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不弃不离羽泉范文1
关键词：企业集团；内部控制；全面预算管理
一、 关于我国企业集团内部控制与预算管理的研究的现状
1.企业集团中全面预算管理实施的现状
预算管理是以企业价值的最大化为目标的一种价值管理。价值和行动的双重管理是管理目标和过程的统一，表现在预算管理的全部过程中。双重管理首先要求预算管理渗透进公司平时的经营管理的每个环节的活动中，其次是要求公司在合理预算的条件下进行适当的全面预算。 预算管理是由财务预算、筹资预算、资本预算、业务预算共同组成的，它为了有效的协调、组织企业的生产经营活动利用预算对企业内各种财务、非财务进行控制、考核、分类，这出自2002年的《关于企业实行预算管理的知道意见》。
2.企业集团的定义
企业的集团化已经成为一种世界潮流。然而，世界各国的法律对企业集团的界定各不相同，我国的理论界对企业集团的本质也有不同的认识。企业集团是两个或两个以上具有独立法律地位的企业，以资本和合同为主要连接纽带而形成的具有控制关系的一种稳定的企业联合。其经济上和法律上的特征密切相关。
3.企业集团和集团公司的区别
现代企业的高级组织形式是企业集团，它的和核心是一个或多个实力强大具有投资中心功能的大型企业以若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位为层，通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。
集团公司内部主要是采取“金字塔型”和“围绕型”结构，前者又可以称为持股型结构，是标准的产权控制模式。后者是若干个“金字塔型”集团重组的形式。
企业集团不具有企业法人资格。企业集团的主体是主要联结纽带的母子公司，一定规模的企业法人联合体是以公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的。
母公司、子公司、参股公司和其他成员单位组建成企业集团。企业集团的成员包括事业单位法人、社会团体法人。应当是依法登记注册取得企业法人资格的控股的企业是企业集团中的母公司。
二.企业集团实行全面预算管理的必要性
企业集团的必然选择是这种先进的、科学的全面预算管理手段。因为企业集团在管理上的复杂性，导致它在经营上集制造、流通、科研、贸易和资本合成为一个整体。企业集团的优势是具有规模，有跨区域、跨行业、不同产业组合等等。
1.集团企业法人治理结构的必然选择是全面预算管理
所有权对经营权的控制的一种手段是全面预算。它有利于解决一些弊端，如企业集团出现的地效率问题与搞成本问题、由于激励和约束不相容而引起的经营者短期的行为、股权过度集中而导致的经营权的过度干预等等
2.企业集团财务治理结构的必然选择是全面预算管理
企业集团法人治理的主要问题是财务治理。集团内部造成的经营者损害所有者利益的经济现象，是由于股权集中引起的过度干预和董事会约束力弱化、委托人与人财务目标不一致和信息不对称和企业集团治理结构中存在两权分离等一系列因素。以至于解决集团财务治理结构问题至关重要。下面的一些措施有利于解决集团财务治理问题：提高企业的科学管理水平，优化企业集团财权配置，将全面预算管理引入，建立、健全实施有效的财务治理结构，扩大企业集团财务治理范围、提高企业集团财务治理效率通过预先安排企业集团的财权约束经营活动的行为。
我国企业集团预算管理与一般企业预算管理的不同表现在
1.管理的最重要、最关键的指标是资本的增长、企业经营的经济利润、净资产的利润、总资产报酬率和周转率等这些价值量指标。企业集团的全面预算管理在组织体系上将责任中心划分为资产经营、产品经营、资本经营、商品经营等这些责任中心、，其中最高标准、最主要的责任中心是资本经营责任中心；在预算目标体系上预算管理的最重要、最关键的指标是总资产报酬率、总资产周转率、资本增值、经济利润、净资产收益率等；在预算编制体系上财务预算目标的要求是以资本预算、经营预算都要相符合，并且以财务预算为向导和中心；在预算报告体系由财务会计报告和管理会计报告组成的，且中心是会计财务报告系统。预算报告系统的组成部分是经营雨雾预算报告，它是对会计报告的补充和说明，也是对各业务的预算执行情况；在预算评价体系上以价值量反映效率指标和效果指标，它的依据是价值量的指标；在预算激励体系上为使股东价值增加与经营者报酬成正比，必须将资本增值或经济效率与经营者的利益紧密联系。
不弃不离羽泉范文2
关键词：零售企业；全面预算管理；主要内容；基本原则；内部控制
一、引言
全面预算是通过企业内外部环境的分析，在预测与决策基础上，调配相应的资源，对企业未来一定时期的经营和财务等做出一系列具体计划。预算以战略规划目标为导向，它既是决策的具体化，又是控制经营和财务活动的依据。零售企业加强全面预算管理，高度重视预算管理工作，可准确反映出企业业绩标准以及企业经营管理水平，促进企业内部管理水平的提升。因此，对零售企业全面预算管理工作的实现措施进行深入研究迫在眉睫。
二、零售企业全面预算管理的主要内容
零售企业全面预算管理是由资本预算、经营预算和财务预算等类别一系列预算构成。按其涉及的业务活动领域分为资本预算、财务预算和经营预算。其中，资本预算可以反映出企业固定资产购置、对外投资、技术研发支出等，通过准确反映出预算过程中资本投资的活动情况，可为企业货币资金管理提供依据。财务预算是由费用预算、收入预算以及成本预算所组成的，可以准确反映出企业的年度利润目标。经营预算是关于采购、生产、销售业务的预算，包括销售预算、生产预算、成本预算等。另外，财务预算要求零售企业财务部门综合考虑上述各个因素，对整个预算进行审核和汇总分析，进而确定完善的预算管理方案，最终并对预算管理工作效果进行总结。
三、零售企业全面预算管理的基本原则
(一)满足企业战略原则
全面预算是由于零售企业发展战略、财务管理计划、执行以及绩效考核等所形成的管理体系。在全面预算的应用中，要求对企业战略目标进行分解和落实，保证企业经营计划的科学性和准确性，进而提升财务预算工作的合理性。由此可见，在零售企业全面预算工作中，需要协调好企业发展战略规划、经营计划以及财务核算目标。
(二)全员参与原则
在零售企业全面预算工作中，零售企业经营管理团队应高度重视全面预算工作的重要性，全体员工应积极主动参与到全面预算管理工作中，采取上下结合、分级编制、逐级汇总的程序构建科学合理的考评指标，提升全面预算管理水平。
(三)预算计划的刚性原则
在全面预算计划的实施过程中，应注意首先制定管理计划，然后在各个预算事项审批完成后才可执行该预算。
(四)细化原则
在全面预算管理工作中，对于管理目标和管理指标，应做好层层分解，然后再落实到各个管理部门和岗位中，以此形成完善的预算执行责任体系。
四、基于全面预算管理下零售企业内部控制要点
(一)协调企业预算目标与长期发展战略目标
在零售企业全面预算管理工作中，应将预算目标以及企业发展战略规划作为方向，进而反映出企业在一定时间内所需要达到的预期目标。在制定零售企业年度预算经营目标中，则应从企业发展战略角度出发，确保年度经营目标能够与企业战略目标保持一致，进而反映出企业战略意图。
(二)优化全面预算管理工作流程
现如今，市场经济发展迅速，零售企业的市场竞争压力越来越大，对此，零售企业应详细了解市场发展情况，高度重视信息技术的发展趋势，不断优化业务流程，为全面预算管理工作奠定基础。在全面预算管理工作的实施过程中，要求零售企业能够树立正确的全面预算管理意识，构建完善的管理流程，尽量避免在管理过程中造成管理流程变更，保证预算管理数据采集和传递分析的准确性，为企业发展战略规划以及决策工作提供可靠依据。另外，零售企业还需要对业务流程进行梳理，分析业务实施过程中的各类风险，适当减少预算管理审批节点，促进各个部门之间的协调合作，提升全面预算管理工作效率。在零售企业全面预算管理工作中，由于人力资源成本逐渐增加，并且财务管理部门的财务管理信息化水平比较低，因此，零售企业可结合实际情况，将各个部门业务进行分包和外包，由专业机构单位承包，以此提升预算管理系统工作水平。
(三)采用灵活的全面预算编制方法
在零售企业发展中过程，需要从经营发展实际情况出发，准确把握市场环境中的发展机遇，优化企业商业规划方案。通过应用先进的全面预算编制方式，可以有效满足企业降低成本的战略规划要求，积极改变传统的增量预算方式，并结合自身经营发展实际需要，合理选用多种预算编制方式，包括弹性预算、零基预算、滚动预算等等。比如，对于新开门店，可采用零基预算方式，对于销售预算，则可以采用滚动预算方式，具体而言，首先需要确定门店等级，然后确定不同等级门店的销售预算，最后在此基础上，综合考虑国家经济政策导向、区域发展水平、商品销售的季节性特征等，对销售预算进行合理调整。另外，通过应用综合平衡预算方式，可将分类预算与部门预算进行有效结合。职能部门可以根据会计科目的不同，合理设定分类预算，而财务部门可对财务预算、经营预算、投资预算等进行综合平衡分析，然后对预算指标进行分解，并有效落实到各个门店和各个部门，细化预算管理执行部门工作人员的工作职能，避免在预算管理工作中出现相互扯皮的问题，提升预算管理工作效率和工作水平。
(四)加大全面预算的动态分析
在全面预算的动态分析过程中，需要建立健全完善的预算执行责任制度，对于预算目标进行严格审定，并层层落实到各个管理部门，对于零售企业年度预算，可分解为季度预算以及月份预算，而对于预算指标，则应落实到责任人，并建立全面预算管理网络系统。在预算管理方案的执行过程中，需加强事中控制，比如，在销售控制中，应将责任地区的实际销售与预算销售进行比较，根据月、周、日形成销售报告，并以此作为全面预算管理工作的基础。在具体的比较分析过程中，如果某一个月的实际销售低于预算销售，则需要做好调查分析，确定原因，同时还应采取有效措施改变现状，促进后期销售额的提升，进而完成预算目标。
(五)优化预算指标分解工作
在零售企业预算执行过程中，对于预算指标分解不明确的问题比较常见，这样就会影响预算管理工作执行的顺利进行以及执行效果。对此，在零售企业全面预算管理工作中，必须做好指标分解管理，具体而言，应注意以下几点：第一，将零售企业战略目标作为全面预算管理导向，同时，对于各个预算单位的月度预算进行分解，按月对业绩进行考核。第二，在各个单位的预算管理工作中，应注意综合考虑成本影响要素进行分级处理，比如，可采用自上而下的层层分解方式。另外，在横向分解过程中，应将分管领导与各个部门的绩效进行有效结合。第三，在纵向方面，可根据公司、部门以及各个工作岗位进行目标分解，并落实预算管理工作，确保预算管理指标的顺利完成。
(六)加强预算考核以及控制
在对零售企业全面预算工作进行考核时，需要结合预算执行单位进行全面检查，另外，还需要对预算执行情况进行检查，保障零售企业考核工作的有效性。在预算考核中，还应制定完善的奖惩制度，在奖惩制度的实施过程中，对于考核合格的单位，可给予适当的奖励，而对于没有合格的单位，则应要求其及时整改，并结合实际情况对预算目标进行修正，促进零售企业的稳定发展。除此以外，还应该注意，在预算编制完成后，要求各个单位在日常工作中有效落实预算管理目标，比如，对于支出性项目，应采取有效的控制对策，将其控制在预算范围内。另外，在收入项目管理中，也应要求预算目标完成，保障企业能够获得一定的经济效益。最后，在预算工作过程中，各个单位应定期提交预算报告，在报告填写方面尽量细化预算管理工作内容，提升资源利用率。通过应用科学合理的考核方式，能够保障零售企业资金运用的安全性，促进零售企业稳定发展。
五、结语
综上所述，本文主要对零售企业实行全面预算管理方式的要点进行了详细探究。在现代企业发展和管理中，全面预算管理工作至关重要，通过应用全面预算管理方式，可确定零售企业经营目标，确定零售企业经营发展方向，通过对企业优势资源进行集中安排利用，可促进企业战略目标的实现。在零售企业全面预算管理工作中，应注意协调企业预算目标与长期发展战略目标，优化全面预算管理工作流程，采用灵活的全面预算编制方法，加大全面预算的动态分析，优化预算指标分解工作，同时，加强预算考核以及控制，这样才能够提升零售企业全面预算管理水平，促进零售企业稳定发展。
参考文献：
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一、全面预算管理与企业内部控制的内在联系
1.企业内部控制以全面预算为基础首先，对企业环境的管理控制的最直接的体现就是全面预算。企业在管理上要实现全面的管控，重视员工的思想意识教育尤其是集体荣誉感的培养，在进行管理的过程中，深入的贯彻管理、经营理念，加强对人力资源的管理，使每一个管理部门、每一位员工都认真负责的完成自己的工作。对一个企业内部控制的评价的一个重要指标就是员工在工作过程中对这种环境的维护。其次，全面预算是对企业进行运营风险评估的重要根据。对企业进行风险评估是为了使企业在运营过程中减少运营风险和不必要的经济损失。而对于企业进行准确有效的全面预算能够为管理者进行风险评估提供科学有效的决策依据。然后，全面预算能够促进控制活动的进行。企业的控制活动是企业管理者为实现企业内部控制的目标而出台的相关的政策措施，这些政策措施涵盖了对于企业运营、资产状况等方面的合理的控制管理。因此企业控制活动是属于全面预算的，全面预算能够促进企业控制活动的进行。另外，全面预算能够促进企业信息情报的及时传递。真实、准确的信息情报能够为企业决策者进行决策和管理者对企业进行管理提供有效的参考。全面预算不能为他们提供这些基础性的信息，但是能够极大的促进这些情报信息的传递。最后，全面预算涵盖了对企业运营及其他方面的检查与评估。对企业内部的检查与评估能够有效的促进企业内部控制的进行，而全面预算管理又为检查和评估提供了依据，间接地促进了企业内部控制的进行。2.全面预算体现了企业内部控制企业的内部控制包含了对企业的组织规划、授权批准、文件、财产、员工思想状况、预算以及业务水平八个方面的控制。第一全面预算将这八个方面的工作串联起来，进行有效协调。第二，全面预算能够促进企业总体目标的实现，全面预算对能够实现企业总体目标的驱动因素进行全面分析，并制定出相应的细化目标，对实际的工作具有充分的指导意义。所以说全面预算能够促进企业的内部控制。第三，全面预算是企业经济管理的核心，在企业运营的过程中，要想实现企业运营的整体目标，不仅要对可能影响到公司利益的所有因素，还要建立一个合理有效的预算、利润控制机制，以促进企业的经济管理。
二、建立基于全面预算管理的企业内部控制机制
现代企业要实现对企业内部及运营的合理有效的管控，就需要通过合理有效的内部控制机制。全面预算管理作为企业内部控制的重要组成部分，一个合理有效的全面预算管理流程，能够将每一个细化的任务分配在每一个部门、每一位员工手中，从而极大的促进了企业内部控制。在基于全面预算管理的企业内部控制机制中，内部环境是该机制合理、高效的运行的基础，全面运算管理是通过对内部环境的控制来促进企业目标的实现，良好的内部环境有利于促进全面预算的良性推进，同时良好的企业内部环境是需要企业的管理者、企业的管理理念、以及主流思想是密不可分的。风险评估是机制运行的依据，在企业运行的过程中，对于风险的准确预估能够有效的减少企业运行中的不必要的损失。控制活动是机制运行的关键。信息交流是机制运行的纽带，无论是全面预算还是企业内部控制，都离不开信息交流，就是有效的信息传递交流，能够为企业管理者和决策者提供准确的参考依据。同时，企业的内部监督是机制合理高效运行的重要保障，有效的内部监督能够促进员工工作积极性和工作效率的提高，从而促进这个基于全面预算管理的企业内部控制的有效运行。
三、促进基于全面预算管理的企业内部控制机制建立的措施
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关键词：不完全契约；机会主义；资产专用性；私人治理机制
中图分类号：F016 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）22-0011-03
通过对威廉姆斯与克莱因不完全契约理论的分析，可以看出克莱因在资产专用性、契约治理机制、契约自我执行机制等方面，发展了威廉姆斯的不完全契约理论，并对不完全契约理论进行了实践的检验。
一、威廉姆斯的不完全契约理论
威廉姆斯在交易的基础上，分析了交易中存在的冲突因素，并依据交易的类型，选择交易的治理方式，认为一体化是最优选择，其理论核心是降低交易成本，最终实现经济效率。
（一）契约分析
威廉姆斯把交易作为分析的基本单位，并率先提出“交易维度”的思想，并指出区分各种交易的主要标志是资产专用性、不确定性和交易频率。
1.资产专用性。威廉姆斯认为交易之所以能称为交易，最为关键的条件就是资产具有专用性。在资产专用性较小时，适合于市场交易；当资产专用性很大时，适合于企业制度。所以，在交易常发生的情况下或者交易频率多时，不完全合同与资产专用性最终会导致企业出现纵向一体化合并。
2.不确定性。不确定性，指对未来环境的不确定性，并认为造成难以交易的中心要素之一就是人对未来的不确定环境的预料即制定适应环境改变的详细契约能力不够[1]。由有限理性与机会主义导致的外部性冲击和行为不确定性，共同形成事前交易与事后交易不可预料的情况。不确定性是引起有限理性的主要原因。
3.交易频率。交易的频率只影响进行交易方式的相对成本，不影响进行成本的绝对值。凡是交易频率少而治理结构差别大的交易，就应把需求相同但相互独立的交易作为一个问题来整体考虑。在这时，若交易发生纠纷就不能由法院进行判决，而要由仲裁庭进行调整，即仲裁庭可对专用资产交易要求的连续性给予更多的关照[2]。
（二）契约治理机制
契约人假设的逻辑归属是治理，治理也是契约分析范式的目的。治理的基本原则是交易类型与治理结构相匹配，核心是节约交易成本。
威廉姆斯认为，签订合同的成本分为签订合同之前的交易成本（签订合同之前的成本指拟定合同、对合同内容进行谈判和保证合同履行所付出的成本）与合同签订之后的交易成本（签订合同之后的成本包括：不适应成本、讨价还价成本、启动与运转成本、保证成本）。
1.交易类型与治理结构。威廉姆斯将治理结构与交易特征相结合来满足效率的目的。如果是通用性资产，不管交易频率如何，相适应的治理机制是市场规制结构，这时发生的是古典契约关系。如果交易频率只发生数次，资产是专用性或者混合性的，相适应的治理机制是三方规制结构（交易双方加上第三方参与），借助于第三方的帮助（如仲裁）解决纠纷，这时发生的是新古典契约关系。如果交易经常重复性发生，而且资产是非通用性的，这时发生的是关系性缔约活动。在资产是混合性时，相适应的治理机制是交易双方机制的结构；而当资产是专用性时，相适应的治理机制是由一方当事人统一规制的结构。
2.纵向一体化。威廉姆斯认为，契约的事后支持制度是重要的。他认为，契约不完全会导致契约在履行过程中出现不适应，并进而造成履约的无效率。纵向一体化的优点是它能适应一系列连续变化，而无须不断地寻找、设计或者修改临时性协议。只要交易双方所有权统一起来，就能保证交易双方都得到最大利益。威廉姆斯认为，实行纵向一体化的主要目的在于交易成本（Williamson，2004）。
总之，威廉姆斯认为，交易作为分析的基本单位，把交易作为一种契约。由于有限理性、机会主义，还有交易的资产专用性，诉诸于第三方（法院）来解决纠纷，成本巨大，而且可能法院根本无法证实契约条款。这就需求助于治理结构或者一种私人秩序，为保证交易能顺利实施，交易者须依据交易的不同类型确定不同的治理结构，以减少交易频率的损失。所以，核心的问题是如何在交易类型与治理结构之间实现有效适应，一体化是最终解决途径。
二、克莱因的不完全契约理论
克莱因对不完全契约理论的分析，无论在论述不完全契约的理论基础，形成原因还是对契约的分析与治理机制方面，都始终贯穿着交易成本节约的思想，最注重的是对契约的私人治理机制。
（一）契约分析
克莱因契约研究的核心问题就是后契约机会主义问题。
1.可占用性准租（可占用性准租，指假设一项资产为某一个人所有并租给另一个人，这项资产的准租金就会超过其残值，即超过另一个承租人次优使用的价值。准租潜在的可占用性的专用部分，如果有的话，将超过下一个出价最高的使用者的价值。也即，可占用性准租是一项资产的最优使用者与次优使用者使用这项资产是产生的价值差额）。克莱因认为，产生交易者违约风险的原因是，存在可被交易双方占用的专用性准租，这种专用性准租使交易者可能的机会主义行为成为现实。
只要存在资产专用性，就一定存在专用性准租。资产越专用，它用于现用途的机会成本越小，即意味着产生的可占用的准租越多，占用性准租是资产专用性的函数[3]。
2.敲竹杠。克莱因认为，敲竹杠发生的充分条件是可占用的专用性准租。克莱因认为，资产一旦成为专用性，交易双方就会有去掠夺专用性资产的准租金的激励[4]。只要在不完全契约下，交易者进行了专用性资产投资，并产生了可被占用的专用性准租时，即当可占用的准租收益超过私人的制裁成本时，敲竹杠行为一定发生。
（二）契约治理机制
在各种治理方式中，克莱因最先考虑的是一体化，但是纵向一体化不能完全地消除敲竹杠问题，而且成本并不是最低的一种方式。克莱因认为契约主要的治理方式为：
1.第三方机制。第三方机制，是指法院强制执行契约条例的治理方式。克莱因认为，交易者需要将法院强制执行的书面契约和私人强制履行的非书面契约条款相结合，才能确定契约关系制度履行的范围[5]。
2.自我实施机制。对交易者能够处理敲竹杠威胁的只有自我实施机制，它是能不依靠法院强制执行的成文契约条款，作为对付没能在契约条款中说明的但交易双方都理解的在契约安排中所有要素的治理方式。所以，克莱因认为，自我实施机制是解决不完全契约治理方式的最重要方式。
总之，克莱因认为，契约之所以是不完全的，是因为交易双方具有有限理性、机会主义与交易环境存在的不确定性和正的交易成本存在等阻滞因素。在契约具有不完全性时，交易的资产具有专用性，就会出现可占用的专用性准租，当交易双方对可占用的专用性准租有索取的收益超过成本时，就会产生机会主义动机与行为，促使交易一方或者双方去敲交易另一方的竹杠，为消除后契约机会主义行为，纵向一体化、长期契约、第三方强制机制与自我实施机制等方式的治理措施是必要的，但最优的治理机制是契约的自我实施机制。
三、威廉姆斯与克莱因不完全契约理论的比较
威廉姆斯与克莱因对不完全契约理论的研究，都是从有限理论和机会主义出发，并以此作为不完全契约的理论基础。但是，克莱因是在继承威廉姆斯的不完全契约理论基础上，尤其是在法学领域―合同法的适用上，对其理论进行了发展与创新。
（一）相同点
1.在契约中存在的适应性。适应性是契约双方之间保持契约关系，维护其他缔约人商誉的做法，是降低缔约交易成本的必要条件。适应性表现在契约条款内容有缺口，可以在情况发生变化时，双方重新协商调整契约条款，以适应情况变化。
2.注重契约争议的私人治理秩序。威廉姆斯与克莱因都认为，契约缔结以后的治理方式是事后支持制度，把契约的纠纷解决，转向私人秩序。人们在契约发生争议时，由于从比较的角度选择解决方式，有利于减少交易成本的方式，私人秩序解决纠纷就能受到重视。
（二）克莱因对威廉姆斯理论的发展和创新
1.克莱因对威廉姆斯的资产专用性进行了拓展――可占用的专用性准租。威廉姆斯的资产专用性是一个不好适用的概念，克莱因对威廉姆斯的研究进行了拓展，把资产专用性具体化为可占用性准租。在进行一项专用性投资后，就会产生可占用的专用性准租金，这种情况下，出现机会主义行为的可能性就更大。克莱因主要强调了可占用性准租在契约履行中的作用。
2.后契约机会主义行为的发展――敲竹杠。研究敲竹杠（hold-up）相关问题的开始者是威廉姆斯。其认为，敲竹杠是由交易成本、非对称信息和“犯罪与欺骗”而造成的。克莱因认为威廉姆斯的说法并不很准确，克莱因最早用敲竹杠来描述因为契约的不完全性，引起的对资产专用性准租进行攫取的后机会主义行为。在敲竹杠导致的后果上，克莱因认为是会造成投资不足，而这也是敲竹杠的一个主要结果。
3.对企业契约理论的突破――发展到商业契约关系。威廉姆斯的不完全契约理论只停留在对企业的契约上，而克莱因对契约的分析却突破了企业的契约理论，更多地关注于商业契约关系。威廉姆斯以交易作为分析的单位，但是克莱因是以商业的契约作为分析的单位，扩大了威廉姆斯的分析范围。
4.发展了私人治理方式――契约的自我履行机制。威廉姆斯认为，运用正式和非正式的方式，减少事前冲突与事后纠纷，就能产生利益[2]。克莱因并不认为第三方强制执行机制，不是一种有效的方法。克莱因指出，在契约发生纠纷时，可以通过将个人惩罚条款施加于违约者身上的方法，即在契约一方违约时，可以终止与其的契约关系或者运用声誉方式，使违约方声誉受到损失，使违约方以后进行交易的成本增加，来迫使违约方履行契约。
参考文献：
[1] Oliver E.Williamson .Market and Hierarchies ：Analysis and Antitrust Implications[M].New York：The Free Press，1975.
[2] [美]奥利弗・E.威廉姆斯.资本主义经济制度[M].北京：商务印书馆，2003：96-230.
[3] 本杰明・克莱因.作为组织所有权的纵向一体化，费雪车身公司与通用汽车公司关系的再考察[G]//[美]奥利弗・E.威廉姆斯.企业的性质.北京：商务印书馆，2010：93.
不弃不离羽泉范文5
Comprehensive budget management has become an indispensable management model for modern enterprises. Through the integration of business, capital, information and talents, itclearly defines appropriate decentralization and authorization, and strategically driven performance evaluation, etc., to realize the rational allocation of resources and truly reflect the actual needs of enterprises, and then to coordinate operations and implement strategies.
Support for final decisions in terms of business status and value growth. Therefore, in-depth analysis of D water service companys comprehensive computing management problems and causes, and propose a series of targeted improvement measures, to fully play the full effect of comprehensive budget management, to achieve D water service companys business objectives, is particularly necessary.
The paper analyzes and sorts out the current situation of D water service companys comprehensive budget management, analyzes the problems existing in D water service companys comprehensive budget management, and proposes specific countermeasures and suggestions for improving its comprehensive budget management. The paper introduces the background, research purposes and significance of the topic, the main literature and evaluation of comprehensive budget management research at home and abroad, the research methods, main content and framework of the thesis. Explain the basic theory of comprehensive budget management, including the meaning, objectives, content and budget preparation methods of comprehensive budget management.This paper discusses the general situation of D water service company and the status quo of comprehensive budget management. Firstly, it expounds the status of D water service company and comprehensive budget management, and then analyzes the problems of D water service companys comprehensive budget management through questionnaires, including comprehensive budget management. The participation of the staff is not strong, the budget preparation method is not scientific, the comprehensive budget management implementation and control methods are not in place, the comprehensive budget management assessment and evaluation system is not perfect, and further analyze the reasons for the above problems, and provide suggestions for the next step. Based on the problems existing in the comprehensive budget management of D water service company, the suggestions for the comprehensive budget management of D water service company are proposed, including the consolidation of the overall budget management work foundation, the improvement of budget preparation quality, the strengthening of comprehensive budget management execution and control methods, and the improvement of comprehensive budget management assessment and evaluation system. With the above research, it is beneficial to improve the comprehensive budget management work of D water service company.
Key Words： D water service company; Budget management; Comprehensive budget management; Budget making.
第 1 章 绪 论
1.1 研究背景、目的及意义.
1.1.1 研究背景.
全面预算管理的广度与深度，是一个公司管理成熟程度的标志，也是我国企业加入WTO 后，与国际上的大公司、跨国公司的管理实现接轨的重要标志。因此，作为企业全过程、全方位及全员参与的全面预算管理，已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。据统计，大型跨国公司实现全面预算管理的比例，美国为 91%，日本为 93%，英国、荷兰等欧洲公司为 100%。实行全面预算管理是企业加强国际竞争力的重大举措，这是加强企业管理，特别是财务管理的重大革命。作为一个在促进现代企业成熟和发展中发挥关键作用的管理体系，全面预算管理是内部控制管理的主要方法，从初始规划和协调到发展、控制、激励、评估，还有很多其他功能。作为全面实施企业经营战略的综合管理工具，全面预算管理在企业内部控制中发挥着越来越重要的作用。正如着名管理科学家 David Oliver 所指出的，全面预算管理是为数不多的能够将公司的所有关键问题整合到一个系统中的管理方法之一。
D 水务公司作为国有水务企业，承担着促进工业生产、保障民生的重要使命，然而，受体制僵化、机制不灵活等因素的影响，D 水务公司现行的全面预算管理存在着诸多问题，长期以来存在着员工参与意识不强、预算编制质量不高、执行与控制手段不到位等问题，严重影响了公司全面预算管理的顺利开展，影响了公司各项经营政策和战略的实施。D 水务公司现有的全面预算管理模式难以适应企业长远发展的需要，随着 D 水务公司改革的不断推进和公司各项业务的拓展，迫切需要树立全面预算管理的整体目标与发展方向，以预算促核算，以核算促管理，开源节流，降本增效，以提高公司的整体经济效益，为实现公司的经营战略保驾护航，为公司的可持续发展增添活力。有鉴于此，深入研究分析 D 水务公司全面预算管理存在的问题，提出有针对性的完善对策建议显得尤为必要。
1.1.2 研究目的及意义.
论文拟在经济发展的新常态下，以 D 水务公司为研究对象，通过分析 D 水务公司全面预算管理工作的现状，找出其中存在的问题并诊断原因，依据科学的理论和方法，结合企业自身实际情况，有效地提出针对性的完善对策，以适应新形势下供给侧结构性改革对国有企业的要求，为 D 水务公司提升全面预算管理水平提供帮助。
通过对国内外全面预算管理理论的研究，有利于提升公司全员对全面预算管理理念的认识，有利于理清全面预算管理的工作流程和权责分配，充分调动全员上下的生产积极性，对全面预算管理理论也是有益拓展。针对 D 水务公司在全面预算管理过程中存在的问题，结合公司实际情况，具体问题具体分析，找出问题的原因所在，进而有针对性地提出完善对策。有助于提升 D 水务公司的全面预算管理水平，降低公司生产经营风险，进而提高公司整体经济效益。同时，对于其他同类型企业也能够提供一定的经验借鉴和启示。
1.2 国内外研究述评.
目前，国外对于全面预算管理的研究较为丰富，可以借鉴的经验也很多。国内学者在国外全面预算管理理论的基础上，在预算内容及控制方式等方面的研究上进行了丰富，并在一定程度上结合我国企业实际情况进行专项研究。总体看来，全面预算管理理论的发展在国内外相关学者的推动下，正朝着正确的方向快速发展。
1.2.1 国外研究综述.
全面预算管理来源于预算管理，18 世纪英国首次出现预算管理，但当时预算管理的功能只是为了支持政府部门管理支出，然后逐步发展用以实现企业管理需求。到目前为止，全面预算管理已成为企业内部管理和内部资源配置优化的重要管理方法和手段。预算管理大规模应用后，经过多年的研究，学术界提出了全面预算管理的概念，总结和归纳了全面预算管理的内容。
（1）全面预算管理基本理论的研究.
Chandler（2012）认为全面预算管理是指公司在一定时期内所有生产经营活动的财务规划，以及旨在实现公司目标利润的管理措施和手段[1]。Fekrat（2016）提出全面预算管理是把组织目标和实现组织目标所需资源进行匹配和沟通的过程[2]。Tamara（2018）认为企业利用战略预算方式比使用传统预算方式将会花费更少的实际成本，这也就说明了以战略为理念和方向的全面预算管理模式具有更优质的实际操控性能[3]。
（2）全面预算管理功能的研究.
Hope Fraser （2012）将全面预算管理的基本功能分为绩效评估，成本控制和预测，以及资源分配[4]。战略管理之父Ansoff（2016）提出全面预算管理能够有效合理地分配公司的各种经济资源，这是实现公司发展战略的必要条件[5]。Taylor（2018）指出全面预算管理作为公司财务工作的一部分，也是公司战略实施的重要组成部分。全面预算管理是在一段时间内对特定组织内相关业务活动进行量化，以预测未来可能发生的情况。同时，全面预算管理作为公司组织结构的关键组成部分，可以在公司经营活动的决策和控制中发挥作用[6]。
（3）全面预算管理存在问题的研究.
Lowe（2018）在通过对一家零售公司的全面预算管理进行调研的基础上得出员工参与过多的预算会引发预算松弛的问题。很多企业在进行全面预算管理时都没有很好地加强与战略之间的联系，能反映企业战略的预算很少[7]。Chow（2018）认为由于信息的不对称，员工在编制预算时会存在预算松弛的问题，并且在松弛导向型报酬方案下，预算松弛与信息不对称成正相关[8]。
（4）全面预算管理改进的研究.
国外学术界展开了较多的讨论，比较一致的观点是，传统预算管理有许多缺点，但在如何改进方面存在着明显差异，有两种具体方案。一种是美洲方案， KaplanNorton（2012）提出采用改进预算系统，专注于预算计划的制定层面上[9]；另一种方案是欧洲方案，专注于预算管理的业绩评价上，Jeremy Hope 和 Robbin Fraser （2014）建议在削弱预算控制的基础上逐步废除传统预算制度并采用超越预算系统[10]。
1.2.2 国内研究综述.
从 20 世纪 50 年代开始，我国的一些公司开始引入配额管理模式；在 20 世纪 60 年代，中国企业逐步推进团队会计管理，实行以团队为绩效评估的责任中心；在 20 世纪80 年代，推行了 18 项管理政策，包括责任会计制度、内部银行、综合质量控制、经济责任制、目标管理和市场预测，这些管理政策积极加强了公司的管理，发挥了重要作用。
改革开放以来，西方管理会计逐步应用于中国国有企业，直接导致了我国预算管理的发展。从那时起，随着中国市场经济体制的逐步建立，中国学者和企业管理者的预算管理越来越受到重视，提升到了管理机制的高度，甚至是战略管理。与此同时，企业面临的商业环境也越来越复杂，希望预算管理的内容涵盖公司的各个方面，并且更加详细和具体。因此，形成了全面预算管理体系。
（1）全面预算管理基本理论的研究.
我国管理学教授王斌（2014）认为全面预算管理是利用预算管理体系实施管理为组织分配资源。该定义强调预算基于会计数据，并设法成为企业管理控制体系的一部分[11]。
郭颖（2016）指出，全面预算管理是制定与业务活动、投资活动和下一阶段融资活动相关的预算，并协调、管理和监督公司管理层的管理模式。同时，合理评估生产和运行条件，确立公司的战略目标[12]。田云玲（2017）表示，全面预算管理与传统的预算管理不同在于预算范围更广泛，并且将企业战略分解后落实在企业管理过程中，能够优化企业资源的有效配置，提高工作效率和经营能力，从而实现企业的长期战略目标[13]。
（2）全面预算管理功能的研究.
冯巧根（2015）认为全面预算管理的基本功能分为两类：资源分配和预算控制[14]。王化成（2016）认为控制功能是全面预算管理的基本功能，预算表现为预算执行部门在预算期间的期望和要求，公司管理层通过预算实现对二级部门的管理，预算是全体员工共同参与的结果，预算可以实现对基层部门和人员管理控制[15]。杨广富（2018）认为全面预算管理在企业的管理上能够明确企业的运行目标，并且还能够强化企业的内部控制。所以说，基于全面预算管理的企业内部机制管理在企业的经营管理上是一项具有实际意义的措施[16]。
（3）全面预算管理体系存在问题的研究.
严冬霞（2017）列举了我国国有企业全面预算管理体系存在的一些问题，包括预算缺乏现实的战略指导、预算编制期不充分、公司管理层对全面预算管理缺乏深刻的理解以及员工参与度不够等，并结合日常工作经验和实际调研，逐一探索改进[17]。彭成勤（2018）在《企业全面预算管理的现状及对策》中归纳了我国企业在构建全面预算管理体系时存在的一些问题，主要包括预算组织机构设计不合理、编制方法固定模式化、考核评价不科学等问题，提出要将绩效评价和全面预算管理体系能够合理地联系起来，使公司的薪酬激励制度可以与公司的预算评价相匹配，避免出现公司预算目标评价和员工绩效考核两张皮的问题[18]。
（4）全面预算管理面临困境的研究.
夏宽云（2016）从以下六个方面总结了人们对全面预算管理的负面评价：一是预算失败时有发生；二是预算松弛大量存在；三是预算与考核挂钩导致错误的激励；四是预算管理的成本效益非常不成比例；五是预算管理阻碍了企业的变革；六是预算管理捆住了经营者的手脚，使其无法灵活地应对市场的变化。企业预算管理人员和企业管理者对于上述问题都有深刻的体会[19]。蔡剑辉（2017）将国际上认为预算已经过时的主要理由概括为：一是在不确定的环境下，人们对预算无法进行可靠地预测，预算几乎无用；二是预算阻碍授权，主张官僚组织，遏制了企业的创新精神[20]。李明（2018）总结了目前全面预算管理的局限性如下：一是预算编制的基础并不科学。预算管理人员通常根据前一年的预算，制定增量预算，通常会按固定比例减少预算并降低成本；二是目前的全面预算管理并不容易符合企业的长期战略目标。预算通常与短期财务目标挂钩，预算指标和企业战略之间存在矛盾，因为预算指标与企业长期发展目标之间没有直接和明确的联系；三是目前的全面预算管理耗时耗力且适应性不强；四是目前的全面预算管理可能会导致预算松弛；五是目前全面预算管理的控制作用并不明显[21]。
（5）全面预算管理在企业应用的研究.
赵振智（2016）在研究过程中以油田企业为例，对全面预算管理应用及其改进措施进行了阐述[22]。指出全面预算管理能够结合企业实际情况对资源进行合理分配，对相关行为进行合理规范，对于企业今后的健康发展将会起到十分积极的帮助作用。张秋梅（2017）在研究过程中对 ERP 环境下企业全面预算管理应用进行了探究分析。随着投资时代的来到，传统全面预算管理模式与企业现代化发展需要存在一定差距，而 ERP 的广泛运用则为企业全面预算管理的不断完善创造了良好条件[23]。何桂霞（2018）在研究过程中对企业开展全面预算管理过程中存在的问题加以论述，例如全面预算管理组织保障缺乏、全面预算执行力较低以及全面预算管理控制、考核和分析机制不够完善，同时，针对性地提出了几点建议措施，主要包括加强高层领导预算管理参与性、有效利用各类预算报表以及有效利用预算执行情况分析表[24]。
1.2.3 国内外研究评价.
从以上研究成果可以看出，国内外的学者对于全面预算管理的研究是一个不断发展、不断进步的过程，国外在全面预算管理领域研究起步较早，相关理论主要是针对 20世纪至今对全面预算管理认识变化的各个方面。理论内容包括全面预算管理定义，全面预算管理作用，全面预算管理模式等方面。西方国家目前在全面预算管理理论和实践方面都走在世界前列。
全面预算管理理论从 20 世纪 80 年代被引入我国以来，得到了各个方面的重视，在基础理论研究、管理体系问题、面临困境等方面涌现出了大量的专家学者，与此用时也取得了很多成果。但是在实践方面，尤其是针对水务行业方面的研究成果还比较匮乏，很多国有企业在面对当前快速变化的外部环境时还显得茫然无措，所以，尚需有关方面专家学者对中国国有企业的全面预算管理做进一步研究，不断开拓创新，结合实践，逐步完善全面预算管理体系，最终达到实现企业战略发展目标的目的。其中有待深入研究的方向有：
（1）如何进一步加强和重视全面预算管理，将全面预算管理的考核评价机制与工资绩效激励相结合，增强员工的全面预算管理全员参与意识。
（2）如何进一步完善全面预算管理考核评价机制，建立系统、完善的考核评价体系，将考核评价机制真正落到实处。
（3）如何进一步将国外成型的全面预算管理理论与我国企业实际相结合，使全面预算管理工作与企业现有经营管理战略目标紧密贴合，合理设计出适合我国企业尤其是大型国有企业的全面预算管理模式。
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1.3 研究方法
1.3.1 文献研究法
1.3.2 归纳总结法
1.3.3 问卷调查法
1.4 论文主要内容及框架
1.4.1 主要内容
1.4.2 论文框架
第 2 章 相关理论概述
2.1 全面预算管理涵义及目标
2.1.1 全面预算管理涵义
2.1.2 全面预算管理目标
2.2 全面预算管理内容
2.2.1 经营预算
2.2.2 投资预算
2.2.3 财务预算
2.3 全面预算管理工作流程
2.3.1 全面预算管理编制
2.3.2 全面预算管理执行与控制
2.3.3 全面预算管理考核与评价
2.4 全面预算管理理论基础
2.4.1 内部控制理论
2.4.2 激励理论
2.5 本章小结
第 3 章 D 水务公司全面预算管理现状及问题分析
3.1 D 水务公司概况
3.2 D 水务公司全面预算管理现状
3.2.1 D 水务公司全面预算管理组织体系
3.2.2 D 水务公司全面预算管理编制
3.2.3 D 水务公司全面预算管理执行与控制
3.2.4 D 水务公司全面预算管理考核与评价
3.3 D 水务公司全面预算管理现状调查
3.3.1 调查问卷设计
3.3.2 调查问卷结果分析
3.4 D 水务公司全面预算管理问题及原因分析
3.4.1 D 水务公司全面预算管理问题
3.4.2 D 水务公司全面预算管理问题原因分析
3.5 本章小结
第 4 章 D 水务公司全面预算管理完善建议
4.1 夯实全面预算管理工作基础
4.1.1 增强全面预算管理全员参与意识
4.1.2 预算指标的制定应结合公司战略需要
4.2 提高预算编制质量
4.2.1 选择合适的编制方法
4.2.2 注重预算编制的真实性
4.3 加强全面预算管理执行与控制手段
4.3.1 加强全面预算管理信息化管控
4.3.2 重视非财务指标的应用
4.4 完善全面预算管理考核与评价体系
4.4.1 制定生产运行台账报表体系
4.4.2 编制预算执行情况分析表
4.5 本章小结 结 论
论文以 D 水务公司全面预算管理为研究对象，运用问卷调查等方法对 D 水务公司全面预算管理存在的问题进行了深入剖析，并提出完善 D 水务公司全面预算管理的对策建议。通过研究得出以下结论：
（1）全面预算管理对于 D 水务公司的战略发展、决策实施以及公司经营目标的实现意义重大。通过对 D 水务公司全面预算管理问题的研究，有助于 D 水务公司逐步完善全面预算管理体系，有助于企业经营决策者的战略实施及开拓市场，同时，对 D 水务公司经营管理水平有所提升。
不弃不离羽泉范文6
【关键词】普外科；护理；不安全因素；干预措施
doi：10.3969j.issn.1004-7484（x.2013.10.317文章编号：1004-7484（2013-10-5829-01
目前一些地区的医患关系比较紧张，病人家属辱骂、殴打医护人员的事件时有发生。特别是在病人去世之后，一些情绪激动的家属甚至会在医院闹事，这不仅仅威胁到了医护人员的人身安全，还给医院的正常运营和其他患者的就医造成一定的影响。普外科的患者多、工作压力大，在对患者进行护理的过程中存在着很多不安全的因素，如果护士在工作中处理不当就很容易产生护患纠纷，为了可以更好地促进护患关系的发展，最大限度地满足患者对于医院护理的各种合理要求，创建和谐的护患关系，就必须要重视普外科的护理工作。
本文是将2012年1月至2013年1月我科室护理人员16例进行分析研究，将护士平均分为两组开展研究。对两个小组在护理过程中所产生的一些不安全的因素进行了较为详细的分析，同时提出了相应的干预措施，现将结果报告如下。
1资料和方法
1.1一般资料选取我院2012年1月至2013年1月普外科护士总共16位开展研究，全部为女护士。平均年龄31岁，年龄分布于22-39岁之间。将护士平均分为两组，两组护士在职称、年龄以及工作经验方面比较均无显著的统计学差异（P>0.05，具有可比性。
1.2研究方法采取对患者进行问卷调查的方法来比较两组的基本数据，问卷设计的内容主要包含了护士的护理质量、仪表仪容、对患者需求的满足情况和健康宣讲等等有关护理工作中相关的因素，在患者对调查内容知晓和愿意配合的基础之上进行调查问卷的填写。每个项目都以不满意，一般满意和非常满意来进行测定和评价。
1.3统计学方法采取SPSS14.0进行数据的整理分析，其中计量类型的资料采取方差分析，计数类型的资料则以X2进行检验，以P
2结果
对两组患者的护理服务进行满意度的评分，见表1。观察组因为经过了培训，和对照组患者的护理比较，护士的责任心更强一些，护士的护理水平也要更高一些。观察组护患关系比较好，护士具有比较强的法律意识，对于患者的需求也能够更好的满足。
3讨论
护理中的医疗纠纷比较常见，这是因为一旦护理中发生医疗事故将会形成比较严重的后果，患者家属一时难以接受，所以在进行医疗护理纠纷的处理过程中也比较的困难。护理安全的影响因素是多个方面的，主要包含了人员因素、护理因素和环境因素等等。
3.1因为护理人员所产生的护理因素护士在工作中对于患者的观察不够认真、细致，工作态度消极，工作马虎，对于患者病情的发展缺少预见性和主动性，这些都是造成护理纠纷的潜在风险。护理中所出现的差错主要是发生在那些护理过程中本来以习为常的，一些护士对于患者缺少关爱，没有服务意识，说话带有命令口气，只为能够完成工作，缺少对于患者心理的同情和理解，护理操作的动作过于简单粗暴，这些都是护理中一些不当行为也是潜在护患纠纷产生的根源。而在工作中护理技能的缺乏会导致对于一些可预见性的并发症没有及时护理，如长期卧床的患者很有可能会出现昏迷、压疮等，这会影响到患者的早日康复，在护理中经常性地帮助患者翻身和擦洗身体可以有效地预防压疮的产生。
3.2环境因素医院自身的管理水平和基础设施也是产生各种不安全因素的根源，对于普外科来讲一些急救机械的性能和药品的质量、护理用品的质量和数量等都会对护理安全造成一定的影响。另外因为危险品的使用不够科学，比如氧气和高压氧舱，同事一些医院的病区治安情况也可能会导致护理的不安全因素。
3.3技术能力的因素护士自身的护理技术不成熟，缺少业务技术的培训是造成护理不安全因素的重要原因。另外临床经验的不足，缺少对于应激性的处理经验也会给病人的安全产生一些的威胁。特别是近年来一些新的技术和项目的不断引进，使得护理工作变得更加的复杂，技术要求也更高，护士自身的技术方面的风险和压力也更大，这严重地影响到了对患者的护理安全，不利于患者的早日康复。在工作中开展有针对性的护理专业技能培训，对于提升对患者的护理质量很有必要。
3.4病人因素一些患者和家属对于治愈的期望过高，加上患者自身的素质和病情差异较大。随着社会的进步和患者自我意识的增强，也期望利用法律保护自身的合法权益，患者维权的意识越来越强。这也是导致一些护患纠纷产生的原因。
针对这些导致护患纠纷和护理不安全因素的要采取必要的干预措施。首先是加强学习，提升患者的安全意识，重视开展法制教育，规范护士自身的护理行为加强在护理工作中的护理技能的提升，切实的转变护理观念，为患者的早日康复做好服务。另外要建立起良好的安全文化，建立科学的监督机制，以确保护理安全，完善各项安全管理措施。本组的研究结果发现，观察组患者的满意率为87.5%，对照组患者的满意率为62.5%，患者对于观察组的满意度要明显的高于对照组。综上所述，针对在普外科护理过程中可能产生的一些不安全因素，应当采取必要的护理干预措施，这可以有效地改善护患关系，提升对于患者的护理质量，减少不必要的护患纠纷的产生。
参考文献
[1]吕芳.普外科护理不安全因素分析及干预对策[J].齐鲁护理杂志，2011（18.
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[3]梁鼎英.普外科护理不安全因素管理制度分析[J].辽宁中医药大学学报，2009（12.
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