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员工幸福感范文1
如果你有几个好消息要宣布，你是分开宣布，还是把它们一起宣布?答案是：好事一起享受不如分开享受。人在分两次听到两个好消息等于经历了两次快乐，这两次快乐的总和要比一次性享受两个好消息带来的快乐更大。同样，如果你要给员工发1万元的奖金，那么最好分两次，每次给他5000元，这样尽管他拿到的总和还是1万元，但较之你一次性给他所获得的快乐更大。
小奖不如不奖
一般人们总认为要让别人做点事情，就应该给他们奖励，不管多少、不论大小，有总比没有的好。但其实不然，如果你的孩子对画画很感兴趣，或者公司员工出于内在动力很积极地投入工作时，最好不要采用外在激励的手段去鼓励他们，因为一旦有外在激励的加入，内在的动力容易被扼杀，让人感觉做这件事情只是一个经济行为，尤其是奖励比较小的时候，人们会觉得不值得为这点儿小钱去做事，于是连本来不拿钱自己也愿意做的事情都不愿意做了。
好事静止的不如变动的
A经理管理的部门这几年经济状况比较好，于是他想给手下的人增加报酬以提高他们的工作积极性。提高员工的报酬有两种最直接的方、法，第一种是加工资，比如把员工原来50000元／年的工资加到55000元／年；第二种方法是发奖金，就是保持员工现在50000元／年的工资不变，但是每年不定期地给员工发几次奖金，奖金的总额约为每年5000元。事实上，对公司而言给奖金要比加工资好，这主要有以下两个原因：第一，尽管大家会选择加工资，但在总数相同的情况下，给奖金却会使人更开心；第二，“由俭入奢易，由奢入俭难”，发奖金比涨工资有更大的回旋余地。
坏事分开忍受不如一起忍受
如果你有几个坏消息要宣布，你是分开宣布，还是把它们一起宣布?根据前景理论，把几个“失”结合起来，它们所引起的边际效用递减会使各个坏消息加起来的总效用最小。人们常常讨厌雪上加霜、火上浇油的做法，可是在能够承受的限度内，对于很多人来说还是快刀斩乱麻来得更加爽快些。你把两个坏消息一起告诉对方，只会给对方造成一天的不快乐；如果你把两个坏消息分两天告诉对方，却会让对方两天都不快乐。
好事有选择不如无选择
当一个公司准备奖励员工时，假设公司可以让员工去度假旅游，也可以送他们每人一台高清晰度的液晶电视机，并且两者是等值的。究竟应该给他们选择的权利好呢，还是不让他们选择好呢?乍看之下。好像给出更多的选择是对员工好，绝大多数的员工也希望可以得到选择，以为那样可以更加满意。其实不然，在让他们自由选择的情况下，选了度假的员工会感到自己是放弃了实用的电视机作为代价来参加旅游的，旅游回来后看到同事家的那台电视机肯定心中不悦；而选择电视机的人，在家里看到电视中的那些度假胜地，想到其他员工也正在尽情游玩的时候，一定要顾影自怜了。因此，当你知道两件事情都是对方喜欢的时候，就不要让对方选择，免得导致他患得患失。
好事晚说不如早说
如果你今年业绩出色，公司奖励你一次去巴黎旅游的机会，那么请你想一想，你什么时候最开心呢?是在巴黎游玩的时候吗?可能不是。其实，最开心的时候是你听到这个消息以及期盼去巴黎的那段时间，是在你为巴黎之旅进行规划和整理行囊的时候。很多时候，快乐来源于对快乐的期待，期待也是一种快乐。所以，如果说要给员工奖励的话，晚说不如早说更能让他们的快乐最大化，当然也就更能达到激励的效果。
员工幸福感范文2
关键词：“80后”员工 工作幸福感 建筑行业
一、工作幸福感国内外研究现状
对“80后”的定义，从最简单的字面理解即1980―1989年间出生的人。北京大学社会学教授夏学奎对“80后”的定义是：1980年以后出生，在改革开放背景下，处于物质生活条件较好的环境中成长起来和正在成长中的一代人[1]。李琳和谢蓓（2007）则认为：“80后”是20世纪80年代以后出生的人，伴随着计算机以及互联网而成长起来的一代人，是步入社会不久的新生代群体[2]。
二、研究样本
根据之前的研究框架，我们对本文的研究主题“工作幸福感”有着更加深刻而具体的了解，但是全面薪酬、工作安全感、家庭支持、组织承诺、和心理所有权和工作幸福感之间到底存在着怎样的相互关系，需要我们进一步的研究与探讨。根据上述理论，本文进一步提出5个假设条件，
即 H1：全面薪酬和工作幸福感正相关；
H2：家庭支持和工作幸福感正相关；
H3：组织承诺和和工作幸福感正相关；
H4：心理所有权和工作幸福感正相关；
H5：工作安全感和工作幸福感正相关。
企业员工的工作幸福感，它是一种综合性复杂性的心理感知，必须通过工作人员从获取的工作和工作环境信息中得以产生。在本文引入的工作幸福量表中，选取了5个题目，采用5分制计分方法，其中符合度最高的分值为5分，符合度最低的分值为1分。为了提高测量准确性，要求工作人员要参与全部答题过程。
调查问卷进行设计时，应遵守以下几个原则：
（1）对调查问卷的题量质量设计要适度、有针对性。对于调查问卷，它的问题数量和质量是非常重要的。因此需要进行仔细周密的设计。
（2）保证受访对象能尽快理解问卷的真实意义，防止和受访对象的思维产生矛盾，据逻辑结构对问题进行排序，由易到难，以确保问题受访者有个较为清晰的层次，达到调研效果。
（3）要保证能够向受访对象转述问卷的真实目的，避免问卷中的问题和受访对象发生分歧。
三、研究样本人口特征统计
接受问卷调查的男女性别比例如图1所示：
如图1所示，对问卷进行填写的大部分为男性，比例高达82%，女性比例只占到了18%。造成这样的局面主要是因为行业性质所决定的。在建筑行业内，男性员工的比例要远远高于女性，图1也是对现实情况的充分反映。
四、员工工作幸福感相关分析和回归分析
通过spss软件的统计分析，我们得到了以下几个方面的分析：
在知识经济时代的今天，组织里最核心是人力资源。企业的发展不仅仅只是依靠技术、资金，更需要人力资源的保证。本文研究把“80后”员工群体作为研究对象，选取安徽省建筑企业员工为例，以员工工作幸福感作为中介变量，通过spss方法分析组织承诺与员工工作幸福感的关系：
通过分析可得出，当显著水平的值为0.001时，工作幸福感同组织承诺的相关系数为0.54大于零，这表明两者是正相关的关系。F的值为81.592，这表明两者相关性的显著性比较高，当回归系数为0.665时，其回归方程为：y=0.665x+1.067，所以，假设成立，即员工工作幸福感和组织承诺成正相关的关系。可见，企业若想让员工工作幸福感得到提升，提高组织承诺将是一个确效的方法。
1.心理所有权与工作幸福感的关系
随着研究的渐渐深入，心里所有权测量方法也在不断完善。很多学者在探讨心理所有权与员工工作幸福感的关系下，提出很多新见解新思路。
2.全面薪酬与工作幸福感的关系
本文收集了安徽省部分建筑企业员工的调查问卷，通过对他们所填写问卷数据的相关分析和回归分析，以及相关数据的说明，我们对员工工作幸福感的测评得出结论：组织承诺、心理所有权、全面薪酬、工作安全感、家庭支持都对工作幸福感有显著影响。其显著相关性为正相关。企业员工幸福感越强。根据此相关关系，我们可以得到改善员工工作幸福感的方法和切入点。要提高企业员工在工作中的幸福感，企业必须高度重视企业文化的建设，为员工创造良好的工作环境和氛围，增强员工的心理归属感和工作安全感，提升员工工作能力和积极性的同时，需要不断加强员工家庭与工作的和谐，保证家庭的支持。
参考文献：
员工幸福感范文3
有关员工辛福感的理解可以从以下进行分解：
从认知的层面上来理解，可以将幸福感等同于满意感。将幸福感界定为满意感，以确保幸福指数研究的可操作性。于是，总体生活满意感和具体生活领域满意感（例如，经济状况、工作状况、家庭生活、社会交往、休闲活动、居住环境等）成为考察幸福感的主要指标。这种思路是受到认知心理学的影响，对幸福感的考察被置于个体对自身生活需求满足程度的认知评价的基础之上。
从情感层面理解，幸福感很大程度上被等同于快乐感。由于情感因素较多地与心理健康联系在一起，因而这一研究取向也被赋予了较多的心理健康色彩。
从个人潜能与价值挖掘层面理解，他们将个体的自我实现程度作为衡量人们幸福感的核心内容，自主、环境驾驭、个人成长、生活目的、自我接受与个人价值密切相关的要素成为幸福感的重要成分。认为除了需求得到满足而获得的享受之乐外，还存在一种个人自我展现之乐。也就是，通过全身心投入，以使自我潜能得以充分发挥，因自我实现而获得的快乐。
基于以上对主观幸福感的分析，我们可以认为收入的高低、公平公正和谐、个人发展愿望的满足、人性化的关怀等都是影响幸福感的重要因素。当然，员工的幸福感属于主观感受，它完全可以通过主观调适而获得。当我们的实际能力超过自我期望时，当自己实际能力的增长超过自我期望的增长时，幸福感就会产生。从这里我们可以发现。其实让工作不再郁闷，提高员工的幸福感可以从两个方面入手：
让工作不再郁闷——先从自己开始
从收集到的各种情绪中，无论是郁闷、苦恼还是抱怨、生气，大多数员工都是将问题归因于外，很少有人从自己身上去寻找原因。当然，负面情绪的产生，原因肯定是多元的，既有外部客观因素，也有自己主观问题。但我们认为，在所有可能发生改变的变化中，只有“自己”这个变量是最容易改变的，也是最快能够产生效果的，只要我们积极行动起来。让我们一起将那些最能引起工作情绪郁闷的问题重新讨论下，转化一下思维，也许我们的工作并没有那么灰暗。
郁闷之一：薪资过低。要知道你的薪资待遇往往和你的贡献成正比，如果你能长期付出，忠诚于自己的事业，上司绝对不会视而不见。此外，薪资收入除有形的货币外，也应算算隐形收入，譬如良好的人脉资源、技能训练和具有挑战的工作机会等。
郁闷之二：自己的能力未受肯定。有时我们会高估自己的能力，一味地怀才不遇、孤芳自赏只会在工作中令人嫌弃。久而久之就会变得愤世嫉俗、失去朋友。多和老板谈谈自己的工作理想和抱负，多参加一些重大项目，也许会对自己的能力有一个正确的评估。
郁闷之三：才能无法得到充分的发挥。你对自己的专长和兴趣了解吗？在现在的岗位究竟还有没有发展空间？对于这些问题，你不仅要认真反省自己，也要和老板多多沟通。“天生我才必有用”这句话的确不错，但是要做到适才适用必须和老板共同努力才能实现。人有多方面的天赋，做一行爱一行，用心做好每一件事，才能找到更多发展的机会。
郁闷之四：教育训练不足。在工作中是否能获得长进，培训和教育并非必要，往往取决于你的态度。一个优秀的老板、一群和睦相处的同事，可能比死板的教育训练让你获益更多。
郁闷之五：升迁渠道固化。最近单位里有没有人获得升迁？究竟是老板任人唯亲，还是你的能力不佳？不要嫉妒他人，先入为主地认为其升迁不过是靠关系、拍马屁，而要努力去发现那些自己所不具备的优秀品质和卓越能力，并对照自己的问题不断改进。
郁闷之六：工作时间过长。先问问自己究竟是工作效率太低，还是业务量过重。如果是前者，那么正确的态度是努力提高自己的技能，更加投入地学习和自我提升。如果是后者，则应该主动地寻求老板的支持，并且能提出具体的解决办法，而不是逃避。
员工的自我调节虽然见效快，比较容易操作，但要保持企业长期的人员稳定和从根本上提高员工幸福感要从组织层面多方位进行关怀。
增强员工幸福感需要组织创造一个公平公正的职业发展渠道。使员工不断实现自我价值。自我价值的实现是人的最大幸福，能最大限度地激发出人的内在积极性和创造性。其主要包括两个方面：获得更丰厚的物质回报，让自己及亲人的生活质量得以提高；以及获得更好的晋升机会，让自己的才能得到更大的发挥空间。
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中图分类号：C936 文献标识码：A
内容摘要：与众多的居民幸福感研究相比，企业员工的工作幸福感及其影响的研究相对较少。工作幸福感与员工创新绩效的关系是理论界长期关注而又存在分歧的重要研究课题之一。本文通过简要回顾员工工作幸福感的三类研究，并系统地梳理工作幸福感与员工创新绩效之间关系的研究现状与分歧，指出未来相关研究值得深入探讨的三个问题。
关键词：工作幸福感 创新绩效 主观幸福感 心理幸福感 创新行为
引言
幸福既是人类追求的永恒目标，也是思想家探讨的永恒话题。与众多的居民幸福感研究相比，企业员工的工作幸福感及其影响的研究相对较少。由于工作与生活的情境有许多不同之处，故工作幸福感与居民幸福感有着显著的差异，因而其维度结构与影响需要作专门研究。
近年来，西方学者越来越重视对工作幸福感及其影响的相关研究，而且也取得了不少成果（Page & Vella-Brodrick，2009）。在这类研究中，工作幸福感对员工创新绩效的影响是理论界的一个重要而且有争议的研究话题，因为工作幸福感对员工创新绩效的影响较为微妙（James et al.，2004；Amabile et al.，2005）。本文试图在系统地梳理工作幸福感与员工创新绩效关系的研究现状和分歧基础上，为深化和完善两者关系的研究提供有益的启示。
员工工作幸福感研究概况
随着经济发展和社会进步，员工的工作幸福感及其提升逐渐成为理论界关注的重要问题（Luthans & Youssef，2004）。目前，员工工作幸福感的研究主要分为主观幸福感视角、心理幸福感视角以及这两种视角的整合三类。
第一，主观幸福感视角。这种视角源于边沁的快乐论，其认为工作幸福感是个体对工作的情感评价和认知评价（Wright & Cropanzano，2004；Bretones & Gonzalez，2011），它包括工作中的积极情感、工作中的消极情感、对工作的整体满意度和对工作不同领域的满意度四个维度（Diener et al.，2004）。其中，前两个维度属于对工作的情感评价，后两个维度属于对工作的认知评价，即工作满意度。
第二，心理幸福感视角。这种视角源于亚里士多德的自我实现论，其认为工作幸福感是个体在工作中从事与自身价值匹配的活动，努力追求自我完善并达到潜能充分实现的状态，它包括工作中的自我接纳、环境驾驭、自主性、与他人关系友好、个人成长和生活目标六个维度（Ryff & Keyes，1995；van Dierendonck et al.，2008）。
第三，主观幸福感和心理幸福感的整合视角。Warr（1987，1990，1994）认为工作幸福感除了包括情绪因素以外还应包括动机因素和行为因素，他提出并验证了员工的工作幸福感包括情绪幸福感、抱负、自主性和胜任感四个方面，该模型在一定程度上体现了对两种幸福感视角的整合。van Horn et al.（2004）在Ryff模型和Warr模型的基础上完善了对两种幸福感视角的整合，提出了员工的工作幸福感应该包括情绪幸福感、职业幸福感、社会幸福感、认知幸福感和心身幸福感五个维度。Adam et al.（2007）在Warr模型的基础上提出了员工工作幸福感包括心理幸福感、生理幸福感和关系幸福感三方面，并且指出这三方面存在此消彼长的可能性。总的来说，运用两种幸福感的整合视角研究员工工作幸福感的研究仍然相对较少，而且这些研究对于工作幸福感的各维度内涵和维度结构仍存在一定的分歧。
工作幸福感与员工创新绩效关系研究现状和分歧
虽然理论界关于工作幸福感对员工创新绩效有重要的影响力已经不容置疑，但两者关系的研究结论却存在较大的分歧（James et al.，2004；Amabile et al.，2005）。
（一）工作幸福感越高越有助于促进员工创新绩效的改善
大量研究表明，工作幸福感越高越有助于促进员工创新绩效的改善（Staw et al.，1994；Madjar et al.，2002；Wright & Walton，2003；Amabile et al.，2005）。其中的作用机制主要有以下四种解释：
第一，较高的工作幸福感有助于员工拓展与工作相关的思想-行动集合、扩展认知范围和提高认知灵活性，从而促进其产生新颖的想法并加以实施（Feist，1999；Frederickson，2003）。
第二，工作幸福感为员工提供关于环境状况的信息并对认知过程和行为产生信息效应，即对于适应环境并运作有效的员工，他们的思维过程和行为需要根据自身的工作幸福感程度加以调整（Schwarz，2002），故工作幸福感提供了关于环境状态以及需要关注的因素的重要信号（Frijda，1988）。工作幸福感高的员工认为自己处于宜人、顺利和自由的工作环境，他们在进行信息处理时将广泛采用简化的启发式、思维图式以及综合的自上而下策略，从而其思维和行动将更开阔、发散和具有创新性（Kaufmann，2003；Gasper，2004）。
第三，工作幸福感的提高也可以促进员工对工作价值和意义的认识深化（Wright & Cropanzano，2004），从而进一步激发员工在工作中进行创新的内在动机并进而产生更多的创新行为（Amabile，1988；Oldham & Cummings，1996；Einsenberger & Shanock，2003）。
第四，工作幸福感高的员工还倾向于把创新过程中的困难和挫折归结为由工作情景而非自身因素所引起的暂时障碍（Forgas，1992），这有利于缓解员工对困难和挫折的畏惧，促进他们积极面对困难和挫折，即使遇到困难和挫折仍专注于创新任务并能够坚持不懈，从而实现更高水平的创新绩效（Wright & Walton，2003）。
（二）较低的工作幸福感有助于员工获取优越的创新绩效
也有部分研究发现，较低的工作幸福感有助于员工获取优越的创新绩效（Amabile，1996；Zhou & George，2001；George & Zhou，2002，2007）。这是因为人们运用其当前的工作幸福感水平作为反映环境状态的信息线索，由工作幸福感产生的信息可以影响个体在创新活动中付出的努力和持久性（Zhou & George，2001）。当员工的工作幸福感高时，他们会把高工作幸福感解释为他们已经达到了创新目标从而不需要再额外付出努力。相反，当人们的工作幸福感低时，他们把低工作幸福感解释为自身不适应工作环境，从而促使他们重视自身不适应环境的不足并形成改善这些不足的决心，从而他们将集中注意力于当前环境的细节，摒弃原有不合理的思维方法和行为模式，加倍努力和坚持不懈地发掘新颖而且又可行的工作构想和解决方案，最终促进创新绩效的改善（Martin et al.，1993；Martin & Stoner，1996）。
总之，理论界关于工作幸福感与员工创新绩效之间关系的研究虽然较多，但目前仍处于众说纷纭、缺乏一致结论的状态（Shalley et al.，2003；Amabile et al.，2005）。
工作幸福感与员工创新绩效关系研究展望
由上述文献回顾可得，学者们以不同的视角揭示了员工工作幸福感的概念模型，并基于不同的理论演绎说明了工作幸福感对员工创新绩效的影响，其相关研究取得了不少成果。尽管如此，这些研究不免存在一些不足之处，主要存在以下三个问题有待深入探讨。
第一，工作幸福感的各维度内涵以及维度结构有待进一步厘清。目前，绝大多数的工作幸福感研究都是基于某一种幸福感的视角，这种做法难免具有一定的片面性。从研究趋势上看，仅以一种幸福感视角难以全面、系统地反映员工的工作幸福感，构建有效的员工工作幸福感概念模型需要进一步完善对两种幸福感视角的整合（Keyes et al.，2002；Wirtz et al.，2009）。少量研究（例如Warr，1987，1990，1994；van Horn et al.，2004）已经在这方面取得了一些成果，但它们仍存在一些重要的分歧有待解决，例如在整合两种幸福感视角的框架下，工作幸福感应该包括哪些维度？其依据是什么？各维度的界定是什么？工作幸福感的维度结构是怎样的？等等。总之，这些问题的进一步厘清将为深化工作幸福感与员工创新绩效之间关系的研究奠定坚实的理论基础。
第二，需要重视发掘影响工作幸福感与员工创新绩效之间关系的个体和环境调节变量。现有的工作幸福感与员工创新绩效之间关系的研究表明，工作幸福感对员工创新绩效既可能有正面的影响，也可能有负面的影响，影响的性质在相当程度上取决于个体的特征（例如人格特质）以及其所处的环境（例如任务特征）（Zhou & George，2001；George & Zhou，2002，2007）。例如，Zhou & George（2001）指出，员工的连续承诺和同事的有用反馈有助于激发拥有较低程度工作幸福感的员工形成较高水平的创新绩效。然而，关于影响工作幸福感与员工创新绩效之间关系的调节变量方面的研究仍然比较缺乏，这不利于深入剖析工作幸福感对员工创新绩效影响的多样性。未来的研究需要重视发掘这类调节变量，它们有助于更深刻地认识工作幸福感对员工创新绩效的影响在何种情况下是积极的以及在何种情况下是消极的。
第三，有必要关注影响工作幸福感与员工创新绩效之间关系的、基于工作场所和组织情景的个体心理变量所起的中介作用。目前，关于工作幸福感对员工创新绩效影响的中介变量研究主要是与认知相关的因素，例如发散思维、认知灵活性、远距离联想等，这些因素大多源于心理学的实验研究（Vosburg，1998；Hirt et al.，2008），与工作场所和组织情景的联系不够密切，其研究结论在工作场所和组织情景的有效性值得进一步澄清。因此，未来的研究应该重视发掘基于工作场所和组织情景的个体心理变量（例如组织认同、组织支持）在工作幸福感与员工创新绩效之间所起的中介作用及其机制，它们的厘清将使对工作幸福感与员工创新绩效之间关系的研究能够更有效地捕捉到工作场所和组织情景的特性，从而能够更深刻地理解在工作场所和组织情景下工作幸福感对员工创新绩效影响的独有特性。
参考文献
1.Amabile， T.M.， Barsade， S.G.， Mueller， J.S.， Staw，B.M.， Affect and Creativity at Work[J].Administrative Science Quarterly， 2005， 50（3）
2.George， J.M.， Zhou， J.， Understanding When Bad Moods Foster Creativity and Good Ones Don’t： The Role of Context and Clarity of Feelings[J]. Journal of Applied Psychology， 2002， 87（4）
3.James， K.， Brodersen， M.， Eisenberg， J.， Workplace Affect and Workplace Creativity： A Review and Preliminary Model[J]. Human Performance， 2004， 17（2）
4.van Horn， J.E.，Taris T.W.， Schaufeli， Wilmar B.， Schreurs， Paul J.G.，The Structure of Occupational Well-Being： A Study among Dutch Teachers[J]. Journal of Occupational and Organizational Psychology， 2004， 77（3）
员工幸福感范文5
[关键词] 中小企业；青年员工；主观幸福感
[中图分类号] B844.2 [文献标识码] A
1 问题的提出
Diener（1984）指出主观幸福感是人们在自己所确定的标准的基础上对自身整体生活质量状况所进行的评价，具有主观性、相对稳定性以及整体性的特点。我国学者对主观幸福感的早期研究主要是针对老年人群（胡君辰，1988；郭晋武，1997；许淑莲，1993），上世纪90年代开始，逐渐向其他人群展开，如学生、儿童、教师、城市居民、知识型员工等。
经过国内学者的不断探索与努力，在实证研究及理论构建上均取得了一定的成果。本研究在相关文献的基础上，以中小企业青年员工为研究对象，进行其主观幸福感的调查研究，进而提出相关建议。
2 研究设计
2.1 研究工具
本研究主要是借助刘海玲（2012）编制的中小型企业员工主观幸福感调查问卷，对其进行小幅度的改编，从工作因素、经济因素、家庭因素、居住条件、人际关系、休闲因素、身心健康、目标和价值观及自我认同和评价九个方面对中小企业青年员工主观幸福感进行调查。
本研究的调查问卷包括两个部分的内容：一是个人属性。这部分主要包含了被调查者的个人信息，如性别、婚姻状况、学历、收入和工作年限；二是员工主观幸福感调查量表。量表采用Likert的五点尺度法，问题答案设定为五个等级。
2.2 数据收集
本研究问卷发放的对象是中小企业青年员工，共发放问卷200份，收回176份，回收率为88%，最后筛选得到有效问卷154份，有效回收率77%。其中，男性占59.1%，女性占40.9%；未婚员工占93.5%，已婚员工占6.5%；高中及其以下占7.8%，大专占16.9%，本科占69.5%，硕士及以上占5.8%；工作年限在1年以下的占73.4%，1年-5年的占25.3%，6年-10年占1.3%；月收入1 500元及以下的占23.4%，1 501元-3 000元的占49.4%，3 001元-4 500元的占20.8%，4 500元以上的占6.5%。
2.3 实证结果分析
2.3.1 信度分析
本研究中，中小企业青年员工总体幸福感信度系数为0.886，各维度的信度系数分别为0.782、0.636、0.682、0.802、0.699、0.701、0.604、0.643和0.695，各维度系数都在0.6以上，说明问卷的信度良好。
2.4 描述性统计分析
中小企业青年员工主观幸福感整体得分为3.426，处于一般水平。各维度表现不同，得分依次为：自我认同和评价3.963、人际关系3.952、身心健康3.922、目标和价值观3.906、家庭因素3.636、工作因素3.122、休闲因素3.071、居住条件2.948、经济因素2.854。
2.5 人口统计变量上的差异分析
从表1可以看出，在P
2 不同婚姻状况的影响
根据表2，在P
未婚员工总体幸福感得分为3.410，已婚员工为3.663。除了休闲因素，已婚员工在其他维度的幸福感明显高于未婚员工。未婚员工在自我认同和评价、人际关系和身心健康上满意感较高，对经济因素、居住条件和休闲因素的满意感较低；而已婚员工在自我认同和评价、目标和价值观、人际关系、家庭因素以及身心健康方面均值超过4.0，对休闲因素维度满意感只有2.9。
3 不同学历的影响
从表3可以看出，在P
硕士及以上青年员工的目标和价值观满意感比高中及以下的员工高；经济因素得分仅为2.945，处于中等偏下水平，其他维度上的满意感在所有不同学历的员工中都是最低的。学历为大专的员工经济因素的满意感最低，其总体满意感低于学历为本科和高中及以下的员工。
4 不同工作年限的影响
从表4可以看出，在P
工作时间为1年以下的青年员工，由于更多的是想积累经验，对各维度的满意感都处于中等水平。工作时间为1-5年的青年员工，事业刚刚起步，同时要考虑婚姻、住房问题，对家庭因素、居住条件和经济因素的满意感都比较低；在工作中需要积累更多的实践经验，不用花太多时间来晋升企业高层，因此对休闲因素的满意感是最高的。工作时间为6年-10年的青年员工，工作和婚姻已经比较稳定，对经济因素、居住条件和家庭因素的满意感最高；工作生活中已经能很好地处理与人相处的问题，对人际关系的满意感也是最高的；与此同时，对未来的工作充满期待且富有理想，其在目标和价值观、自我和评价方面的满意感最高；但休闲时间往往被工作占用，与朋友相处的时间也会变少，因此休闲因素的满意感是最低的。
5 月收入变量上的影响
从表5可以看出，在P
月收入为1 500元及以下的青年员工，收入比较低，这就使得这些员工对经济因素、人际关系和家庭因素满意感较低；其工作相对来说比较轻松，有更多的时间参加娱乐活动，休闲因素满意感处于中等水平。月收入为1 500元-3 000元的青年员工，收入除了可以满足基本生活需求外，还有一部分满足其他方面的需求，这类员工处于收入群体的中层，工作压力不会太大，对人际关系和休闲因素的满意感较高。月收入为3 000元-4 500元员工总体幸福感最低，家庭因素和人际关系满意感较低，其他维度上处于中等水平。月收入为4 500元以上的青年员工，收入比较高，有条件但是没时间进行各种休闲活动，在休闲方面维度满意感最低，均值只有2.8分，但其他维度满意感是最强的。
6 相关建议
6.1 提供良好的工作环境
本次调查结果显示，中小企业青年员工总体幸福感得分为3.426，工作因素方面的得分为3.122，说明青年员工在工作中的幸福感不是很强。因此，中小企业要营造充满活力的工作氛围，在企业内部建立支持性的工作环境。同时，还要建设规范的管理制度、公平合理的激励制度、赏罚分明的奖惩机制以及让员工安心的申诉机制，保证员工安心工作。
6.2 构建和谐的人际关系
构建和谐的人际关系对于提升青年员工的幸福感很有必要，企业在制定各种制度时，必须以员工的利益为出发点，考虑不同层次员工的客观需求，让员工合理表达自己的利益要求。企业可以经常开展一些需要协作才能完成的活动，增强员工的团队意识，并将这种意识融入到日常的工作中，提高工作效率。
6.3 建立公平而有激励性的薪酬福利制度
中小企业青年员工主观幸福感在经济因素维度得分最低，仅2.854，这表明青年员工对自身所拥有的物质条件并不满足。因此，企业在制定薪酬制度时要兼顾到激励性、竞争性和公平性，进行有效的奖励，从而提升员工在工作中的幸福感。
6.4 积极开展休闲活动，提高员工休闲满意度
中小企业青年员工对休闲因素维度的满意度不是很高，这说明员工对自己的休闲状况比较不满意。中小企业要合理安排员工的工作量，不可一味加班占用员工较多的休闲时间。要经常开展一些休闲活动，缓解员工的工作压力，从整体上提升青年员工幸福感。
6.5 关注男性员工主观幸福感
本次调查，男性青年员工的总体幸福感低于女性，两者在经济因素、家庭因素、人际关系和居住条件上得分差异较大。男性员工在生活工作中面临更大的压力和经济负担，在家庭中，要承担更多的责任，这就使得他们幸福感比较低。因此，企业应加大对男性员工工资待遇、薪酬福利、工作晋升等方面的关注，提升其幸福感。
参考文献：
[1]刘海玲.我国中小型企业员工主观幸福感现状及对策研究——以西部地区为例[D].重庆大学，2012.
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员工幸福感范文6
关键词：变革型领导；社会交换；主观幸福感
DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2017.02.13
中图分类号：C9332； F27232 文献标识码：A 文章编号：1001-8409（2017）02-0061-05
The Influence of Transformational Leadership and Social
Exchange on Employee Subjective Wellbeing in Work Scene
XIE Yizhong1，2， WU Ping1
（1. School of Economics and Management， Nanjing University of Science and Technology， Nanjing 210094）
（2.Institute of Psychology， Chinese Academy of Sciences， Beijing 100101）
Abstract：Based on transformational leadership and social exchange theory， this paper aimed to explore the relationships between transformational leadership and employee subjective wellbeing in the workplace （job satisfaction and work engagement）， especially the possible mediating effects. Structural equation modeling with data from a twowave survey of 668 employees showed that the impact of transformational leadership on employees job satisfaction was partially mediated by LMX， TMX and POS respectively， while the impact of transformational leadership on employees work engagement was partially mediated by LMX and TMX separately.
Key words：transformational leadership； social exchange； subjective wellbeing
引言
随着人们对幸福的日益关注，以及积极组织行为学的蓬勃发展，工作场景中的“主观幸福感”也日益炙手可热。员工的主观幸福不仅对其自身具有重要意义，也能促进其以更加积极的姿态投入到工作中，为企业创造价值。有学者对变革型领导与员工主观幸福感之间的关系进行了探究，但迄今为止，关于二者作用机制“黑箱”的研究仍相当缺乏，需要有更多的实证探索。
社会交换理论是分析人际心理和行为的重要理论。20世纪以来，有学者试图从社会交换角度来剖析变革型领导对员工工作态度和行为的作用机制，但尚少有人同时将领导―成员交换（LMX），团队―成员交换（TMX）和感知的组织支持（POS）三种工作场景中不同层次的社会交换关系纳入同一研究框架。
我国是一个特别重视人际关系的社会，人们依靠各种关系网和“人情”获得资源和支持。本文立足中国背景探讨变革型领导影响员工主观幸福感的机制“黑箱”，考察LMX、TMX和POS在其间可能的中介效应，既是对工作场景中不同层次社会交换关系作用的系统阐释，也是对变革型领导如何影响员工主观幸福感研究成果的有力拓展和延伸。
1文献综述
11变革型领导
在日益动态、复杂和多元的环境下，企业管理者再也不能以单纯的控制或约束方式来统率员工，而应采用更为适应变化环境、尊重个体需要和鼓励价值实现的领导方式。传统的交易型领导主要着眼于满足员工的即时自身利益，而变革型领导则更加注重通过示范影响引导员工超越个人利益，激发其潜能和动机，以实现更高绩效，同时也充分关注员工的自我实现和幸福感。Bass等将变革型领导的结构分为5个方面，即理想化影响（品质）、理想化影响（行为）、动机鼓舞、智能激发和个性化关怀[1]。
12社会交换关系
社会交换理论认为，社会交往本质上是一个基于互惠原则的社会交换过程，社会交换关系是一种双向的、相互权变和交换回报的有形或无形的互动关系[2]。LMX、TMX和POS是员工在其工作场景中分别与其领导、团队成员和组织发生的社会交换关系。LMX理论认为，受时间、能力和资源限制，领导会将员工区分为“圈内人”和“圈外人”，与其保持不同质量的交换关系[3]。TMX关注于员工和其所在同事F队成员的相互关系的质量[4]。POS则关注于员工对组织如何看待其贡献和关注其利益的知觉[5]。
13主观幸福感
主观幸福感是人们根据内在标准对生活的各方面进行认知和情感评估，从而产生的积极情感占优势的心理状态。Bakker等认为，工作场景中具有较高主观幸福感的个体：一方面，对工作感到满意；另一方面，频繁地体验到积极情绪而少消极情绪[6]，因此工作满意度和工作投入作为积极的情绪体验是员工主观幸福感的重要组成。
2研究假设
21变革型领导与主观幸福感
变革型领导能够通过领导的德行垂范、个性化关怀等引发员工的行为效仿和奉献回报；也能通过阐明组织愿景和任务目标等启发员工的归属感和挑战愿望，从而促进其更加专注于工作。
H1：变革型领导显著正向影响员工工作投入。
变革型领导能为员工提供更多挑战、授权和参与机会，帮助其认清工作意义，并致力于建设和谐、合作的工作环境。在这种情况下，员工往往会更加积极地评价和满意于自己的工作[7]。
H2：变革型领导显著正向影响员工工作满意度。
22变革型领导与社会交换关系
首先，变革型领导相关的积极期待、认可赞誉、个别关怀等行为，有利于促进员工对领导的信赖和感激。基于互惠原则，员工也会以更多的尊重和努力来回馈，从而形成高质量的LMX。其次，变革型领导强调将集体利益置于个人利益之上，基于共同愿景进行团队建构，这使得员工的自我概念逐渐地由“我”向“我们”转换，个人和团队利益有机融合，而共享的利益和价值有利于带来团队成员的互助互动，从而促进高质量TMX的建立。最后，变革型领导注重维护公平正义，给予员工更多的支持与关心，这有利于让员工感受到自己在组织中的价值和福祉得到认可和尊重，从而提升其POS。
H3a～H3c：变革型领导显著正向影响LMX、TMX和POS。
23社会交换关系与主观幸福感
工作场景中的社会交换关系是员工的重要资源[8]。高质量LMX使员工拥有更多来自领导的信息、授权和情感支持，并被赋予更多的发展机会和有意义的工作，因此，员工也会以更加专注地做好工作作为对领导的回报[8]。高质量TMX反映了员工与其团队成员间较高水平的互信与支持，在此情境下，员工更愿意分享资源、经验和知识，并更乐于服务于他人努力工作。高POS的员工相信组织认可其价值，这不仅有助于提升其工作自我效能感，也会因而促使其产生回报组织的义务感，从而能促进其积极地投身于工作[9]。
H4a～H4c：LMX、TMX和POS显著正向影响员工工作投入。
处于领导“圈内”的员工相比“圈外人”来说拥有更多的资源和“特权”，从而能更有效地开展工作，产生更积极的工作体验和工作态度。同时，高质量TMX多与团队内的互助行为相联系，成员间充满信任和合作，而良好的学习共享和高效沟通的团队氛围有助于产生更高的工作满意度[7]。另外，较高的POS有助于员工社会情绪需要的满足，增加其对绩效―回报的期待，并能向员工传达组织关心其个人价值、发展和幸福的信号，进而提高其工作满意度[10]。
H5a～H5c：LMX、TMX和POS显著正向影响员工工作满意度。
24社会交换关系的中介作用
综上所述，变革型领导能够通过动机鼓舞、个性化关怀等与员工建立高质量LMX；能够通过促进团队成员间的信息、观点分享等，形成高质量TMX；能够通过维护程序公正、关心员工福祉等，提高其POS。而这些良好的社会交换关系又能使员工获得更好的工作体验，产生回报的义务感和更高的工作满意度，进而热情地投入工作。
H6a～H6c：LMX、TMX和POS显著中介变革型领导对员工工作投入的影响。
H7a～H7c：LMX、TMX和POS显著中介变革型领导对员工工作满意度的影响。
3研究方法和程序
31调查对象
样本为来自南京、上海等地的企业员工。两轮问卷调查共发放A、B卷各800份，分别回收763份（954%）、745份（931%），成功匹配723对（904%），其中有效问卷668对（835%）。调查对象的人口统计特征详见表1。
32测量工具
变革型领导采用Bass等开发的MLQ 5x-Short[11]中测量变革型领导的20个题项，形式为五点李克特量表，α=093。
领导-成员关系采用Scandura等编制的LMX量表[12]。共包括7个题项，形式为五点李克特量表，α=080。
团队-成员关系采用Seers编制的TMX量表[4]。共包括9个题项，形式为七点李克特量表，α=094。
感知的组织支持采用Eisenberger等编制的POS量表[5]中内部信度较高的6个题项，形式为七点李克特量表，α=086。
工作满意度采用Brayfield等编制的整体工作满意度量表中内部信度较高的6个题项[13]，形式为五点李克特量表，α=086。
工作投入采用Schaufeli等编制的UWES量表。共包括17个题项，形式为五点李克特量表，α=094。
33测量程序
两轮调查问卷间隔1周发放。A卷测量人口统计变量及变革型领导、LMX、TMX和POS，B卷测量工作满意度和工作投入。施测时坚持匿名、保密原则。所有问卷均在发放后3天内收回，并通过调查编号进行数据匹配。
4结果及分析
41共同方法偏差检验
通过规范测评程序和两轮纵向调查预防共同方法偏差的产生。此外，EFA（产生了11个特征根大于1的因素，第一个因素的方差解释率为350%）和CFA的结果（见表2）均说明共同方法偏差并不严重。
42测量工具的结构效度
从表2中CFA结果可知，各测量变量具有较好的结构区分性。
43各变量的描述统计结果
各变量的描述统计结果如表3。可以看出6个研究主变量之间均存在显著正相关，这为后续的数据分析奠定了基础。
44结构方程模型分析结果
使用Mplus7进行SEM分析，并结合BC Bootstrap方法对研究模型做整合验证。从图2及表4可知：（1）总效应上，变革型领导工作满意度的总效应值为0524（Z=12259， P
5讨论
从统计结果看，本文所提出的假设基本得到了验证：（1）变革型领导与员工工作场景中的主观幸福感（工作满意度和工作投入）具有显著正向关系。（2）LMX、TMX和POS均与员工工作满意度存在显著正向关系；LMX和TMX均和员工工作投入存在显著正向关系。（3）LMX、TMX和POS既能分别部分中介变革型领导对员工工作满意度的影响，也能整体完全中介二者的关系（研究模型中变革型领导对员工工作满意度的直接影响效应不显著）；LMX和TMX分别部分中介变革型领导对员工工作投入的影响。
关于H4c和H6c未能得到验证，可以从孙健敏等的研究中寻求一定的解释，文中指出POS与工作投入并非简单的线性关系，而是U形曲线关系，这是由于POS在传达组织对员工重视的同时也隐含着多种角色期望和回报义务，在工作资源有限的情况下可能会降低工作投入水平[9]。
另外，在研究模型中，LMX对员工工作满意度、工作投入的预测效应分别为0299、0326，TMX分别为0238、0246。通过Mplus7进行相关的路径系数的差异性检验，结果表明LMX与TMX对员工工作满意度、工作投入的预测效应均存在显著差异（Z=2091， P
研究的理论价值：（1）针对我国情境将LMX、TMX与POS同时纳入研究，较以往研究更系统地从社会交换关系的视角揭示了变革型领导与员工主观幸福感之间的作用机制“黑箱”。（2）研究发现LMX比TMX更能预测员工主观幸福感。这种情况的出现，也许不仅是由于领导掌控着更多的“资源”，还可能受到我国高权力距离文化的影响。由于长期受儒家文化中“尊卑”“上下”观念的影响，领导在员工心目中具有非常高的地位和影响力，员工渴望获得领导的认可，并以和领导打成一片为荣。该结果对后续相关研究在我国的开展具有启发意义。
研究的实践启示：（1）组织应重视开展面向提升管理者变革型领导力的开发活动，促进其“德行垂范”为员工谋福祉。（2）组织应重视工作场景中良好社会交换关系的营建，切实提升LMX和TMX质量和组织支持水平，以促进员工的主观幸福。
6研究局限和展望
本文仍然存在以下研究局限：（1）虽然采用两轮问卷调查获取数据，但测量数据均来自同一调查对象的主观应答，这使得研究结果仍可能受共同方法偏差和社会称许性的影响。（2）未对三种社会交换关系可能的系统效应和相互作用进行探讨。
未来，可采用实验和对偶取样调查等方法，深入探讨不同社会交换关系之间的系统效应、互动机制及后效机制。
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