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销售工程师范文1
主人公：周宝存
年龄：44岁
学历：流体动力工程硕士
职称：高级工程师
简历：
1982年兰州理工大学（原甘肃工业大学）机械系本科毕业后留校
1990年兰州理工大学流体动力工程专业硕士毕业后留校
1992年“下海”海南，任海南椰树集团技术员
1993年～1997年历任海南椰岛集团工程师、总工程师
1997年带着3万元启动资金开发湖南怀化市场
1998年～2004年任海南椰岛衡阳营销有限公司总经理
2004年至今任海南椰岛集团广州海椰贸易有限公司总经理
体会：做销售，年龄不是距离、经验不是问题，只要努力就会成功
离开机声隆隆的车间快8年了，技术人员出身的周宝存仍然是快人快语、作风干练、逻辑严密。简单寒暄后他直奔主题——1997年随着我国社会买方市场的形成，仓库中堆满了滞销的产品，海南椰岛集团的工作重点由原来的“一心一意抓生产”调整为“全力以赴做销售”
，作为主抓技术和生产的总工程师和厂长，虽然自己为企业的决定承受着巨大的阵痛，但是要强的天性告诉我不能沉默，要到一线去，到企业最重要的工作岗位体现自己的价值。
周宝存常将一句话挂在嘴边：学而知之，行而能之，只要勤学，外行也能变内行。人不能总是哀叹自己这也不会那也不行，而要善于发现自己的优势，做销售，年龄不是距离、经验不是问题，只要努力就会成功。
转行做销售
1996年，随着买方市场的形成，市场竞争日益激烈；随着企业产品的滞销，效益越来越不景气。在集团召开的全体员工大会上，董事长郑重宣布企业的工作重点将由以前的“一心一意抓生产”转移为“全力以赴做销售”。这个决定意味着销售人员将取代生产人员成为对企业贡献最大、最受企业重视的“一线人员”。
大会结束后，一向争强好胜的周宝存失落感油然而生。一向追求体现自身最大价值的他陷入了迷茫：在产量决定销量、产量决定发展的时候，自己作为一线生产人员为企业的发展做了应有的贡献，体现了自己的价值，被老总褒奖为企业发展的功臣；在销量决定产量、销量决定发展的今天，自己能不能为企业的发展做出新的贡献，再次体现自己存在的价值？经过一夜的思索，他做了一个大胆的决定……
第二天，他把“辞去集团合资企业总工程师和厂长，请求做一线销售人员”的申请报告交给了董事长。集团的员工很不理解，开始像发现新大陆一样地议论开来：如今的稀奇事就是多，从古到今都是人往高处走水往低处流，还没看到哪个人“傻”到这种程度，有职有权的舒服日子不过，而且都36岁的人了还想做年轻人做的活，做销售可不像修机器那么简单……真是不知天高地厚。很长一段时间，他都在问自己：自己是不是很傻，适合不适合做销售……
面对公司领导“自己永远是企业的人才、生产部门更需要你”的好言相劝；面对其他部门“周宝存的葫芦里卖的什么药，拿公司的资源到市场找新鲜”的冷嘲热讽，他没有退缩，而是在做好本职工作的同时，积极争取上“前线”，并暗下决心一定要做出个样子给别人看。虽然他对自己36岁的年龄是否适合做销售有点怀疑，虽然他也清楚自己对“市场、销售”一窍不通，但是他相信办法总比困难多，只要努力就会成功。终于在1997年9月椰岛总公司派他带着公司配发的3万元市场启动资金到湖南人口稀少、最偏远、最落后的怀化地区开始了他的营销生涯。
办法总比困难多
经过半个多月对怀化市区和全部县城及部分乡镇的市场摸底后，周宝存发现自己带来的3万元市场启动经费已所剩无几，如果不能迅速开拓市场、实现销售，他们的生存都成问题。让这位以前只知道“图纸、机械”的高级工程师开拓市场、开发客户无异于老虎吃天—无法下爪。
为了迅速了解开拓市场的方法，掌握和经销商、客户接触的技巧，周宝存一方面虚心请教同类产品业务人员和兄弟公司的同事，学习他们的操作模式、运作方法，一方面利用自己善于学习的特长，购买了《野性与霸气》、《销售与市场》等书刊，白天实践、晚上学习。
为了让“椰岛鹿龟酒”迅速深入人心，在没有广告经费的情况下，他采用成本低廉的“游行广告法”——由他带队，每天早晚高举椰岛鹿龟酒广告牌，手提椰岛鹿龟酒包装袋，一字排开，沿着怀化安江的大街边走边喊口号——“椰岛鹿龟酒——中国滋补保健名酒；欢迎怀化人民品尝椰岛鹿龟酒；椰岛鹿龟酒向怀化人民致敬”。这种在怀化安江县城第一次出现的广告形式不仅引起了大人、小孩的好奇，而且也赢得了经销商、客户的肯定，给客户留下了深刻的印象。
为了让白酒消费者对椰岛鹿龟酒从口感上有一个理性的认识，周宝存和员工们利用节假日在人口聚集的商场和药店门口、广场等公共场所经常举行大规模的免费品尝活动，给消费者讲解产品的好处、特性。经过近两个月的艰苦工作，培养了一批椰岛鹿龟酒的忠实消费群。
为了摆脱当地地痞流氓的骚扰，为了尽可能减少销售工作之外的能耗，周宝存刻意结交公安、税务、工商系统的人做朋友，这样他便可以静下心来一心一意做销售。
一位36岁、从事了15年教学和技术工作的高级工程师，在开拓新市场中所面临的困难、接受的挑战可想而知。但是周宝存这种“办法总比困难多”的积极心态使他克服了工作中的各种困难，在当年的营销年度中，他的销量名列同类市场前茅。当问及他在“商场”初战告捷的绝招时，他的回答让记者咋舌——对客户贪“小”求“少”，蚂蚁多了也是肉。
蚂蚁多了也是肉
“只有把产品摆上终端客户的柜台，产品才能成为商品，产量才能成为销量。销量最大化的前提就是找最具销售能力的终端客户，并让他们尽可能地多进货。”得到营销老手的指点后，周宝存便和怀化市生意最好的商超、旺铺谈判，说服他们大批量购进椰岛鹿龟酒。
然而那些生意好的商超、旺铺都特别“牛”，一听是新品，又没有媒体广告，而且要现款结账，要么提出等交了进店费、上柜费之后再确定进货数量，要么对他的要求嗤之以鼻。一段时间下来，他话没少说、路没少跑，就是没有卖出几件酒。
“是自己的思路不对，还是自己的工作不到位……”
经过几天的思索，周宝存认为不能墨守成规主攻他们没有任何优势（媒体广告、进场经费）的商超、旺铺，而要另辟蹊径寻找市场突破口。在苦思冥想中，周宝存发现遍布大街小巷的零售点虽然承担了很大的市场零售份额，但是并不被众多的厂家重视，能不能通过小商店打开椰岛鹿龟酒在怀化市场的窘境？
通过和几家小商店老板的接触，周宝存发现虽然多数小商店因为厂家的重视备受感动，但是他们的经营规模决定了他们的销售额，这样少得可怜的进货数量无形中大大提高了送货成本，有的店明确表示，首次送两瓶他们可以接受，多了免谈。面对分布在城市每个角落多如蚂蚁的小店，周宝存面临又一个抉择——做还是不做？这时他想到了一句谚语——蚂蚁多了也是肉。
深思熟虑后，周宝存认为一个小商店进两瓶，9个商店就进3件（一个中小商超的进货量），而做9个商店要远比做一个超市容易；如果给一条街的一个商店送两瓶酒，送货成本是无法接受，但是如果给一条街的20个商店每家送两瓶，那么送货成本并不比大型商超的送货成本高；做小店的关键是数量要大，密度要高。
打定主意后，他开始了自己所谓的“蚂蚁战术”：把大街小巷的小商店作为工作重点，只要愿意上椰岛鹿龟酒，首次进货数量不限；以片区为单位，沿街一个一个客户谈，首先说服第一批小商店上货，其次用第一批客户感染第二批客户上货，最后软缠硬磨感动最难攻克的最后一批客户上货，力争片区内小商店的上货率达到百分之百。
通过一个月的努力，他试点的一个“小区”实际销售上百件，他的“蚂蚁战术”取得成功。之后他便开始大规模增员，在整个市场复制自己的“蚂蚁战术”。说到增员，周宝存有点得意，因为在“火炭效应”理论下，他的团队建设不仅为自己建立了一支能征善战的营销铁军，而且为自己在集团赢得了“黄埔军校”的美誉。
让新手在“火炭”中燃烧
近几年，周宝存为椰岛集团培养了12名区域销售子公司的正副经理，为其他分公司先后输出了几十位市场部长和骨干，其中好几位已成为椰岛集团省级营销公司的老总。他良好的团队建设能力不仅赢得了下属的尊重，而且得到了公司的赞誉，“集团营销人员的黄埔军校”是公司领导给他所负责的销售公司的美称。问及他团队建设的经验，他谦虚地说一切都得益于他对“火炭效应”的理解、运用。
蓬生麻中，不扶而直；白沙在涅，与之俱黑。即使把一块石头放进火力正旺的炭火，它也会被烧红，会散发出热量。要想让火盆里的火更大、更旺、散发更多的热量，办法只有一个，那就是往里边加炭。加炭要注意两个问题：一、在炭火不旺时不要加炭；二、加炭适量。在炭火不旺，甚至奄奄一息时加炭，不仅新加的黑炭不会迅速燃烧，而且会消耗原来火炭的热量，甚至会使奄奄一息的炭火覆灭；即使炭火很旺，但是如果加的黑炭过多，炭火也不会迅速燃烧，甚至炭火有被黑炭覆灭的可能——这就是周宝存奉若法宝的“火炭效应”。
“营销团队就像一盆炭火。在招聘新员工之前，一定要把原来的团队管理好，让每一位老员工都发挥出他们的最大价值，让他们每个人都在激情四射的状态中迎接新员工，用他们的工作热情、工作激情、工作方法感染带动每一位新员工，让新员工迅速融入到团队当中，为团队尽快贡献自己的热量。根据原有团队的规模，每次招聘的新员工一定要适量，如果老员工不能形成核力，不能迅速感染新员工，那么新招的员工就会给老员工、给团队带来负面作用……”
听着周宝存酣畅淋漓的论述，我的面前仿佛放了一盆炭火，在他的侍弄下越烧越大，越烧越旺。“火炭效应”固然发人深省，但是组建“黄埔军校”的杀手锏却是他心目中的“感动营销”。
感动营销都要感动谁
在“百度”搜索一下“感动营销”，相关链接不下数万条。内容绝大多数是讲在销售过程中如何感动客户、感动经销商。在周宝存的脑海里，做销售感动经销商、感动消费者无可厚非，但是作为一名销售管理人员，最重要的不是感动经销商、感动消费者，而是感动领导、感动下属。如果自己得不到领导的认可、支持，感动经销商、感动消费者便缺乏政策扶持，感动就言之无物；如果自己得不到下属的认可、支持，感动经销商、感动消费者的相关做法就不会得到很好的贯彻、落实。周宝存不仅是这样想的，更是这样做的。
在椰岛集团，领导不仅对他很认可，而且对他很尊重。不仅因为他是一位高级工程师，是进入椰岛集团的第一位硕士研究生，更是因为他那种吃苦敬业、一丝不苟的工作作风和坚忍不拔、挑战自我的工作精神。
在具体工作中，他总是以身作则、身先士卒；无论员工遇到什么困难他都挺身而出，尽他最大的努力帮助他们排除后顾之忧；遇到员工结婚，无论在什么地方，他都会带领部长级以上的领导赶到婚礼现场；无论公司业绩好坏，他都定期给员工订阅销售方面的杂志，让他们通过学习充实自己；无论工作多忙，每月他都会拿出两天以上的时间，要么请营销专家培训，要么和大家一起交流、学习；无论自己多不情愿，只要员工具备独当一面的能力，他都积极向总公司推荐，让他们做其他销售公司的总经理……
销售工程师范文2
但我和华为明显不属于仅仅的相遇。从第一面的幸运，到二面的出色表现，之后三面四面五面一直过关斩将。这五次的交互，令我深深地喜欢上了华为，真真却却地感受到了异于传统“龙”文化的“狼”文化——华为领导和员工身上所体现出的果断坚决，犀利魄力，干练紧致，明朗地勾画出这么一种景象：苍茫草原中，一只骁悍的“野狼”紧紧地盯住远方的猎物，周遭的所有景色黯然无光，反衬出“野狼”的那两只硕大雪亮的双眸，传递出野狼必定捕获猎物的强烈信号。
华为，一个字，狼！
……
在椅子里吧嗒了约略半个钟，战斗力慢慢回升，脑海中也“激扬文字”一定时间了，终于有走动的愿望了。于是不紧不慢的穿过马路，走过华师，踏上地铁，悄无声息的回到大学城。
……
五面中的hr是个很Nice的知性美女，了解到我连续两天没有吃饭，只是吃面包，精神状态不好，特意将我的五面时间拖后了点，叫我多休息一会。测试之前又建议我上洗手间洗把脸。测试完英语，告诉我们，offer这两天之内会发下来。我的猜想是，华为的狼文化决定了offer的发放时间不会拖到后天。
——所以，今晚和明天无疑便是我的“审判日”：我的接受华为审判的日子；如果我万幸地进入华为，我愿意忠诚地跟随华为并从此有另外一番的人生经历；如果悲剧发生，那么我将重新从云端掉到地上，继续忙碌的找工。
——是所谓“审判日”之由来。
那段时间，中华英才网上的网申全军覆没，相继被中广核鄙视，被电信鄙视，甚至被我认为非常有可能拿到offer的华讯网络鄙视。可想而知，一个人说你不行，没事，你可以不理会他；两个人说你不行，没事，见仁见智嘛；三个人说你不行，也没事，毕竟这个世界上臭味相投的鸟人实在太多了。但是，当几十个人甚至上百个人异口同声的说你不行的时候，你就会对自己的能力产生严重的怀疑。在网投了几十家大小公司而没有收到任何音信之后，我对自己能力开始产生怀疑。
我压根没有想过要投华为。仰望华为，我立马会被作为一个世界顶尖级的通信设备制造商和解决方案提供商所耀射出的万丈光芒击晕，立马显露出深藏于内心深处的“小”来。但是在千军万马都去挤大公司的大潮大浪中，我注定不可能成为一条逆流而游的鱼，于是点开华为网申地址，稍稍敲了些许文字，让他们去垫“牛人”的棺材底。
意外地收到华为的一面通知不知道是几天之后的事情了。总之照规矩准备了材料，急急忙忙地赶去了[url=技术销售工程师] 面试 [/url]地点，害怕迟到，出了地铁之后还花了巨资8个RMB，躲入TAXI，长驱华师粤海酒楼。
我是被通知13：30面试的。准时达到，一看，黑压压的一片都是攒动的人头和清一色的黑白正装。报了到，被通知说约莫两个钟之后就轮到我面试。找张凳子坐下，习惯性地和周围的人“运动运动”，于是认识了后来进入终面的覃宁师兄，华工的，材料专业的研究生，还有后来进入终面但因为拿到了腾讯offer而没有去终面的建伟。覃宁师兄是早上过来的，大概等了五六个钟还没有轮到他，佩服他的毅力和耐心。
两个钟后我幸运地被叫去面试，仅仅等了两个小时就被叫去面试，那是非常幸运的。一面是一个面试官面试两个应聘者。另外一个面试者是研究生，但显然是一块注水猪肉，实在是令我这个本科生也不屑一顾的一块注水猪肉：一开始发言便两股战战，如临大敌，抖索得非常厉害，回答没有任何思路可言。被问到研究生做过什么项目，支吾了两句终于“寂寞”下来，又被面试官查出来没过六级，于是当面被叫出去了。
于是面试官便将他那两只“狼”眼，刺向我，我彷佛立马小了几个分寸，也抖索得回答，但相对有条理。非常幸运的，面试官将眼光停留在了我的个人特色方面：具备一定的文学修养，文科成绩好，“毛邓三”“马哲”“近代史”成绩均90分以上，均全班第一，于是要我解释“毛邓三”怎么一回事，“近代史”中的什么事件和人物给我留下个深刻印象。我便谈到了禁烟英雄林则徐。这时他去接电话，在他接电话的过程中我突然联想到暑期东莞实习时，看到的八个历史建筑物“被巨手拗断的烟枪”，于是酝酿好了一片关于华为之于爱立信的威胁与林则徐之于烟鬼子的威胁之类的文章，电话完毕，于是殷勤的问他要不要关于刚才所谈的林则徐展开述说一下，被拒绝了。又问到你喜欢书法，但你知道“三希堂”这几个字是谁写的么？答道三希堂是乾隆爷珍藏三件宝贝的一个楼阁，里面有王羲之的《快雪晴时帖》。然后被告知答非所问，要直接回答“三希堂”这三个字为谁所书，我依稀记得那三个字的模样，像乾隆爷的字，所以回答是乾隆。之后又问了广州杰迅的那一段经历，每一个问题都蜻蜓点水地问。
最后叫我填了一张表格，并除去等候。我知道有戏了。
我之前有听说过一面的问题很诡异，有一个面试
官就这样问面试者：请用英文介绍你家乡。你有女朋友吗？请用英文描述一下你选择女朋友的要求。还有一大堆奇离古怪的问题，不记得了。总而言之，我是遇上了一位大概是喜欢文学和书法的面试官，共同的兴趣爱好让他对我产生了好感，没有因为我一面的失常表现挂掉我。
真心的感谢那个面试官。没有你的慷慨以赠，我以后的所有精彩都将建立在虚幻的泡沫上。
二面是所谓的群殴。
十二个人进去一个房间，被随机平分成两组。先是将桌子上面放的一张A4纸，折成三折做成一个名字牌，上书自己的大名。然后按照严格的格式做自我介绍。记得必须站起来回答，第一个自我介绍的就直接被命令站起来作自我介绍。接着发一张A4纸，上有问题，列出企业甄选人才的10个条件，要求每个人在三分钟（五分钟？）之内，按照重要性完成对这10个条件的排序，写下自己的答案和解题思路并交卷。随后就是组内成员的自由讨论，面试官不进行任何的干涉，但会在旁观察个人的表现。这个就是最经典不过的排序题了。关于这种题目的解答，建议大家看看杨萃先老师编写的《这些道理没有人告诉过你》这本书，书中对这类问题解答深入浅出的分析，其见解之入木三分，几乎达到了艺术的境界。（其实整本书看下来，你就会发现这是一本绝世奇书，尤其对于应届毕业生而言）。
我思路立马明确下来，但是时间实在太短了，答案没有写完，便被严厉地催促交卷了。
交卷后面试官的脸色严峻异常，其中一个圆脸的面试官，一下简称“圆脸”站起来问道，你们有谁记得刚才我们说了什么要求？一阵寂寞，我拉开凳子，标准的军人式站立起来，响亮地答道，不能在试卷上作任何标记，否则一经发现，立马出局。圆脸没有理会我，又继续问还有没有人知道的。有一阵寂寞。敏感的我感觉到我回答错误，灵光一闪，答案自出，又一个军人式站立，我可以再次回答吗？可以。我们在答题纸上首先得写上自己的名字，其次写下答案，最后写出解题的思路。圆脸又没有理会我。这时候轮到我寂寞了。我还冒虚汗。圆脸终于发话了。你们大学生知不知道，期末考卷如果没有写上名字会有什么结果？我窃喜，我第二次回答正确。立数个人立马如梦中惊醒一样，异口同声的答道，0分。圆脸又说话了，既然知道这样，那为什么你们不在自己的答卷上写下自己的名字？几个人开始辩说。~紧张~没有听清楚~注意力不集中。真是“八仙过海各显神通”。那些没有写名字举手看看。一二三四五六（绝对不少于六个）。要不要直接把你们出局啊？又一阵寂寞。 /career
终于寂寞完毕。圆脸开始机关枪式的发问了，发问对象主要集中在对方那组上，因为那组的表现可能相对地令其不满意。问的问题很多，也不至于很刁钻苛刻，但其问法咄咄逼人，彷佛一只非洲眼镜蛇的舌头一样，呼哧呼哧甚为吓人，加之回答者逻辑有欠逻辑，更是将那种紧张的气氛推向矛盾的白炽化程度。我组考虑到有可能会问到相类似的问题，于是振笔疾书，将问题一一记录；当然，同时完善我组的答案。(文秘站 )
对面仍然上演“史上最佳辩论手”和一个结巴老农的对话。（原谅我这么写，对方都很优秀，但由于在强大的压力之下，难以发挥出正常水平，暴露出了很多常人皆有的缺点，诸如强大压力下的紧张，结巴，思路混乱等等，但他们那组始终非常团结，尤其是以组长为首的所有队员，主动承担责任，积极开展自我批评。所以还是一个优秀的团队，只是临时发挥不好罢了）。对话大概持续了一个钟头，应聘者反反复复地回答同几个问题，圆脸反反复复地不满意。终于时间有限，圆脸随机叫了对方那组中的任何一个人来总结陈词，后面又问了一大堆问题，最后要组长说出各个组员的优缺点，谁去谁留？后面又还问了一大堆问题。
销售工程师范文3
如果你播种行动，你将形成习惯；
如果你播种习惯，你将形成性格；
如果你播种性格，你将形成命运。
这是出现在高中英文课本中的一段著名的美国谚语。它是说当我们基于某种目的，有了一种客观可行的想法时，应当将之落实到具体的行动，比如每个人都希望身体健康，那么经常锻炼身体可以增强体魄；把这个行动坚持下来，形成良好的习惯，比如说每天早晨或晚上用半个小时的时间慢跑；无数个良好的习惯形成了一个人的性格，比如说守时的习惯，比如说行动前做计划，行动后总结、反思的习惯，比如说每周探望父母的习惯，当我们评价一个人“敬业”、“孝顺”时，简单的两个字概括出了这个人很多的习惯；一旦形成了某种性格，就决定了你所遇见的任何的问题你都会以自己习惯的方式来处理，而不是其它性格的人所采取的其它习惯方式，结果自然也就不同，所以说性格决定命运。反过来说，如果两个背景相似的人的命运不一样，原因都可以向后追索：是因为他们的性格不同，而性格不同是因为他们的很多习惯不一样，习惯不一样是因为形成习惯的行动和思想不一样。
销售工作又何尝不是如此!销售管理，重在过程，很多成功的企业就是在业务运行过程中很多看起来很不起眼的小事上做的比竞争对手好，积累成了自身的竞争优势。提高销售业务运行效率的关键在于整个销售系统行为的一致性，这种一致性来自于对销售计划执行过程的全面精细化管理。当企业在做销售计划时，总是相对公平的进行资源分配和指标分解的，但是一个销售期间结束来看结果时，总是有遥遥领先的销售状元、脱颖而出的优秀企业，也总是有因为业绩太差而被淘汰的人和被淘汰的企业。因为同样的销售目标，有的人看到的是一个数字，有的人看到的是执行过程：销售部门要完成这个目标，就意味着在散户、集团客户、渠道客户身上各实现多少销售额？要找到多少个有潜在需求的客户才能完成这些目标？要拜访多少个客户才能找到这么多有潜在需求的客户？每个月、每周完成多少？需要哪些资源支持？对不同的目标客户分别要做哪些说服工作，分别采取什么样的对策？需要多少个销售人员才能完成？如何设计营销组织，如何分工，各种营销活动中各岗位人员如何配合在一起工作？如何安排内部日常事务处理的程序和设定规则？如何有效利用信息管理的工具？领导应当在执行工作中扮演什么样的角色，如何对执行过程进行规划、实施、监督和控制？
执行过程不一样，结果自然不同。
所以，聪明的企业在瞄准目标的同时，重点关注的是整个销售业务过程的精细化管理，有什么样的过程，就有什么样的结果，只有管理过程精细化才能控制结果。精细化管理始于计划，任何一个优秀的计划都不是一蹴而就的凭空臆断，都需要高层管理者以执行的踏实心态，对企业所处的宏观经济环境与行业发展特点进行透彻地分析与研究，在这个基础上结合企业自身的资源来确定切实可行的计划，它是整个业务活动开展的指导和前奏，其核心是“做正确的事”；而精细化管理的难点，在于过程管理，其核心是“正确的做事”，是将计划转化为行动和任务的过程，涉及的是什么人、承担什么职责、在什么地方、什么时间、怎么做的问题，需要对计划实施的全过程进行适时的评估、调整和控制，以实现营销计划所制订的目标。
要将销售计划正确转化为整个销售系统一致的行动，销售系统应根据整体计划和关键业务的要求，制定出系统的关键销售管理制度，通过严格的规范来明确业务运作过程中的工作标准，并定期对工作过程进行有效评估，从而保障计划和关键业务的正确执行。从组织结构、业务流程、管理制度等等各方面进行系统而规范的规划，为销售人员按照计划的要求展开行动时形成强有力的支撑和保障。如果你的竞争对手运营效率比你高，它就会在各个方面领先于你，道理非常简单：良好的运营系统会提高你对市场的快速反应能力，减少运营风险，降低运营成本。
看一个例子：有一家专门生产工业设备的制造商，他的一个客户为了满足自身的特殊需要，在递交订单时经常附上对产品的特殊修改要求。当企业收到这些订单后做出了相应的反应，如果详加叙述，肯定令人啼笑皆非：
案例分享
客户的订单首先转到了一位客户服务代表（CSR）的手里，他立即传达给了产品设计师，而产品设计师对客户的修改意见常常持抵制的态度，他认为没有必要花费自己的宝贵时间修改早已定形的设计。因为他的工作职责就是开发和设计新产品，并从中获取工作回报。按照客户的要求修改产品早已超出他的职责范围。另外，他凭什么听那个售后服务代表指挥？于是，对峙出现了，一个认为应该执行客户的要求，一个心里一百个不愿意。经过一番争论和扯皮，结果还算不错，那位售后服务代表到底说服这位工程师，对产品进行了修改。但是，同样的争执还会发生在工艺工程师身上（因为他也不想修改他的产品生产系统）。还有生产工序员，他也不同意（他不想因此打乱早已制定好的生产程序安排）。可以说，几乎所有与产品有关的人员都会因为客户的“一纸请求”而“牵连”其中。糟糕的是，除了售后服务代表之外（他的职责就是最大限度地倾听并反馈客户的需求），其他人员都会在不同程度上抵制客户的要求，最终导致根本无法按照客户的要求完成订单。每当这家企业收到附有特殊要求的订单，都会像是在平静的水面投入了石子，惹得原本太平的企业产生一场不小的波动。由于每位客户的要求都需要以不同方式进行处理，每一次处理的结果都不可预料。每份订单的要求都会引发企业内部剧烈的震荡，从而消耗掉大量的生产资源。这家企业对此做过计算，满足这样一份订单需要一个多月的时间，但是真正按客户要求完成产品的修改只需不到三天的时间。那么其余的时间干什么用了呢？答案很简单，都花在无休无止的争吵和扯皮上了。
案例讲完了，是否觉得似曾相识。在这种情况下，无论企业制定出什么样的战略、计划，一旦涉及到需要部门之间配合，尤其是需要某个部门多费一些功夫、增加了工作难度或强度的时候，往往就又回到了原来的老路上，理想中的计划很难实现。年终总结时，看着年初满怀信心制定的计划，对照着年终并不如人意的结果，“销售业务运行的过程管理不够精细化”无疑是销售运营系统效率低下最根本的原因。
事实上在很多企业里都存在着类似的问题。一方面，企业强调要以客户为中心，通过不断满足客户的需求来提高企业的竞争力；另一方面，企业的内部又延续着旧有的管理模式和考核系统，各部门依旧各自为政，不管你客户天大的事情，程序走到我这个部门就得按我的规矩办。给客户和员工的感觉，就是企业说的跟做的是两回事。
细加思考，为什么会造成这样的结果？让我们从头来看，当公司目标和市场计划制定出来后，通常领导会把目标分解到各个部门，大家分头完成；接下来的是各部门完成自己的任务，部门领导和公司领导进行阶段性的检查，解决问题和矛盾。分解的动作对不对，答案无疑是肯定的。需要把工作分解，进行专业化分工，并把工作任务落实到明确的部门和个人头上，这无疑没有任何问题。但是不是做完这部分工作，领导的任务就结束了呢，显然不是。还需要领导和各部门的负责人在一起确定各项关键工作的各部门的配合机制，包括主导部门、关键内容、响应时间、评价标准等，就是我们说的销售业务运作过程的精细化管理。只有这些内容确定了，类似于“实现客户满意”这样的目标才不会是一句空话。此外，还需要领导对业务运作过程的执行情况不断跟进和调整，即“持续改进”，使其真正运转顺畅和满足市场需要。
对销售业务运作过程的精细化管理意味着要从如何完成顾客定单、如何开发出新产品或者如何实施营销计划的角度考虑问题，而不再局限于各职能部门分工的界限，甚至有的时候需要人为的打破职能部门之间的界限。销售管理的每一项工作，从战略制定到具体任务的执行，都需要企业的各个部门、各位员工去落实。这就涉及到了部门与部门的配合、人与人的合作、以及员工的个人能力和态度是否足够完成任务。这三者之间又相互配合，相辅相成。单靠几个能人，在企业的创业阶段和发展阶段初期还足够应付，但随着企业规模的扩大，员工数量的增加，企业内部的分工势必要越来越清晰，对各种规章、制度的完善也会提出更高的要求。
1、 计划是关键的第一步。应当把目标分解为具体的定量及定性的目标，并被辅以可行
的行动方案明确到各部门的具体人员身上予以实现。确保相关的定量、定性指标及实施计划内容明确并切实可行；通过讨论和培训，确保各部门人员清楚业务经营及营销战略，并要求参与了具体营销目标和计划的制定，确保他们明确自身的职责和目标。
2、要将计划正确转化为整个销售系统一致的行动，必须通过规范化的形式来完善营销管理体系，从组织结构、业务流程、管理制度等等各方面进行系统而规范的规划，为执行人员按照营销计划的要求展开行动时形成强有力的支撑和保障。
①合理的组织结构是销售管理精细化的平台
计划是运营体系运转的依据和根源，而确保销售计划得以正确执行就必须依靠组织体系的力量。一个完善的销售组织体系，能够通过对关键销售业务的提炼，准确定位其核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台推动计划有效执行。缺乏良好的销售组织体系，是运营系统效率低下的一个关键原因。不少管理者对于组织体系给销售业务的运行带来的影响缺乏足够认识，过于孤立地看待了销售业务，忽视了提高销售业绩所需要的内部环境和管理保障。
②明晰的业务流程是销售管理精细化的关键
要想达到理想结果，必须对业务运作过程进行严密监控。销售系统应根据整体销售计划和关键业务的要求，制定出系统的关键管理制度，通过严格的规范来明确业务运作过程中的工作标准，并对工作结果进行有效评估，从而保障销售计划和关键业务的正确执行。但是，很多企业的绩效指标缺乏明确的指向性，与整体销售计划关联度不高，没有反映出关键业务的要求，在实际执行过程中难以推动。事实上，计划执行的过程管理不能事无巨细，一定要围绕关键业务来展开。
国内大量企业在运作过程中，多是依靠一级一级领导的推动来完成工作的：一项工作如果没有领导过问，就没有人处理，也没有人承担责任；一项工作只能在两个部门领导之“同级别”进行。这种现象产生了众多“企业病”：内部运作效率低下；影响领导者对重要工作的关注和思考；营销人员能力缺乏锻炼，滋生依赖思想；各部门间缺乏顺畅沟通，营销计划难以执行到位。要改变这种现象，企业就必须从“靠领导推动”转向“靠流程推动”，简化工作决策的环节。
③奖惩适度的绩效考核是销售管理精细化的动力
管理者往往寄希望于通过培训来提高销售人员的销售能力，殊不知在一个缺乏公平体
现贡献价值的环境中，销售人员对于公司要求他们不断上进的做法是无法有效接受的。事实上，这些管理者忽略了真正的动力来源——绩效考核。这套体系若没有建立起来，销售系统的运行效率不会自动提高。
销售工程师范文4
适者生存，在动物界如此，在企业界也同样如此。每个经销商都必须面临着来自各方面的压力，要想生存，发展，壮大，你就得比对手抢先一步，思前一秒，步步为营，才可立于不败之地。
这几年，我一直和经销商打交道，遇到了很多经销商，他们中有不少的困惑：怎么生意越来越难做？越来越难赚钱？有的经销商从零做到几千万甚至几个亿的，有的还是几百万原地踏步，有的还是一个小门面而苦苦支撑。为什么竟如此不同呢？
“思路觉得出路”，能不能做大做好，你的思路就决定了你今天所得到的一切。
1、 依托一家优秀的企业
成功的经销商，必须依托于一家优秀的生产企业。现在全国生产小家电的企业有上万家，但是真正有技术，有品牌，有销售规模的企业并不多。优秀的生产企业有技术、优良的产品品质、完善的营销理念可以为经销商提供一个良好的经营环境，同时还能在营销支持，人力、财力、物力等各方面为经销商提供支持，帮助经销商迅速成长。
所以，依托一家优秀的生产企业，是经销商取得事业成功的最佳基石。
2、 品牌理念
必须要有品牌理念，做品牌产品的市场。现在市场上真正卖的好，消费者口碑好的品牌产品不多，抓住了好的产品就抓住了“现金奶牛”。大家都有一个共识，一个市场真正赚钱的就只要那么几家。二八原则告诉我们，我们必须做到那20%里面的市场，否则你将越来越难。
3、 卖质量，做精品
我也经常出差，走访客户，开发市场。当有的经销商一听到我们的产品价格很高时就直摇头，太贵了，做不了。殊不知，你怎么就不想想为什么这么贵？俗话说，一份价钱，一分货。我们公司产品就是做质量的，走精品化道路。一个好的产品就是一个好的机会。人有我精，人无我有，这就是策略。甚至一个好的产品就是一个新的销售渠道，新的消费群。
4、 前瞻的思路
一般，经销商都会向厂家提条件，如要求铺底资金、促销支持、销售政策，优秀厂家无疑有能力提供这些支持，但他们不可能无条件地提供这些支持，只有厂家从经销商那里看到希望，才会慷慨地提供支持条件。能够让厂家眼前一亮的，正是经销商所提出的思路。所以每次我开发客户时，经销商的思路是我看重的。什么叫一见钟情？我开发柳州，太原客户时，真正促使我们合作的是我们共同的理念，做市场的思路。
5、 渠道为王，决胜终端
谁掌握了渠道，谁就胜利了一半；谁征服了消费者，谁就成功了赚钱之道。现状二三级市场还未饱和，机会就在这里。
经销商的决心、毅力和对事业的投入程度，通常与市场的培育程度成正比。看看现状市场上做到好的经销商，无一不是如此。益新商贸的吴总，他就真正值得我去学习。
企业家型的经销商是最受厂家青睐的，因为厂商一体，共同创造，共同分享。
一个行业，一个公司的成长发展都会经历“导入期、成长期、成熟期和衰退期”。小家电行业也不例外，所以我们也必须不断导入新产品，不断培育自己的市场，自己的消费者。升级和转型是经销商必须面对的发展问题。当同行还在进行价格战时，我们已经走在了价值战上了，一步领先，我们可能会步步领先。
销售工程师范文5
只有人类才会笑。树木受伤时会流“血”，禽兽会因痛苦和饥饿而哭嚎哀鸣，然而，只有我才具备笑的天赋，可以随时开怀大笑。从今往后，我要培养笑的习惯。
笑有助于消化，笑能减轻压力，笑是长寿的秘方。现在我终于掌握了它。
我要笑遍世界。
我笑自己，因为自视甚高的人往往显得滑稽。千万不能跌进这个精神陷阱。虽说我是造物主最伟大的奇迹，我不也是沧海一粟吗?我真的知道自己从哪里来，到哪里去吗?我现在所关心的事情，十年后看来，不会显得愚蠢吗?为什么我要让现在发生的微不足道的琐事烦扰我?在这漫漫的历史长河中，能留下多少日落的记忆呢?
我要笑遍世界。
当我受到别人的冒犯时，当我遇到不如意的事情时，我只会流泪诅咒，却怎么笑得出来?有一句至理名言，我要反复练习，直到它们深入我的骨髓，让我永远保持良好的心境；这句话，传自远古时代。它们将陪我渡过难关，使我的生活保持平衡。这句至理名言就是：这一切都会过去。
我要笑遍世界。
世上种种到头来都会成为过去。心力衰竭时，我安慰自己，这一切都会过去；当我因成功洋洋得意时，我提醒自己，这一切都会过去；穷困潦倒时，我告诉自己，这一切都会过去；腰缠万贯时，我也告诉自己，这一切都会过去。是的，昔日修筑金字塔的人早已作古，埋在冰冷的石头下面，而金字塔有朝一日，也会埋在沙土下面。如果世上种种终必成空，我又为何对今天的得失斤斤计较?
我要笑遍世界。
我要用笑声点缀今天，我要用歌声照亮黑夜；我不再苦苦寻觅快乐，我要在繁忙的工作中忘记悲伤；我要享受今天的快乐，它不像粮食可以贮藏，更不似美酒越陈越香。我不是为将来而活，今天播种今天收获。
我要笑遍世界。
笑声中，一切都显露本色。我笑自己的失败，它们将化为梦的云彩；我笑自己的成功，它们回复本来面目；我笑邪恶，它们远我而去；我笑善良，它们发扬光大。我要用我的笑容感染别人，虽然我的目的自私，但这确是成功之道，因为皱起的眉头会让顾客弃我而去。
我要笑遍世界。
从今往后，我只因幸福而落泪，因为悲伤、悔恨、挫折的泪水毫无价值，只有微笑可以换来财富，善言可以建起一座城堡。
我不再允许自己因为变得重要、聪明、体面、强大而忘记如何嘲笑自己和周围的一切。在这一点上，我要永远像小孩子一样，因为只有做回小孩子，我才能尊敬别人；尊敬别人，我才不会自以为是。
我要笑遍世界。
只要我能笑，就永远不会贫穷。这也是天赋，我不再浪费它。只有在笑声和快乐中，我才能真正体会到成功的滋味。只有在笑声和欢乐中，我才能享受到劳动的果实。如果不是这样的话，我会失败，因为快乐是提味的美酒佳酿。要想享受成功，必须先有快乐，而笑声便是那伴娘。
我要快乐。
销售工程师范文6
在现阶段和可以预见的未来，销售工作始终是企业所面临的中心任务和巨大挑战。
随着竞争的日益加剧，“销售”一词已经包含了许多新的含义，仅靠这个词已经很难概括现代商业环境中销售模式的巨大差异。
传统意义上的销售模式相对简单，只有一个维度，绝大部分的销售取决于人际关系——客户与供应商谈判，销售人员借助于面对面的交往及其个人魅力，通常在餐桌上完成交易。在很多情况下，销售人员的成功销售仅取决于招待费用及产品价格。
近年来，很多客户开始重新思考自己应该如何与供应商进行交易，并推出了“流程再造”等举措，客户的采购工作开始变得越来越专业。与此同时，客户也开始制定各种各样的方法来评估采购的有效性。其结果是：采购部门在选择供应商时承担着极其繁重的工作。可以说，今天，真正影响销售的战略需求的是成本、效益，而不是免费的午餐。
降低成本的欲望和需求也促使客户去限制而不是扩大供应商网络。在过去，客户一般把内部成本、效率与采购价格分割开来，降低生产、物流成本是企业内部的工作任务，降低采购价格是他们对所有供应商的期待。供应商之间的竞争越激烈，采购价格则越低。但是，随着竞争压力的加大，企业正在进入微利时代，客户逐渐意识到通过缩减供应商网络并与少数战略性供应商密切合作才会带来利益——通过这种方法，客户可以实现整体较低的供应链成本，即不再通过供应商之间的竞争来获得低价，而是通过与供应商一起合作来降低整体成本。
当然，这并不意味着“旧模式”已经不复存在，而是说，我们现在有更多的销售模式需要考虑并加以选择。其中，任何一种销售模式的有效性都取决于客户的需求。
随着客户与供应商之间的关系逐步发生演变，很多新的销售模式已经纷纷涌现。尤其引人注目的是，当客户的需求变得越来越复杂时，他们需要供应商的销售人员运用咨询的方式来为其组织增加价值。
二、销售模式类型
表1是当今最为常见的几种销售模式。需要提醒的是，相对复杂的“顾问式”销售与“增值式”销售未必比其它两种销售模式更好，关键是，企业需要使其销售模式、薪酬体系与客户的最终目标相一致。此外，销售模式与产品种类也有关系。再者，由于存在不同的细分客户群、销售渠道和客户类型（规模及实力），同一个企业有时同时运用几种模式也很正常。
·“交易式”销售
运用这种销售模式时，价格是唯一起作用的因素。此时，客户一般知道自己需要什么产品，只是在寻找最为合适的价格。可以认为，这种销售模式是常规的单一销售模式，在某些情形下，它依然是一种不错的销售模式。零售业的销售模式大体都可以归入这一类。
·“利益式”销售
运用这种模式的销售人员不仅在价格上做文章，还通过比较产品特征、优缺点来帮助客户做出恰当的选择。当供应商之间的产品差异很小时，销售人员也会借助于自己的客户关系来进行销售。目前，这种模式在很多产品领域依然适用（如低端电子产品、药品、办公用品等）。
·“顾问式”销售
运用这种模式的销售人员会分析客户需求并提供建议来帮助客户做出选择。典型的例子是分析、比较产品生命周期总成本和初次购买价格。“顾问式”销售模式在如何销售、如何交付或如何使用等方面会经常随客户的不同而有所不同。对“顾问式”销售和“增值式”销售（见下文）来说，组建跨职能销售团队的做法越来越普遍，即通过组建销售团队来一起为客户提供服务，软件类销售大都采用“顾问式”销售模式。
·“增值式”销售
采用“增值式”销售模式的销售人员不仅为客户提供建议，而且会主动按照客户的需求为其提供或完善解决方案，甚至为满足客户需求提供量身定制的解决方案。该类销售人员的信念是：帮助客户解决问题远比销售重要。
应该设法成为客户的合作伙伴，如此，你才能成功运用“顾问式”销售和“增值式”销售模式并给客户真正带来利益。
三、薪酬体系与客户需求和销售模式的匹配性
现在，问题在于，我们在为“顾问式”和“增值式”销售人员提供薪酬时，常常只考虑到他们的主要技能（成功销售并完成指标），但事实上，这两种销售人员需要更宽、更广的技能。举例来说，如果你是销售经理，客户是大型国际零售连锁店，那么，该客户不仅需要你提供合适的价格，更重要的是需要你与它一起协作来完成下述工作：
·为满足该客户的需求，提供量身定做的包装方式。
·建立电子数据交换系统（EDS），以便于监控库存。
·及时补充库存，满足客户的实时库存要求。
·帮助客户进行分类（管理客户库存，陈列自己及竞争对手的产品）。
·如果需要，可专门设计产品线及产品来供客户独家销售。
上述内容要求销售人员既要具有传统的销售能力，又要具备现代业务顾问能力。这类销售人员的薪酬方案应与传统的销售佣金体系有所不同。
事实上，这种“增值式”类型的销售人才比较稀缺，只有少数销售人员拥有这种素质。因此，相应的薪酬体系也必须与这种类型的销售模式相匹配，如表2所示。对这种销售模式来说，最有效的薪酬模式是提供高收入水平，其基本工资与其成功所必备的素质挂钩，风险报酬部分则设计在中等水平。
四、销售薪酬体系设计
销售模式的差别、持同种销售模式的销售人员的区别（如动机、个性特点、技能）都必须体现在“薪酬体系”中，应确保销售薪酬体系具体且具有导向性。
与其他职能部门的薪酬体系相比，销售人员的薪酬体系更加需要“量身定做”。这在很大程度上是因为销售模式以及最终结果比较容易衡量。因此，可以应用非常具体的薪酬体系和绩效指标来指导各种模式的销售岗位。
现在，我们一起来回顾一下上述四种主要销售类型，并分析如何针对每一种销售模式来设计具体的薪酬体系以达成最佳效果。
1、“交易式”销售
关于这种类型的销售模式，其薪酬应直接与销量或利润挂钩。在“交易式”销售模式中，“佣金型”体系最为常见，多由销量驱动，薪酬一般按月支付。随着互联网和电子数据信息交换系统（EDI）的普及，很多领域的“交易式”销售岗位会逐步减少。试想一下，当计算机系统能够提供更详细的产品资料并且可以比人更准确地处理订单时，谁还会通过“人”来报价呢？
2、“利益式”销售
这比“交易式”销售更进步了一层，相应地，薪酬体系必须兼顾到销售人员的工作经验及其拥有的产品知识，同时也要兼顾其在职年限及客户管理能力。对于这种销售模式，销售目标通常设定在比往年更高的水平之上，其激励机制不仅要考虑销量，也要考虑产品组合。对于这种销售模式，所采用的主要是基于“配额”的薪酬体系。
3、“顾问式”销售
对于该类型的销售人员来说，其薪酬计划要与财务绩效指标体系、年度业务计划目标挂钩，并与特定的市场目标挂钩。由于目标是长期的，薪酬体系的时间跨度往往是“季”度或“年”度。销售目标的形式更加自由，更多，多数以特定客户群体的需求为基础。其薪酬体系由包括销售额、利润、产品组合和客户满意度在内的多维衡量要素决定。
4、“增值式”销售
这是一种高层次的销售模式，对应的销售薪酬体系一般由长期的、里程碑式的成果来决定，例如，逐步从客户的所有供应商群体中脱颖而出，该类型的销售人员一般是国内或全球客户经理，因为企业往往把自己的最佳销售人员分配给最重要的客户。该类销售模式的薪酬体系应直接反映了销售人员为实现公司的战略目标所做的贡献水平。
五、影响销售薪酬的其它因素
除了销售模式对薪酬体系有重大影响外，按照特定需求和人才供需状况来完善销售薪酬体系也很关键，成功的薪酬体系必须能够反映：
·市场和行业薪酬趋势。某些行业的平均薪酬水平要高于其他行业，比如，软件业销售人员的平均薪酬水平要高于半导体业。实际上，软件销售可能不需要很多的技能，其薪酬水平较高只是因为该行业有高薪的历史。
·人才的可获得性。稀缺也会提高人才的价格，例如，具备医疗专业背景的医药代表现在非常稀缺，而新药物治疗的迅速应用、推广又使企业强化了这种需求，这就使得具备医疗专业背景的医药代表必然能够获得较高的薪酬水平。
·素质特征。大量的研究表明，杰出的销售人员拥有独特的素质，这使得他们表现得与一般的销售人员有所不同。事实上，技能和知识类的素质是很重要，但其它一些容易受忽视的特质（如个性、动机和行为）却更加有助于创造高绩效。所以，为特定素质类型的销售人员支付更多的薪酬是值得的。
·团队贡献。在采用“顾问式”和“增值式”销售模式时，销售人员是销售团队的一员，销售成功与否经常取决于多个职能部门的协作和努力（如市场、财务、销售支持和技术支持人员）。为了促使团队中的其它岗位上的员工为销售做出更大贡献，很多企业发现，为这些支持岗位制定销售激励方案也很有价值。在制定这些人员的薪酬体系时，可以考虑适当增加激励因素，这对团队获得成功是非常有帮助的。
·文化环境及其影响。文化环境也会对企业的“薪酬体系”有重大影响，例如，高科技企业的销售人员可能非常期望得到股权，批发商的销售人员可能期望得到款式流行的轿车，保险业的销售代表可能期望得到去海外旅游或参加研讨会的机会……企业必须尊重这些文化环境下的需求特点，否则，其薪酬体系可能难以发挥应有的作用。
六、制定有效的销售薪酬体系
整体来说，在设计薪酬体系时，企业必须从长计议（请参考下图），确保所制定的销售薪酬体系合理、有效。
依据上图，企业可以逐步设计出一套合适的销售薪酬方案。实际上，当销售模式与客户的期望发生变化时，传统的薪酬体系规划方法会遇到挑战，只有完成上图中所有需要反映的内容，才可能全面把握薪酬方案的本质，也只有这样，销售薪酬才能成为支持图中所有销售竞争力要素的工具。
