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运营主管合规履职报告范文1
尊敬的领导、各位同仁：
大家下午好!
柜员主管述职报告:20xx年就要过去了，今天有幸在此为大家做20xx年主管述职报告，今天我的报告分为两个部分：过去一年的主要工作和20xx的工作计划。
第一部分，20xx年主要工作：
本人于20xx年4月份在xx连锁人事部任文员一职，于20xx年七月调任xx任一线主管一职。本人自出任人事部文员后得到了张总、安总的鼎力扶持，得到了xx各部经理的理解和支持，使得初来乍到的我才能在这么重要的工作岗位中走下去。除了感谢总经理xx先生、副总xx女士、财务部xx女士的信任和指导之外，还要感谢各部的经理及在工作期间给予我帮助的全体同仁。
第一， 人事部是一根纽带，从横向来看他联系着xx各个部门，从纵向来看也将xx的领导与基层员工联系在一起。因此人事部必须对xx各部门的大小事务了如指掌，在过去的工作当中本人本着学习的态度加强自己对xx的了解和磨合，在职期间得到所有同仁的`教导。谢谢大家!
第二， 人事部门主要是起人力资源调配的作用，在xx负责人的领导下，合理配置人员以最大限度地为xx获得利益而工作。具体工作项目主要有：xx员工结构总体规划及其实施、招录员工、培训员工、奖励或惩处员工、xx内部员工的流动、员工的工资管理、员工的考核、员工的职称管理等方面，
第三， 随着洗浴行业的竞争日趋激烈，洗浴行业也越来越重视宾客关系，尤其是常客及有消费能力的顾客群体，因此人事部也在xx领导的支持和关心下着手进行顾客意见回访的管理并在此基础上收集更多的顾客信息，在浴园的经营过程中争取主动。
第四， 在就职期间，除了加强对一线各部门的岗位监督，也针对薄弱环节对各岗位进行相应调节，并对各部门员工进行岗位职责与服务流程、礼节礼貌等方面进行了一系列的培训。
第五， 出任xx主管以来，在工作当中得到了孔主管与张主管的大力支持，还有人事部同仁的配合支持，使得我能够逐渐的适应现在的工作，逐渐的融入一线营业的队伍当中。
第二部分，20xx年的工作目标;
在即将到来的20xx年，我和我的同事将继续努力，具体从以下几个方面进行：
第一， we将致力于维护浴园宾客关系，积极建立VIP客户的关系管理，通过we的努力积极建立有效的客户档案，使得VIP客户的管理真正能使用到实际营业当中。
第二， 树立“以客户为中心”的思想，并将这一思想通过培训与管理，使得每个员工都能在工作当中实现“想客户所想,及顾客所需”。 最终达到提高顾客回头率、顾客来源、顾客忠诚、顾客创利的目的，是一个将顾客关系转化成营业利益的反复循坏过程。
第三， 一线运营主管在浴园必须以身作则，敬业乐业，作风正派，仪容大方。自信、果断、沉着、睿智、活泼、细腻、真诚、高效是主管的岗位性格描述，也是运营主管的自我要求，作为今天报告结尾也用以与各位共勉，请各位审议!
新柜员述职报告:时光荏苒，转眼间，我已经进入中国银行六个月了。从盛夏到寒冬，在这短短半年的时间里，我学到了很多，下面将我一年的学习情况汇报如下：
银行柜员述职报告二
新年伊始，万象更新。忙忙碌碌的一年又过去了，回顾一年来的所有工作令人欣慰。在支行各级领导的带领下和同事们的帮助下，我圆满顺利地完成了本年度的各项工作任务。现就一年来的工作情况向各位领导和同事们汇报如下，不到之处，请领导和同事们批评指正。
一、加强政治理论学习和业务知识学习。一年来本人通过集中学习和自学相结合的方式学习了党的十七大会议精神，学习三级行长讲话精神，学习金融法律法规知识及支行文件精神，使自己的思想和道德水平得到了进一步的提高;在工作之余狠抓业务知识学习，特别是学习《员工守则》和《员工违规积分管理办法》等，增强了自身业务素质，不断提高工作效率和质量。
二、做到优质文明服务，提高窗口服务质量。我知道我所在的岗位是一线服务窗口，我的一言一行都代表着本行的形象。这就要求我在工作中不能有丝毫的马虎和松懈，因此我时刻提醒自己在工作中一定要认真细心，严格按规章制度进行实际操作，同时尽最大努力去帮助客户，耐心解答客户在办理业务过程中存在的各种疑问，急客户之所急，想客户之所想，使客户能够高兴而来，满意而归。
三、大力宣传新业务品种，积极营销中间业务，做好存款揽收工作，全面完成支行下达的各项业务指标。我是一名新同志，在新的环境，新的单位工作，我的一切从零开始，我更注重自己综合能力的提高，在新的环境下，通过我自身的努力，至年末组织存款38户，金额达585.5万元，其中2户余额达100万元以上，营销保险11.8万元，其中人寿保险6.8万元，人民人寿保险1万元，华安保险4万元，营销基金7.55万元，办理网银开户35户，电话银行18户，借记卡开户486户，电费签约36户，为本行创造了中间业务收入。
四、增强安全意识，及时杜绝安全隐患，做到全年安全无事故。业务要发展，安全是基础，一手抓业务，一手抓安全。在抓业务的同时，时刻不忘安全第一。工作中能够坚持及时上下班，进出偏后门做到即开即锁，随手关门。班前班后及时检查安全。在办理业务操作过程中，能够按规章制度办理业务，及时做到库款，帐，证，表，卡的安全，坚持做到一日三碰库，坚决不办理自身业务，及时避免了业务操作风险，我作为atm机的b岗管理员，能够做到班前，班中，检查atm机安全，班后营业终了加钞，保证了工作质量，使业务操作安全有效。
五、工作中存在的不足及今后的打算。主要是业务学习不够，时代在变，环境在变，银行的工作时刻在变每天都有新的东西出现，新的情况发生，面对严峻的挑战，还缺乏学习的紧迫感和自觉性。再加上农行即将股改上市，更是给我们一线员提出了新的更高的要求，因此学习新业务，掌握新理论，适应新要求，不断提高自己的履岗能力，把自己培养成业务全面的新型人才是我所努力的目标，
运营主管合规履职报告范文2
内部控制环境作为企业内部控制的重要组成部分，体现了企业发展战略和管理者的经营理念，是指导企业生产运营活动的内在驱动力。在内部控制环境的构成要素中，企业组织架构的调整与完善，将直接影响战略发展规划、人力资源配置以及企业文化形成，从而影响企业内部控制流程在设计和实施过程中存在明显差异，从这个角度分析，可将企业组织架构视为内部控制环境的基础。
（一）关于企业组织架构的理解
2008年财政部等五部委联合的《企业内部控制基本规范》（以下简称《基本规范》）对企业的组织架构进行了明确界定，“组织架构指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。”从中我们可以看出，组织架构是指从企业治理角度出发，以机构设置、权责分配为关键点，建立的自上而下为形式的组织管理框架体系。
企业的组织架构由内部治理结构和内部组织结构两部分组成。其中，鉴于治理结构对企业营运产生的影响具有间接性特征且难以量化和准确评估，可将其视为组织架构体系中的非实体因素。从影响机理角度分析，健全的治理架构对公司经营产生促进作用的时效性，慢于不健全治理架构对公司经营产生阻碍作用的时效性。即一套完善的治理结构，有助于促进企业在较长时间内循序渐进地提升运营能力和效率；而一套存在风险和漏洞的治理结构，则很有可能在短时间内直接导致企业经营失败。企业的内部组织结构，是企业组织架构体系中的实体因素，对企业的运营效率和风险控制产生直接影响。
（二）企业组织架构设计原则
企业组织架构的设计应当包括两个方面的内容，一是从风险控制角度人手，优化企业的治理结构，设计管理层的权责分配与制约机制；二是从提高工作效率角度人手，调整企业内部组织结构。虽然企业之间的组织架构不尽相同，但在进行组织架构内部控制流程设计时，应遵循以下主要原则：
1.遵循法律法规原则。企业组织架构的设计，尤其是企业治理结构的设计，必须以遵循相关法律法规为前提，在此基础上明确董事会、监事会和经理层的职责权限和工作程序，确保企业决策权、监督权和执行权之间实质独立，相互制衡。
2.符合发展目标原则。通常情况下，企业的生产运营过程，是一个不断实现短期经营目标和逐步接近长期战略目标的动态过程，由于企业的战略目标侧重于宏观范畴，在较长的时间内保持相对稳定，而企业的短期经营目标则会随时调整和变化，这就要求企业的组织架构体系须以符合企业的长期战略目标为导向，同时满足当前和短期生产经营目标的要求。
3.合理性原则。企业组织架构的合理性主要体现在以下三个方面，一是应具备透明性。国内外企业的管理实践证明，企业组织架构是否公开透明，很大程度上决定着企业治理架构的被认可程度。因此，在设计组织架构时，应减少主观随意性，杜绝暗箱操作；二是应体现制衡性。组织架构的实质是将企业的“三权”（管理权、监督权和执行权）在不同的管理层级间进行分配，分配是否合理，是否能够形成有效的约束制衡机制，是组织架构设计的关键所在；三是应精简高效。企业的组织架构并非越庞大越好，而应做到轻重有别、有的放矢，将重心放在影响企业生产经营的关键环节和重大风险上，而非在所有环节上均匀施力。
二、企业内部治理结构设计研究
（一）风险点分析
财政部等五部委联合的《基本规范》在论述企业治理架构设计问题时，强调应重点关注企业治理架构是否存在形同虚设，违反科学决策、良性运行机制和执行力的情况，以及这种情况可能导致企业经营失败，难以实现发展战略的风险。笔者认为，可按照企业治理结构层面，将上述风险划分为如下几类：
1.股东（大）会层面的风险
根据我国公司法的规定，股东是指持有公司股份或向公司出资者，是公司存在的基础，是公司的核心要素。股东主要依托股东（大）会行使决策表决权、选举权、收益权等权利。在实践中，治理架构中的股东层面主要存在以下风险：股东（大）会是否依法召开、股东是否能够通过股东（大）会行使权利、中小股东能否获得和行使与大股东相同的权利；企业与控股股东企业之间在人、财、物方面实质上是否独立，关联方交易是否公允、真实。
2.董事会层面的风险
董事会是由董事组成的、对内掌管公司事务、对外代表公司的经营决策机构。在实践中，董事会层面极易出现以下风险：董事是否具备任职条件；董事会是否独立于经理层和大股东、是否能够独立且公正的审批事关企业发展战略的重大决策、是否能够保证企业建立并实施有效的内部控制；独立董事是否勤勉尽责，与企业之间形成实质上的独立关系。
3.监事会层面的风险
监事会在股东大会领导下，与董事会并列设置，其主要职责是对董事会和总经理行政管理系统行使监督权，具体而言，主要是对企业业务活动和会计实务等重要事项进行监督。实践中，监事和监事会是否具备独立性并有效行使监督权，是监事会层面面临的主要风险。
4.经理层面临的风险
经理是公司的日常经营管理和行政事务的负责人，主要负责主持公司的生产经营管理工作，组织实施公司年度经营计划以及董事会的有关决议。在实践中，由于经理层的目标与企业管理者、所有者的目标存在一定差异，导致经理层容易出现“道德风险”和“逆向选择”等风险。
（二）内部治理结构控制措施设计研究
1.董事会层面的治理结构控制措施
在设计董事会层面的治理结构控制措施时，应重点把握以下方面：董事会应根据法律法规和企业章程，制定董事会的职责权限、议事规则和工作程序；董事会成员应拥有必要的技能和经验，董事的选聘和任职必须服从相关法规规定；董事会应在遵循相关法律法规的前提下执行股东（大）会的相关决议，履行企业经营决策权；董事会应充分关注企业的经营情况。对于发现的企业经营管理问题，董事会要及时将指导意见下发至经理层，给出相应的解决办法；独立董事的聘用应结合企业经营业务实际，选聘过程必须公开透明、符合相关法律法规的要求，确保独立董事具有实质意义上的独立性；独立董事必须具备履职要求的各项技能。
2.监事会层面的治理结构控制措施
在设计监事会层面的治理结构控制措施时，应重点把握以下方面：监事会应根据法律法规和企业章程，制定监事会的职责权限、议事规则和工作程序；监事会成员应拥有必要的技能和经验，监事的选聘和任职必须服从相关法规规定；监事会应在遵循相关法律法规的前提下执行股东（大）会的相关决议，履行监管权力；如果董事会设置了审计委员会，监事会应就双方的具体职责和监管范围进行明确分工，避免出现监管真空和资源浪费；监事会应向股东（大）会独立报告企业经理层的诚信情况和履职情况。
3.经理层层面的治理结构控制措施
在设计经理层层面的治理结构控制措施时，应重点把握以下方面：董事会应根据法律法规和企业章程，制定经理层的职责权限、议事规则和工作程序；经理人应拥有必要的专业技能和良好的职业操守，能达到职业道德和专业规范的要求；经理的选聘和任职必须服从相关法规规定；经理层应在企业董事会的领导下，开展生产经营管理工作；应当建立与企业长、短期经营业务相关的经理层薪酬体系，避免经理层仅注重企业的短期经营绩效的提升，而忽视企业长期可持续发展的战略目标。
三、企业内部组织结构设计研究
（一）内部组织结构的内涵
企业的内部组织结构是企业内部各要素相互影响、协作的外在表现形式。具体而言，是指在企业内部针对相关业务行使决策、计划、执行、监督以及评价权利的由相关专职人员组成的团队。内部组织结构是企业资源和权力分配的载体，通过管理人员个体的能动行为和信息传递，推动或者阻碍企业的生产运营活动，是指导企业生产运营活动的关键环节。究其实质，内部组织结构的设置直接决定企业生产运营活动的结果，因此内部组织结构的内部控制设计关系企业内部控制活动的全局。
（二）常见企业内部组织结构类型评析
现代企业常见的内部组织结构类型有四种，分别为直线型、事业部型、控股公司型和矩阵型。四种内部组织结构类型各有优劣，在进行内部控制设计时，应根据企业实际加以取合和调整。
1.直线型
直线型组织结构在19世纪末20世纪初的西方大企业中得到普遍采用，其特点是根据职能（如生产、销售、开发等）分工划分成若干下级部门，由企业高层实行集中控制和直接管理，下级部门之间相互独立。这种结构类型的优点在于领导权集中、职责清楚，工作效率高，但缺点也十分突出，即部门间协作性极差，不能及时互通情报和集思广益进行决策，各部门间可能存在发展步调以及发展目标不一致的情况，而且随着企业的发展壮大，内部行政机构将会愈发庞大，部门间协调难度加大，导致信息和管理成本上升。
2.事业部型
事业部型组织结构的基本特征是将企业的战略决策和经营决策进行分离。企业根据生产经营实际，按产品、服务、客户、地区等因素设立半自主性的经营事业部，各事业部拥有独立且非共享的职能部门以及自己的产品和市场，从而能够灵活自主的根据市场需求变化做出相应战略调整，有利于企业实行多元化经营。事业部型结构下，各事业部的战略决策和经营决策由本部门的主管部门和人员负责，使得企业的最高领导可以从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的重大经营决策。与直线型结构相比较，事业部型结构具有治理方面的优势，且符合现代企业经营发展的要求。
3.控股公司型
控股公司型结构是多个法人实体集合形成的母子体制型结构，“母子”之间主要靠产权纽带来连接，具体而言，即指在公司总部下设立若干子公司，公司总部作为母公司对子公司实施控股，承担有限责任。控股公司型结构下，公司总部可通过控股性股权对子公司实施管理，也可通过制约子公司董事会达到对子公司的间接控制，但由于各子公司具有独立的法人资格，实质上仍具有很大的独立性，采用这种结构的公司往往独立性过强，缺乏必要的战略联系和协调。
4.矩阵型
矩阵型结构是按职能划分部门和按任务、产品和项目等特点划分小组相结合所产生的企业组织结构，其有效解决了直线型结构存在的横向联系差、缺乏弹性的缺点，确保各组成员接受小组和职能部门的双重领导。与直线型结构相比较，矩阵制结构机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚、目的明确、资源配置效率高，从而克服了直线型结构中各部门互相脱节的现象。
（三）企业内部组织结构内控设计的新思路——扁平化实践的探索
运营主管合规履职报告范文3
[关键词] 资产经营公司 资本经营 企业管理
随着国有企业集团的战略转型和组织架构的调整,结合企业集团的发展战略规划要求和实际情况,有必要对下属的辅业单位资产、对外投资股权、不良资产进行整合,组建资产经营管理公司,以求辅业与主业的同步发展。
一、设立资产经营管理公司的宗旨
1.理顺集团公司母子公司管理体系。集团公司下属辅业单位业务多元化,各种矛盾和遗留问题多。组建资产管理公司后,集团母子公司架构体系更为清晰。企业集团负责企业整体战略规划及管理,主业和辅业分业发展,资产管理公司抓好辅业生产经营。
2.有利于辅业的发展和管理。设立资产管理公司,负责辅业资产经营管理和对外投资管理。对辅业的管理,以资产为纽带,重在引导辅业转换经营机制,增强自我发展、自我积累能力。在条件成熟时,引入辅业单位职工持股,实现辅业改制分流。
3.可构建新的融资平台。目前,大部分企业集团资金紧张,对辅业等非经营性单位投入不足,资金缺乏已严重制约辅业单位的发展,另一方面辅业单位资产分散,未能形成整体,组建资产管理公司,可开辟银行借贷融资渠道,而且通过寻求战略投资者,引进外来资金,加快公司发展。
4.规范辅业与主业的业务往来。长期以来,辅业单位与主体之间存在大量的业务联系,但其模糊性和不规范性比较突出,通过资产管理公司这个平台,与主体公司签订相互服务项目的协议,为辅业的发展提供业务支持。
二、资产经营管理公司与企业集团的关系
资产管理公司为集团公司下属全资子公司,集团公司为资产管理公司的唯一出资人,以投入到资产管理公司的财产承担有限责任,行使所有者的权益,对资产行使占有、使用、处理和收益分配权。资产管理公司作为子公司,力求国有资产的保值增值。
根据《公司法》的有关规定,资产管理公司不设股东会,集团公司作为资产公司的唯一出资人,行使股东权利,股东对资产公司行使下列主要职权:
1.向资产公司派出董事会、监事会成员;
2.决定公司的经营方针和发展规划;
3.与资产公司签订经营性国有资产保值增值责任书;
4.审定资产公司经营性国有资产变动的重大事项,如公司的合并、分立、解散、增减资本和发行公司债券等;
5.审定资产公司重大投资决策和利润分配方案;
6.对资产公司的经营活动与财务管理进行监督;
7.审议批准修改资产公司章程的决议;
8.授权公司董事会行使公司股东的部分职权。
三、资产经营管理公司运营管理模式
1.把握重点,加强对高管人员的管理
按照公司治理的法定程序,为实现对股权的管理和监督,资产经营管理公司向子公司派出董事和监事,推荐总经理和财务主管,并接受资产经营管理公司的考察和监督。为加强对公司高级管理人员的管理,资产经营管理公司制定包括任职条件、任前考察、任免程序、履职程序、廉洁从业、定期述职、业绩考核、奖惩制度等相关工作制度或工作指导意见,使他们切实履行对所投资公司经营管理的职责。
资产经营管理公司对子公司高级管理人员的考核管理实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的原则。考核期末,子公司负责人对经营业绩的完成情况进行总结分析,将分析报告报资产经营管理公司。资产经营管理公司依据经审核的公司财务决算报告和经审查的统计数据,听取监事会对公司负责人的评价意见,对公司负责人经营业绩考核目标的完成情况进行综合考核,形成子公司负责人经营业绩考核结果与奖惩意见建议。在公司经营过程中,如出现违反国家法律法规和规章,虚报、瞒报财务状况和经营成果以及重大决策失误等问题,造成重大不良影响或造成国有资产流失的,除由有关部门依照有关法律法规规章处理外,还要酌情扣减公司高级管理人员的年薪收入。
2.强化制度建设,规范治理结构
企业的发展要靠制度来保证,资产经营管理公司对所属企业实施规范化管理,必须建立健全一整套与市场经济运行规律相适应的基础规章制度,用制度来指导和监控所投资公司的经营行为。针对过去存在无章可循、有章不循、违章不究的现象,资产经营管理公司须逐步建立并完善涉及所投资企业方方面面的规章,出台一系列涉及公司投资决策管理、资产管理、财务管理和人力资源管理等制度。同时,所属子公司、参控股企业又根据上述制度的要求,结合自身行业特点、要求和运作情况,建立起各自的办事程序和业务操作规程,形成双层的制度网络,确保公司的规范化运营。
内部控制制度是企业运营的内部规则。资产经营管理公司对所投资企业的管理和监控,主要是通过股东会、董事会、监事会的会议形式来实施的,因此所投资公司的“三会”的会议制度和议事规则健全与否决定了企业经营决策是否规范和科学,也是防范企业经营风险,实施有效监督的重要措施。子公司要完善对重大事项、重大资产运作、重要的人事任免和大额资金支付的决策程序,健全公司董事会、监事会的会议制度和议事规则。对于重大事项要及时上报资产经营管理公司,使公司及时了解情况,及时做出管理决策。
3.推广全面预算管理制度,加强对企业监管
下属企业进行规范化建设,改制为现代化公司,并归属于资产经营管理公司,在此阶段,推行预算管理是资产经营管理公司作为母公司完善公司治理结构和提升管理水平的有力手段。全面预算管理内容包括业务预算、资本预算以及财务预算等,管理模式是一套由预算编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。全面预算可以作为公司绩效考核的标杆,企业资源分配的重要依据以及控制风险、提升收入与节约成本的主要手段。在预算的编制过程中应采取上下结合式。
资产经营管理公司提出发展战略目标并重点审核各子公司的经营预算、财务预算等,对其进行考核与监控。在预算管理实施过程中,各子公司年度经营计划和年度财务预算可以根据现实情况进行适当的调整,但要符合程序。资产经营管理公司行使股东的权力,发挥委派董事、监事的作用,对批准的年度经营计划和年度财务预算方案要进行定期检查,帮助企业分析经营中的问题,提出完成年度经营计划的意见和建议。
4.加强财务管理,健全监督制度
资产经营管理公司对子公司的财务管理和审计监督可从四个方面着手,即财务预算控制、重大资本与财务事项控制、财务主管委派、财务报告与审计监督等。
资产经营管理公司每年以综合经营计划的形式对子公司进行财务预算管理。凡属重大资本与财务事项均需经本公司董事会批准后才能办理,并报资产经营管理公司备案。子公司重大资本与财务事项包括:重大投融资、对外担保、合并、分立、转让、中外合资合作、公司制改建、注册资本变动、工资制度制定、财务预算及资产损失处理等。
对子公司的财务主管管理实行双重领导体制,其任职资格条件由资产经营管理公司决定,考核管理亦由资产经营管理公司负责。资产经营管理公司需定期或不定期对子公司进行财务检查。对于检查出的财务问题,要求纠正并限期反馈纠正情况。涉及个人责任追究问题,将按规定程序进行处理。
5.制定经营业绩指标,进行绩效管理
资产经营管理公司制定经营目标体系和管理办法,对子公司经营业绩进行考核,维护投资者权益,并建立有效的激励和约束机制。企业效绩评价指标将由反应企业财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况等方面的指标体系构成,能够较为全面、准确地反映企业效绩基本评价结果。以财政部颁布的《国有资本金效绩评价规则》和《企业效绩评价操作细则》为参考基础,结合产业特点,资产经营管理公司制定出有各自特色的绩效评价和考核制度。在实践操作中,资产经营管理公司可以通过净资产报酬率、净利润、上缴款项和应收账款回款率等几项较为简洁的经营指标对子公司经营业绩进行考核,基于考核结果,提出相对应的奖惩意见和建议,将结果管理与激励机制相结合,实现国有资产的保值增值。
四、结束语
运营主管合规履职报告范文4
人民银行主要会计核算业务分散在营业、国库和货币金银等部门，其中90%以上的会计核算业务在营业和国库部门。目前，依托集中核算系统的建设，核算模式已从或正从分散核算向全国集中核算转变，风险管理手段日益从“人防”向“技防”迈进。
1、中央银行会计核算数据集中系统（ACS）计划于2013年5月试运行，2014年全国推广。主要核算准备金存款、缴存款、再贷款、再贴现及财务收支等业务。系统以数据集中化、流程科学化、管理信息化、服务综合化和监督过程化为目标，从会计核算处理的角度，运用信息化手段，实施刚性控制和管理，实现风险管理的程序化硬约束，把风险管理贯穿于会计核算的各个操作环节。具体做法：业务流程前后台分离，前台扫描上传凭证影像，影像要素切片，随机并发处理，后台集中数据录入；业务授权管理，事前权限分配，风险业务实时监督，重要业务重点监督，强化过程控制。
2、国库会计数据集中系统（TCBS）。2008年7月建成，目前已推广至全国13个省（区、市）。主要核算国库资金收入、支出、退库、更正、国债等业务。系统以防范国库资金风险为核心，确立一记双讫、原子交易、事项驱动等业务处理规则，强化系统和人工操作的安全控制，减少业务处理环节的人工干预。具体包括：重要要素（收款人名称账号、收款银行行号、金额等）第三人审核制；重要参数设置分级管理制，即影响系统的重要参数或用户由上级核算主体有权限人员进行设置和审批；用户管理由系统管理员设置维护、国库部门负责人或会计主管确认生效的双签制度。
3、货币金银管理信息系统。是人民银行第一个实行全国数据集中处理方式的业务应用系统，2005年5月试运行，2006年2月正式运行。会计核算子系统为其重要组成部分，主要核算人民币发行基金调拨、商业银行存取款、发行基金清分、残损人民币复点和销毁等业务。单式记账，专设科目，独立核算，分级管理。会计核算子系统账务处理结果与其他子系统相应信息相互牵制实现核对匹配。
人民银行会计核算监督检查主要由三个层面构成：一是营业、国库、货币金银等核算部门的事前、事中监督。核算部门的监督以事前防范和事中控制为目标，核算业务发生前，通过受理业务时的柜面监督审核外来凭证等的真实性、合规性和准确性。核算业务处理过程中，采取复核、审批、认证等方式确保核算业务安全、有序进行。二是事后监督部门对核算业务的事后监督。事后监督是会计核算的延伸，在规定时间内对营业、国库、货币金银会计核算进行全面复审和检验，并及时反馈监督结果和督促整改。事后监督部门独立于核算部门，直接对本行行长负责，监督工作具有一定的独立性和权威性。三是会计财务、支付结算、国库、货币金银和内审等部门开展的会计核算现场检查。检查定期或不定期开展，有上级行检查、本级行跨部门检查和内部分管行长或部门主管检查。检查以确保核算资金安全为重点，通过面对面对账、重要单证账实核对和会计核算规范化检查等手段，对会计核算风险进行事后防控。
二、人民银行会计核算风险管理存在的问题
目前人民银行的会计核算风险管理属于“分散控制与分散监督”模式，“分散控制”指会计核算过程控制分散于营业、国库、货币金银等多个核算部门，“分散监督”指会计核算结果控制分散于事后监督、内审及相关业务主管部门。该模式在提升人民银行会计核算质量，防范会计核算风险方面起到了一定的作用，但同时存在以下问题：
（一）风险管理组织体系不够健全，风险评估待完善。
一是在会计核算风险管理组织机构的具体设置上，缺乏一个集中统一的风险管理部门。会计财务部门虽负有全行会计管理的职责，但同级国库、货币金银和支付结算等部门会计核算管理与监督主要由上级对口部门负责，事后监督部门未实行条线管理。多个部门各自为政，职责交叉，风险管理资源共享度低，容易形成重复监督及监督真空。二是在会计核算风险评估方面，尚无一套完善的风险评估机制。风险评估方式单一，缺少定性和定量相结合的评估方法，对会计核算风险的识别、监测、评价和反馈未能统一规范。三是在会计核算风险管理信息建设方面，没有建立风险管理信息数据库。风险管理相关的资料数据不够全面和连贯，且多以简单方式存储于不同部门，信息利用率低，监督资源浪费。
（二）缺乏统一的综合业务系统，风险管理难度大。
当前人民银行的会计核算模式为“纵向集中与横向分散”相结合，营业、国库、货币金银等业务条线会计核算都趋向全国数据集中，但三大业务集中核算系统却相互独立，互不关联。系统间相关信息由于缺乏数据接口，不便统一整合，核算勾稽关系难以核验，风险管理时效性滞后。如货币金银管理信息系统的发行基金出入库发生额、余额与中央银行会计集中核算系统的发行基金往来科目相关信息的核对，多通过货币金银部门和营业部门在业务发生的次日以登记簿形式确认，一旦出现问题，难以补救。同时，一个系统需对应一套岗位，且岗位设置应符合内控制约、分离的要求。但以人民银行目前的核算业务量，基层行尤其是县支行部分刚性岗位业务不饱和，在核算人员有限的情况下，容易形成违规兼岗，产生业务“一手清”等现象，风险防控难度大。
（三）监督手段滞后于核算手段，易形成监督风险。
同会计核算电子化快速发展现状相比，事后监督手段的发展远落后于核算手段。尽管人民银行总行建设中的中央银行会计核算数据集中系统开发了相应的监督子系统，但仅能解决营业部门的会计核算监督。大部分事后监督业务尤其是占比达80%以上的国库核算事后监督业务，仍使用手工监督方式，还停留在凭证清单逐笔核验，报表账户逐项勾对上，算盘、计算器并用。简单重复的手工全面复审不仅效率低下，也大大增加了监督风险。同时，各业务主管部门和内审部门的现场检查也以手工传统操作为主，效率不高，监督力量弱化，检查效果有待提升。
三、商业银行会计核算风险管理机制的启发与借鉴
目前，国内商业银行会计核算风险管理机制较先进，实践中也取得了比较成熟的经验，在管理体制、监督理念、监督手段和监督资源应用等方面均有值得吸收借鉴之处。由于工商银行和中国银行的总、分、支行三级机构设置模式与人民银行接近，所以选取工商银行福建省分行和中国银行福建省分行加以比较分析。
（一）管理体制方面。
采用“垂直管理，分级监督”模式，总行设立专门机构负责会计核算风险管理，分行相应设立监督部门。工商银行于2010年底全面实现由省分行运营风险监控中心集中监督的模式。总行运营管理部是会计核算风险管理的主管部门，负责规范核算标准和流程，建立风险评价体系，根据省分行运营监控中心的风险识别、风险评估、质量管理、流程分析等能力对其进行考核。省分行运营监控中心负责运营风险管理的具体执行工作，根据监督结果对二级分行、支行进行核算质量考核。中国银行管理体制与工商银行相似，但集中监督职责由省级和二级分行承担。总行的运营总部负责会计核算风险管理。省分行和二级分行设立运营控制部负责重要业务授权、银企对账和事后监督等。目前一个地市级以上城市设立一个运营控制部，但运营控制正向省分行集中方面发展。
（二）风险管理理念方面。
树立风险为本的监督理念，并将此理念融入监督系统建设，落实到日常监督工作中，改人海战术式的全面复核模式为依靠监督模型识别风险事件的数据分析模式，由粗放型监督管理转变为集约化监督管理。工商银行的风险导向监督无论理念上还是实践中都相对先进。以总行统一开发的业务运营风险管理系统为平台，以风险事件管理为重点，集监测、质检、履职、风险评估等功能于一体，实行风险导向和流程导向的监督。基于数据分析的监督模型为识别风险的主要方式，根据对象的风险程度，运用不同的监督流程，实施风险分类分层分级管理，投入不同的监督资源。中国银行以省分行自行开发的凭证影像系统为平台，根据集中监控模块的监控数据分析，区分不同对象的风险等级，采取重点监控、人工选择监控、集中预警等方式监督。
（三）监督手段方面。
综合业务系统和监督系统均已建成使用，监督手段先进。工商银行和中国银行在监督手段上的共同特点：一是集中核算、集中监督。会计核算实现全国数据集中，涵盖网点柜面，网上银行、手机银行等电子银行以及ATM、POS等商业银行各条线核算业务。核算监督覆盖面广，集中程度高，涉及核心业务系统的全部业务，未来将延伸至电子银行、信贷等系统。二是运用OCR（OpticalCharacterRecognition，光学字符识别）图像识别技术实现无纸化监督。纸质凭证由网点扫描生成影像，建立凭证影像数据库。OCR识别影像信息与综合业务系统导入核算数据自动匹配，匹配不成功的剔出人工审核再处理，以保证凭证影像的完整性和核算处理的准确性，同时为后续以风险为导向的监督和分析奠定基础。三是建立风险监督模型。通过深入分析客户的交易对手、交易金额和交易频率等交易习惯，设计智能化的风险识别监督模型，实行风险评估和风险控制，实现风险区别对待，分级管理。
（四）监督资源运用方面。
监督结果与风险管理有机结合，通过对监督资源的综合加工，强化风险预警，促进制度完善，推动流程优化，实现对监督结果的深层次运用。工商银行实行风险事件管理数据深加工，评估、分析和管理监督数据，定期提交风险评估报告。实施风险分级管理，风险深层揭示，区别会计核算风险程度，分别向同级相关部门和二级分行、支行反馈。同时，强化风险事件关键驱动因素的收集功能，为实施风险防控提供决策依据。属制度因素驱动的风险，通过完善相关业务制度解决；属系统因素驱动的风险，通过优化业务系统功能排除；属流程因素驱动的风险，通过调整业务流程防范。有效发挥监督资源在风险管理中的作用。中国银行根据综合加工的监督资源，对辖属支行进行风险控制评价及综合考核，并定期向相关部门通报监督情况。
四、COSO风险管理框架视角下完善人民银行会计核算风险管理机制的思考
2004年，美国COSO（TheCommitteeofSponsoringOrganization，全国虚假报告委员会下属的发起人委员会）对沿用了近10年的《企业内部控制——整体框架》（简称COSO报告）进行完善，出台了《企业风险管理——整体框架》（简称ERM），在原来COSO报告五要素的基础上细化和强调了风险管理要素，对风险管理进行全新定义：企业风险管理是一个动态过程，受企业董事会、管理层和其他人员的影响，应用于企业的战略及各个方面，旨在确定影响企业的潜在重大事件，将企业的风险控制在可接受的程度内，从而为实现企业战略、运营、报告和合法目标提供合理保证。COSO风险管理框架提出了内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险分析、控制活动、信息和沟通、监控8个相互关联的风险管理要素。目前，国内商业银行大多根据COSO风险管理框架开展风险评估和风险管理活动。COSO风险管理框架同样适用于人民银行会计核算风险管理。基于COSO风险管理框架视角，借鉴商业银行先进的会计核算风险管理模式，建议从以下四个方面完善人民银行会计核算风险管理机制。
（一）着力构建风险管理组织体系。
COSO风险管理框架提出要将单位战略和风险管理战略紧密结合，并要求设立风险管理部，以构建良好的风险管理内部环境并制定明确的风险管理目标。针对现行人民银行会计核算风险管理组织体系，建议：一是成立风险管理委员会。由会计财务司牵头，支付结算、国库、货币金银、外管等部门参与，风险管理委员会作为会计核算风险管理的决策机构，负责指导、组织实施人民银行会计核算风险管理工作。同时，风险管理委员会应成立专业风险评估小组，由各专业具备丰富业务知识和工作经验的人员组成，梳理人民银行核算业务风险点，并结合历年发生的资金案件进行深入分析，开展风险识别和评估，确定风险模型，并根据核算业务发展变化情况适时调整。二是设立资金风险管理部。在事后监督中心的基础上组建资金风险管理部，可以省会中支、营业管理部为单位，或以大区行为单位设立。赋予资金风险管理部具体执行会计核算风险管理的职责。负责运行、维护资金风险监控系统，将人民银行所有会计核算业务纳入监督范围。风险管理部的设立将大大降低当前基层人民银行会计核算监督成本，提高监督效率，并真正发挥监控资金风险、保障资金安全的作用。
（二）探索建立风险导向型监督模式。
事项识别、风险评估和风险分析是COSO风险管理框架提出的风险管理要素的组成部分，这也是建立人民银行会计核算风险导向型监督模式的关键。只有科学合理的风险识别和风险分析，才能准确判断风险管理状况，进而采取有效措施实施风险控制，实行风险导向监督。1、风险识别。人民银行会计核算问题根据其对资金安全的影响程度，可分为事故类风险、核算差错类风险和规范性差错类风险。2、风险评估。在对人民银行会计核算风险识别的基础上，应对各类风险实施评估。首先，对三类风险按严重程度再进行细分，如事故类风险可分为资金损失、经济纠纷、声誉受损等。其次，根据细分后的风险项目，科学确定各项目风险权重，综合运用定性与定量相结合的方法，计算出风险评估的综合分值，构建风险评估模型。风险评估模型可不断补充完善，以适应风险变化的要求。第三，依据风险评估模型，以数据分析的方式管理风险，运用不同的监督流程，实行风险导向的监督。
（三）加快建设综合业务系统和资金风险监控系统。
COSO风险管理框架要求以先进的风险管理技术为支撑。建设功能强大的综合业务系统和与之匹配的资金风险监控系统是完善风险管理机制的重要手段。一是功能设置上，整合现有横向分散的核算系统，构建以中央银行会计集中核算系统为核心，以国库、货币金银、外汇和财务等核算系统为子系统的综合业务系统，实现人民银行会计核算数据全行大集中。二是核算模式上，实行前后台分离，前台设在各级分支机构，负责受理各项核算业务，并输入相应数据信息，确保原始信息的合规性和准确性；后台可根据业务量情况，在全国集中设立若干个业务处理中心，通过OCR图像识别技术接收前台受理的业务，集中摆放账户，集中处理账务，保证账务信息的及时性和完整性。三是风险防控上，建设资金风险监控子系统。在对会计核算风险进行识别、评估的基础上，建立风险评估模型，通过与综合业务系统共享核算信息，一方面，运用风险监控子系统对核算风险实施刚性控制和管理，实现业务制度和管理规定的硬约束，另一方面，通过对风险监控子系统的参数化管理，对综合业务系统核算数据进行定性、定量分析，对不同的核算业务实行有针对性的监督，提升风险管理效能。
（四）有效运用风险管理资源。
运营主管合规履职报告范文5
Abstract： The state has attached great importance to the reform of the state-owned enterprise executives pay system， and to regulate the compensation order， optimize the compensation structure， improve the assessment mechanism， has issued a series of guidance documents. According to the national policy guidance， combined with the status of construction enterprises， how to establish the perfect compensation system will be discussed.
关键词：国企；建筑；高管人员；薪酬体系；建设；研讨
Key words： state-owned enterprises；building；senior management；compensation system；construction；discussion
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）18-0063-02
0 引言
国家高度重视国有企业高管人员薪酬制度改革，将其作为深化国有企业改革的重要内容以及收入分配制度改革的核心环节。为规范国企负责人薪酬秩序、优化薪酬结构、完善考核机制，先后出台《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》、《关于进一步加强中央企业负责人副职业绩考核工作的指导意见》、《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》、《中央企业负责人经营业绩考核办法》等文件。现根据国家的政策指导，结合建筑企业现状，就如何建设高管人员薪酬体系予以研讨。
1 国家高管薪酬政策的解读
国家出台的一系列中央企业负责人薪酬制度，一是从维护社会公平正义的角度，按照“水平适当、结构合理”的原则对负责人薪酬进行了规范；二是坚持分类分级管理，实行与选任方式相匹配、与企业功能性质相适应的差异化薪酬分配；三是强化负责人的经营责任、政治责任、社会责任，建立与经营业绩相挂钩的绩效考核体系；四是强化政府监管，规范职务消费，实施责任追究，实现信息公开，形成有效的薪酬分配约束机制。不但进一步规范了中央和国资委出资企业负责人的薪酬管理，而且对各层级、各类别国有企业副经理及以上的管理人员（简称：高管人员）薪酬体系建设提供了政策指导。
2 建筑企业高管薪酬体系建设
国有建筑企业高管人员肩负着增强国有经济活力、放大国有资本功能、实现国有资本保值增值的职责，为激励高管人员在错综复杂、充分竞争的市场环境中完成目标，需要企业建设科学、合理、有效的薪酬体系。
2.1 高管薪酬的架构
根国家政策，结合建筑行业现状，企业高管人员的薪酬可采取基本年薪+津贴+绩效年薪+任期激励+福利待遇的架构。控制原则：全部高管的年度平均薪酬不超过企业在岗职工年平均工资的10倍。
①基本年薪。
企业正职领导基本年薪标准为上年度企业在岗职工平均收入的2-3倍，企业副职领导基本年薪按照正职领导标准的80%确定。
②津贴。
企业给实行年薪制的高管人员适度发放津贴，如：国家级的专家或劳模津贴，企业生产经营所需的注册类执业资格（一级注册建造师、注册会计师等）证书津贴，在高海拔地区工作期间的高原津贴，在境外工作期间的国外津贴。
③绩效年薪和任期激励。
目前建筑企业高管人员的任期激励不宜采取股权激励形式，可将绩效年薪和任期激励融为一体，统筹考虑。
绩效年薪：根据高管人员年度考核评价结果确定绩效年薪标准（控制在基薪的2倍以内，不含特别贡献的奖励）。如无风险抵押金等措施的情况下，为预防高管人员经营的短期行为，绩效年薪当年只兑现70%，另外的30%作为延期兑现金额。
任期激励：高管人员任期内每年预留的延期兑现金额累计额，作为任期激励的基数；企业根据高管人员任期考核得分的等级核定任期激励兑现金额。
④福利待遇。
按照国家规定，企业负担的高管人员社保、企业年金、补充养老、补充医疗、住房公积金等福利以及高管领导享受的履职待遇要一并纳入薪酬体系管理。
2.2 绩效考核的实施
企业应成立薪酬与考核委员会，委员会要根据国有建筑企业功能定位、经营性质和发展战略，以增强国有经济活力、确保国有资产保值增值、提高企业市场竞争力为导向，将转型升级、创新驱动、合规经营、社会责任等纳入考核指标体系，综合考核资本运营质量、效率和效益，合理确定经济效益和社会效益指标，并对高管人员实施差异化考核。
①指标体系概述。
由于企业高管人员的工作分工和责任目标不同，绩效考核指标体系（基准100分）可采取3+1模式，即：公共业绩考核（基准20分）+个人评价考核（基准20分）+个人业绩考核（基准60分）+特别贡献考核（额外加分）。
设置考核目标值：必保值，正常工作即可完成；努力值，辛勤工作才能实现；挑战值，拼搏创新方能达到。
基准100分对应金额：可以按高管人员基本年薪的两倍确定，也可按上级核定企业负责人绩效年薪的80%确定。当企业生产经营出现重大变化或目标值设定偏差明显时，可调整对应的金额。
②公共业绩考核。
企业高管人员（不含上级考核的领导，下同）公共业绩考核得分=企业业绩考核综合得分÷100×20分。
对于国有建筑企业，主业的业绩考核项目可包含：营业收入、净利润、新签合同额、安全质量、信用评价等。
③个人评价考核。
采取360度综合考核的方式，由上级高管领导、上级业务部门领导、企业主管领导、机关部门领导、职工代表对高管人员的政治素养、团结协作、作风形象、创新思维、责任担当等指标打分。
个人评价考核得分=个人考核的加权得分÷100×20分。
④个人业绩考核。
薪酬与考核委员会根据高管人员工作分工确定其定量和定性考核指标，如考核期内个人的工作分工发生变化，考核指标另行调整。当高管人员同时兼任多项工作时，按照主抓工作考核得分和兼顾工作考核得分7：3加权平均的方式，确认其个人指标最终考核得分。
个人业绩考核=个人考核的最终得分÷100×60分。
分管经营：定量指标含新签合同额、预期收益率、经营费用等，定性指标含信用评价、经营失信行为等。
分管在建：定性指标含工程进度、安全生产、工程质量、环保水保等。
分管科技：定量指标含科技成果完成率、重难点项目技术方案审核率等，定性指标含技术管理、检测试验、詹天佑奖、国家级研发平台建设与应用等。
分管经济：定量指标含经济增加值、实现利、资产负载率、上交款收缴率、资金集中度、保函回收率等。
分管项目：定量指标含完成产值、实现利润、上交资金、变更调差等，定性指标含安全生产、工程质量、技术创新、环保水保、节能降耗、工资兑现等。
分管区域：定量指标含新签合同额、预期收益率、经营费用等，定性指标含变更调差、在建工程监管、安全生产、工程质量、信用评价、经营失信行为、工资兑现等。
分管党纪工团：根据所辖部门的职责，结合国家、上级部署的重要工作，确定相应的定性指标。确实无法定性的，则按其他高管人员业绩指标考核得分的平均值计分。
⑤特别贡献考核。
高管人员在年度或任期内，通过个人努力为国家、为企业创誉创效，企业可为高管的特别贡献额外加分。
创誉方面：荣获国家级先进个人、劳模等称号，分管工作得到国内外主要媒体的赞誉等。
创效方面：个人主要考核指标均突破挑战值、个人在经营承揽或实现利润方面取得显著成效等。
2.3 约束监管的加强
企业要严格规范高管人员的履职待遇、业务支出，健全经济责任审计、追责扣薪等约束机制，加强民主管理、内部监督的力度。
3 不断完善高管薪酬体系建设
国有建筑企业高管薪酬体系建设是一项综合型工程，要随着情况的变化予以相应完善。
一是随着国有企业改制的推进以及职业经理人制度的推行，制定相配套的市场化高管薪酬体系，探索股权等形式的中长期激励机制。
二是完善国有企业高管人员违规经营投资责任追究制度和责任倒查机制，加大高管薪酬分配的约束。
三是邀请社会专业机构参与高管人员的绩效考核，完善重大信息公开制度并适时向社会高管人员薪酬、福利、职务消费等情况，不断加强外部监督力度。
参考文献：
[1]马军主编.薪酬福利与绩效管理[M].中信出版社.
[2]邹善童编著.薪酬体系设计实操从新手到高手[M].中国铁道出版社.
[3]刘学民主编.中国薪酬发展报告2015年[M].中国劳动社会保障出版社.
[4]崔亚娜，方乐华主编.特殊员工管理[M].中信出版社.
[5]央企高管，薪酬还高吗[N].人民日报，2017-01-16.
运营主管合规履职报告范文6
关键词：地方金融;监管体制;改革
中图分类号：F832 文献标识码：B 文章编号：1674-2265（2014）11-0027-06
地方金融监管体制是我国金融体制的有机组成部分，是区域经济、社会稳定的重要制度保障。党的十八届三中全会明确提出：“落实金融监管改革措施和稳健标准，完善监管协调机制，界定中央和地方金融监管职责和风险处置责任。”2013年12月，山东省政府印发《关于健全地方金融监管体制的意见》（鲁政发[2013]28号），山东省地方金融监管体制改革全面启动。本文选择济南、青岛、东营、临沂、滨州为样本，走访省、地（市）、县（市）金融办及山东省“一行三局”，实地考察《关于健全地方金融监管体制的意见》落实情况及地方金融监管面临的问题，并对加快完善山东省地方金融监管体制提出对策建议。
一、山东省地方金融监管体制现状
（一）地方金融监管组织体系
当前，山东省已形成以“省维护金融稳定工作领导小组”为领导，“一行三局”与各级政府职能部门相结合的地方金融监管格局。其中，领导小组主要负责贯彻落实中央和省委、省政府有关金融稳定工作部署，分析全省金融稳定形势，协调解决影响全省金融业稳健运行的重大问题，提高金融风险防范和处置成效。“一行三局”负责对信贷市场、货币市场、资本市场、保险市场进行监管。地方政府负责管理中央驻鲁金融监管部门法定监管范围之外的新型金融组织和金融活动（见图1）。
山东省地方金融监管权限分属以下部门：金融办（地方金融监管局）负责监管小额贷款公司、融资性担保公司、农民信用互助社、民间融资机构、区域易市场;发改委（局）负责管理各类股权投资公司、投资基金、企业债发行;商务厅（局）负责典当、融资租赁公司审批与监管。此外，山东省农村信用合作社联社对全省农信社系统（农商行、农合行、农信社）行使部分监管权;省农业厅参与对全省农业政策性保险试点工作的监管;省供销合作社系统负责对农村资金互助组织进行审批。
在地方金融监管体系中，各级金融工作办公室居于重要地位。以省级金融办为例，其承担的监管职责为两方面：一是协调组织对地方金融机构的管理，包括对股权投资、私募基金、产权交易所、小额贷款公司、融资性担保公司等准金融机构的监管;二是主动协调中央监管部门，完善相应监管制度，建立金融风险预警系统，提高金融风险意识和防范能力，维护金融秩序，开展生态环境建设。
（二）山东省地方金融监管改革的特点
比较国内各地金融监管实践，山东省地方金融监管具有以下特点：
第一，地方金融监管改革走在全国前列。2013年山东、辽宁被银监会列为地方金融监管体制改革试点省份。同年12月，山东省率先出台《关于建立健全地方金融监管体制的意见》（以下简称《意见》），明确了地方政府的金融监管职责，地方金融监管的体制机制，监管方式、组织实施，各项改革措施稳步推进。作为全国最早启动地方金融监管改革的省份之一，山东的探索与实践将为全国提供可复制与可推广的经验。
第二，地方金融监管组织体系初步形成。山东省率先在省、地（市）、县（市）三级设立独立的地方金融监督管理机构。自2013年末以来，各级金融工作办公室增挂“地方金融监督管理局”，预计2014年底，全省各县区市将完成机构设置，明确职能和编制。金融监督管理局为各类地方金融组织的主管部门，将整合分散于各职能部门的监管职责，逐步形成统一归口管理，发改委、商务局等部门相互配合的监管模式。
第三，山东省金融办不涉及金融国资管理。上海和辽宁等省市将本应由国资委进行监管的地方金融国资的监管权限托管给金融办，并且承担相应的国资的保值增值责任。按照《意见》，山东省各级地方金融监督管理局成立后，金融办的职能从原来的“综合、协调、指导、服务”转向“协调与监管”并重，地方金融监管成为其核心职能，不涉及金融国资管理。
二、山东省地方金融监管体制存在的问题
（一）地方政府金融监管权责不完全对等
《意见》明确规定，地方金融监管的对象主要是“中央驻鲁金融监管部门法定监管范围之外的新型金融组织和金融活动”，地方政府对于辖区内金融机构并无监管权限。但在我国现有金融监管体制下，地方政府具有维护省内金融稳定、防范和协助“一行三局”化解地方金融风险的职责，特别是地（市）、县（市）级政府在处置涉及金融机构的局部性风险方面发挥着主导作用。同时，银监分局在县（市）级的监管办事处人员少、监管的银行类金融机构众多，证监局、保监局在地（市）、县（市）基层均缺乏机构，“一行三局”履行监管职能需要地方金融办的协助与支持。地方政府对金融机构监管权力有限，对新型（准）金融组织风险监管尚缺少切实有效的手段，风险处置责任偏重。
（二）地方金融办（监管局）履职存在诸多制约
第一，发展与监管之间存在冲突。目前，地方金融办与金融监督管理局实行“一套机构、两个牌子”，但两者的目标并不完全一致。从发展角度看，地方金融办需要积极争取改革试点，鼓励和推进金融创新，为当地经济发展筹措资金;但从监管角度看，地方金融监督管理局又需要控制风险、维持金融稳定。特别是在各类新型金融机构试点中，“重发展、轻监管”和“重监管、轻发展”的现象在各地均有显现，如何保持两者的平衡是地方金融监管机构面临的考验。
第二，履职缺乏必要的法律依据。目前，对小额贷款公司、融资性担保机构、民间资本管理机构、资金互助专业合作社等机构的监管依据均为地方政府或部门的文件，而非行政性法规。监管机构在监管过程中难以行使有效的处罚措施，存在执法依据上的空白。同时，由于缺少监管的法律依据，一些传统的监管方式难以为继。例如，在简政放权的大背景下，地方金融办无法再借助工商年审等手段，对股权投资公司实施监管。
第三，单位性质和工作职能存在矛盾。目前，我省各级金融办（监管局）多为政府组成部门，也有部分地（市）为政府直属事业单位（如滨州市），经省政府授权负责地方金融监管工作。但从性质上看，事业单位不具备执法资格，即使地方金融监管有了法律依据，能否正常行使职能仍有争议。地方金融监管机构存在上下机构设置不统一、机构性质和职能不匹配的矛盾。
第四，县（市）级地方金融监管部门履职能力不足。一是部分地（市）、县（市）级金融监管机构及队伍建设尚处于起步阶段，监管力量薄弱，编制和人员尚未完全到位。现有人员缺乏从事金融管理工作的知识储备和经验，对现场检查、非现场检查、准入管理、合规管理等监管手段还不熟悉，日常工作多停留在简单的审批上，无法满足金融专业监管的要求。二是作为监管的直接和第一责任单位，地方金融监管局在小额贷款公司、融资性担保公司等准金融机构的设立变更过程中只有初审权，缺乏审批和管理权限，权力与责任不尽一致。
（三）地方金融监管归口管理落实存在难度
针对全省地方金融监管工作存在的机构不足、力量薄弱、职能缺位、业务分散等突出问题，山东省积极推进融资租赁、典当、拍卖、股权投资、创业投资、农业保险等地方金融业务统一归口管理。但调查显示，“统一管理”目前只在全省部分地区得以落实（如济南市）。由于对上述机构的管理权限在中央层面分散于各大部委，从业务对口角度看，省级机构管理权限统一归口存在障碍，推进并不顺利。
（四）与“一行三局”的沟通机制有待完善
当前，有关金融机构风险状况的信息主要由“一行三局”掌握，地方金融监管部门则掌握各类新型（准）金融机构的业务信息。各机构通常在其职权范围内行使金融管理职能，彼此间缺乏有效的信息共享机制，监管合力不足。虽然省、地（市）各级政府成立了金融稳定工作领导小组（或金融稳定联席会议）等，但其作用主要是金融风险事件爆发后，由其牵头负责处理风险事件、化解债务危机、维持社会稳定，或者是分析地方金融运行情况，研究如何争取金融机构对地方经济发展的资金支持，对地方金融监管事务统筹与管理的力度不够。“一行三局”与地方金融监管机构间的制度性协调机制亟待强化。
（五）民间金融监管存在空白
2013年底，山东省在全省逐步推开民间融资规范引导工作，规范发展民间融资机构，规范民间融资秩序，促进民间资金供给与需求的有效对接。相较于浙江温州等以市为单位试点的地区，山东省成为全国首个在省级层面全面推动此项工作的省份。但是，民间金融本身存在着透明度低、随意性大、风险难以监测的局限性，地方监管力量显得非常薄弱。地方政府对民间借贷、非法集资问题被动应对，对金融违法违规行为难以事前发现和处理。新型（准）金融机构如小额贷款公司、融资性担保公司等违规参与民间金融的现象屡有发生。对于非融资性担保公司、网络贷款公司、投资咨询公司等，目前还没有明确的监管主体，这成为地方金融监管的漏洞和盲区。
（六）缺乏处理风险事件的长效机制
在风险防控方面，《意见》虽然提出“建立地方金融数据监测信息系统，加强相关监管信息数据交换与整合”，“切实做好风险预警、评估和处置工作，严格防范苗头性、趋势性问题引发系统性、区域性风险等措施”，但是当前地方金融统计体系、风险监测制度体系不健全，数据采集的时效性、准确性受限，无法及时监测地方金融运行。在现有的金融监管法律体系中，尚缺少对地方金融监管和危机应急处理的制度设计。特别是对于小额贷款公司、融资性担保公司等众多新型（准）金融机构，尚未建立明确的投资者保护制度和相关风险救助体系，各地普遍缺少稳定基金或风险准备金等风险缓冲制度。
（七）地方金融监管的法律法规建设相对滞后
当前，山东省地方性金融机构的发展还处于起步阶段，与监管法规相配套的实施细则和管理办法尚在制定和完善过程中。在地方金融监管领域的众多规范性文件中，部门规章的比重过大，实施起来缺乏权威性。同时，许多行业监管制度不健全，规范性法律文件之间的衔接性不强，存在着重复和空白。一些机构受利益驱使，超范围经营甚至违规开展业务，给金融运行带来风险;对于许多的金融纠纷，很多依据是非正式的制裁机制和习惯性法则，影响金融稳定。
三、完善山东省地方金融监管体制的对策
地方金融监管是一项系统工程。在当前经济金融形势下，建议按照“全面统筹、安全稳健、公平高效、灵活适用”的原则，加快落实《意见》，完善地方金融监管组织体系，推进地方政府与中央金融监管部门协调配合，防止出现监管滞后和监管真空，确保山东省金融运行的稳定（山东省地方金融监管组织体系框架设计如图2所示）。具体建议如下：
（一）完善地方金融监管立法体系
一是加快立法进程，尽快出台《山东省地方金融监督管理条例》等地方性法规，明确各级地方金融监督管理的机构、职责、措施和法律责任等，为地方金融监管机构提供法律支持。二是在各级政府前期的各类“意见、管理暂行办法、实施方案”等文件基础上，由省政府出台针对小额贷款公司、融资性担保公司、民间融资机构的地方性法规，配套完善相关实施细则，规范其业务发展，使地方金融监管有法可依。
（二）健全三级“金融监管联席会议”制度
强化现有各级“金融稳定领导小组”功能，在省、地（市）、县（市）三级建立由“一行三局”、金融办（监管局）、发改委、商务厅等部门组成的“金融监管联席会议”制度，统一机构职能、完善议事规则。作为地方金融监督管理的最高协调机构，联席会议定期召开，负责研究加强行业监管的工作意见，制定地方金融监管标准及监测框架，建立金融业综合信息平台。把信用体系规划、信用管理制度建设、信用监管纳入工作职责，建立权责明确的风险排查、风险处置与损失承担机制，监测、评价各地区风险情况。必要时联合有关部门开展专项整治活动，打击非法集资、非法证券、金融诈骗等犯罪活动，共同维护区域金融稳定。
（三）发挥各级金融办（监管局）的作用
第一，稳步推进地方金融监管权限归口管理。统一归口管理是地方金融监管体制改革的趋势。当前，应在理清责任机构的基础上，逐步将监管权限向各级金融监督管理局划转。落实“谁审批、谁监管、谁负责”的基本工作原则，着力解决多头管理问题，避免监管重叠、消除监管空白。不强求上下对齐，积极稳妥地推进归口管理工作。
第二，强化金融办（监管局）的协调服务、宏观管理职能。各级金融办（监管局）应将地方金融管理工作的重点从争取资金投入转为地方金融协调、管理和服务，以市场化的金融资源配置为主导，不干预金融机构的具体业务操作。地方金融监管部门应从实际情况和经济发展规律出发，制定本地区的金融业发展规划，着力加强地方金融生态和信用环境建设，为地方金融体系整体功能的发挥创造良好的制度环境和外部条件。
第三，地方金融监管重心向地（市）、县（市）下移。当前，小额贷款公司、民间资本管理公司等新型（准）金融机构主要在县（市）区域内开展经营活动，而各类风险事件也多发生在县（市）一级。因此，地方金融监管制度设计应立足现实，在监管的机构设置、人员配备、经费投入等方面向基层倾斜。同时，适当下放对小额贷款公司、融资性担保机构的审批和管理权限，提高地（市）、县（市）地方金融监管部门监管工作自主性。
（四）完善监管机构间的分工与协作机制
第一，加强与“一行三局”的合作。在现行金融监管框架下，地方金融监管局与“一行三局”应适度分工、紧密配合，共同做好金融监管。“一行三局”主要监管客户众多、风险容易外溢并诱发系统性风险的金融活动。地方金融监管部门负责部分“一行三局”无法覆盖的领域的监管，应发挥基层的监管信息优势，消除局部金融活动风险。
第二，推动与政府相关部门的协作。按照《意见》的规定，地方金融监管对象包括辖区小额贷款公司、融资性担保公司、民间资本管理机构、民间融资登记服务机构等新型金融组织和权益类、大宗商品类等具有金融属性的交易场所。在地方金融监管统一归口模式下，虽然监管权限最终将划归各级地方金融监管局，但现阶段受人员、专业等方面的限制，要做好监管工作，尚需要发改委、商务局等部门的协助（包括与省级、中央各部委的协调）。
（五）创新地方金融监管模式
第一，完善地方（准）金融机构治理结构。在设立审批上，建立公开选择机制，确保主发起人具备充足的风险承受能力，防止出现虚假、欺诈行为;加强对公司法人的合法性、真实性监管，探索建立地方金融机构高管任职资格核准制度。强化对公司高级管理层的监督，实现权力责任制衡机制，把对金融机构的业务监管与对高级管理层的监管有机结合起来。
第二，对地方（准）金融机构内部运行的监管机制。地方各级金融监管机构定期对相关市场主体经营情况和风险状况进行监测、分析、评估和预警，全面揭示风险与问题，出具年度监管报告。对金融机构的内部运营机制进行有效监督，对经营管理决策、执行、监督行为进行全程监控，明确合理的资产流动性、风险准备金等要求，增强对高风险行业的行为约束。
第三，创新地方金融监管工作机制。推广临沂市的经验，加强与社会中介组织的协作，充分发挥各类银行业协会、保险业协会的自律管理职能。引入第三方机构，开展现场与非现场专项检查工作，各类机构必须聘请会计师事务所进行年度财务审计。
（六）建立地方金融监管信息共享制度
一是加快建立地方金融征信体系。从县（市）基层着手，由金融办牵头，整合村镇银行、小额贷款公司、融资性担保公司、民间资本管理公司等未纳入央行征信系统的地方金融机构信用信息，建立地方金融机构贷款信息共享平台。通过征信管理平台，建立信息化数据库，实现信息采集、录入、分析和使用的透明化，为民间金融风险防范提供支持。二是探索将地方金融征信体系接入人民银行征信系统，建立信息共享机制，明确信息共享的范围、采集分工、信息共享方式等，减少市场主体交易过程中的信息不对称，共同打造良好的金融生态环境。
（七）健全地方金融风险事件处理机制
第一，筹建地方金融稳定基金。由各级金融办牵头建立金融稳定基金，用于金融机构的兼并、重组、救助和退出等金融风险处置，提升金融风险的规避与处置能力。发挥行业协会作用，针对特定行业（如小额贷款公司）探索建立风险补偿基金，提高行业抗风险能力。争取人民银行和银监会支持，试点建立面向全省村镇银行的存款保险制度。
第二，建立风险处置快速反应机制。在各级地方金融监管机构设置独立的风险管理部门，负责对风险的集中分析和跨部门风险的协同管理，强化风险防范和处置职能。建立金融风险处置工作预案制度，健全群众举报、媒体监督、日常监管和定期排除等渠道，对突发性事件做到及时处置，防止局部风险演变扩散为系统性风险。创新司法模式，设立金融仲裁院、金融犯罪侦查支队、金融法庭，建立金融监管与金融审判联席会议制度，多方协作化解金融风险。
第三，建立完善金融机构的市场退出机制。设计符合实际的风险指标体系和风险评价标准。明确对地方中小金融机构的风险处置责任，制定风险处置、损失分摊办法。对长期业务不足、评级不达标的机构，建立退出机制;对严重违法违规、经营不善导致资不抵债的新型地方金融机构依法实施破产清算。
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Problems Faced by Local Financial Regulatory System in Shandong and the Countermeasures
Zhang Xu Zhang Jing
（Economics School of Qingdao University，Qingdao Shandong 266071）
