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不弃不离羽泉范文1
关键词：企业集团；内部控制；全面预算管理
一、 关于我国企业集团内部控制与预算管理的研究的现状
1.企业集团中全面预算管理实施的现状
预算管理是以企业价值的最大化为目标的一种价值管理。价值和行动的双重管理是管理目标和过程的统一，表现在预算管理的全部过程中。双重管理首先要求预算管理渗透进公司平时的经营管理的每个环节的活动中，其次是要求公司在合理预算的条件下进行适当的全面预算。 预算管理是由财务预算、筹资预算、资本预算、业务预算共同组成的，它为了有效的协调、组织企业的生产经营活动利用预算对企业内各种财务、非财务进行控制、考核、分类，这出自2002年的《关于企业实行预算管理的知道意见》。
2.企业集团的定义
企业的集团化已经成为一种世界潮流。然而，世界各国的法律对企业集团的界定各不相同，我国的理论界对企业集团的本质也有不同的认识。企业集团是两个或两个以上具有独立法律地位的企业，以资本和合同为主要连接纽带而形成的具有控制关系的一种稳定的企业联合。其经济上和法律上的特征密切相关。
3.企业集团和集团公司的区别
现代企业的高级组织形式是企业集团，它的和核心是一个或多个实力强大具有投资中心功能的大型企业以若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位为层，通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。
集团公司内部主要是采取“金字塔型”和“围绕型”结构，前者又可以称为持股型结构，是标准的产权控制模式。后者是若干个“金字塔型”集团重组的形式。
企业集团不具有企业法人资格。企业集团的主体是主要联结纽带的母子公司，一定规模的企业法人联合体是以公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的。
母公司、子公司、参股公司和其他成员单位组建成企业集团。企业集团的成员包括事业单位法人、社会团体法人。应当是依法登记注册取得企业法人资格的控股的企业是企业集团中的母公司。
二.企业集团实行全面预算管理的必要性
企业集团的必然选择是这种先进的、科学的全面预算管理手段。因为企业集团在管理上的复杂性，导致它在经营上集制造、流通、科研、贸易和资本合成为一个整体。企业集团的优势是具有规模，有跨区域、跨行业、不同产业组合等等。
1.集团企业法人治理结构的必然选择是全面预算管理
所有权对经营权的控制的一种手段是全面预算。它有利于解决一些弊端，如企业集团出现的地效率问题与搞成本问题、由于激励和约束不相容而引起的经营者短期的行为、股权过度集中而导致的经营权的过度干预等等
2.企业集团财务治理结构的必然选择是全面预算管理
企业集团法人治理的主要问题是财务治理。集团内部造成的经营者损害所有者利益的经济现象，是由于股权集中引起的过度干预和董事会约束力弱化、委托人与人财务目标不一致和信息不对称和企业集团治理结构中存在两权分离等一系列因素。以至于解决集团财务治理结构问题至关重要。下面的一些措施有利于解决集团财务治理问题：提高企业的科学管理水平，优化企业集团财权配置，将全面预算管理引入，建立、健全实施有效的财务治理结构，扩大企业集团财务治理范围、提高企业集团财务治理效率通过预先安排企业集团的财权约束经营活动的行为。
我国企业集团预算管理与一般企业预算管理的不同表现在
1.管理的最重要、最关键的指标是资本的增长、企业经营的经济利润、净资产的利润、总资产报酬率和周转率等这些价值量指标。企业集团的全面预算管理在组织体系上将责任中心划分为资产经营、产品经营、资本经营、商品经营等这些责任中心、，其中最高标准、最主要的责任中心是资本经营责任中心；在预算目标体系上预算管理的最重要、最关键的指标是总资产报酬率、总资产周转率、资本增值、经济利润、净资产收益率等；在预算编制体系上财务预算目标的要求是以资本预算、经营预算都要相符合，并且以财务预算为向导和中心；在预算报告体系由财务会计报告和管理会计报告组成的，且中心是会计财务报告系统。预算报告系统的组成部分是经营雨雾预算报告，它是对会计报告的补充和说明，也是对各业务的预算执行情况；在预算评价体系上以价值量反映效率指标和效果指标，它的依据是价值量的指标；在预算激励体系上为使股东价值增加与经营者报酬成正比，必须将资本增值或经济效率与经营者的利益紧密联系。
不弃不离羽泉范文2
从20世纪90年代欧美巴林银行、安然公司到近年来我国三鹿、中石油等公司财务舞弊事件发生后，国内外纷纷采取措施加强对上市公司的监管。2002年美国相关部门率先通过并颁布了《萨班斯法案》，6年之后我国五部委联合了《企业内部控制基本规范》。我国内部控制整体效果不好，随着内部控制制度的规范与完善，内部控制建设的重心从制度设计的科学性转向执行的有效性，但从实施效果来看不同公司之间存在差异。这种差异存在的根本原因是不同管理者对企业内部控制工作的重视程度各不相同，职业经理人是一个企业经营管理的核心人物，企业的发展离不开经理的决策，所以经理的态度和行为会对企业内部控制产生巨大影响。在委托关系下，非契约性的游离于股东监督之外的经理努力是经理获得实际控制权并自主创新的动力源泉，这些自主行为是形成企业绩效的内在因素[ 1 ]。经理努力随着大股东股权的提高呈单调递减凹函数曲线变化[ 2 ]。经理努力程度与自主权大小具有相关性，那么经理作为企业内部控制的执行主体，当被赋予较大自主权时是否会通过加强企业内部控制以抵御市场经济带来的风险，从而提升企业绩效？
目前，国内外学者对经理自主权、内部控制与企业绩效两两之间的研究较多，而关于三者关系的研究较少。我国深圳证券交易所的中小板多为初创型民营企业，具有高成长性与高风险性并存的特点，而高质量的内部控制有助于企业管理者及时防范和规避风险。因此，本文以深市中小板上市公司为研究对象，以内部控制为中介变量，研究内部控制作为“黑箱”对经理自主权与企业绩效之间关系的影响，希望能够启发企业合理安排经理自主权，通过提升人力资本价值促进企业内部控制建设，从而达到提升企业绩效的目的。
二、理论分析和研究假设
委托理论是指在企业所有权和经营权分离的情况下，委托人和人之间信息不对称，人为了实现自身利益最大化而损害委托人的利益。美国著名学者钱德勒指出，经理自主权的合理分配有利于缓解现代企业由于两权分离而产生的委托问题[ 3 ]。经理自主权是职业经理人运用法定权和自身影响力对企业经营活动进行有效决策的自主行为空间[ 4 ]。因此，经理自主权对企业战略、组织结构、内部控制和经营业绩等各项重大决策都会产生很大影响[ 5 ]。在激烈的市场竞争中，较大的自主权可以使经理更好地适应多变的市场环境，提高经理的积极性、充分发挥其专业管理能力，从而获取更大的公司收益。另外，在委托背景下，给予经理较大的自主权使其有机会产生“隧道”行为，为了实现自身利益最大化而牺牲股东和企业的整体效益，引发严重的成本。因此，当经理被赋予较大自主权时，企业绩效究竟会受到正向还是负向的影响呢？这个问题一直是管理研究的重点，但目前尚未形成一致结论。
Child（1972）认为经理自主权能帮助管理者在动态环境中及时进行调整，因而经理自主权对企业绩效的提升起促进作用。Boycko[ 6 ]在研究国有企业的决策权时，发现在国有企业中，随着经理自主权的加大企业绩效呈上升趋势。我国学者李有根（2004）通过研究大股东股权、经理自主权与企业绩效的关系，得出经理自主权与企业绩效呈正相关关系，并且这种影响是长期的。经理自主权加大导致的问题可通过内部监管、高管持股等方式得到控制，但经理自主权受到限制的话，经理的工作积极性和自主创造性都会受到限制。张三保和张志学[ 7 ]认为经理自主权的加大有助于经理在机会面前既敢于冒险又能及时规避风险，从而增进企业绩效。但另外一些学者提出了不同的观点。牛建波（2014）证明，经理自主权对企业绩效具有显著促进作用，但当自主权达到一定程度后，这个作用明显减弱。黄璐璐[ 8 ]研究CEO任期在高管薪酬差距与公司绩效之间的调节作用时，认为CEO会利用经理自主权使个人收益超过最优薪酬。我国中小板上市公司正处在快速成长期，企业绩效的提升一方面能带来经济效益，另一方面还能看到企业发展前景，增强投资者信心，因此，公司股东和经理人的目标一致，经理自主权的加大对上市公司的发展更有利。基于以上分析，提出假设1：
H1：在其他条件限定不变的情况下，经理自主权和企业绩效显著正相关。
2008年我国五部委的《企业内部控制基本规范》对内部控制给出了较为详细和准确的定义：内部控制指由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程。企业内部控制有五大目标，即保证合法合规、经营效率、资产安全、财务报告以及发展战略的实现[ 9 ]。现有文献中关于经理自主权和内部控制的研究大多是从会计信息质量这个角度展开，经理能从高质量的财务报告中认识到企业经营过程中存在的问题并及时采取措施解决。Warfiel（1995）在研究管理层权力与会计信息质量之间的关系时，发现管理层权力与会计信息质量之间负相关，管理层权力客观上有利于抑制经理产生投机行为从而增强公司披露会计信息的质量。刘启亮等（2013）在研究企业内部权力配置对内部控制与会计信息质量之间的关系影响时，发现CEO权力越集中，内部控制运行的有效性就越容易受到冲击。林煜恩、初昌玮等（2018）实证研究发现在高新技术行业，管理者權力越大，公司内部控制信息披露质量越高，且内部控制信息披露质量对管理者权力和研发支出存在中介传导效应。李维安等[ 10 ]认为内部控制评价报告以后，为了预防不良信息破坏公司声誉，公司会加强自我监督，因而有利于经理及时发现风险。
近年来，我国内部控制制度在不断完善，完善的制度需要实施和监控才能体现出价值。对于中小板上市公司来说，公司治理是基础，通常股东和经理人的目标一致，都希望公司持续健康发展，因此都有动力去建设和实施内部控制。黄娟和张配配[ 11 ]在研究沪深两市上市公司管理层权力和内部控制信息披露质量关系时，认为一定程度的自主权能起到激励经理人的作用，并促使他们将自身利益融入公司利益当中，当经理和股东的目标一致时，他们更有动力加强内部控制建设，减少内部控制缺陷给企业带来的不利影响，从而实现企业长期价值最大化。逯东等（2014）以国有上市公司为研究对象，发现给予CEO适度的薪酬激励和权力激励能够提高内部控制的有效性，CEO激励是提升内部控制有效性的关键。基于以上分析，提出假设2：
H2：在其他条件限定不变的情况下，经理自主权和内部控制显著正相关。
随着国内外一系列与内部控制相关的法律规定颁布与实施，有理由相信：高质量的内部控制能够使企业内部治理更加完善，从而提高企业绩效。很多学者基于不同视角对此进行了研究，得到相同的结论。林钟高等（2007）研究价值创造下的公司治理和内部控制，认为内部控制的建立和完善能显著提高企业价值，而且内部控制与公司治理结合起来能够创造更大价值。李国盛和杜岩[ 12 ]考察我国上市公司内部控制与企业绩效的相关性，发现高质量的内部控制能显著促进企业绩效。黄贤环[ 13 ]研究沪深A股上市公司高管薪酬激励、内部控制与公司业绩三者之间的关系，以内部控制有效性为中介变量，发现内部控制有效性是高管薪酬激励程度影响公司业绩的部分中介变量。
从以上分析可以看出，经理自主权、内部控制和企业绩效之间存在显著的相关关系。经理自主权对内部控制的建设和实施有至关重要的影响，有效的内部控制又能使公司治理更加完善，从而提高企业绩效。因此，内部控制在经理自主权影响企业绩效的过程中起到一种传导作用。基于以上分析，提出假设3：
H3：在其他条件限定不变的情况下，内部控制是经理自主权影响企业绩效的中介变量。
三、研究设计
（一）样本选择与数据来源
本文以2012—2016年深市中小板上市公司的数据为初始样本，内部控制评价指数来自于深圳迪博风险管理公司开发的内部控制指数，其他数据来源为CSMAR数据库（国泰安数据库）。为了保证研究的可行性与有效性，对初始样本进行以下筛选：（1）剔除ST、*ST、SST、PT类上市公司;（2）剔除金融、保险行业的公司;（3）剔除研究区间内数据缺失的公司。本文使用Excel2010进行数据的筛选，最终得到深市中小企业板共466家样本公司的数据，然后使用Eviews8.0和SPSS22.0进行变量的描述性统计与多元回归分析。
（二）变量界定
1.被解释变量
本文的被解释变量是企业绩效。国外很多学者采用托宾Q作为企业绩效的衡量指标，而国内学者普遍采用总资产收益率（ROA），本文参照国内大部分学者的做法采取后者作为企业绩效的衡量指标[ 14 ]。总资产收益率等于公司净利润除以总资产，该值越大，表明企业绩效越好。
2.解释变量
本文的解释变量是经理自主权。由于经理的权力大小不能直接观察得到，经理自主权尚没有统一的指标来衡量。本文借鉴张（2006）、陈芳（2017）的做法，具体测量职位权（Led）、薪酬权（Pay）、运作权（Operate）三个指标，将每个衡量指标进行正态标准以后分配相同的权重，取三者平均值作为经理自主权指数（MD）[ 15 ]。
（1）职位权（Led）。经理由董事长兼任表明经理拥有公司的所有法定权，法定权是经理自主权的一个重要方面，因此，本文用两职合一这个虚拟变量代替职位权，经理兼任董事长时取1，否则取0。
（2）薪酬权（Pay）。经理在人力资本市场中扮演着重要的角色，经理薪酬越高，说明在市场中的认可度就越高，那么在公司内部的自主权也就越大。本文通过对薪酬最高的前三位高管的薪酬均值取对数后来衡量薪酬权。
（3）运作权（Operate）。本文借鉴Hambrick（1987）、张（2006）等做法，采取公司年营运资金与年营业收入的比来衡量运作权。
3.中介变量
本文的中介变量是内部控制。目前内部控制评价没有统一的衡量指标，有的研究通过构建内部控制评价体系，然后运用层次分析法量化内部控制质量，有的从内部控制信息披露角度出发，根据自我评价报告和审计报告评价内部控制质量，这两种方法的评价体系和分类标准都存在主观性，因此，本文选取“迪博·中国上市公司内部控制指数”来衡量内部控制（IC）。该指数的取值区间为0～1 000，为了研究方便，本文用迪博内部控制指数除以100作为内部控制的最终值。该值越大，表明企业内部控制质量越高。
4.控制变量
结合实际情况，本文选取资产负债率（LEV）、营业收入增长率（Grow）、企业性质（State）作为控制变量，另外还控制了行业（Industry）和年度（Year）两个因素。本文全部变量及具体释义如表1所示。
（三）模型设计
四、实证分析
（一）变量的描述性统计
对模型中的变量进行描述性统计分析，分析结果如表2所示。根据表2的第二行，深市中小板上市公司的总资产收益率（ROA）均值为0.053，数值较小，表明我国中小板上市公司的整体业绩水平不高;最大值为0.669，最小值为-0.399，前者大约为后者的1.68倍，说明各公司的业绩存在较大差距。经理自主权最大值为3.220，最小值为-1.820，说明我国中小板上市公司的经理自主权存在较大差异。并且，在薪酬权相同时，职位权和经营权越大，则经理自主权越大;薪酬权的最大值为15.791，最小值为10.691，运作权的最大值为8.577，最小值为-2.032，说明我国中小板上市公司对职业经理人的认可和重视程度大有不同。内部控制评价指数的最小值为2.976，最大值为9.519，均值为6.758，说明我国上市公司加强企业内部控制建设的意识明显上升，标准差为0.603，说明各公司内部控制差距较大。资产负债率（LEV）最小值为0.008，最大值为0.953，说明中小板上市公司面临的财务风险大不相同，且償债能力差距大，均值为0.362，说明公司总体形势较好。营业收入增长率（Grow）均值为0.202，说明我国中小板上市公司发展迅速，处在一个良好的市场环境中。企业性质（State）均值为0.181，说明深市中小板大部分上市公司都属于民营企业。
（二）平稳性检验分析
进行回归分析必须要有一个前提，即数据是平稳的，数据不平稳可能会出现伪回归而得到错误结论，为了防止这种状况出现，在回归分析之前首先要对变量进行平稳性检测。本文利用Eviews8.0分别对总资产收益率（ROA）、经理自主权（MD）、内部控制评价指数（IC）、资产负债率（LEV）、营业收入增长率（Grow）进行单位根检验，企业性质（State）是虚拟变量不需要进行此项检验，检验结果如表3所示。检验变量平稳性的方法最常用的是单位根检验，本文选择IPS、ADF-Fisher和PP-Fisher三种方法对变量进行检验，两个或两个以上方法的检测结果在5%水平上显著就说明该变量不存在单位根。从表3可以看出所有变量都没有单位根，即数据是平稳的。
（三）多元回归分析
本文通过SPSS22.0对样本数据进行多元回归分析，回归分析结果如表4所示。三个模型的F值都顯著，说明模型当中自变量和因变量之间有比较显著的线性关系;三个D-W值接近，且都小于2，可以判断三个模型各变量之间不存在多重共线和序列相关的问题;另外三个模型调整后的拟合度基本满足研究要求。
1.经理自主权（MD）与企业绩效（ROA）关系的回归检验
本文借鉴温忠麟（2004）的中介效应方法，从表4模型（1）的回归结果可以看出，经理自主权与企业绩效的回归系数在1%水平上显著正相关，其回归系数为0.011（t=5.556）。因此经理自主权与企业绩效之间显著正相关，H1得到验证。经检验经理自主权与企业绩效之间显著相关，那么接下来就可以进行模型（2）的检验。模型（1）中控制变量资产负债率（LEV）与企业绩效的回归系数为-0.089，因此资产负债率与企业绩效负相关，说明企业内部存在一些问题，导致企业绩效偏低;企业性质（State）与企业绩效的回归系数为0.006，因此企业性质与企业绩效正相关，说明我国国有企业的经营效益比非国有企业好，这和我国国情也基本相符。
2.经理自主权（MD）与内部控制（IC）关系的回归检验
从表4模型（2）的回归结果看出，经理自主权与内部控制的回归系数在1%水平上显著正相关，其回归系数为0.078（t=3.392）。因此经理自主权与内部控制之间显著正相关，H2得到验证。模型（2）中控制变量营业收入增长率（Grow）与内部控制的回归系数为0.098，在1%的水平上显著，因此营业收入增长率与内部控制正相关，这可能是因为当企业增长率较高时会更加注重长期发展，从而形成一个良性循环。
3.经理自主权（MD）、内部控制（IC）与企业绩效（ROA）的传导效应检验
从表4模型（3）的结果来看，内部控制与企业绩效的回归系数在1%的显著性水平上正相关，其回归系数为 0.037（t=22.474），因此内部控制与企业绩效之间显著正相关。且在加入中介变量内部控制之后，经理自主权的回归系数由模型（1）中的0.011下降为模型（3）中的0.008，在1%的水平上显著，因此内部控制是经理自主权影响企业绩效的部分中介变量，H3得到验证。
（四）稳健性检验分析
本文以2012—2016年深市466家中小板上市公司为研究样本，样本中包含国有企业和非国有企业，考虑到产权性质可能会对估计结果产生影响，本文将原有样本按照产权性质分开，分别考察其中国有企业和非国有企业的经理自主权、内部控制和企业绩效之间的关系。最后发现研究结论基本不变，同时也发现国有企业的经理自主权与内部控制和企业绩效之间的正向关系更显著，这说明在国有企业中，经理拥有较大的自主权;而在非国有企业中，经理受到股东较大限制，无法有效决定企业的各项重大决策。
五、研究结论与启示
不弃不离羽泉范文3
关键词：企业家活动；剩余权力；最优配置
中图分类号：F203.9 文献标识码：A
文章编号：1005-913X（2012）08-0004-03
分析表明，即便在事前有关企业家能力的信息是完备的，由于企业家活动的特殊本质①，将剩余权力配置给非人力资本所有者（即资本家）也是最优的。
一、引言
现代企业理论表明，所有有关企业区别于市场的特殊性质和其特有功能的分析都离不开企业家活动这一关键因素。如果所有经济活动都是新古典式的优化决策活动，那么完全没有必要存在企业，因为一切都是计算好的，所有经济活动都可以通过完全的市场合约进行组织，企业相对于市场并没有什么优势。一旦经济中充满着大量企业家活动，企业的特殊优势就显现出来了。企业合约之所以代替市场合约来组织企业家活动，必然是企业合约具有市场合约不具有的某种高效率。本文将不对此作深入探讨，这里我们将把注意力集中在企业内部的委托权配置机制上，下面的分析将逐步表明，企业家活动是影响企业内部剩余权力最优配置的重要因素。
现实企业之所以选择某种权力组织结构，是因为这种结构可以最大化企业参与各方的利益。因此，那种认为所有权和控制权的分离削弱了所有权的论调是站不住脚的，它非但没有削弱所有权，反而在效率意义上加强了所有权，如果这种分离削弱了所有权，所有者完全可以选择其他实现所有权的替代方式②。其实由科斯开创的新制度经济学的重要贡献就在于认识到，生产的制度结构本身是可选择的变量，当事人在选择生产的组织方式时同样在做新古典式生产者一直在做的事——利益最大化。前者被新古典经济学忽略的主要原因一方面在于其偏重于资源配置问题的缺陷，另一方面在于处理这一问题的数学工具的缺乏。由布坎南、杨小凯、贝克尔等人发展出的新兴古典经济学和超边际分析框架彻底解决了这一问题，这一框架不但在解决劳动分工问题方面结出硕果，在研究企业内部权力配置方面也收获颇丰。本文下一节的模型也采用了超边际分析的某些思想。
企业内部所有权结构通常指企业剩余索取权和剩余控制权的配置状况。科斯之后，张五常首先注意到了企业内可能存在的机会主义行为以及这类行为与企业所有权结构之间的关系，但他只是提到了这一点，并没有进行深入分析。而这却直接指向了阿尔钦和德姆塞茨的团队生产理论，以及杨小凯和黄有光的间接定价理论等，甚至在“资本雇佣劳动”题下进行的其他很多研究都与这点有关。
对于企业内部权力配置的正式分析首先由威廉姆森进行，他认为，为了防止严重的机会主义行为对专用性投资方的侵害，使事前专用性投资达到效率水平，专用性强的一方应该拥有剩余权力。这一观点后来遭到德姆塞茨的质疑，他认为，资产专用性这一单维变量不足以决定剩余权力的归属，况且非人力资本的专用性程度未必就比人力资本高。哈特等人的GHM框架同样在资产专用性概念基础上提出，由于合同是不完全的，很多方面不能在合同当中完全得到体现，一些条款将不得不在履行过程中“商量着”执行，因此在某些情况下，存在不对称剩余权力（他们指的是剩余控制权）配置的企业合约将优于市场合约。此外，阿尔钦和德姆塞茨的团队生产理论认为，生产的团队性质使得成果度量和劳动监督非常困难，这导致用市场合约组织这种生产的效率极低，企业合约特有的具有一个“监督者”的所有权结构能最大限度地解决这一问题，但他们只是简单地认为应将剩余权力赋予监督者，而没有告诉我们团队中的哪些参与者应该充当这一拥有剩余权力的监督者的角色。
在张五常（1983）的启发下，杨小凯和黄有光（Yang， Xiaokai & Ng， Yew-Kwang ，1995）首先形式化了科斯——张五常的企业理论，他们用分工经济、交易效率等变量来解释企业的出现和剩余权力在经营成员和生产成员之间的分配，其建立在超边际分析基础上的精美模型为我们讲述了一个企业在劳动分工演化过程中出现的故事，这一理论令人信服地证明了科斯和张五常的论断。但是很显然，该模型并未关注到我们这里强调的“资本雇佣劳动”问题，它只是简单地假设资本所有者即企业中的经营成员，而剩余权力则对其管理服务进行间接定价。
有关企业内部委托权安排问题的正式分析首先由张维迎进行，他在有关企业家能力信息不对称的假设下，利用精美的不完全信息模型提出了企业家筛选机制，并令人信服地证明了经营成员和生产成员之间的委托权分配关系和“资本雇佣劳动”的内在逻辑，该理论显示出契约理论和企业家理论的综合对于企业内部权力配置机制问题的强大解释力。
本文主要内容正是建立在张维迎工作基础之上的。具体来说，我们放松了他有关企业家能力信息不对称的假设。这里的分析表明，由于人力资本所有者进入企业后具体的企业家活动与其企业家能力的高低并无直接关系，掌握剩余权力的经营者的事后机会主义行为有可能导致企业价值的降低，因此，即使有关企业家能力的信息在资本所有者与经营者之间是对称的，由资本家充当现实当中的企业家也是最优的。很显然，本文观点加强了“资本雇佣劳动”的合理性。
二、企业内部的最优剩余权力配置
内部权力配置机制对于企业的重要意义源于企业家活动的本质。张维迎写道：“没有不确定性，就不需要经营成员，所有活动就会简化为生产性的；没有不确定性，就不会有理由假设经营成员是比生产成员更难于监督的”。（张维迎，1995，p102）如果一切活动都是完全信息下的新古典式优化活动，企业内的所有权结构是不重要的，这也可看成是“科斯定理”的一种表现形式。因此，选择不同所有权结构的根源在于不同的企业家活动，本文分析正是建立在企业家活动的特殊性质基础之上的。我们将用一项经营决策由不同的参与者作出导致的不同结果来证明主要结论。正如前述，这种决策活动通常就是我们所说的那种企业家活动。由于这种活动在很大程度上依据企业家个人的“直觉”、“想象力”和“意识”等“非理性”判断，因此就算知道决策者的经营能力高低，在事前也很难判断这种决策的正确性，这就导致其决策空间出现一个“公共领域”（巴泽尔，1997）， 决策者可以在该领域“随意”行为（discretion），作出最有利于自己的决策。就是这种道德风险的潜在使得“资本雇佣劳动”的所有权结构在大多数情况下是最优的。
现在我们用一个模型来证明这一点①。假设某非人力资本所有者（以下用C表示）与某人力资本所有者（以下用M表示）之间出现一组成团队的机会，他们的合作面临一个连续分布的投资项目，其成功概率是预期收益的函数。令项目成功时的收益为b∈（0，b]（b为项目可能获得的收益上限），失败时的收益为0但当成功收益为b时，其成功的概率为p（b），p'
p=1-β·b （1）
我们令β=■以保证p∈[0，1）。现假设C的初始财富为wc0>0，M的初始财富为wm0>0。如果剩余权力由C拥有，那么，M将获得固定收益vm，为了保证该收益是无风险的，我们假设wc0≥c+vm>0，这里的c指项目投资数额；如果剩余权力由M拥有，那么，资本家获得固定的资本收益vc，但由于wm0，M将不能保证该收益是无风险的②，当投资成功时，M和C都享受收益，但当投资失败时，M的最终财富与初始财富相同，都是0，但C将损失掉相当于投资数额的财富，其最终财富变为wm0-c。以下我们将分两种情况进行分析，一种是团队面临的财富约束起作用时的情况，即wc0+wm0=c+vm，另一种是财富约束不起作用时的情况，即wc0+wm0>c+vm。从下面的分析中会发现，两种情形将得出相同的结论。
（一） 情形一： wc0+wm0=c+vm
当M拥有剩余权力时，他从事着企业中最重要的企业家活动——选择投资项目，但由于不完全信息，C不能b以真实的概率分布p（b）来判断M的决策，因此M将有很大的空间来作出最有利于自己的决策，M的问题是
■ （2）
上式中的Ewm1指M在投资实现后的预期收益，该式的一阶条件为
■
接得，b*1=■ （3）
因此，p*1=1-β·■=■ （4）
M的期望财富等于期望收益
Ewm1=p*1·（b*1-vc）=■·（■-vc） （5）
同时，C的期望财富为
Ewc1=p*1·（wc0-c+vc）+（1-p*1）·（wc0-c）
=■（vm+vc）+[1-■]·vm （6）
因此，投资实现后的团队总期望财富为：
Ew1=Ewm1+Ewc1=vm+■ （7）
现在考虑C拥有剩余权力的情况。在这一情况下，C在进行投资和预付了M的固定收益vm之后，将没有其他多余资金。由于C拥有剩余权力，企业中最重要的企业家活动——投资项目的选择将由C作出，他将选择b解下列问题：
■ （8）
上式的一阶条件为
■
即：b*2=■ （9）
因此p*2=1-β·■=■ （10）
这时Ewc2=p*2·（wc0-c+b-vm）+（1-p*2）·（wc0-c-vm）=■（11）
Ewm2=vm
因此，在C拥有剩余权力的情况下，投资实现后的团队总期望财富为
Ew2=Ewm2+Ewc2=■+vm （12）
将上式与（7）式进行比较可以看出
Ew2-Ew1=■+vm-（vm+■）=■>0 （13）
因此，当团队面临的财富约束是“紧”的时候，从事后总收益的角度看来，由非人力资本所有者拥有剩余权力是最优的，即“资本家雇佣劳动”是最优的。下面我们分析财富约束不起作用时的情况。
（二） 情形二：wc0+wm0>c+vm
在剩余权力分别赋予C或M时的相应最大化决策过程与前一情况相同，区别在于当M拥有剩余权力时（7）式变为
Ew1=Ewm1+Ewc1=vc0-c+■ （14）
当C拥有剩余权力时，（12）式变为
Ew2=Ewm2+Ewc2=vc0-c+■ （15）
（13）式则变为
Ew2-Ew1=vc0-c+■-（wc0-c+■）=■>0（16）
由此可见，结论与情形一完全相同。这一分析的经济学含义是明显的（见图1、图2），由于人力资本所有者没有可用于“抵押”的非人力资本，因此他将不会承担其企业家活动的全部后果，这种情况下如果将剩余权力配置给他，将导致其没有动力作出总体最优的决策（总体最优表现为图中的b*）。
这里需要补充的是，张维迎认为，“在极端的情况下，如果有关能力的信息变得很完备，则资本就成为一种纯粹的生产要素并失去对劳动的所有优势，资本家也就会丧失掉委托人的资格。”（张维迎，1995，p213）但是很显然，我们上面的分析都是基于企业家活动的性质进行的，并未假设资本拥有者与经营人员之间有关经营才能信息的不对称。也就是说，即使有关能力的信息在事前很完备，事后机会主义行为的出现也将导致资本家充当企业家才是最优的。因此，我们这里的分析强化了张维迎有关“资本雇佣劳动”合理性的结论。
三、结论
企业家活动的性质决定了企业内部的所有权配置对于企业效率有很重要的意义。本文在张维迎（1995）工作的基础上用一个模型证明，由于企业家活动的不可观测性和不可判断性，活动者在作决策时有很大的“自由空间”（discretion space），其个人收益最大化行为将会影响到企业的整体价值，因此，即使资本家与经营者之间有关能力的信息在事前是对称的，在大多数情况下将剩余权力配置给资本家也是最优的（从总期望收益角度判断）。本文结论加强了“资本雇佣劳动”的合理性。
参考文献：
[1] 奥利弗·E. 威廉姆森.资本主义经济制度[M].北京：商务印书馆，2002.
[2] 刘小玄.中国转轨过程中的产权和市场[M].上海：上海三联书店，上海人民出版社，2003.
[3] 杨瑞龙，杨其静.专用性、专有性与企业制度[J].经济研究，2001（3）.
[4] Cheung， Steven N.S， 1983， “The contractual nature of the firm”， Journal of Law and Economics[J].Vol.26（1）：1-21.
不弃不离羽泉范文4
关键词：不完全契约；机会主义；资产专用性；私人治理机制
中图分类号：F016 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）22-0011-03
通过对威廉姆斯与克莱因不完全契约理论的分析，可以看出克莱因在资产专用性、契约治理机制、契约自我执行机制等方面，发展了威廉姆斯的不完全契约理论，并对不完全契约理论进行了实践的检验。
一、威廉姆斯的不完全契约理论
威廉姆斯在交易的基础上，分析了交易中存在的冲突因素，并依据交易的类型，选择交易的治理方式，认为一体化是最优选择，其理论核心是降低交易成本，最终实现经济效率。
（一）契约分析
威廉姆斯把交易作为分析的基本单位，并率先提出“交易维度”的思想，并指出区分各种交易的主要标志是资产专用性、不确定性和交易频率。
1.资产专用性。威廉姆斯认为交易之所以能称为交易，最为关键的条件就是资产具有专用性。在资产专用性较小时，适合于市场交易；当资产专用性很大时，适合于企业制度。所以，在交易常发生的情况下或者交易频率多时，不完全合同与资产专用性最终会导致企业出现纵向一体化合并。
2.不确定性。不确定性，指对未来环境的不确定性，并认为造成难以交易的中心要素之一就是人对未来的不确定环境的预料即制定适应环境改变的详细契约能力不够[1]。由有限理性与机会主义导致的外部性冲击和行为不确定性，共同形成事前交易与事后交易不可预料的情况。不确定性是引起有限理性的主要原因。
3.交易频率。交易的频率只影响进行交易方式的相对成本，不影响进行成本的绝对值。凡是交易频率少而治理结构差别大的交易，就应把需求相同但相互独立的交易作为一个问题来整体考虑。在这时，若交易发生纠纷就不能由法院进行判决，而要由仲裁庭进行调整，即仲裁庭可对专用资产交易要求的连续性给予更多的关照[2]。
（二）契约治理机制
契约人假设的逻辑归属是治理，治理也是契约分析范式的目的。治理的基本原则是交易类型与治理结构相匹配，核心是节约交易成本。
威廉姆斯认为，签订合同的成本分为签订合同之前的交易成本（签订合同之前的成本指拟定合同、对合同内容进行谈判和保证合同履行所付出的成本）与合同签订之后的交易成本（签订合同之后的成本包括：不适应成本、讨价还价成本、启动与运转成本、保证成本）。
1.交易类型与治理结构。威廉姆斯将治理结构与交易特征相结合来满足效率的目的。如果是通用性资产，不管交易频率如何，相适应的治理机制是市场规制结构，这时发生的是古典契约关系。如果交易频率只发生数次，资产是专用性或者混合性的，相适应的治理机制是三方规制结构（交易双方加上第三方参与），借助于第三方的帮助（如仲裁）解决纠纷，这时发生的是新古典契约关系。如果交易经常重复性发生，而且资产是非通用性的，这时发生的是关系性缔约活动。在资产是混合性时，相适应的治理机制是交易双方机制的结构；而当资产是专用性时，相适应的治理机制是由一方当事人统一规制的结构。
2.纵向一体化。威廉姆斯认为，契约的事后支持制度是重要的。他认为，契约不完全会导致契约在履行过程中出现不适应，并进而造成履约的无效率。纵向一体化的优点是它能适应一系列连续变化，而无须不断地寻找、设计或者修改临时性协议。只要交易双方所有权统一起来，就能保证交易双方都得到最大利益。威廉姆斯认为，实行纵向一体化的主要目的在于交易成本（Williamson，2004）。
总之，威廉姆斯认为，交易作为分析的基本单位，把交易作为一种契约。由于有限理性、机会主义，还有交易的资产专用性，诉诸于第三方（法院）来解决纠纷，成本巨大，而且可能法院根本无法证实契约条款。这就需求助于治理结构或者一种私人秩序，为保证交易能顺利实施，交易者须依据交易的不同类型确定不同的治理结构，以减少交易频率的损失。所以，核心的问题是如何在交易类型与治理结构之间实现有效适应，一体化是最终解决途径。
二、克莱因的不完全契约理论
克莱因对不完全契约理论的分析，无论在论述不完全契约的理论基础，形成原因还是对契约的分析与治理机制方面，都始终贯穿着交易成本节约的思想，最注重的是对契约的私人治理机制。
（一）契约分析
克莱因契约研究的核心问题就是后契约机会主义问题。
1.可占用性准租（可占用性准租，指假设一项资产为某一个人所有并租给另一个人，这项资产的准租金就会超过其残值，即超过另一个承租人次优使用的价值。准租潜在的可占用性的专用部分，如果有的话，将超过下一个出价最高的使用者的价值。也即，可占用性准租是一项资产的最优使用者与次优使用者使用这项资产是产生的价值差额）。克莱因认为，产生交易者违约风险的原因是，存在可被交易双方占用的专用性准租，这种专用性准租使交易者可能的机会主义行为成为现实。
只要存在资产专用性，就一定存在专用性准租。资产越专用，它用于现用途的机会成本越小，即意味着产生的可占用的准租越多，占用性准租是资产专用性的函数[3]。
2.敲竹杠。克莱因认为，敲竹杠发生的充分条件是可占用的专用性准租。克莱因认为，资产一旦成为专用性，交易双方就会有去掠夺专用性资产的准租金的激励[4]。只要在不完全契约下，交易者进行了专用性资产投资，并产生了可被占用的专用性准租时，即当可占用的准租收益超过私人的制裁成本时，敲竹杠行为一定发生。
（二）契约治理机制
在各种治理方式中，克莱因最先考虑的是一体化，但是纵向一体化不能完全地消除敲竹杠问题，而且成本并不是最低的一种方式。克莱因认为契约主要的治理方式为：
1.第三方机制。第三方机制，是指法院强制执行契约条例的治理方式。克莱因认为，交易者需要将法院强制执行的书面契约和私人强制履行的非书面契约条款相结合，才能确定契约关系制度履行的范围[5]。
2.自我实施机制。对交易者能够处理敲竹杠威胁的只有自我实施机制，它是能不依靠法院强制执行的成文契约条款，作为对付没能在契约条款中说明的但交易双方都理解的在契约安排中所有要素的治理方式。所以，克莱因认为，自我实施机制是解决不完全契约治理方式的最重要方式。
总之，克莱因认为，契约之所以是不完全的，是因为交易双方具有有限理性、机会主义与交易环境存在的不确定性和正的交易成本存在等阻滞因素。在契约具有不完全性时，交易的资产具有专用性，就会出现可占用的专用性准租，当交易双方对可占用的专用性准租有索取的收益超过成本时，就会产生机会主义动机与行为，促使交易一方或者双方去敲交易另一方的竹杠，为消除后契约机会主义行为，纵向一体化、长期契约、第三方强制机制与自我实施机制等方式的治理措施是必要的，但最优的治理机制是契约的自我实施机制。
三、威廉姆斯与克莱因不完全契约理论的比较
威廉姆斯与克莱因对不完全契约理论的研究，都是从有限理论和机会主义出发，并以此作为不完全契约的理论基础。但是，克莱因是在继承威廉姆斯的不完全契约理论基础上，尤其是在法学领域―合同法的适用上，对其理论进行了发展与创新。
（一）相同点
1.在契约中存在的适应性。适应性是契约双方之间保持契约关系，维护其他缔约人商誉的做法，是降低缔约交易成本的必要条件。适应性表现在契约条款内容有缺口，可以在情况发生变化时，双方重新协商调整契约条款，以适应情况变化。
2.注重契约争议的私人治理秩序。威廉姆斯与克莱因都认为，契约缔结以后的治理方式是事后支持制度，把契约的纠纷解决，转向私人秩序。人们在契约发生争议时，由于从比较的角度选择解决方式，有利于减少交易成本的方式，私人秩序解决纠纷就能受到重视。
（二）克莱因对威廉姆斯理论的发展和创新
1.克莱因对威廉姆斯的资产专用性进行了拓展――可占用的专用性准租。威廉姆斯的资产专用性是一个不好适用的概念，克莱因对威廉姆斯的研究进行了拓展，把资产专用性具体化为可占用性准租。在进行一项专用性投资后，就会产生可占用的专用性准租金，这种情况下，出现机会主义行为的可能性就更大。克莱因主要强调了可占用性准租在契约履行中的作用。
2.后契约机会主义行为的发展――敲竹杠。研究敲竹杠（hold-up）相关问题的开始者是威廉姆斯。其认为，敲竹杠是由交易成本、非对称信息和“犯罪与欺骗”而造成的。克莱因认为威廉姆斯的说法并不很准确，克莱因最早用敲竹杠来描述因为契约的不完全性，引起的对资产专用性准租进行攫取的后机会主义行为。在敲竹杠导致的后果上，克莱因认为是会造成投资不足，而这也是敲竹杠的一个主要结果。
3.对企业契约理论的突破――发展到商业契约关系。威廉姆斯的不完全契约理论只停留在对企业的契约上，而克莱因对契约的分析却突破了企业的契约理论，更多地关注于商业契约关系。威廉姆斯以交易作为分析的单位，但是克莱因是以商业的契约作为分析的单位，扩大了威廉姆斯的分析范围。
4.发展了私人治理方式――契约的自我履行机制。威廉姆斯认为，运用正式和非正式的方式，减少事前冲突与事后纠纷，就能产生利益[2]。克莱因并不认为第三方强制执行机制，不是一种有效的方法。克莱因指出，在契约发生纠纷时，可以通过将个人惩罚条款施加于违约者身上的方法，即在契约一方违约时，可以终止与其的契约关系或者运用声誉方式，使违约方声誉受到损失，使违约方以后进行交易的成本增加，来迫使违约方履行契约。
参考文献：
[1] Oliver E.Williamson .Market and Hierarchies ：Analysis and Antitrust Implications[M].New York：The Free Press，1975.
[2] [美]奥利弗・E.威廉姆斯.资本主义经济制度[M].北京：商务印书馆，2003：96-230.
[3] 本杰明・克莱因.作为组织所有权的纵向一体化，费雪车身公司与通用汽车公司关系的再考察[G]//[美]奥利弗・E.威廉姆斯.企业的性质.北京：商务印书馆，2010：93.
不弃不离羽泉范文5
Comprehensive budget management has become an indispensable management model for modern enterprises. Through the integration of business, capital, information and talents, itclearly defines appropriate decentralization and authorization, and strategically driven performance evaluation, etc., to realize the rational allocation of resources and truly reflect the actual needs of enterprises, and then to coordinate operations and implement strategies.
Support for final decisions in terms of business status and value growth. Therefore, in-depth analysis of D water service companys comprehensive computing management problems and causes, and propose a series of targeted improvement measures, to fully play the full effect of comprehensive budget management, to achieve D water service companys business objectives, is particularly necessary.
The paper analyzes and sorts out the current situation of D water service companys comprehensive budget management, analyzes the problems existing in D water service companys comprehensive budget management, and proposes specific countermeasures and suggestions for improving its comprehensive budget management. The paper introduces the background, research purposes and significance of the topic, the main literature and evaluation of comprehensive budget management research at home and abroad, the research methods, main content and framework of the thesis. Explain the basic theory of comprehensive budget management, including the meaning, objectives, content and budget preparation methods of comprehensive budget management.This paper discusses the general situation of D water service company and the status quo of comprehensive budget management. Firstly, it expounds the status of D water service company and comprehensive budget management, and then analyzes the problems of D water service companys comprehensive budget management through questionnaires, including comprehensive budget management. The participation of the staff is not strong, the budget preparation method is not scientific, the comprehensive budget management implementation and control methods are not in place, the comprehensive budget management assessment and evaluation system is not perfect, and further analyze the reasons for the above problems, and provide suggestions for the next step. Based on the problems existing in the comprehensive budget management of D water service company, the suggestions for the comprehensive budget management of D water service company are proposed, including the consolidation of the overall budget management work foundation, the improvement of budget preparation quality, the strengthening of comprehensive budget management execution and control methods, and the improvement of comprehensive budget management assessment and evaluation system. With the above research, it is beneficial to improve the comprehensive budget management work of D water service company.
Key Words： D water service company; Budget management; Comprehensive budget management; Budget making.
第 1 章 绪 论
1.1 研究背景、目的及意义.
1.1.1 研究背景.
全面预算管理的广度与深度，是一个公司管理成熟程度的标志，也是我国企业加入WTO 后，与国际上的大公司、跨国公司的管理实现接轨的重要标志。因此，作为企业全过程、全方位及全员参与的全面预算管理，已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。据统计，大型跨国公司实现全面预算管理的比例，美国为 91%，日本为 93%，英国、荷兰等欧洲公司为 100%。实行全面预算管理是企业加强国际竞争力的重大举措，这是加强企业管理，特别是财务管理的重大革命。作为一个在促进现代企业成熟和发展中发挥关键作用的管理体系，全面预算管理是内部控制管理的主要方法，从初始规划和协调到发展、控制、激励、评估，还有很多其他功能。作为全面实施企业经营战略的综合管理工具，全面预算管理在企业内部控制中发挥着越来越重要的作用。正如着名管理科学家 David Oliver 所指出的，全面预算管理是为数不多的能够将公司的所有关键问题整合到一个系统中的管理方法之一。
D 水务公司作为国有水务企业，承担着促进工业生产、保障民生的重要使命，然而，受体制僵化、机制不灵活等因素的影响，D 水务公司现行的全面预算管理存在着诸多问题，长期以来存在着员工参与意识不强、预算编制质量不高、执行与控制手段不到位等问题，严重影响了公司全面预算管理的顺利开展，影响了公司各项经营政策和战略的实施。D 水务公司现有的全面预算管理模式难以适应企业长远发展的需要，随着 D 水务公司改革的不断推进和公司各项业务的拓展，迫切需要树立全面预算管理的整体目标与发展方向，以预算促核算，以核算促管理，开源节流，降本增效，以提高公司的整体经济效益，为实现公司的经营战略保驾护航，为公司的可持续发展增添活力。有鉴于此，深入研究分析 D 水务公司全面预算管理存在的问题，提出有针对性的完善对策建议显得尤为必要。
1.1.2 研究目的及意义.
论文拟在经济发展的新常态下，以 D 水务公司为研究对象，通过分析 D 水务公司全面预算管理工作的现状，找出其中存在的问题并诊断原因，依据科学的理论和方法，结合企业自身实际情况，有效地提出针对性的完善对策，以适应新形势下供给侧结构性改革对国有企业的要求，为 D 水务公司提升全面预算管理水平提供帮助。
通过对国内外全面预算管理理论的研究，有利于提升公司全员对全面预算管理理念的认识，有利于理清全面预算管理的工作流程和权责分配，充分调动全员上下的生产积极性，对全面预算管理理论也是有益拓展。针对 D 水务公司在全面预算管理过程中存在的问题，结合公司实际情况，具体问题具体分析，找出问题的原因所在，进而有针对性地提出完善对策。有助于提升 D 水务公司的全面预算管理水平，降低公司生产经营风险，进而提高公司整体经济效益。同时，对于其他同类型企业也能够提供一定的经验借鉴和启示。
1.2 国内外研究述评.
目前，国外对于全面预算管理的研究较为丰富，可以借鉴的经验也很多。国内学者在国外全面预算管理理论的基础上，在预算内容及控制方式等方面的研究上进行了丰富，并在一定程度上结合我国企业实际情况进行专项研究。总体看来，全面预算管理理论的发展在国内外相关学者的推动下，正朝着正确的方向快速发展。
1.2.1 国外研究综述.
全面预算管理来源于预算管理，18 世纪英国首次出现预算管理，但当时预算管理的功能只是为了支持政府部门管理支出，然后逐步发展用以实现企业管理需求。到目前为止，全面预算管理已成为企业内部管理和内部资源配置优化的重要管理方法和手段。预算管理大规模应用后，经过多年的研究，学术界提出了全面预算管理的概念，总结和归纳了全面预算管理的内容。
（1）全面预算管理基本理论的研究.
Chandler（2012）认为全面预算管理是指公司在一定时期内所有生产经营活动的财务规划，以及旨在实现公司目标利润的管理措施和手段[1]。Fekrat（2016）提出全面预算管理是把组织目标和实现组织目标所需资源进行匹配和沟通的过程[2]。Tamara（2018）认为企业利用战略预算方式比使用传统预算方式将会花费更少的实际成本，这也就说明了以战略为理念和方向的全面预算管理模式具有更优质的实际操控性能[3]。
（2）全面预算管理功能的研究.
Hope Fraser （2012）将全面预算管理的基本功能分为绩效评估，成本控制和预测，以及资源分配[4]。战略管理之父Ansoff（2016）提出全面预算管理能够有效合理地分配公司的各种经济资源，这是实现公司发展战略的必要条件[5]。Taylor（2018）指出全面预算管理作为公司财务工作的一部分，也是公司战略实施的重要组成部分。全面预算管理是在一段时间内对特定组织内相关业务活动进行量化，以预测未来可能发生的情况。同时，全面预算管理作为公司组织结构的关键组成部分，可以在公司经营活动的决策和控制中发挥作用[6]。
（3）全面预算管理存在问题的研究.
Lowe（2018）在通过对一家零售公司的全面预算管理进行调研的基础上得出员工参与过多的预算会引发预算松弛的问题。很多企业在进行全面预算管理时都没有很好地加强与战略之间的联系，能反映企业战略的预算很少[7]。Chow（2018）认为由于信息的不对称，员工在编制预算时会存在预算松弛的问题，并且在松弛导向型报酬方案下，预算松弛与信息不对称成正相关[8]。
（4）全面预算管理改进的研究.
国外学术界展开了较多的讨论，比较一致的观点是，传统预算管理有许多缺点，但在如何改进方面存在着明显差异，有两种具体方案。一种是美洲方案， KaplanNorton（2012）提出采用改进预算系统，专注于预算计划的制定层面上[9]；另一种方案是欧洲方案，专注于预算管理的业绩评价上，Jeremy Hope 和 Robbin Fraser （2014）建议在削弱预算控制的基础上逐步废除传统预算制度并采用超越预算系统[10]。
1.2.2 国内研究综述.
从 20 世纪 50 年代开始，我国的一些公司开始引入配额管理模式；在 20 世纪 60 年代，中国企业逐步推进团队会计管理，实行以团队为绩效评估的责任中心；在 20 世纪80 年代，推行了 18 项管理政策，包括责任会计制度、内部银行、综合质量控制、经济责任制、目标管理和市场预测，这些管理政策积极加强了公司的管理，发挥了重要作用。
改革开放以来，西方管理会计逐步应用于中国国有企业，直接导致了我国预算管理的发展。从那时起，随着中国市场经济体制的逐步建立，中国学者和企业管理者的预算管理越来越受到重视，提升到了管理机制的高度，甚至是战略管理。与此同时，企业面临的商业环境也越来越复杂，希望预算管理的内容涵盖公司的各个方面，并且更加详细和具体。因此，形成了全面预算管理体系。
（1）全面预算管理基本理论的研究.
我国管理学教授王斌（2014）认为全面预算管理是利用预算管理体系实施管理为组织分配资源。该定义强调预算基于会计数据，并设法成为企业管理控制体系的一部分[11]。
郭颖（2016）指出，全面预算管理是制定与业务活动、投资活动和下一阶段融资活动相关的预算，并协调、管理和监督公司管理层的管理模式。同时，合理评估生产和运行条件，确立公司的战略目标[12]。田云玲（2017）表示，全面预算管理与传统的预算管理不同在于预算范围更广泛，并且将企业战略分解后落实在企业管理过程中，能够优化企业资源的有效配置，提高工作效率和经营能力，从而实现企业的长期战略目标[13]。
（2）全面预算管理功能的研究.
冯巧根（2015）认为全面预算管理的基本功能分为两类：资源分配和预算控制[14]。王化成（2016）认为控制功能是全面预算管理的基本功能，预算表现为预算执行部门在预算期间的期望和要求，公司管理层通过预算实现对二级部门的管理，预算是全体员工共同参与的结果，预算可以实现对基层部门和人员管理控制[15]。杨广富（2018）认为全面预算管理在企业的管理上能够明确企业的运行目标，并且还能够强化企业的内部控制。所以说，基于全面预算管理的企业内部机制管理在企业的经营管理上是一项具有实际意义的措施[16]。
（3）全面预算管理体系存在问题的研究.
严冬霞（2017）列举了我国国有企业全面预算管理体系存在的一些问题，包括预算缺乏现实的战略指导、预算编制期不充分、公司管理层对全面预算管理缺乏深刻的理解以及员工参与度不够等，并结合日常工作经验和实际调研，逐一探索改进[17]。彭成勤（2018）在《企业全面预算管理的现状及对策》中归纳了我国企业在构建全面预算管理体系时存在的一些问题，主要包括预算组织机构设计不合理、编制方法固定模式化、考核评价不科学等问题，提出要将绩效评价和全面预算管理体系能够合理地联系起来，使公司的薪酬激励制度可以与公司的预算评价相匹配，避免出现公司预算目标评价和员工绩效考核两张皮的问题[18]。
（4）全面预算管理面临困境的研究.
夏宽云（2016）从以下六个方面总结了人们对全面预算管理的负面评价：一是预算失败时有发生；二是预算松弛大量存在；三是预算与考核挂钩导致错误的激励；四是预算管理的成本效益非常不成比例；五是预算管理阻碍了企业的变革；六是预算管理捆住了经营者的手脚，使其无法灵活地应对市场的变化。企业预算管理人员和企业管理者对于上述问题都有深刻的体会[19]。蔡剑辉（2017）将国际上认为预算已经过时的主要理由概括为：一是在不确定的环境下，人们对预算无法进行可靠地预测，预算几乎无用；二是预算阻碍授权，主张官僚组织，遏制了企业的创新精神[20]。李明（2018）总结了目前全面预算管理的局限性如下：一是预算编制的基础并不科学。预算管理人员通常根据前一年的预算，制定增量预算，通常会按固定比例减少预算并降低成本；二是目前的全面预算管理并不容易符合企业的长期战略目标。预算通常与短期财务目标挂钩，预算指标和企业战略之间存在矛盾，因为预算指标与企业长期发展目标之间没有直接和明确的联系；三是目前的全面预算管理耗时耗力且适应性不强；四是目前的全面预算管理可能会导致预算松弛；五是目前全面预算管理的控制作用并不明显[21]。
（5）全面预算管理在企业应用的研究.
赵振智（2016）在研究过程中以油田企业为例，对全面预算管理应用及其改进措施进行了阐述[22]。指出全面预算管理能够结合企业实际情况对资源进行合理分配，对相关行为进行合理规范，对于企业今后的健康发展将会起到十分积极的帮助作用。张秋梅（2017）在研究过程中对 ERP 环境下企业全面预算管理应用进行了探究分析。随着投资时代的来到，传统全面预算管理模式与企业现代化发展需要存在一定差距，而 ERP 的广泛运用则为企业全面预算管理的不断完善创造了良好条件[23]。何桂霞（2018）在研究过程中对企业开展全面预算管理过程中存在的问题加以论述，例如全面预算管理组织保障缺乏、全面预算执行力较低以及全面预算管理控制、考核和分析机制不够完善，同时，针对性地提出了几点建议措施，主要包括加强高层领导预算管理参与性、有效利用各类预算报表以及有效利用预算执行情况分析表[24]。
1.2.3 国内外研究评价.
从以上研究成果可以看出，国内外的学者对于全面预算管理的研究是一个不断发展、不断进步的过程，国外在全面预算管理领域研究起步较早，相关理论主要是针对 20世纪至今对全面预算管理认识变化的各个方面。理论内容包括全面预算管理定义，全面预算管理作用，全面预算管理模式等方面。西方国家目前在全面预算管理理论和实践方面都走在世界前列。
全面预算管理理论从 20 世纪 80 年代被引入我国以来，得到了各个方面的重视，在基础理论研究、管理体系问题、面临困境等方面涌现出了大量的专家学者，与此用时也取得了很多成果。但是在实践方面，尤其是针对水务行业方面的研究成果还比较匮乏，很多国有企业在面对当前快速变化的外部环境时还显得茫然无措，所以，尚需有关方面专家学者对中国国有企业的全面预算管理做进一步研究，不断开拓创新，结合实践，逐步完善全面预算管理体系，最终达到实现企业战略发展目标的目的。其中有待深入研究的方向有：
（1）如何进一步加强和重视全面预算管理，将全面预算管理的考核评价机制与工资绩效激励相结合，增强员工的全面预算管理全员参与意识。
（2）如何进一步完善全面预算管理考核评价机制，建立系统、完善的考核评价体系，将考核评价机制真正落到实处。
（3）如何进一步将国外成型的全面预算管理理论与我国企业实际相结合，使全面预算管理工作与企业现有经营管理战略目标紧密贴合，合理设计出适合我国企业尤其是大型国有企业的全面预算管理模式。
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1.3 研究方法
1.3.1 文献研究法
1.3.2 归纳总结法
1.3.3 问卷调查法
1.4 论文主要内容及框架
1.4.1 主要内容
1.4.2 论文框架
第 2 章 相关理论概述
2.1 全面预算管理涵义及目标
2.1.1 全面预算管理涵义
2.1.2 全面预算管理目标
2.2 全面预算管理内容
2.2.1 经营预算
2.2.2 投资预算
2.2.3 财务预算
2.3 全面预算管理工作流程
2.3.1 全面预算管理编制
2.3.2 全面预算管理执行与控制
2.3.3 全面预算管理考核与评价
2.4 全面预算管理理论基础
2.4.1 内部控制理论
2.4.2 激励理论
2.5 本章小结
第 3 章 D 水务公司全面预算管理现状及问题分析
3.1 D 水务公司概况
3.2 D 水务公司全面预算管理现状
3.2.1 D 水务公司全面预算管理组织体系
3.2.2 D 水务公司全面预算管理编制
3.2.3 D 水务公司全面预算管理执行与控制
3.2.4 D 水务公司全面预算管理考核与评价
3.3 D 水务公司全面预算管理现状调查
3.3.1 调查问卷设计
3.3.2 调查问卷结果分析
3.4 D 水务公司全面预算管理问题及原因分析
3.4.1 D 水务公司全面预算管理问题
3.4.2 D 水务公司全面预算管理问题原因分析
3.5 本章小结
第 4 章 D 水务公司全面预算管理完善建议
4.1 夯实全面预算管理工作基础
4.1.1 增强全面预算管理全员参与意识
4.1.2 预算指标的制定应结合公司战略需要
4.2 提高预算编制质量
4.2.1 选择合适的编制方法
4.2.2 注重预算编制的真实性
4.3 加强全面预算管理执行与控制手段
4.3.1 加强全面预算管理信息化管控
4.3.2 重视非财务指标的应用
4.4 完善全面预算管理考核与评价体系
4.4.1 制定生产运行台账报表体系
4.4.2 编制预算执行情况分析表
4.5 本章小结 结 论
论文以 D 水务公司全面预算管理为研究对象，运用问卷调查等方法对 D 水务公司全面预算管理存在的问题进行了深入剖析，并提出完善 D 水务公司全面预算管理的对策建议。通过研究得出以下结论：
（1）全面预算管理对于 D 水务公司的战略发展、决策实施以及公司经营目标的实现意义重大。通过对 D 水务公司全面预算管理问题的研究，有助于 D 水务公司逐步完善全面预算管理体系，有助于企业经营决策者的战略实施及开拓市场，同时，对 D 水务公司经营管理水平有所提升。
不弃不离羽泉范文6
摘 要 企业的全面预算管理实际上是内部控制的具体实施，抓好全面预算工作，促进内部控制建设，这两项工作是相辅相成，互相促进的，所以要充分利用预算控制，加强内部建设，以实现企业的战略目标。下面本文就对企业的全面预算管理和内部控制建设进行探讨。
关键词 企业 全面预算管理 内部控制建设
引言：预算工作是企业所有日常管理工作的主线，尤其是随着全面预算管理在企业中广泛实施以来，其地位更加重要。全面预算作为一种整合、优化资源的预算管理模式，能够有效提升企业的运行效率，促进企业加强内部控制建设，实现其发展战略。但是在实际运用过程中也出现了一些问题，比如：企业全员预算不足、人员素质不高等各种问题，这种种现实问题，要求各个企业不得不思考如何解决。下面本文就对企业的全面预算管理和内部控制建设进行探讨。
一、 企业全面预算管理和内部控制中的问题
随着我国市场经济的不断发展，企业的财务管理体系也是不断完善，为了适应时展的需要，企业的财务管理模式也在进行适时更新，开始推行全面预算管理，但是由于企业全面预算管理体系不完善，在管理过程中出现了一系列问题。
首先，所谓全面预算管理是指企业在充分考虑内外经济因素的条件下，站在全局战略的高度，对企业某一期间的经济活动作出的统一规划、安排。预算工作是企业实施战略目标管理、合理配置资源的主要方面，对提升其管理水平具有重要的意义。但是在推行全面预算过程中也出现了一些问题：①各单位的思想认识不到位，目标定位很不合理，全面预算的目标作用没有得以体现，单位内部的财务工作人员素质较低，预算的编制、执行以及监督管理等各个环节有待完善。②财务人员编制预算的方法落后，在贯彻落实财务预算的过程中执行力不够，灵活性较差，缺乏相对应的监督、考核体制。
其次，实施内部控制主要是为了达成某项目标而设计的具体过程。在以预算管理为中心的企业，实施内部控制的主要方式就是预算控制，通过COSO理论可以建立一套全面的预算控制体系，解决推行全面预算管理过程中出现的各种问题。然而由于企业的内部控制观念意识差，而内部控制只是一种管理工具，根本不可能解决实施过程中的所有问题。因此，建设全面预算管理体系，完善内部控制体制就显得非常有必要。
最后，预算缺乏战略性、系统性以及透明性。在实际的工作中，大家往往关注的是上级的考核指标的完成情况，忽视了其他指标。同时为了完成整体目标，进而采用采用不规范的手段（工资列不足、多经收入冲减），这样一来，就导致了固定资产管理失去了控制，缺乏战略性以及系统性，很大程度上降低了企业的管理水平。另外一方面，预算的调整不够透明化，同时也不科学，使得预算管理不畅。
二、 企业的全面预算管理和内部控制建设措施
1、激活内部控制要素
企业一般由上级主管领导机构及监督部门组成，且制定了一套企业内部决策方法。在管理企业时必须做到各方权责明确，有效制衡，在推行全面预算管理时，必须设置预算管理委员会，使其位于核心地位，发挥综合领导、协调作用。在其下面分设预算管理的各个职能部门，以及时处理和预算有关的所有日常管理事务。针对各个部门提出的预算方案先进行初步审查、再进行全面平衡、汇总编制，和预算相关的各方通过明确企业的管理目标，编制预算、执行并且控制。其次，控制预算最后还是必须通过责任制考核，要有相对独立的内部审核部门对预 算结果进行评价，为了确保其独立性，内部审计部门通常是决策部门，依据审核结果，对预算控制的相关责任方进行激励。以此建立起从企业领导至企业职工的梯级全面预算意识，形成科学、合理的预算模型，并运用现代化的软件技术提高企业财务预算的科学性和效率性，加大对资金的预算管理。
2、构建全面预算目标体系
企业的全面预算目标体系集中体现了单位的发展战略，主要包括经济指标与非经济指标两项内容，在制定全面预算目标时，需要制定者综合考虑内外部环境，以有效避免出现方向性错误。预算目标不能定太高，太高了完成目标的机率微乎其微，会打击团队人员的工作积极性；也不能太低，太低起不到应有的激励作用。要分级设立短期、中期以及长期目标，把预算目标逐层分配到各个部门的每个员工身上，使经济指标和非经济指标相辅相成。同时要注意把全面预算目标体系恰当融入内部控制体系中。
此外，加深管理层和员工对全面预算管理工作的认识，实现目标的具体化。首先，将全面预算管理当做一项战略数量化的长远控制手段，并在建立一种引起管理层和员工足够认识的“数字管理”预算文化。其次，利用全面预算管理，将运营的规划加以分析并数量化，同时实现运营规划的系统编制，从而使得我段能够最大程度地完成资源的优化配置，同时最大程度地呈现目标的具体化。再次，只有将全面预算管理工作目标进行具体化，才能使全面预算管理的绩效评估和信息反馈拥有一个统一的标准规范，从而在我段预算管理中建立和完善相应的管理体制，并且进一步将“以人为本”的基本理念展现出来。最后，只有将全面预算管理工作目标进行具体化，才能使企业各个岗位明确自己的责任分工，如此，可避免出各个部门在工作中互相推诿和扯皮的问题发生。
3、执行预算过程中的控制活动
企业的内部控制行为主要依据控制事件的关系分为事前、事中以及事后控制。预算控制对其整个过程起着重要作用，首先，编制预算，也就是事前控制，这是一个制定预算目标的分解过程，主要控制单位内部有限资源的分配方向，在编制预算过程中制定出的各种方案，是对未来工作内容具体分配。其次，调整、执行预算，也就是事中控制，根据预算的工作内容，实施各种预算方案，促使各相关主体依照事前的预算开展工作，当外界环境发生变化时，合理调整预算指标，其控制具有一定的灵活主动性。最后，评价预算执行情况，也就是事后控制，对预算执行以后产生的效果进行综合分析、评价，找出不足之处，不断改进，积累预算控制经验。
4、加强成本预算过程中的监督
由于编制全面预算不仅是全面预算管理的基础，同时也是事前管理职能的重要组成部分。为此，应全面发挥预算监督职能，对于全面预算管理过程中所出现的问题以及突况，实时监督，及时解决问题，确保各项预算目标顺利发展。
5、完善全面预算考核机制
企业推行全面预算管理必须建立有效的考核制度，制定一定的奖惩、绩效管理办法。为了保证全面预算管理贯彻落实到位，必须把全面预算管理纳入单位绩效考核体制内，其考核的内容主要有：预算执行情况的考核、年终结算的考核以及贯彻执行奖惩措施的考核等。企业在完成一个预算年度以后，内部审计部门出具评价报告，在这份报告中，要给出控制的不足和需要修改的意见，责令相关部门整改，为制定出更加完善的预算控制方案提供有益的参考。同时，对执行全面预算过程中，一些人员的不正确行为造成的损失，要按照企业规定追究相关人员的责任，对企业作出贡献的人要适当奖励，调动全体人员参与预算控制的积极性，促使预算控制体系保持良性循环。
6、提高企业财务管理人员素质
企业财务管理人员素质的提高有助于提升企业内控的效率和质量，因而要加强对企业财务管理人员的道德评价，加强职业道德建设。财务管理人员的职业道德评价主要包括两个方面，一是管理人员对自身行为的评价，它是财务管理人员对自身所从事的业务是否符合职业道德规范的自我检查，通过自省、自我反思能够更加自觉的遵守职业道德规范，促进自身素养的提升；二是社会监督和中介机构对财务管理人员的行为所作出的评价，它具有更加客观性和全面性。
三、 结束语
综上所述，全面预算管理在企业运营中占有重要地位，实现科学、全面以及合理的预算管理，有助于增强企业内部控制效力，从而促进企业的发展，提高经济效益以及社会效益。当然，实现全面预算管理还需要依靠先进的信息技术以及网络技术，减少人为工作量，相应的减少误差，最终使预算具有前瞻性以及战略性。
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