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赢利模式范文1
乐视网于2004年11月成立，位于北京中关村高科技产业园区，是一家享有国家级高新技术企业资质的视频网站，也是中国第一影视剧视频网站。乐视网从成立之初就致力于3G手机电视业务的筹备、布局和规划，目前是国内领先的3G手机电视服务商，也是国内领先的互联网电视服务提供商。2010年8月12日在中国创业板上市，股票简称乐视网，股票代码300104，是视频网站行业全球首家IPO上市公司，也是目前视频网站行业中国A股唯一上市公司。
2012年1月12日，乐视网与CNTV（中国网络电视台）达成战略合作，乐视新推出的互联网电视机顶盒，唯一链接至CNTV互联网电视集成平台，乐视互联网电视机顶盒与CNTV互联网电视集成播控平台之间属于完全绑定关系，CNTV互联网电视集成平台对乐视网终端产品的控制管理具有唯一性，每台乐视互联网电视机顶盒都拥有广电总局发放的唯一编号。通过此次战略合作，双方将通过优势互补和资源整合，共同致力于乐视互联网电视机顶盒终端的平台优化和运营，进一步丰富乐视网的优势服务项目，推动新一代互联网视频云时代的发展。
一、视频网站宏观环境分析
随着互联网的广泛应用，互联网用户的增长速度非常迅速。2012年1月16日，中国互联网络信息中心（CNNIC）在北京《第29次中国互联网络发展状况统计报告》，截至2011年12月底，中国网民规模突破5亿，达到5.13亿，全年新增网民5580万。互联网普及率较上年底提升4个百分点，达到38.3%。
由于互联网对现代工作和生活具有密切的影响作用，互联网用户将大量的时间都投放在互联网上，而网络视频成为其休闲娱乐的主要选择。随着微博、SNS（社交网站）的兴起，构建起网络视频的及时和病毒式的互动传播形式，互联网用户日益形成的分享习惯迅速地扩大了网络视频的传播范围，有效地拓展了网络视频的传播平台。随着网络视频用户规模的不断增大，网络视频已成为第五大互联网应用。
作为网络视频核心传播平台的视频网站以其快捷的传播速度、低门槛进入、与用户即时沟通互动等优势，并且覆盖了新闻、电影、电视剧、原创内容等多领域，同时兼备了广播、电视、纸媒的优点，颇受广告商的青睐。加上国家广电总局对电视台“限广令”“限娱令”的颁布，广告商纷纷转投互联网视频网站，政策的利好和资本的驱动，极大程度地推动了互联网视频网站的发展。
二、乐视网盈利模式分析
乐视网从成立之初，一直坚持“合法版权+用户培育+平台增值”三位一体化的商业模式，主要业务集中在四个板块：网络广告、版权分销、收费视频、超清播放机。
（一）网络广告
视频网站行业普遍采用的广告模式：视频 “前贴、暂停、后贴”的广告模式和植入广告模式。视频 “前贴”的广告模式，即在视频内容播放前，播放广告商的品牌广告。视频 “暂停”的广告模式，即在视频内容播放过程中暂时中断一下，插播广告商的品牌广告。视频 “后贴”的广告模式，即在视频内容播放完结时，播放广告商的品牌广告。贴片广告是视频网站广告最明显最外在的广告形式，属于显性广告。植入广告模式是指，把广告商的产品或其服务具有代表性的视听品牌符号融入视频内容中的一种广告形式，可以以台词表述、角色扮演、道具呈现、场景提供等方式植入。与贴片广告相比，植入式广告，以一种隐性化、人性化的方式将广告商的品牌或服务融入视频的剧情中，跳脱了传统广告直白诉求模式，以更加隐蔽、积极、动人的形态潜入观众的视野，令观众在不经意间构建起对品牌或服务的潜意识知觉，属于隐性广告。
乐视网在充分实施视频网站行业传统的广告模式的同时，于2011年1月开创并实施了“全网贴片”的广告模式，即将广告内置于影视剧内容中，直接分销给合作伙伴，实现投放乐视网广告的客户，同时达到投放国内主要视频网站的全网贴片效果。乐视网拥有“国内第一影视剧库”的丰富内容资源，在许多优秀的影视剧上拥有独家网络版权，凭借在中国A股上市带来的知名度和影响力，使得“全网贴片”广告模式具备了实施的基础。同时，乐视网非常注重视频内容的评估和筛选。精彩的视频内容会引来巨大的客户流量，而客户流量则成为广告商投资的重要判断标准。“全网贴片”模式的推出给乐视网带来了崭新的发展机遇，将实现广告商、影视剧制作公司、乐视网、分销网站等合作方共赢的局面。
（二）版权分销
乐视网是国内最早购买影视剧版权的视频网站。从2004年开始，在整个视频网站行业不太重视影视剧版权的时候，乐视网就利用其先行优势，低价购买了海量的内容库。通过9年多的版权积累，乐视网建立起视频网站行业内最全的影视剧版权库。
乐视网对于影视剧版权的购买策略是“前期介入”模式，即在影视剧拍摄期间甚至是更早的拍摄筹备期，乐视网以预付采购款的形式购入版权，直接以相对优势的价格拿下热播剧集的网络版权。同时，乐视网与上游内容制造商制定了合作的长期发展战略：其关联公司积极涉足上游产业，建立影视公司，加大对优质片源的投入，拍摄有影响力的电影电视剧。通过题材、主发阵容、导演、播出平台等多维度的考评，对热播预期和版权价值进行判断，与合作方约定固定收益率和优先采购权，并且与版权方签订了无限连带责任协议，降低购买风险。除此之外，乐视网还与全国100多家律师事务所签署版权联合保护协议，共建影视剧正版生态链，以保证版权价值不会因为“盗版”而贬值。
随着国家对盗版的打击力度进一步加大，网络视频服务提供商对影视剧版权的争夺愈发激烈，激烈的竞争抬高了国内版权的价格。而已经拥有了庞大的影视剧库和优质的独家版权内容的乐视网，则从网络视频版权分销中获得了巨大的收益。2011年，乐视网从其版权分销客户爱奇艺、PPlive、优酷、搜狐视频、迅雷视频、土豆等网络视频行业中，获得了巨大版权分销的赢利。
根据年报显示，在2011年内，乐视网主营业务收入整体较上年同期增长151.22%，网络视频基础服务，收入较上年同期增长206.33%，主要原因是网络视频版权分销收入较上年同期增长571.72%，增长原因主要是自乐视网成立以来不断大量采购独家热门影视剧网络版权，同时开展高效的网络版权分销业务的结果。
（三）收费视频＋超清播放机
乐视网的定位非常清晰，通过点播收费的方式，专注于长视频影视剧。长视频（指超过半个小时的视频，以影视剧为主）区别于众多视频分享网站主打的短视频，与后者多由用户自己制作不同，长视频主要由专业公司完成制作。当前视频网站的内容生成已经从UGC（User Generated Content）到PGC（Professional Generated Content），显然，长视频在PGC上具有明显的优势。
乐视网推出自主研发，拥有完全自主知识产权的、最高端的“乐视TV云视频超清机”，针对热衷于高清影视剧体验的用户，乐视网推出了“高清＋付费”模式，即支付了相关费用的用户可享受1080P“乐视TV云视频超清机”播放效果，实现电脑与高清电视相连接，或者使用网络电视观看视频，给用户超震撼的家庭影院体验。针对手机用户，乐视网推出了用手机回复短信的包月付费方式，这种便捷性给乐视网带来了可观的赢利。
除此之外，乐视网特别开辟了企业电视台和站长电视台，即当企业在缴纳会员费和年费后，就可借助乐视网的平台播放与该企业相关的视频，这种模式获得了非常多企业的青睐。
三、乐视网未来赢利模式发展建议
2012年3月28日，乐视网公告：乐视网将携手新浪视频、合润传媒，共同出资打造系列微电影，是乐视网在自制剧领域的一次全新尝试。
具有制作成本低、病毒式传播迅速、符合为时代节奏的微电影已成为各大视频网站关注的商业模式，一方面是为缓解激烈的网络视频版权竞争，资金流可以得到有效的利用；另一方面，自制剧的成功可能会改变影视内容的采购格局，实现视频网站向电视台和影视公司的反向输出。
乐视网此次进军微电影，实现了与新浪视频、合润传媒的三方强强联合，进行联合招商、联合推广，必将促使自制微电影更好地发挥“聚合效应”，发挥更大的价值，获得更多的回报。
乐视网在提供3G手机电视服务具备技术、资质、内容储备、运营经验等多种优势。在“三网合一”发展趋势的背景下，如何利用微博和SNS（未来视频网站传播的重要平台），将大量的用户流量引导到乐视网上，并最终形成用户粘度，将是乐视网未来盈利模式考虑的重点。
参考文献：
①梁智勇. 中国上市网络媒体盈利模式分析[J]. 中国记者，2012.02.03
②王乐鹏. 浅析视频网站分享网站的盈利模式[J].省略nic.省略/
赢利模式范文2
持续赢利指数：
创新能力指数：
关键提醒：策略跟进即强者跟随，与“跟风”的盲目性、哪里热闹就往哪里钻不同。策略跟进需要经营者对自己做出正确评估，并分析清楚自己的优势、劣势之后，对未来走向做出判断。
案例
1995年，山东省一中型城市的姜贵琴到城里的亲戚家小住几日。看到副食店中卖酱鸭翅的柜台前竟然排着长长的队伍。亲戚说，这个副食店中的酱鸭翅就是姜贵琴所在的郊区县里一个小工厂生产的。因为酱烧得十分入味，所以在城里特别受欢迎。一连几天，姜贵琴每每路过这家副食店，就会看到那条排队的长龙，而且经常是晚到的人买不到。
姜贵琴看着别人像开着印钞机一样赚钱，很羡慕。她也想照着做。但是，她很清楚虽然自己能吃苦、肯学习，可最大的弱点是对市场一窍不通，而且市场敏感度差，又没有过丁点经营管理的体验。这些都是做生意忌讳的事。该怎么做呢？她希望在动手之前先搞明白，怎么做才能让自己获取利润。
于是，她就找到了这个小厂子，软磨硬泡、托人送礼进了厂子，当了一个车间工人。姜贵琴一共工作了2个月，白天将小厂的货源、制作工艺、酱料的调配、送货渠道摸了一清二楚后，晚上再回家偷偷试着制作。终于等她将自己的酱鸭翅调弄得差不多了，请来品尝的人都说好后，她马上辞职回家，开始着手准备自己生产。
这家厂子不是做得很好吗？不是已经在城里打出了名气吗？不是已经有了现成的模式了吗？干脆在创业时全部向小厂看齐。小厂从哪里进鸭翅，她就去哪里进，这样可以保证原料品质与小厂一致；小厂生产的酱鸭翅味道是什么样，她也向着靠拢，这样可以缩短消费者认知的过程；小厂在城里的哪个街道铺货，她就尽量选同一街道的另一家副食店，这样可以省下了自己开拓市场的成本；惟一不同的是她总比这个小厂晚一个小时送货，这么做的目的，是为了告诉这个小厂，自己仅仅是一个无关紧要的尾随者，不会因此而对她加以防范，甚至采取破坏性举动。跟进的结果使她的创业过程特别省心、顺利。由于那家小厂的酱鸭翅在城里早就出了名，每天很多人想买而买不到，所以姜贵琴这种跟着铺货的方式正好让她捡了一个漏，省下了她开拓市场的成本。最关键的是，那家小厂的厂长知道后，根本没放到心上，还和姜贵琴开玩笑说：“您就跟着吧，我们吃肉，当然也不能拦着你喝碗汤呀。”
看到对方根本没把自己的小作坊放在眼里，姜贵琴心里踏实了。开始时，她每天只送一家，后来慢慢发展到5家、10家，不到1年的时间，只要是这个小厂在城里选的销售点，走不出二三百米就一定可以找到姜贵琴的酱翅售卖点。仅仅1年时间，姜贵琴靠跟在人家后面卖酱鸭翅赚了17万元。
后来，那家小厂又开始增加一些类似酱烧鸭掌、酱烧鸭头等其他产品。姜贵琴并没有马上跟进。她知道跟在后面的人的最大优势就是在后面能清楚看到前面所发生的事情，以及这些事情所带来的后果。而且既然是跟，那就不能心急，等等看，人家什么好卖，再决定跟什么。所以，她交待送货的伙计，让他们每天送完货后不要马上返回，一定要等到小厂的售卖点商品卖完后才许回来，晚上再统一向她汇报“侦察”的结果。比如，哪些售卖点是最先上新产品的、哪些新产品畅销、哪些新产品不太受欢迎。姜贵琴将伙计们的反馈一一记在小本子上。等到小厂的新产品销售半个月之后，姜贵琴才考虑是否要增加新品种，先增加哪些品种，增加的品种先送到哪个售卖点。就这样，不紧不慢地跟在小厂的后面，姜贵琴轻轻松松地发着自己的财。
到1997年时，姜贵琴最初依靠一口锅开出的酱食小作坊规模已经发展得与那家小厂不相上下。她开始小规模地着手拓展那家小厂以前没有铺货的街道和社区。此时她也已经琢磨出了一种新的酱料，生产的鸭翅味道更香浓。但是，她并不急于将这种鸭翅推向市场。她一边等待时机，一边继续研制着新品种。
1998年春节前，姜贵琴的资金积累已经达到了将近50万元，新厂房也已经竣工，而姜贵琴对市场销售渠道、销售环境等更是烂熟于心。她准备发力，一举超过那家小厂。
农村很多小厂在春节期间都给工人放假，停止生产。姜贵琴则将厂里的工人组织到一起让他们加班，每天多付3倍的工资，当天的加班费当天就结清，年三十加班每人再另发500元奖金。同时，姜贵琴又将那家小厂放假回家的工人招来了15个，承诺在放假的这段时间里，每天的工资是那家小厂的2倍。从阴历腊月二十到正月十八，姜贵琴将产量提高到平日的5倍，产品品种由5种增加到了11种，其中不但有老品种，还新增了她自己研制的新品种。同时将送货的时间进行了调整，不单每天下午的送货时间提前了整整2个小时，而且还专门增加了一次上午的送货。
春节期间是副食消费的旺季，大家无事在家，亲朋好友相聚总难免要喝点酒助兴，而姜贵琴生产的酱货成了最好的下酒菜。春节前后短短一个月，姜贵琴工厂的利润相当于平时的6倍还多。
春节过后，市场依然红火。姜贵琴工厂每天保持的送货品种至少在11种以上，并且不断有新的品种推出。每天上、下午各送一次货的制度也得以保留，从此，消费者随时都可以享受到姜贵琴厂生产的新鲜食品。那家小厂等春节后再恢复生产时，发现顾客都跑到姜贵琴那边去了。
如今，姜贵琴当初紧跟的那家小厂，早已不是姜贵琴的对手。现在姜贵琴盯上了城里的一家酱食连锁店。她悄悄地跟到后面，慢慢地积蓄力量，等待时机成熟时一举超越。
解读
在马拉松比赛中，经常可以看到运动员会形成“第一方阵”和“第二方阵”。一个有趣的现象是：最后取得冠军的往往是开始位居“第二方阵”的运动员。因为“第二方阵”的运动员在大部分赛程中都处于“跟跑”的位置。所以可以清楚地看见“第一方阵”运动员的一举一动，并根据其变化很好地把握赛程，调整自己的节奏。另一方面，作为“第二方阵”的成员，他们所承受的心理压力也相对较小，又因为一直处于引弓待射、蓄而不发的状态，积蓄的体能有利于在最后冲刺阶段爆发。所以，“第二方阵”中的运动员获得冠军并非偶然。
姜贵琴在创业的过程中重复了马拉松比赛中经常发生的这一幕：在成长的道路上，瞄准一个目标，紧跟其后，时刻关注对方的一举一动，学习他的长处，寻找其弱点，等待时机成熟一举超越。
甘居人后是大赢家的制胜谋略。前面的最怕有人超过他，因此也最痛恨紧随其后的人，甚至会不惜一切手段打压后者。这时，如果你懂得“示弱”，表现出不能也不想和前面对手竞争的态势，对手就可能放过你，而且可能反过来帮助你。姜贵琴总是比对手晚1个小时送货，希望传达的也就是这样一个信息，即：我所追求的仅仅是你们剩余的空间，根本无心也无能力与你们抗争。因此从一开始对手就没将她放在眼里。这给了姜贵琴成长的空间和时间，使她能够在对手的眼皮底下悄悄地壮大。
从策略上讲，“跟跑”实际上是压缩投入成本的最好方法。姜贵琴可谓是将“跟跑”策略发挥得淋漓尽致。第一，她不用费心去考虑市场环境，消费者爱好什么，厌弃什么，因为对手已经为她做了这一切。初出道者因为经验不足，对于市场的需求往往把握不住，采取观望态度，审慎地注视对手的一举一动，进行跟随，是一种明智的策略。像姜贵琴，她只需要跟在对手身后，对手在哪里卖得火，她就在哪里卖，卖的同时，讲究策略，丝毫不引起对手的注意。姜贵琴巧妙利用了前者开拓的市场，一步就跨越了新产品上市消费者所需的认知过程，将风险降到了最低，节省了大量市场开拓的成本，同时也减去了产品反复实验所带来的损耗，相应提高了利润。第二，在实力逐渐累积以后，如何策略地攻占对方市场也大有讲究。这表现出了姜贵琴的富于心计的另一面。在与对手发展得旗鼓相当时，她先采用侧面迂回的方法，在对手尚未来得及涉足的市场试水，利用开拓新市场空间的办法，在实力不济或尚未有完全把握争胜之时，避免与对方在有限市场空间里正面交锋。等到时机成熟，再进行强力反扑。因为蓄势而来，待机而动，对手根本无还手之力。
赢利模式范文3
短信、游戏、收费邮箱、搜索等给了互联网新生代们一张张好看的财务报表，但除了这些具体的增值业务之外，还有什么可以赢利？
这正是众多网络精英们在“2004中国互联网峰会”上探讨的焦点话题。
和讯网CEO谢文一语中的：虽然大多互联网公司已经过了赢利关，但即使是“龙虎榜”上的互联网公司，刨掉短信收入还能赢利的寥寥无几。盛大和网易以外的公司都没有实现规模赢利，这是很危险的状态，这种状况为互联网的盛景埋下了隐忧。
赢利的绝招
互联网的风光变化就是快。时势造英雄，不管是互联网新贵还是旧贵都缘于太多的偶然。
1999年以前，只要是做互联网，什么都对；但当纳斯达克跌至最低谷时的2001年，干什么都是错；2002年下半年风向突变，中国概念股在纳斯达克率先反弹，一切似乎又回到了从前。
是短信、游戏及收费邮箱拯救了互联网。2002年后，收费邮箱、游戏、短信、搜索分别被张朝阳们掘了出来，这些业务还带动了网络广告的发展，使互联网们找到了赢利的路。据Iresearch统计，2003年上述4项业务接近70亿元，2004年有望超过100亿元。
这还与中国巨大的市场密不可分：世界第一手机消费大国，世界第二PC消费大国，8000万网民。这样大的终端用户群，使短信和网络游戏等互联网增值业务能在短时间内呈井喷式发展。
但和讯网CEO谢文认为这样的赢利模式下面存在隐忧。尽管非规模性的短期赢利使互联网赢得了资本的追捧，但这种“繁荣”也造成了互联网的困境：不管是短信、游戏还是其他任何一种收费服务，都有数十家公司抢食，这造成了狼多肉少的格局。特别是在无线增值领域，除至少有3000多家公司抢食之外，还有无数不成规模的小公司都在蠢蠢欲动。
掌上灵通总裁杨镭认为：每个行业最多能容纳三个门户，第四个要么挤进前三，要么必死无疑，但资本的追捧使每个行业产生出第五个、第六个门户。相关统计数据显示，全国网络游戏厂商超过200余家。
下一个掘金点
搜狐总裁张朝阳认为，当互联网开发出一些普遍性的应用、形成规模性的赢利之后，才是互联网真正的春天。而互联网分析师吕伟钢认为，寻找下一个掘金点才是关键。
IResearch总经理杨伟庆认为，互联网的发展过程就是不断掘金的过程，此前已经挖掘出了网络广告、电子商务、网络游戏、收费邮箱、网络搜索四大掘金点，这四大掘金点在一定期限内还将保持高速增长。保持高速增长的原因除互联网自身的发展之外，还因为中国巨大的人口基数提供了巨大的增长空间。
据IResearch统计数据显示，2003年中国网络广告市场为10．8亿元，增长速度为120％，今后这个市场还会沿着每年60％、50％左右的速度发展。
中国搜索市场去年统计有5亿元的规模，发展速度也非常快，2004年依然保持在60％以上的速度。包括短信在内的互联网增值业务在2003年达到27亿元，2004年的增长速度将放缓，但也将达到50％左右。
网络游戏在2003年达到25亿元，在今后数年内的增长速度也将在60％左右。整个网络信息产业发展速度在今后三年内将以50％左右的速度高速增长。但三年之后，随着宽带的普及、无线运营环境的改善以及3G服务的提升，需要发现新的赢利模式，比如流媒体等。
与电子邮箱、搜索等已经发展了数年一样，网络作为虚拟社区也被人们关注了很长一段时间，但直到现在真正虚拟的网络社区还没有成形，因而还谈不上出现好的商业模式。
作为商务运营平台，网络社区的成形有赖于改善现在的网络环境，提升周边配套设施，特别是网上支付平台的完善。尼葛洛庞帝认为，随着互联网的发展，这些将成为现实，将把人们带入真正的“数字化生存时代”。
赢利模式范文4
一、研究背景我国主题公园虽然起步较晚，但起点不低，成功的典型不少;它们已经在我们这个旅游资源大国里大放异彩，成为丰富我国旅游产品、满足海内外旅游者日益增长的旅游需求的一支生力军。自从1989年深圳华侨城投资创建的锦锈中华景区建成开业，到十多年来陆续建设开业的中国民俗文化村、世界之窗、欢乐谷一期等大型文化主题公园，都相继取得成功。大型主题公园在中国开创了新局面，北京的世界公园、江苏苏州的苏州乐园、浙江杭州的宋城和杭州乐园、云南昆明的云南民族村和世界园艺博览园、海南三亚的南山文化旅游区、广西桂林的乐满地等大型主题公园，都已达到较高水平。黑龙江省哈尔滨市在这几年冰雪节期间创建的松花江冰雪大世界，也可称为特定时间段内的大型主题公园，其策划和经营管理水平也已大体与国际接轨。
二、问题的提出十多年前，伴随着理论界一场旅游资源能否移动(复制)的学术讨论，上百个旅游主题公园(包括各种影视城)走到游客面前。遗憾的是，中国的游客还没有见到中国特色的主题公园，很多以影视城为代表的主题公园已经开始衰落，大量的固定资产闲置，主题公园何去何从已经成为一个严峻的产业发展问题。在盈利模式方面，目前国内的主题公园存在盈利模式单一的问题，有很多主题公园几乎只有门票收益一种盈利方式来架构其盈利模式。由于经济效益不佳，主题公园产业正走向衰退。当前，中国的主题公园群落正在面临一个艰巨的转型期，拥有大量的存量资产和土地资源是主题公园转型的物质基础，通过对主题公园的再认识，重新制定主题公园的发展战略是实现主题公园转型的基础。
三、主题公园发展机制我们可以将主题公园理解为以经济盈利为目的，根据选定的文化背景，主要依托人造景观和设施使游客获得体验的封闭性景点和景区。?
1、主题公园分类根据主题公园所能提供的旅游体验类型(产品形态)对其进行分类，我国目前的主题公园主要有以下几种：?
①情景模拟型：各种影视城类型的主题公园，比如三国影视城(无锡)。?
②游乐型：比如苏州乐园、锦江乐园(华东)、梦幻水城(珠海)。?
③观光型：锦绣中华，世界之窗(深圳)等。?
④主题型：基辅号航空母舰(天津)、明斯克航空母舰(深圳)、各种水族馆。?
⑤风情体验型：各种民族村、民俗村，比如中国民俗文化村(深圳)。?
以上分类仅仅是一种简单的分析，如果从严格意义上的主题公园分类来说，主题公园的主题本身就意味着一种关于文化的命题，可以衍生出许多类型的主题公园。?
2、主题公园盈利模式 一般来说旅游景区(主题公园)的盈利方式主要有以下几种，而其盈利模式就是这几种盈利方式的混合。?
?①提供初级体验(经历)的机会出让，比如：出售门票。?
②提供有助于丰富体验(经历)的相关服务以及相应的服务体验本身，比如：提供餐饮，住宿服务。?
③出让围绕旅游者(潜在旅游者)的消费能力所带来的可能的收益机会，比如：旅游区内的招商、景区节庆活动商业赞助。?
④获取资本投入后在旅游项目所在地溢价收益的其它商业开发，比如景区，旅游目的地的房地产开发。?
⑤出让、出售具备知识产权特点的商品，比如：玩具，旅游工艺品，纪念品等。
⑥提供保证旅游景点景区内居民可以市场化的公共服务，比如：供水，供电等。 以上六种主要的盈利方式是建立在游客到来这一基本事实之上的，即便是建立在景区本地居民的消费能力基础之上的盈利方式也需要通过游客的到来实现相对的规模经济。?
首先，从收益的角度看，用以上六种盈利方式来分析主题公园的盈利模式，不难发现，目前国内的主题公园存在盈利模式单一的问题，有很多主题公园几乎只有门票收益一种盈利方式来架构其盈利模式。这样来看主题公园产业的衰退就并不奇怪了。 其次，从投资的角度看，单一的盈利模式本身就是一种风险，这使得主题公园管理者很难获得有效的融资成果，而设立在主题公园内部的各种固定资产，在没有客流的情况下几乎一文不值。因而有必要重新认识主题公园。?
3、主题公园文化特色探析 主题公园是文化企业。从国内外主题公园成功的运作经验可以得出：独特的旅游文化是主题公园成功发展的核心和灵魂。迪斯尼乐园在世界上很多国家都获得了巨大成功，我们也看到迪斯尼乐园在法国一度遭到失败，这正好应证了主题公园是以旅游方式经营文化产业的判断。美国式的快餐文化与法兰西文明在文化价值取向上的差异导致游客对主题公园产品的选择差异。本质上是一种文化认同风险所导致的运作失败。 因此，从这个意义上来说：主题公园首先是一种文化企业，其次才是旅游企业，主题公园所提供的产品是一种以旅游方式被消费的文化产品。 如果把主题公园作为一种旅游产品或体验的制造商来分析，我们会发现主题公园应该，或者能够提供给游客的产品或体验大致有以下几种功能：?
(1)教育传播功能(比如向游客宣传民族文化和光辉历史)。(2)娱乐或者游戏功能(尤其是游客可以参与其中的活动，比如竞技体育活动)。 (3)审美或者情绪满足功能(体验一种氛围或者说与游客特定心理需求相吻合的环境，如：投身影视剧环境)。 (4)文化活动展示功能(关于人的独特的价值观念所表达出来的行为，比如观看表演)。
?按照马斯洛的心理学理论以上功能可以归结为： 爱、自我认知、自我实现三个层面的心理需求，而各种文化对如何满足这三种需求的形式乃至相应的文化行为是在一个共性基础上的极端差异化。比如教育：可以是课堂教学，也可以是试验，甚至是通过行为本身来表现的。所以，主题公园应该是一个提供文化产品的组织，或者以旅游为表现形式的文化产品和特殊体验制造商。现在以著名的迪斯尼乐园为例来说明这一推论：?
赢利模式范文5
但是目前的情况却往往令人困惑，积极努力、勇于探索未必能解决问题。我想大家经常会遇到堵车的烦恼：一到上下班高峰，就说咱们北京北四环吧，十四车道，是足够宽敞的大道吧，却往往是车如潮涌，大摆长龙，爬行缓慢，蔚为壮观。企业经营同样如此，也往往是类似的面孔，熟悉的手段，相同的思路，挤上同一条道，于是是千军万马过独木桥，大家谁也走不动。所以现实给我们的启示是，企业经营必须善于创新，反套用鲁迅先生的话就是：“地上本来就有路，走的人多了，也就没有路”！企业经营要想脱颖而出，必须“不走寻常路”。这也是我们《赢利之道——新经济时代的商业模式创新》课程的指导思想。
好，我们先从身边的事情——奥运会说起。看看“不走寻常路”的创新是如何促进社会进步、改变事态发展的。众所周知，奥运会是全球体育和人文的最大盛宴和聚会，多少年来它承载着激情、自豪、光荣和梦想，能在自己的国度里成功举办奥运会，是我们每个朋友的梦想。大家一定记得，2001年7月13日萨马兰奇先生在莫斯科宣布“北京成为2008年奥运会主办城市”的那一刹那，我们13亿人民是如何的万众欢呼、激情燃烧、举国沸腾的，许多同胞激动得留下满脸幸福的泪水。但是并不为所有人知道的是，在1984年以前，奥运会的承办主要是靠强制指定，那个时候并没有哪个国家愿意举办奥运会，更谈不上是大众期盼或者竞争承办，甚至可以说是各个国家都是避之不及。为什么呢？原因很简单而情况严重：举办奥运会开支太大、收入太少，赔钱太厉害，大家都害怕了。
1972年第20届慕尼黑奥运会欠债多年未清，1976年第21届蒙特利尔奥运会欠10亿美元，差点让该市市政府破产。1980第22届莫斯科奥运会花费90亿美元，而381家赞助商总共赞助收入才约900万美元。1984的洛杉矶奥运会当初美国政府拒绝承办，直到最后由天才的商人彼得尤伯罗斯出面负责组织，才一举改写了奥运会传承的历史。尤伯罗斯大力开源节流，锐意创新经营。大家都知道，举办奥运会最大的两项开支是盖新体育馆和奥运村。尤伯罗斯举张不要盖奥运村了，借用附近的三所大学学生宿舍一共2万名公寓来提供临时接待；比赛场馆也多半是利用现有的设施，没有大兴土木新建场馆。同时一方面大力缩减正规工作人员，常规工作人员减半；另一方面大力招募志愿者以获得支持。在开源方面，尤伯罗斯更是力所能及尽量多收钱：大幅度提高门票价格，同时几乎各项设施都明码标价，一间小型电视广播室收费50万，就连火炬传递每公里也要收3000美元。在赞助费创收方面更是锐意创新：只限定30家企业最终有资格赞助，每个行业一家，每家最低赞助门槛400万美元。赞助方案公布后，各行业内冤家对手大打出手，可口可乐和百氏可乐竞相竞争，最后可口可乐以1260万美元获得独家赞助资格；柯达认为400万太贵只愿意出100万美元，尤伯罗斯立刻飞到日本找到富士总裁，富士正愁找不到进军美国的敲门砖，喜出望外立刻以700万的赞助费用成交；通用900万超越丰田；最高莫过于电视转播权的拍卖，美国三大电视网角逐竞拍，最终NBC以1.2亿获得转播权。
结果是尤伯罗斯成功的运用了2：8原则，30家赞助商共赞助3. 85亿美元，而1980年莫斯科381家赞助商才赞助900万。最后，洛杉矶奥运会总共收入7.6亿，赢利2.5亿美金，成为人类历史上第一次赢利的奥运会。自此之后，奥运会成了市长发财的机会，各地争相抢办。如今的奥运会更是不可同日而语了，奥运会早已摆脱了无人问津的尴尬境地，已经成为各个国家争抢的难得良机。我们今年北京奥运会，仅纪念品——奥运祥云火炬就发行20万只，每只售价2990元，收入好几亿人民币。延续了2000多年的奥运会，顺利得以传承光大。
回头看奥运承办的发展史，尤伯罗斯利用奥运会全球唯一的资源优势，通过赞助限制企业数量和设置赞助门槛成功营造了机会的稀缺性并提升了商业价值，同时大力开源节流并最终一举获利，让洛杉矶奥运会成为奥运发展史的里程碑。我们说，面临困难时往往并不是没有出路，而是我们没有找到解决问题的思路，关键是要找到原来的问题点，并针对问题点找到解决办法。尤伯罗斯通过不走寻常路的思维创新，使用崭新的商业经营方法成功突破了奥运会千年以来严重亏损的困境，营造了奥运会获利经营的成功模式，进一步铸就了奥运会的辉煌。
和困境中的奥运会一样，面临激烈竞争的企业经营同样需要如此突破。我们说，没有夕阳的产业，只有夕阳的企业；没有夕阳的企业，只有夕阳的思维。我们再看看一个身边的例子：一家即将破产的罐头厂如何通过思维创新走向新生。
1992正值国退民进的开始，山东沂源县一名曾担任县外经委主任的朱姓国家干部辞职下海，买下当地一家亏损超过千万元的国有罐头厂。所谓买下，并没有花一分钱，只是开出远期期票——以用项目救活罐头厂、养活数百名工人、外加承担原厂450万元债务为条件将罐头厂盘下。盘下罐头厂后想引进国外先进的生产设备。但是负债累累的朱厂长没有钱来买设备，就想设法通过做补偿贸易来解决问题。罐头厂最终成功引进国外生产设备的解决方案是——在国内生产产品，用未来5年内的产品出口返销来抵偿设备采购款，同时部分付款来还清设备款，结果是引进先进流水生产设备并一口气签下了800 多万美元的单子。1993年初，在20多个德国专家、技术人员的指导下，开始调试生产线生产产品。此时正值德国举办国际性食品博览会，朱厂长单刀赴会，在华侨的帮助下在德国摩尼黑和瑞士洛桑签下第一批业务——3000吨苹果汁，合约额500多万美元。罐头厂利用此合同预付款采购了原材料并启动了新的生产线，由此掘得第一桶金。此后的发展是一帆风顺，他们找到当时国内的产品空白——果汁饮料，后发先至，迅速发展壮大并占领了最高点。1994年，该企业总部从山东迁到北京，如今已发展成为国内最大的果汁厂家。我们很多朋友每天饮用的果汁饮料，都是该企业生产的。说到这里，大家一定猜得出来，原来那家即将破产的罐头厂是谁？它就是今天汇源集团的前身。而当年只买得起一张飞机票、没带翻译单刀赴会到德国参加食品博览会的厂长，就是今天的著名企业家朱新礼，当然现在已是身价数十亿了。
我们回头梳理一下，汇源的发展思路是，用养活企业的承诺盘下国有罐头厂，通过补偿贸易用未来的产品输出换进先进的生产线，用海外合同订单预付款来启动生产线，并利用新合同融资、还款，就是这样实现了原始积累并不断滚动发展，最终找到果汁这个在中国还没有形成气候的产品，然后利用先发优势，迅速做成行业的老大。
我们通过这两个真实的案例，能总结出来什么呢？成功一定有方法，经营一定有思路。这两个案例都展示了清晰的商业思路。这里，我们把这种经营思路称之为商业模式。具体什么是商业模式呢？
1997年10月，硅谷最著名的风险投资顾问之一罗伯森斯蒂文问中国著名高科技企业亚信的CEO田溯宁：“亚信的商业模式是什么？”田溯宁反问罗伯森：“什么是商业模式？”罗伯森很奇怪田溯宁作为CEO竟然不知道什么是商业模式。罗伯森向田溯宁解释说：“一块钱通过你的公司绕了一圈，变成一块一，商业模式是指这一毛钱在什么地方增加的。”这个例子形象地说明了什么是商业模式，同时也说明了“商业模式”这个概念的提法是一个舶来品，其实中国的任何一家企业都在出售产品，然后回收资金，这就是商业模式，只不过以前我们不提“商业模式”。洛杉矶奥运会和汇源集团的发展经历其实都分别描述了一个完整的赢利过程，阐述了各自独特的商业模式。
2000年，互联网泡末破裂，一大批没有实际价值、经不起推敲的网络明星企业关门大吉。原时代华纳首席技术官CTO的迈克尔邓恩在接受美国《商业周刊》采访时说：“一家新兴企业，它必须首次建立一个稳固的商业模式，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”管理学家德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”可见商业模式的重要地位。有资料调查显示，当今中国创业型企业的失败，23%是因为战略的失误，28% 是因为执行的问题，而高达49%的失败是因为没有找到适合自己的持续赢利的商业模式。
在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。所有的成功的大企业都是从小企业秉持成功的商业模式一步步走过来的。我们说，沃尔玛其实是开杂货店的，可口可乐是卖汽水的，微软是卖软件的，国美是开电器店的，小肥羊是开火锅店的。这些普通的行业的成功说明什么？其实说明一个道理：无论高科技、低科技，都能成功，关键是你要找出成功的商业模式，并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。 商业模式在学术上为多数人公认的定义是：“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提品和服务， 达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。”其中“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观目的，“持续赢利”是客观结果，也是检验一个商业模式是否成功的唯一的外在标准。
商业模式本质是关于企业做什么、怎么做、怎么赢利的问题，实质是商业规律在经营中的具体应用。刚才我们讲了汇源的流程，阐述了他的商业模式。就是通过承诺付款盘下企业、补偿贸易引进设备，新产品返销盈利、签新合同收预付款进入良性发展循环的一个赢利经营过程。
成功的商业模式不一定是技术上的创新，而可能是对企业经营某一环节的改造，或是对原有经营模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新贯穿于企业经营整个过程中，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、流通体系等各个环节。每个环节的创新都可能塑造一种崭新的、成功的商业模式。
赢利模式范文6
“赢利模式”是个“神马”东西？
“赢利模式”这么火，做为咨询界混饭吃的我，自然也在关心，于是用“度娘”一搜索，一大堆关于“赢利模式”的定义出来了，但愚意以为，很多解释都有问题，或不着边际、或环顾左右言他，或细到无法提炼重点，或高度概括等。
总而言之。把这些各路专家学者的建议，归纳起来，无非是以下七个方面。算是我的首创吧（如有雷同、纯属巧合）。
第一，你的赢利模式的核心产品，要有广阔的市场容量与持续的发展前景。市场容量太小，项目的发展空间自然小。市场发展前景小（比如夕阳产业，比如传统照明），则项目的增长空间必然小。
第二，产品（或者服务）的核心力竞争很强。你的核心产品或者服务，核心竞争力是首创的，或者是传统产品（或服务）的升级版，理论上，具有无可比拟的竞争优势。
第三，项目的赢利能力很强（至少理论测算如此）。赢利能力太弱，无法保持项目的存活，无法为团队提供新鲜血液——现金流，自然也就无法扩大生产或者扩大规模。
第四，要有科学的利益分配机制。很多理论上测算很好的赢利模式，因为利益分配机制的不合理，造成核心骨干的流失与内讧，因为缺乏有效的激励机制，团队的凝聚力下降，项目也就处于半死不活的状态，同时，核心成员的流失，无形中也为自己制造了不少竞争对手。
第五，要能快速的复制。项目的运行机制如果无法进行快速的自我复制，也就无法快速的成长，自然也就无法做大做强。比如灯饰店，如果只能以单店的形式做大做强，甚至做成区域第一品牌，也算不得是盈利模式，因为他无法在其他区域同样复制多个同样的门店。能否复制，很大程度上取决于有没有标准的流程与作业方式。以及核心的人力资源推动这些标准去执行。
第六，要能制造竞争壁垒。这样才能不怕竞争对手的模仿与超越。不过，竞争力的来源，不仅限于产品，除开产品之外，还有融资平台、激励机制、服务标准等软性的东西。
第七、理论上，可以吸引风投或其他融资平台。正因为赢利模式有以上六个竞争优势，所以吸引各类风投或者上市，是顺理成章的事情。
用“赢利模式”的七个标准（主要是前面六个）衡量，我们就会很容易发现，哪些是赢利模式，哪些不是。比如家电连锁渠道、比如马云的阿里系、比如肯德基、麦当劳等。这些是已经成熟且成功的赢利模式，完全符合“赢利模式”的七个定义。但有些是理论上的“赢利模式”，比如现在比较热的O2O模式，未来诞生一些大的企业是必然。也有一些是理论上成功的盈利模式，但实践起来，发现并不理想，比如曾经火过一阵子的“武大郎”烧饼，在“制造竞争壁垒”、“利益分配问题”、“核心竞争力”上不符合关于赢利模式的定义盛斌子。
