方面入手，可以有效实现企业管理现代化：
4.1企业转变观念，适应管理模式发展方向
未来企业管理模式的发展方向是：围绕消费者需求这个基本点，以网络技术为手段，以推进企业从生产到销售一整套流程和谐有效运转为核心，以知识型人才为保障，通过完善企业制度规范来提升企业的竞争力。[3]中国企业要对这种未来企业管理模式认真分析，研究出它适用的背景和特点，探索具有中国特色的企业管理模式。日本丰田公司在学习福特公司流水线时，结合自身发展情况加以优化设计，有效减少库存，创立了著名的准时制生产方式（JIT），满足企业发展的需要。因此，我国企业在吸引国外先进的管理技术和管理理论时，一定要保持清醒的头脑，实现“先研究、再引进、再创新”的引进思路，科学务实，去伪存真，避免走“照搬照抄”的老路。
4.2企业提高管理手段，进行信息化战略规划
我国从90年代起引进ERP系统，虽然短期内收到较好管理效果，但是大多数企业在ERP使用过程中，由于没有对ERP流程制度做进一步规范，也未做实施后的绩效评估，盲目使用的后果就是花费了大量的成本购买软件，却没有将它的作用发挥出来。这就要求企业在吸引新兴管理工具时，认真学习如何操作软件，更要研究软件开发的原理和使用背景，在条件允许的情况下，组织企业内部人员根据企业实际发展情况开发自有软件，以提高数据信息的有效性、准确性和适用性；将软件使用情况列为绩效评估的一部分，运用层次分析法和德尔菲法对其进行打分评价。另外，新兴的通讯软件为企业带来了发展机遇，企业应借助微商平台及时获知消费者需求，降低库存成本，宣传企业产品信息，扩大消费群体。
4.3重视企业文化，促进企业文化的现代化
企业文化是整个社会文化的一个缩影，也是企业里新的产品理念和新的管理方法的体现，它关系到企业内部每一个成员的成长和思想历程，也关系到企业外部群体对于企业的品牌评价和商誉估量。徐晓飒在她的论文中，通过对美日德台企业管理文化的性质和特点进行分析，深入挖掘其管理模式所适用的管理文化，提出我国在企业管理现代化的过程中要取其精华，去其糟粕，找到适用我国企业发展特点的企业管理文化，加快现代化进程。[4]因此，在学习各国企业管理现代化手段的同时，一定要关注其历史和文化的差异，加强对企业文化的研究，正确看待优秀企业管理模式形成的文化基础和所适应的经济发展条件，建立适合企业发展战略目标的企业文化，重视企业管理的地域性和独特性，将长期目标加以分解，长短期目标相结合，对企业文化进行后续追踪，以便对自己品牌形象和员工信念有更加清醒的认识。
4.4企业引进先进管理人才，完善考评激励机制
中国家族式企业由于集权思想的影响，一直保持家庭成员管理决策的管理理念，导致管理的闭塞和落后。因此，家族式企业要避免“任人唯亲”，在重要的决策和运营部门保证非血缘关系人员的数量和比例，确保决策的有效性和科学性，减少家长集权管理的可能性；树立“人才强企”观念，制定良好的企业人才吸引政策，定期组织员工进行专业技能培训，将情感激励和物质激励相结合，将各项定性考核指标定量化，完善与企业发展特点相适应的员工考核评价体制和激励机制；挑选专业的经理人为家族管理企业，如韩国三星集团，就是典型的大型家族企业聘请职业经理人管理取得成功的案例之一，在李氏家族内部对未来企业发展战略产生分歧时，职业经理人的适时引入避免了纷争的加剧，其解决企业内部矛盾的特长和较强的应急处理能力也将三星集团从管理危机中挽救出来。
4.5适应市场专业化分工进程，借助现代“幕僚”制度
古代有“幕僚”可以帮助帝王出谋划策，决定国家管理的大事，而现在随着社会分工更加细化和专业化程度的不断提高，涌现出大批的企业管理咨询公司，为企业管理者带来了更加专业的指导，为企业管理实现现代化起到了推动作用。企业管理咨询公司可以为企业管理者提供新的管理理念，专业的管理手段，先进的管理模式等，如帮助明确的战略性人才管理思路，为员工设计职业规划和晋升体制，找到企业自身发展优势，提高市场占有率，学习使用4E模型，如何融资等等。根据整体最优思想，在推进企业管理现代化进程中，要加强政府、企业、市场的相关合作项目还需要注重团队合作，积极促进企业间“强强联合”、“南北联合”等，在合作中寻找发展契机，使产品充分适应市场需求；建立稳妥的风险防范措施，运用绩效评价体系和财务预警系统来对未发生的事情做出提前评估考核，降低经营风险。
5结论
企业管理模式研究论文范文3
关键词：高职院校管理 企业管理 管理文化 文化内涵
一、引言
随着我国社会主义市场经济的不断发展，企业对从业人员特别是应届毕业生的实践能力的要求不断提高。因此，高职教育在高等教育中以其“产学结合”模式对学生实践能力的培养优势而受到各行业的广泛认同。而优化管理模式是高职教育可持续发展的必要条件之一，由于企业管理在众多种管理模式上有着经过市场经济检验的丰富、高效的管理经验，因而我国部分高职院校在管理模式探索中借鉴或采用了企业管理模式。
对于高校管理模式的借鉴应用问题，国内学者提出诸多观点。如曾祥棋认为：若想要发展好自己的行业，就必须有与各自行业相适应的管理模式，企业如此，高校的管理亦是如此。高校管理模式与企业管理模式是不同的两种模式[1]。而陈燕芬在论述企业管理与企业文化中提出：企业的生命在于管理，管理的核心是文化[2]。事实上，从法约尔的管理学14条原则看，虽然企业与高校在管理目的、管理过程和管理环境上存在区别，但管理的核心内涵即管理文1化是存在一定的相关性的。因此，机械式的复制管理手段固然不可取，全面的否定企业管理文化对高校管理文化的积极影响亦是片面的。
二、高职院校管理与企业管理外延的差异性
企业管理的目的有三个方面：一是企业通过管理谋求最大限度的利润；二是提高劳动生产率；三是通过管理完成企业的社会责任，即不但要创造出社会需求的物质资料和财富，还要使企业员工的人格得到全面的发展和提高。[1]而高校管理的目的则是高校在一定社会环境中，按照自身发展的客观规律，合理的利用和配置高校内外的各种资源，最终实现高效办学目标的行为。[2]显然，高校管理的目的与企业管理的目的是截然不同的，它们风格迥异，产生的效用也不同。因此，两者效能的评价标准、方式也应该不同。企业的评估明显可以进行量化的考核，如产量多少，质量达到的级别等等；但是教育就不能以此为评价标准，如教师的水平，学生的发展状况，校长的能力等等。企业与高校的管理活动，在实际运作过程中遇到了许多不同的问题，通过二者不同的思考方式与行为模式形成了各自所特有的价值取向和管理方法。
企业与高校依托于不同的环境条件，前者主要依托于社会的经济、生产以及分配环境，包括国家政策、技术水平，从业人员能力与财务管理制度等等。而后者在物质环境的基础上更注重精神环境与制度环境。前苏联教育学家霍姆林斯基说过“：要让学校的每一面墙壁都会说话。”[4]通过浓厚的人文环境与文化底蕴使学生耳濡目染，通过精神文明建设提升学生的综合素质，通过人性化管理的制度提高师生的凝聚力与向心力。可见在外延层面上，高校与企业的管理是具有本质性不同的。
三、高职院校与企业管理内涵的相关性
在现在社会中，无论是企业还是高职院校，管理无疑是它能否生存的关键，它首先是对人的管理。最有价值的生产要素不是土地、原材料、资本，而是信息、知识、技术和才智，而掌握这些的是人。而管理的内涵并非制度与制度的执行，而是与企业文化与高校文化密切相关的文化建设理念。没有不体现任何文化内涵的管理，也没有不具备任何管理作用的文化。所以，我们说，文化与管理是相互联系的有机统一体。
从原生意义上来说，无论文化或管理都离不开企业或高校这个本原体，正像思想、思维和行为无法脱离活生生的人一样，具体的文化建设和管理活动都伴随特定高校或企业的建立、发展、消亡而产生、发展和结束；另一方面，文化的精神和管理的思想都无不渗透于教学、生产、经营、技术改良、人员培训、发展、分合等各个环节和各项工作之中，都无不通过基础设施建设、成员素质、规章制度、产量质量、经营绩效、盈利水平、市场前景、社会形象等来体现和反映。
企业与高校的管理目的、过程以及环境各有其独到之处，尽管企业管理与高校管理是完全不同的两个概念，仍可以在保证文化内涵不变的前提下在实际的高校管理中恰当地引用企业管理的相关模式。
四、企业管理内涵在高职院校中的应用
马克思曾经说过：“人的本质并不是单个人所固有的抽象物，在其现实性上，他是一切社会关系的总和。”[6]认为人有两种属性，一是自然属性，二是社会属性。自然属性是人与动物共有的，即满足人生存与繁衍的需要；社会属性则是人所特有的，是人之所以为人的主要原因，它存在与人与人的交往之中。许多一流的企业正是以人本化为文化建设出发点从而发掘出优秀的企业管理模式。人本化管理模式的内涵主要有以下几个方面：
1.高职院校管理中的需求内涵
马斯洛的“需求层次论”把需要分成生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要五类，依次由较低层次到较高层次。高层次的需要比低层次的需要具有更大的价值。热情是由高层次的需要激发。人的最高需要——自我实现就是以最有效和最完整的形式表现自己的潜力，惟此才能使人得到高峰体验。因此高职院校管理应注重师生各个层次的需求：健康舒适的生活环境、适应社会需求的专业培养方式、与就业紧密结合的实习实训以及可供教职员工进修深造的制度平台。
2. 高职院校管理激励内涵
人的潜力具有很大的发掘空间。而激励理论的目的就是要激发人的正确行为动机，调动人的积极性和创造性，以充分发挥人的智力效应，做出最大成绩。许多高校设立某些固定的量化指标来约束教师，降低教师的工作热情。人的天性希望得到他人的肯定、认同，因此做好教师的评估就是对教师最好的激励方式。应该放弃传统的“成绩质检论”，学生的好坏不应单纯由考试成绩来判断，教学过程的优劣也应计入考量标准，除了必要的终结性量化评价，更应该重视平时的形成性评价。随堂听课可直接反馈给授课教师，从而形成及时的交流、提高教学质量，在实训与实习过程中应加大走访与监督强度，调查学生实习的反馈信息，确保实习实训质量。
3.高职院校管理的弹性化内涵
高职院校中的从业者大多是高级知识分子或行业专家，在精神境界中有引以为傲的资本，所以高校管理应该采用弹性化管理，要尊重人，从而提高人的凝聚力，提高对学校的归属感。科学研究表明，当一个人的工作和成绩与他所处的集体以及人与人之间的关系密切度相关时，和谐的，充满友谊与大爱的集体能使每一位成员感觉到集体的责任感与安全感，他们会很乐意为这个集体奉献自己的力量，会为了使这个集体更加优秀而奋发上进。相反，若是让他们处在一个高压力、低效率、缺乏团队精神的环境中，则会让他们感觉到压抑、孤独、从而对这个环境产生不满的情绪，严重地影响工作积极性。[7]因此，高校管理要把师生的需求摆在第一位，经常与师生进行沟通，增加彼此的了解和信任，从而打造一个相互信任的、具有上进心的、融洽的集体。
五、结论
高职院校的管理关系到一个院校的长远发展，高职院校与企业联系密切，在校企合作的同时也可借鉴企业的管理内涵，虽然具体管理方法与管理手段不尽相同，但其本质上有一定的相关性。同时，也应区分具体操作中高校与企业的差异，避免走入改革的误区。这样才能通过不断的创新与实践，优化管理模式，从而促进高职院校良性发展。
参考文献：
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[8] 金占明.企业管理学[M].北京：清华大学出版社，2006：12.
企业管理模式研究论文范文4
关键词：网络经济 企业管理 转型
1、引言
网络经济是全球经济的深刻变革，其中，变革的关键性因素在于信息、知识与技术，进入21世纪之后，计算机网络得到飞速的发展，新时期的经济与网络有着十分密切的关系，计算机网络也逐渐成为全球经济神经枢纽。从某种层面而言，网络经济并非简单是计算机网络为中心的行业，也包括从这一行业中派生出来的其他行业。从实质上而言，网络经济则是计算机网络在社会各个领域中的应用，在这一基础之下，知识、信息成本大幅降低，逐渐成为全球经济形态的核心因素。可以说，网络经济是以信息技术为核心，以知识为驱动要素，使用网络为工具的新型生产方式，网络经济为各个企业的发展带来良好的机遇，但是，也带来一些挑战，企业必须要适应其管理形式与业务流程，建立好完善的企业管理模式，选择适宜新形势的管理策略。
2、网络经济模式下企业管理转型的必要性分析
2.1在网络经济模式下企业的管理模式发生了改变
在传统经济模式之下，“物”的价值远远高于“人”为企业带来的价值，在传统模式之中，人是被“物”所控制的对象，其管理主要方法是通过标准化与制度的硬性管理模式，在网络经济模式之中，这种情况发生了巨大的改变，网络经济时代更加主动知识与信息的价值，强调知识管理、风险管理、人性管理、时间管理等人性化管理方法，强调激励与团队精神，认同每一个员工的努力；与此同时，管理的理念也从传统的“控制观念”转为“服务观念”。这主要由几个因素引起：
首先，开放性的网络制度取代了原先森严的等级制度；
其次，企业操作层与决策层的距离大幅缩小，中层管理人员的削减与结构的扁平化引起同类公司的合并，这就可以有效降低中间管理费用；
最后，领导不能依靠命令与权力维持企业运行，必须要通过有效的沟通与激励机制促进员工成长与企业发展的和谐统一。
2.2 在网络经济模式下企业的经营模式发生了改变
在传统管理模式之中，企业的主要竞争手段为技术驱动、低价格优势、长期积累、规模化生产等，企业大多只重视短期收益，而在网络经济模式之中，则倡导智慧经营，强调以买方为导向，主要采取形式多样的电子营销方式来经营，经营成本也显著降低，传统长距离的营销模式也逐渐被直销模式取代。在网络中，生产者与消费者能够直接交易，这就能够避免中间的无序环节，这一模式中，企业也从注重短期利润转化为注重市场增长服务与长期受益。此外，在经济全球化的发展之下，世界市场透明度增强，开发具备价值的市场与技术也成为提升企业核心竞争力的有效手段，而企业的竞争理念也由“你死我活”转化为“双赢”与“共生”。
3、网络经济模式下企业管理转型方式
3.1 以人为本，实施人才战略
在网络经济之中，企业需要从单纯追求利润转化为构建精神家园，这是网络时代对企业发展模式的必然要求，也是企业应尽的一种社会责任。换言之，企业只有满足人的多方面需求，尊重每一位员工的自由、尊严、个性与价值，为员工全面发展提供良好的条件，赢得员工心理上与思想上的认同，将人文关怀贯穿在整个管理模块之中，才能够激发出员工工作的积极性与主动性。企业为了在网络经济模式下提升竞争力，必须要改变现阶段下的制度与环境，实施人才战略，建立起完善的人才激励制度，营造出留住人才、吸引人才的文化氛围，增强员工的情感归属与团队精神，并将物质激励与精神激励进行有机结合，这样才能够有效促进企业的发展。
3.2 强化竞争意识，推动企业发展
近年来，在全球经济一体化进程的推动之下，企业之间的竞争也呈现出全球化的特征，由于受到空间距离的限制，竞争范围也有着较大的局限性，在网络经济模式之下，网络技术与信息技术的发展在很大程度上推动了经济全球化进程，此时，地理距离已经不再是企业的主要竞争障碍，因此，企业必须要采取科学有效的方式提升自己的核心竞争力，将资源与智能集中在核心竞争力之中。
3.3 采取网络化管理，加强与其他企业的交流
为了适应经济全球化的脚步，企业需要实施网络化管理模式，加强与世界各地企业的交流与联系，完善自己的网站，将各类信息传递到每一个角落之中。同时，企业之间也可以通过网络进行交易，这就可以避免面谈交易带来的麻烦，大幅缩短交易时间，有效提升企业的获利水平。同时，采取网络化管理模式也能够缩短总公司与子公司间的距离，子公司只需要通过网络即可将信息传达至总公司，总公司也能够通过网络下达命令，这样即可有效的优化企业的工作效率。从这一层面而言，企业必须要利用网络为自己赢得发展机遇，制定适宜自己发展的战略，走精细化管理战略（如图1所示）。
图1
3.4 注重创新，使用多样化的管理方式
创新是企业的生存之道，企业想要在网络经济模式下取得良性发展，为此，就必须要加强创新。网络将地球变为“地球村”，各个企业的商务活动均可以通过网络完成，此时，企业生产与经营活动已经发生了革命性变化，因此，创新性也成为企业成功的重要原则。此外，在网络经济模式下，企业必须用动态、实时的速度来收集、加工与利用各种信息，改变传统的思维模式，采取灵活多样的管理模式实施管理工作，这样才能够有效提升企业的竞争力。
3.5 加强内部采取管理，建立新型财务管理模式
在网络经济的发展之下，传统的以经营者为中心的管理控制体系已经难以满足企业的发展了，加强内部财务管理工作是企业发展的必然要求，种种事实证明，每一个成功的企业都拥有着完善的内部采取管理体系，反之，失败的企业其内部财务管理工作也必然是混乱、滞后的。因此，为了适应新形势的发展，必须要对企业内部的控制制度与财务管理工作进行创新，将新型财务管理体系取代传统个人决策模式，严格实施分级授权制度，这样才能够有效的提升企业的综合力。此外，在全球经济一体化的形式之下，企业面临的竞争环境也越来越激烈，从世界范围来看，各类企业的竞争已经逐渐从资本竞争与技术经营逐渐转化为管理竞争，尤其是在金融危机的影响之下，西方发达国家企业管理工作也呈现出一种财务导向趋势。为了与国际接轨，适应现代化的管理模式，企业必须要提升自己的财务管理水平，缩小与其他企业的差距，具体的财务管理环节可以参照图2。
图2
3.6 健全企业内部的奖惩与评价机制
企业要想实现长远的发展，必须在经济核算基础上完善企业内部的奖惩与评价机制，对于懂事长与管理人员，可以实施年薪制度、股票期权制度、经营风险押金制度；对于中层管理人员，可以采取调节职务与薪金的方式进行鼓励；对于普通级别的员工，可以建立股权制度与薪金奖励制度，激发出他们工作的积极性与主动性。此外，为了保证企业的财务管理制度能够得到顺利的实施，可以设置好专门的监察机构，对员工进行动态的监测，并及时的将反馈结果反馈至上级部门，将其作为人力资源管理工作的重要依据。
4、结语
网络对于企业的发展有着极大的推动效果，企业必须要抓住这一历史机遇，实施网络化管理，大力发展电子商务，实施人才战略，优化企业内部结构，提升企业创新力，转变企业传统的经营模式，积极的应对网络时代的挑战，这样才能够有效促进企业的发展。
参考文献：
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企业管理模式研究论文范文5
摘要:本研究指出了企业战略项目管理是企业项目管理发展的新方向，界定了企业战略项目管理的概念，研究给出了其特点，并提出了企业战略项目管理的系统模式，对企业项目管理实践具有指导意义。
关键词:项目管理;企业项目管理;战略管理;项目管理模式
一、引言
现代项目管理的日趋普及显示出其极强的生命力和作为一种新的企业管理模式的巨大优势，即使对于非典型的项目型企业，其经营活动也可以看作由众多的项目活动所构成。新的商业环境下，项目管理已成为企业发展的有力保障，企业项目管理(ente甲riseprojeetmana邵ment，EPM)将成为未来长期性组织管理的一种趋势〔‘。由此，作为革。尽管我国众多企业尚未采用真正意义上的企业项目管理，但在许多企业中推行企业项目管理具有良好的基础条件，目前又在积极探索建立企业层面的项目管理应用体系，整体管理模式将出现质的转变，基于项目的企业也将成为一种主流组织形态。从全球范围来看，企业生存发展的环境越来越动荡多变，迫切需要系统的战略观念去指导业的项目管理实践。基于项目的企业作为一种新生的企业组织形态，本质上又是为了应对跨领域解决方案的复杂问题，更加需要进行系统的战略管理。但目前相关的项目管理研究成果主要集中在项目层面，针对多项目的战略思考较为缺乏口企业整体发展战略层面的项目管理模式研究尚属理论空白。建立一个系统集成模式将企业范围内的项目管理活动形成一个有机的整体，使项目理成为战略管理一个基本职能和持续不断改进的过程，即从基于战略视角的企业整体而不是局部识别企业项目并建立集成管理模式成为一个急待解决的课题。基于此，在企业项目管理平台上，利用系统思维的方法研究企业战略项目管理模式具有重要的理论与现实意义。
二、企业战略项目管理的提出
(一)ESPM提出的实戏背景
从实践角度看，目前中国大多数企业的项目管理现状不容乐观，在对诸多企业的实地调查发现[3j，中国企业现在的项目管理活动具有以下特点:没有专门的人员或机构进行企业项目管理活动，每个或部门往往是针对自己工作中的任务(项目)独立地采取一定对策，缺乏系统性、全局性。更有一些企业及部门根本就没有项目及项目管理的概念及意识;企业中的项目管理基本上是一种被动式管理，常见现象是临时性、一次性的应付活动;企业中项目管理活动往往是瞬时或间断性的，事后则无相应的总结积累;缺乏系统、科学企业管理基于战略视角的企业项目管理模式研究的企业整体发展战略层面的项目管理理论方法指导。因此，相对于项目管理生命周期模块、职能领域模块以及方法与工具模块，作为项目管理公用知识模块重要内容的企业项目管理在我国的发展尚处于起步阶段，是我国项目管理研究的薄弱环节，同时又是急待加强的环节。而实践中西方几乎所有的大企业都有专门从事项目管理的部门及项目管理者，且中小企业也通过不同式与项目管理咨询公司或专家合作对本企业的项目加以管理。如Fluo二公司董事长在总结自己20年来在项目环境中运行的体会时指出:“当项目经理拥有最大的权利和责任时，任务团队概念是实现项目目标的最有效方法;尽管Ru-o。公司建立了基本的项目管理原则，但它并没有设计出单一的标准项目组织和项目程序来很好地应用于更多的项目川。”至上世纪末期，美国众多企业最终认识到战略管理和项目管理两者之间的关系以及他们的重要性，从单纯强调战略制定转制定和实施并重，认识到项目管理原则既可应用到运作性计划实施当中，也可应用到战略计划的实施当中。这些实践活动使他们认识到企业项目管理不应孤立地进行若干个独立项目的管理，企业项目管理活动的有效性都要从企业整体角度来衡量，企业正日益强烈地意识到从系统角度进行战略项目管理活动的重要性。这便是本文所提出所谓企业战略项目管理(ESPM)的实践背景。
(二)ESPM提出的理论背景
从理论角度研究，尽管广义上讲人类的历史也可以说是项目管理的历史，然而真正提出“项目”一词并对之进行研究也不过开始于上世纪四、五十年代[s]。美国“曼哈顿计划”中实施项目管理取得巨大成功，引起了理论界的广泛关注，此后对项目管理的研究逐步趋向系统化、专门化，并使项目管理最终成为企业管理中一门独立的学科，并广泛应用于IT、金融、服务以及工程等诸多行业。项目管理在思维方式、运作方法和管理模式上最大限度地利用了组织的内部和外部资源，从根本上改善了管理人员的工作流程，并使运营效率得到大幅度提升。虽然项目管理至今已有许多熟理论成果，但在高度不确定环境下的企业项目管理方面，国外的研究也不过是20余年的历史。自20世纪80年代开始，随着项目管理理论在西方发达国家取得突破，其应用范围也越来越广泛，从传统的“工程项目”扩展到各行各业广泛的“一次性任务”。虽然当时“一次性任务”成为项目管理的对象，但它与长期性组织(是区别于“项目”的临时性组织而言的，如企业或政府部门)之间存在着不协调的因素[e]，由于对“单个项目”的项目管理方法所关注的重点是该“单个项目”自身目标的实现，因而在同一组织背景下开展多个项目的时候就不可避免各种冲突的发生。各个“单个项目”追求自身目标的实现，结果可能是部分“单个项目”的目标虽然实现了，而整个长期性组织的目标却未能实现;甚或连“单个项目”的自身目标都由于各个项目间的相互牵制而无法实现。
可见缺乏目管理运作平台的长期性组织，无法有效实施项目管理，项目管理生存的要求呼唤企业项目管理的出现。但长期性组织对要对项目管理提供支持，需要建立一套与项目管理相适应的组织管理体系，以使长期性组织能够提供项目管理所要求的“临时性”和“柔性”需求，这就要求在企业范围内提供项目管理的有效实施平台。企业项目管理就是伴随着项目管理在长期性组织(如企业或政府部门等)中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式。企业项目管理早期的概念是基于项目型公司而提出来的，是指“管理整个企业范围内的项目(man匆ngprojeetsonanente甲hse一初debasis)”，即着眼于企业层次总体战略目标的实现对企业中的诸多项目实施管理。如Microsoft研究人员[7]提出EPM解决方案，特别为企业集中管理和分享项目信息而设计。该解决方案可实现三类目标:内部标准化的项目与资源信息集中储存，以实现高效的项目信息分享、分析与管理;决策层可利用它获得关于全公司的活动及相应状态的宽广视图，从而进行项目组合分析和风险管理并做出合理的运营决策;项目经理和项目组成员以及项目合作伙伴可以通过基于Web的协作界面创建项目计划并对项目进行跟踪、报告、分析和控制。随着外部环境的发展变化，项目管理方法在长期性组织中的广泛应用已不局限于传统的“项目型公司”，传统的生产运作型企业及政府部门等非企业型组织中也广泛地实施项目管理。随着国际项目管理研究对企业项目管理研究的越来越重视，企业项目管理逐渐形成自己的体系，即包括三个子系统。至此，企业项目管理已成为一种长期性组织(不局限于企业组织)管理方式地代名词。企业项目管理的实质逐渐显示为一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式，其主导思想是“按项目进行管理”(managementbyproject)，其核心是基于项目管理的组织管理体系，它使长期性组织的管理由面向“职能”、面向“过程”的管理转变为面向“对象”的管理，成为国际项目管理研究的一个重要领域。2002年6月在德国柏林IPMA全球会议上，企业项目管理(EPM)更作为会议六大研讨主题之一[8j。英国、澳大利亚、奥地利、德国、西班牙等地的项目管理专家分别就领域的研究进行了交流，充分显示企业项目管理作为国际项目管理研究重要领域的地位。因此，迄今为止理论界运用多学科如系统工程、技术经济分析、模糊数学、控制论、计算机科学、心理学等自然科学和社会科学理论知识，已经提出了较为系统的项目计划、进度和控制的理论方法，然而系统的项目管理理论还集中在项目层面，针对具体项目的孤立分析及采取应对策略。但学者们也从不同角度开始了对企业不同层面项目的“集成管理”研究，提出了项目成组管理等理论，并在IT行业进行了有益的探索，逐步发展着企业层面的项目管理理论。对“基于战略视角”企业目管理模式的研究尚未提出相应的系统集成理论方法。也就是说，在企业项目管理迅猛发展的背景下，恰恰对于企业战略项目管理的研究颇为缺乏，迫切需要科学的理论方法指导该模式下的项目管理活动。这便是本文所提出所谓企业战略项目管理(ESPM)的理论背景。
企业管理模式研究论文范文6
【摘要】全面预算管理是现代企业的管理模式，在集团公司实行全面预算管理非常必要。本文针对集团公司全面预算管理存在的问题进行分析，并提出相应的建议。
【关键词】集团公司；全面预算管理；企业战略
集团公司管理的核心是“整合”，将下属各分（子）公司、经营实体和各位员工联合起来，围绕企业集团的总体目标而运行。实施全面预算管理是实现集团公司整合的有效措施。全面预算包括：编制预算（包括预算调整）、执行预算和考核评价等环节，即将企业的战略意图、决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动的总称。涉及企业内部各个管理层次的权力和责任的安排，通过这种安排以及相应的利益分配来实现内部监督与激励机制。目前，全面预算这一科学的管理观念，已在我国集团企业中得到广泛的认同。但是由于全面预算管理在中国起步较晚，在认识上存在许多误区需要澄清，在实践上还存在许多操作方面的问题需要解决。
一、全面预算管理是一种全方位、全角度的企业管理模式
全面预算管理是一种全公司、全周期、全过程、全职能、全局观、全系统的企业管理模式。集团公司是“利益相关者缔结的复杂的契约”。其在追求价值最大化的同时必须满足相关者的利益。因此，集团公司的所属单位都是利益相关者和预算管理的实践者，只有集团所属企业的全面参与，才能真正将各种责、权、利指标落实到集团公司组织的各个层级，从而将预算管理全面实施。全面预算一般包括年度预算和月度预算。企业通常在每年度10月下旬至11月编制下年度（分月）预算方案；在年度预算的指导下，每月下旬编制下月月度预算方案，依次类推，从而实现一种月度逐渐累计的滚动预算。这样可以对上期、本期、下期的业务预算数据进行比较，实际考察预算的制定和执行情况。另外，全面预算还应该是一种“全过程”的管理模式。由于全面预算管理涉及企业内外的各种经济现象，属于一个多因素的、动态的、复杂的系统，它必须通过全面预算和责任预算的配合，实现全方位的系统管理；必须通过预算编制、预算调控、预算考评等循环，实现事前、事中、事后全过程的系统管理。因此，在集团公司中应专门成立相对独立的预算管理委员会，推行全面预算管理工作。
全面预算管理也是集团企业内部一个全范围、全职能的管理。通过建立职能责任中心，可以使企业建立起“纵向到底、横向到边”的责任体系，从而实施有效的预算控制、绩效考评和奖惩。预算管理是经营方针、目标及经营计划的定量反映，明确规定了整个集团企业的各公司、各部门、各层次以及个人所要达到的具体预算目标。预算管理的过程就是将集团公司的总体目标分解、落实到每个人的过程，从而使各部门、每个人明确自己的工作目标和任务。进行“全职能”的预算编制，可以起到两个作用：一是引导，即引导企业的各项活动按预定的轨道运行，防止出现偏差；二是激励，即最大限度地发挥企业员工的积极性，创造出最大的经济效益。同时全面预算管理也是一种“全局观”的战略管理。一方面，预算目标的定位，应体现不同类型企业的战略重点；另一方面，预算模式的选择，也应体现企业不同时期的竞争战略。科学的预算管理体系蕴含着企业管理的战略目标和经营思想，是集团公司对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任的约束依据，是公司的整体作战方案。没有战略导向性的预算管理就没有灵魂。最后，全面预算管理也是一种“全系统”的管理方式，以集团公司的组织系统为基础，从全局出发，综合分析集团公司组织系统与外部经济环境的适应关系，协同集团公司内部各个子系统之间的系统联系，从而实现整体目标最优的系统性管理。
二、以企业战略为指导，恰当、合理地编制集团公司的全面预算
预算的编制是全面预算管理的核心环节，全面预算包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成、缺一不可。全面预算管理中，集团公司预算的编制要专门分析企业外部环境的变化，研究国家政策、市场环境以及行业动态等。在确定企业战略的基础上应采取自下而上、横向协调的程序，体现出分权与集权的统一。目前，我国许多集团公司还没有认识到企业战略的重要性，因而在没有战略指导的前提下制定的战略目标，自然就缺乏指导性，全面预算也难以提升企业的核心竞争力和企业价值。在此前提下编制的全面预算，往往导致管理者只注重短期经济效益，而忽视了长期经营目标。由于各期编制的预算指标衔接性差，会使短期的预算指标与企业长期的发展战略和规划相互冲突，难以取得预期的效果，背离了全面预算管理的初衷。
编制预算时，将集团公司全面预算编制的范围扩大到企业生产经营各个方面，如管理费用、销售、成本、投资收益、资本支出等。集团公司应根据自己各子公司自身发展的需要合理地选择预算编制方法。如果行业比较稳定、变化不大，可以较多地使用固定预算，其中某些指标可使用弹性预算，每隔几个预算年度再进行一次零基预算，对企业资源的配置进行重新调整；对于市场变化快的行业，企业应该选择滚动预算，使预算目标尽可能地接近实际。
因此，在集团公司的全面预算中，预算编制的程序是：首先由预算管理委员会根据企业战略确定预算思想与目标；然后预算管理委员会中的预算领导小组负责下发预算目标并由各子公司和部门结合自身情况编制预算草案；接着预算管理委员会中的预算编制小组进行初步协调和汇总；预算管理委员会中的预算领导小组召集各子公司和部门负责人协调各级预算，形成初步的预算并报预算管理委员会审批，如果没有通过，还需要进一步的协调，将协调后形成的预算方案下发到各子公司和部门进行再平衡，并上报再协调，直到各方的目标达到一致为止。最后对通过的预算方案以内部法案的形式下达到各子公司和部门执行。
三、加强预算管理的监管，提高预算管理的实施效率
为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个角度和人，使他们具有明确的目标和过程监控，从而提高预算执行效率。但是，预算真正成为企业的“硬约束”，关键是要用强制的力量去执行预算。准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益，只有认真执行预算，在预算执行过程中严格按制度和程序办事，坚决杜绝违规操作，才能真正达到全面预算管理控制的目的。
全面预算经预算管理委员会审批后，下达到各子公司和部门执行，大到最高管理层，小到公司的某个员工都是预算的执行者。全面预算是整个集团公司的预算，不应该只与财务部门有关。但财务部门可以对预算的执行进行监管，对公司整体预算实施有效监控。在预算执行过程中，作为各责任中心的子公司和部门必须向财务管理部门报送预算执行分析报表，这是财务部门对预算进行过程监控的依据，也是预算管理领导小组考虑是否调整年度预算的重要参考。财务管理部门可以利用计算机网络对各子公司的经济业务处理进行跟踪。一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制。另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头，减少虚假会计信息，有利于内部审计部门对预算执行的监督。预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。预算执行的管理以日常动态检查、月（季）度分析考核、中期检查预测与适时合理调整等方法，贯穿于企业经营的全过程。月（季）度分析考核，以各责任部门编制并经财务管理部门核定的月（季）度预算分析报表为主，预算领导小组每月（季）召开分析会议。中期检查预测与适时合理调整，以各责任部门编制并将财务管理部门核定的中期分析报表及预测报表为主，于每年中期财务中报后，由预算管理领导小组召开中期分析检查会议，并将分析结果上报预算管理委员会。
四、预算执行的考核和调整
预算管理领导小组对预算执行情况按季度和年度进行评估，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟采取的改进措施。预算考核的重点是找出形成差异的原因及应采取的措施。通过分析出现差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理的实现。在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核。肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。
对于预算执行的考核应在激励方案中设置定性和定量指标，然后根据行业的特点和不同的考核重点，在定量指标和定性指标设置不同的分配权重。定量指标基本上为经济指标，应根据预算执行情况进行奖罚，偏重于结果评估。定性指标基本上为非经济指标，应对工作中表现优异的员工进行奖惩，偏重于行为评估。为了保证考核方案合理、科学，可对不同预算完成情况进行模拟测算，以此事先了解方案最终奖惩程度，避免估计不足而导致风险。考核责任书应由总经理和各预算责任人签字确认。
