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绩效考核与培训范文1
一、职工教育培训的目的
为了提高职工的政治、道德、技能等方面的综合素质，提高职工的工作质量和效果，推动单位发展。
二、职工教育培训的重要性
1.有助于职工适应环境的变化，促进单位发展。事业单位所处的坏境在激烈地变化。原来合格的职工，如果不经常培训，变成不合格的职工几乎是不可避免的事。通过培训，提升其素质，进而增强事业单位的竞争力，使事业单位在激烈的竞争中立于不败之地，促进单位的发展。
2.对各部门间的相互沟通和协调有着重要作用，有助于满足员工自身发展的需要。每个员工都有一种追求自身发展的欲望，而这种欲望的实现离不开各部门及职工之间的沟通与协调。如果职工对这种欲望不满足，最终导致职工流失，尤其是优秀的职工，其自身发展的需要更加强烈。因此通教育培训，有助于提高事业单位内部各部门职工对本部门及兄弟部门的职责的认识，以及各部门职工之间更好的沟通。
3.是提高人才团队精神和创新能力的重要手段。如今，先进的事业单位管理者都已认识到了提高人才团队精神和创新能力的重性，并通过开展各种活动培养职工的团队精神。职工教育培训就是培养职工团队精神重要手段。通过教育培训，使事业单位职工逐步纠正了对事业单位制度认识的误区，增强了职工的责任感和荣誉感，从而极大地提高了事业单位的凝聚力和向心力，有助于职工为事业单位积极创造更多更好的经济效益和社会效益。
三、职工教育培训的现状
1.对教育培训认识不到位。思想观念不适应知识经济社会
人力资源管理会发展的需要是阻碍事业单位和职工个人发展的最大阻力。尽管我们都认识到教育培训的重要性，但只停留在口头上。主要表现是单位领导不重视，甚至认为是在浪费时间与钱财，是“赔钱的买卖”，是“花架子工程”。部分职工认识不到培训学习的重要性，忽视单位上组织的培训学习，“出工不出力”。
2.培训目的不明确。目前，事业单位组织的培训不少，各级部门每年都会下达一定量的指标，并列人各部门的年度考核体系中。但是，在实际操作中，培训常常是走走过场，弄个形式，开个会读些文件。这样的培训主旨不明确，流于形式，其效果可想而之。
3.培训内容单一，不全面。单位组织的绝大部分培训存在培训内容统一，没进行有系统的、全面的、分岗位的培训学习，有的职工认为在实际工作中不能发挥作用，甚至认为没学到什么知识技能。
4.不重视培训效果。在培训日常管理中，比较简单粗放，强调自我管理的多，落实监督检査的少，注重培训规模、不注重培训质量和效果，满足于办了多少班举行了多少次培训，一种量上的扩张，是当一种任务去完成。忽视衡量培训效果的评价考核制度的建立，从而无法有效控制培训过程出现的各种降低培训效果的状况，进而使学习培训与工作能力的提重“脱节”，导致职工从思想上不重视，学习的积极性也不高，培训就达不到理想的效果。
四、职工教育培训现状的对策
1.转变对教育培训的认识，营造浓厚的学习氣围。从领导开始真正重视起来，领导干部要积极主动地投身到培训学习的热潮中，调动职工参加培训的积极性和主动性，打造一支高素质的职工队伍。
2.培训的方式要创新。在培训方式上，要体现出层次性、多样性，要拉开梯度，采用不同性质的、不同水平的培训。紧密联系单位实际，采取灵活、生动、活泼，易于被职工接受的、能够形成双方良性互动的培训方式，使职工在增长知识的同时把培训学习当作一种乐趣。
3.要确保培训的质量，注重培训效果。在培训的过程中，要加强培训管理制度，对每位参与的职工都要建立出勤记录，同时，还要注重培训的实效性，在培训过程中要有测试题、写体会、做交流、写总结。建立严格的奖惩制度，培训结束后，按一定比例评选出优秀学员，给予一定的奖励。
五、针对如何提高培训效果提出几点意见
1.钊新培训理念。首先我们必须转变职工培训是浪费人力、物力、财力的观念，而要树立起职工培训是一种投资行为，这种投资是可以获得长期综合收益的行为，其重要性比看得见的设备等投资更为重要。其次是建立完善的培训体系。事业单位要建立科学、完善的培训体系，就要一手抓硬件，一手抓软件。硬件主要指的是，单位教育培训机构要配备必要的教学设备，如电脑、投影仪等器材。软件方面，首先要有雄厚的师资力量，有完整的培训资料及相关的图书方便培训人员借阅学习。
2.根据培训对象和工作要求，设计合理、有效的培训内容。职工培训要根据单位实际工作和职工的要求进行，就是按照职工实际在工作中的完成各项任务情况和表现与单位确定的标准和期望表现即培训需求，采用何种培训方式开展培训。可采用日程观察、下发培训课程建议的征询问卷调查、分层次座谈、会议调査等方式了解职工需求，寻找薄弱环节确定，分阶段有针对性地确定培训计划和培训方式内容，从而提高培训的时效和实用性。
3.确定合理的培训目标。确定培训目标是提高培训效果的重要环节。在职工培训开始时应该向职工说明本次培训的目标，并使他们了解到目标的达成能给他们的工作、生活带来哪些积极变化，如绩效提高、加薪、物质奖励等，为受训职工的培训提供一个努力方向。实践证明，当面对单目标时，职工表现出来的动力和积极性以及学习效果要远远高于面对多个目标时。因为在单目标的情况下，职工的压力更小，也有更多的时间去实践新技能、吸收新知识和自我激励，自我的积极暗示也比多目标时更强，学习的效果也明显。
4.培训教师影响培训效果。一个好的培训师可以大大提高受训者的学习速度和效率，反之亦然。培训老师可选理论知识较丰富的专业人员，他们能为职工带来全新的理念，也可以邀请本单位的业务尖子、技术能手为职工授课，他们的优势是对本单位业务、技术情况非常熟悉，教学与实际相结合，容易与培训对象沟通，针对性强，可以说他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验，而且还可起到激励作用，为其他职工树立榜样，取长补短。本单位职工任教师以授课的方式相互学习，可以促使团队精神自然形成，同时也为职工巩固知识、展示才能、锻炼能力搭建了平台。
5.建立有效的职工激励机制。我们对职工教育培训的同时，也要建立有效的激励机制。职工的培训考核与奖惩相结合，提高职工参加教育培训的积极性和主动性。如，我们也可以把日常工作绩效考核与教育培训考核的成绩统一起来，这样考核结果就对职工产生了较大的压力，有压力就会产生动力，才能使教育培训达到好的效果。
绩效考核与培训范文2
关键词：人力资源管理；职业生涯规划；培训
随着后工业化时代的来临，企业竞争日益加剧，一个企业要在竞争中获得先机, 必须以知识为基础。在知识经济时代，企业与企业的竞争由原来的人与机器的竞争转变为人与人的竞争。培训 作为企业生存发展所必须开展的人才培养、储备工作, 可以帮助员工补充和更新知识, 提高技能。它以其内部对知识的学习能力和技能的更新能力的提升, 保证了企业在竞争中的优势地位, 成为企业从内部寻求竞争优势的最优方式。同时, 知识的获得、技能的提高依赖于“人”, 人的因素越来越受到企业界和管理者的重视。因此, 如何以企业培训为依托，以员工职业生涯发展为核心，使企业发展目标与员工个人发展目标联系起来并协调一致，达到员工个人事业成功和企业繁荣的双赢局面, 是企业留住人才、形成核心竞争力、保持可持续发展的关键。
一、 职业生涯规划与培训计划的关系
职业生涯规划(Career Planning) 是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。它是指组织或者个人将个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素进行分析, 制订有关个人的事业奋斗目标, 编制相应的工作、教育和培训的行动计划。就销售人员为例，职业生涯发展可分为几个阶段：促销员、业务员、市场经理、市场总监……
培训是实现员工职业生涯发展的重要手段，它用来改变员工的价值观、工作态度和工作行为，以便使员工能够在自己现在或未来工作岗位上的表现达到组织的要求。企业在制定培训计划过程中，需要和员工的职业生涯规划保持一致, 重要的在于使员工的发展和培训同步, 或培训略超前于职业发展。通过分析、评价员工的能力、兴趣和价值观等, 确定双方都能够接受的职业生涯目标, 并通过培训、工作轮换和丰富工作经验等一系列措施, 逐步实现员工职业生涯目标的过程。因此, 许多公司把培训与员工的职业发展结合起来。科学有效的职业生涯管理是使企业和员工在培训上获得双赢的“金钥匙”。
二、销售型企业培训存在的问题
销售型企业在制定培训计划时多简单采用讲授法、工作指导法、拓展训练法等方法，，往往没有充分考虑企业员工职业生涯规划。培训计划难以适应个人职业生涯发展的需求与企业发展需要。主要表现在以下几个方面：
（1）培训需求调查不深入，对培训计划是否与个人职业生涯发展密切相关没有进行深刻的分析。公司在制定培训计划时，往往采取的是仅凭经验或照搬他人的方法。培训时只把一些口号式的观念、规章制度念一念，员工根本不了解这些内容对自己今后开展各项工作的重要性，也无从理解这些观念、制度在工作中的具体体现。即使有真正的文化培训，也是局限在行为、制度的约束上，重点突出的是不准干什么，未对企业文化的真正的核心部分进行重点展示。
（2）培训者为中心，忽视被培训者的主动性，导致培训方法不能服务于员工的职业生涯发展。公司培训目标一般是：让员工全面了解企业；明确自己工作的职责，程序及标准；适应环境，提高工作绩效；建立良好的人际关系，树立合作精神等等。从培训内容上看，讲授只适合知识类的教学，对品质、价值观、技能、心理素质等方面的培训还需采取其他适宜的方法。
（3）培训计划缺乏对员工本人将培训所得转化为职业生涯能力意识的引导。通过培训发现，很多员工通常将培训视为一个短期的行为，没有终生教育的理念，不能将培训视为“生涯导向”的培训。这种只着眼于提高当前的岗位适应能力，而不能对未来职业生涯发展能力的储备与提高的意识的培养无法帮助员工制定自己的短期、中期和长期职业生涯目标。
（4）培训计划中缺少系统评估培训效果，缺乏长期跟踪。公司在制定培训计划过程中，较为重视培训资金的投入问题或者如何改善培训的方法和技术问题，而没有将精力放在培训的评估工作上，没有认识到培训评估工作的重要性。因此到目前为止，公司并没有建立完善的培训效果评估体系，对培训效果进行测评的方法单一，效果评估工作仅仅停留在培训过后的一个简单的考试，事后不再做跟踪调查。这样一来，并不能起到考评培训效果的作用，在培训上的巨大投入并没有收到预期的回报。
三、对策与建议
充分了解和把握不同职业生涯发展阶段员工的特点和培训需求。职业生涯管理作为组织的一种长期、动态的管理过程, 贯穿于员工职业生涯发展的全过程和组织发展的全过程。而具体到每一个组织成员, 由于其处于个人发展及组织发展的不同阶段, 每一阶段又有各自的发展特征、发展目标和发展重点。因此, 企业必须抓住每一个发展阶段的不同关键点, 实施不同的职业生涯管理, 比如在职业选择阶段, 职业生涯管理的重点是帮助员工选择一个满意的职业。充分了解员工的学识、态度、兴趣和爱好、职业价值观等特征, 并指导其正确选择所提供的职业, 做到职业与人的能力、特长相配, 也与求职者的从业愿望相符。而在职业稳定阶段, 员工的职业愿望已基本停留在某一固定的职业上, 个人职业生涯管理也有一个固定的目标。此时, 企业职业生涯管理的重点趋向于以员工的职业锚特征为依据, 根据每个员工特定的需求, 引导员工自我发展并吸引员工稳定地“抛锚”。如果对有管理能力型职业锚、想走管理型职业发展通道的员工, 应根据其发展，不断考评其在诸如计划能力、组织能力、指挥协调能力、控制能力、专业技术能力、商务能力、金融财会能力、交际能力方面等的进步和潜质。
制定以员工职业生涯发展为核心的企业培训计划。建立以员工职业生涯发展为核心的企业培训体系旨在把企业的战略目标和不同职业生涯发展阶段员工的特点、培训需求相结合, 然后有针对性地制定员工的培训与开发方案, 通过培训进一步发现员工的潜在能力与特长, 为其职业生涯规划打下良好的基础, 帮助他们尽快成长.以适应本职工作和今后职业发展的需要。要让员工充分了解企业文化、经营理念、管理制度、企业内各个职务的工作内容、任职资格职务升迁路线及职位空缺、工作轮换和培训等信息；通过基本素质测评, 帮助员工了解自己的兴趣、能力、个性特点; 通过对话及公开的职业生涯研讨会等形式, 帮助
员工了解自己实际的工作经验与体会, 分析自己目前能做好哪些工作, 如果加以培训和实际工作的锻炼, 将来能做好哪些工作, 并将这些工作按一定次序排列出来。在此基础上, 帮助员工制定自己的短期、中期和长期职业生涯目标。企业在帮助员工制定职业生涯目标时, 既要尊重员工个人的意愿。也要从企业发展的全局出发; 既要使员工的职业目标选择和职业生涯目标确定对其具有长期、有效的激励作用, 又要适合企业发展的需要, 真正实现员工个人与企业双赢的目的。
培养学员的职业生涯意识,帮助学员进行职业生涯规划是关键培训的目的不仅仅是简单地传授知识和技能，通过职业生涯教育可以帮助学员养成受益终生的职业生涯发展意识。在教学过程中，适当穿插职业生涯教育的内容，提高学员进行职业生涯规划的意识，将产生意想不到的效果。例如:可以协助学员一起制定职业生涯发展计划,设置专职的职业生涯辅导人员，或者在课堂教学中增加职业生涯教育的内容，启发和引导学员进行职业生涯实践和探索。
建立职业生涯管理实施评估系统, 营造培训成果转换环境。对企业来说，一切都必须以企业的战略发展目标为依据, 在这一目标的指导下来开展企业员工培训工作和员工的职业生涯管理, 并以此为主要目标进行两个方面的评价:一是职业生涯管理系统对企业的适应性评价。评价指标包括是否为企业高层领导所接受和支持?是否为全体员工所理解和支持? 是否符合当前的社会观念, 为社会环境所接受?二是职业生涯管理系统实施效果的评价。评价指标包括是否能够吸引、造就和留住企业需要的优秀人才? 是否能切实提高员工的能力素质? 是否能够吸引、造就和留住企业需要的优秀人才? 是否能提高员工工作效率, 不断提高产品的数量、质量和服务, 使企业获得最大的效益和可持续发展？
根据人力资源管理的相关理论, 组织必须为受训员工提供充分发挥其知识技能的工作环境, 包括有竞争性的薪资待遇、职业晋升前景、更广泛的工作权利和更高的工作挑战。为此, 组织在设计培训方案过程中, 为确保双方的利益, 要求受训人员与组织签订培训费用支付合同, 防止培养的人才流失。同时, 本着长远发展的角度, 企业应通过坚持实施以人为本的管理理念, 尊重员工、尊重人才, 使员工的个人发展与企业目标规划结合, 建立员工与组织间的心理契约,积极创造有利于培训成果转化的制度环境, 有效降低培训员工的流失率, 提高培训效率。
作者单位：无锡商业职业技术学院贸易经济系
参考文献：
[1]雷蒙德・A・伊诺．雇员培训与开发[M]．北京：中国人民大学出版社，2001.78-85.
[2]张再生．职业生涯开发与管理[M]．天津：南开大学出版社，2003.106-114.
绩效考核与培训范文3
关键词：国有企业；绩效考核；改进措施
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）35-0015-02
1 国有企业绩效考核的大体状况
国有企业在改革开放的推动下，经历着巨大的变革。在面临日益严峻的市场竞争下，为了确保自身的生存和发展，国有企业的管理方法不断的在进化和演变。其中最重要的改变就是打破了“大锅饭”形式的传统薪酬分配制度，使用了硬性兑现的考核机制。虽然这样的考核机制和传统的考核办法相比有较大的先进性，但是在其使用和发展的过程中，该考核机制的弊端不断暴露，一些考核手段非但没有使员工工作绩效提高，过于机械的考核办法反而对年轻的员工身心造成越来越大的伤害。近年来，不断出现因工作强度和压力过大导致员工过劳死、自杀的情况出现。由于员工压力过大，工作满足感不高导致工作积极性下降，对企业的忠诚度也随之降低，离职人数逐年攀升。究其原因，由于现阶段大多的国有企业使用的还是以财务为核心的旧绩效考核制度，使用一刀切的末位惩罚和淘汰制机制，这类考核方案虽然能给员工较大的危机感，促使其不断努力将工作做好。但冰凉的考核方式会导致员工工作压力骤然加大，员工们为了确保自身工作绩效完成和职位的稳定，通常会只注重完成自身绩效而忽视和他人的合作，这将导致部门中人员合作程度降低，部门整体工作效率下降。不仅如此，这更将导致企业凝聚力下降从而产生更严重的后果。
虽然评估型的考核和绩效（Pay For Performance）是现阶段国有企业使用最多的绩效考核方式，也是典型的强制性管理措施。但现代绩效考核的目的不仅仅为评估员工的工作绩效，还应给员工提供公平的培训机会，提高员工的工作满意度和归属感，促进各部门员工和分工协作和自我提升，最终实现整个企业的良性发展。所以为了提高部门和企业的工作效率，使员工获得更大的满足感，对现在的绩效考核方案进行改革是非常必要的。
2 影响国有企业绩效考核效果的因素
2.1 员工对绩效考核的主动参与性不高
由于绩效考核方式机械，并且主要是以处罚为主、激励不足，导致员工对绩效考核没有积极参与的热情，更多则是消极应对。甚至有部分员工对绩效考核存在抵触情况，认为绩效考核是表面工程，实施意义不大。
2.2 绩效考核体系粗放，考核内容针对性不强
在绩效考核的过程中，一个公司的大多数部门几乎都使用相同的绩效考核方案，部门之间就连考核和评价内容都几乎雷同，这使得绩效考核的效率和实用性大打折扣。生硬的考核方式没能真实的说明不同部门员工之间工作绩效的差异。而在考核的评定方面，只有“好”、“一般”、“差”等几个含糊的评判标准，导致员工们较为具体的工作表现难以进行区分，大多数员工都可以评定为“一般”或者“较好”，其个人特点难以被领导发现，不利于优秀人才的选拔和任用。
2.3 对员工的发展和培养功能发挥不足
国有企业内部员工培训内容虽多，花费也不小。但培训的内容和质量还存在很多缺陷。往往花费大量的时间和金钱对员工进行培训，最终却得不到想要的结果。这主要是对培训的效度缺乏记录和考核所导致的。员工们在结束培训之后，没有任何一个部门能对该员工本次培训所获取的知识，以及其在学习后能力的提升进行评估，从而导致大多员工对培训抱一种轻松游玩，无关紧要的态度。
同时，对大多员工的培训没有一个清晰的脉络，他们往往是根据上级的安排被动的参与各种培训，不同培训间的相关性和促进性几乎没有，这直接导致了员工对培训缺乏足够的重视和主动性。
2.4 绩效考核透明度、公平性还有待提高
由于现阶段员工的绩效和工作情况往往由其上级领导来直接评判，这导致了考核结果容易受到领导主观判断影响。员工一旦给领导造成不良映像，其以后工作即便更加努力也难以摆脱原先不良映像对其造成的影响。缺乏透明的绩效考核反馈机制，导致考核结果出现偏差也难以反馈和修改，大多员工只能被动接受考核成绩。
3 改进措施
3.1 针对员工对绩效考核参与度不高的情况
可以根据不同层级的员工制定有所侧重的绩效考核方案。事实证明，只有员工真正需要绩效考核，他们才会主动参与和接受绩效考核。根据马斯洛需求层次理论，对不同需求层次的员工进行分类考核，最大程度的满足其需求。例如，基层员工基础工资相对较低，制定该类员工的绩效考核方案就以薪酬激励为主，从实施的效果来看，提升该类员工的工资边际收益非常大，员工积极性有了很大的提升。而中层管理人员对自我发展的要求比较高，在绩效考核的奖励机制中可以通过给予其各种培训和交流活动的机会来提高其满足程度。总之绩效考核也必须做到有的放矢才能达到预期的目标。
3.2 针对大部分国有企业绩效考核方式简单，针对性和
效用不强
由于考核方式死板切缺乏针对性，绩效考核经常将被考核人的工作情况平江为比较宽泛的“优秀”，“良好”、“一般”等级别，这并不能明确的说明员工在工作中存在的短板和优势。而另一些国有企业的绩效考核则较为合理。通过和不同部门的协调，制定了合乎于部门需求的绩效考核方案，并将考核结果通过具体的分数来进行细化。被考核人的分数可以更加精确的反应出其工作绩效，而后面的考核评语更可以使员工对自身的工作情况有一个更清楚的认识，员工一旦把握住自己工作的优点和短板，就能在此基础上进行促进和改正，有利于企业和员工的共同发展。
3.3 国有企业的培训培训费用开支较大，但却未能起到
应有的效果
以某公司为例，2012年其业务部门的员工培训费标准是4 000元/人，从费用来看是非常充裕的。在培训过程中，各公司都聘请了专业的讲师。但事实上，虽然投入的时间和费用都不小，但却没能起到应有的效果。主要的原因是培训后没有对员工的培训效果进行评测，导致大部分的员工把培训当成一种休闲活动，培训过后就将知识抛之脑后。为了确保培训的效果，让愿意进行培训和提高的员工获得更多的培训机会，应该对培训效果进行考核。对员工培训前和培训后的工作情况，绩效记性登统，分析该次培训每个员工的提升情况。若数名员工相比，大部分的员工工作绩效都有比较明显的提升，而少数则没有变化，这可以说明对绩效没有变化的员工培训效率是比较低的，可以相应削减其培训的机会和费用。使其产生一种紧迫感。而绩效提升较大的可以根据实际情况给与其更多的培训机会。
3.4 国有企业绩效考核的结果容易受到个人主观因素的
影响
由于国有企业的绩效考核的考评工作主要由领导来完成，使之之极容易受到近因效应、晕轮效应、首因效应、对比效应等不良效应的影响，导致考核结果偏差较大，该影响是是国有企业绩效考核效果受到严重制约的主要原因。
为此，需要针对以领导评价为根本的旧绩效考核方式进行革新。通过部门同事，下级（被考核人员直管）工作人员和部门领导共同匿名考核并公开考核分数和内容。该员工真实的绩效将会得到更加准确和客观的评判。同时，增加绩效考核的反馈和投诉机制，员工如果对绩效考核结果的真实性存在质疑，可以通过匿名发函的方式汇报人力资源部门，再由相关的工作人员对此进行复核，如评判确实存在偏颇，则可以对考核结果进行修正。这将大大有利于绩效考核的真实性和公平性的提升。
由于体制内固有的思想影响，国有大型企业单位大多数员工还抱有吃大锅饭的心理。部分主管甚至高层领导也不重视绩效考核，这使得绩效考核的过程流于形式，对绩效考核结果评判和认定的随意性使得其实施效果大打折扣。为此，从领导层开始提高重视程度，对绩效考核的实施方案和奖惩按不同部门分别制定有非常重要的意义。对业务部门主要考核其经营计划的完成情况、资金回收情况、各种风险的抵御能力。而管理部门则要侧重于管理工作是否做得及时和细致，工作中是否出现错误。这样员工对绩效考核才能有更强的认同感，考核的施行才更有效率。
总之，现阶段国有企业为了适应日益激烈的市场竞争，也在不断寻求革新。绩效考核作为企业提高内部工作效率和管理质量的一个重要手段，也必须在改革的过程中不断进化，从而使企业在经营和管理中取得更好的效果。
参考文献：
[1] 胡杨，杨新荣.国企绩效管理中常见问题及对策[J].当代经济，2009，（23）.
[2] 张玉英，刘俊娥.试论我国企业绩效考核中的问题及对策[J].人力资源，2007，（6）.
绩效考核与培训范文4
关键词：人力资源管理；提升绩效考核；策略
随着社会经济的不断发展，国内各大企业开始将绩效考核方式引用到人力资源管理中，通过多年的实践和发展，该方式对企业的经济发展确实有很大的促进作用，但也还存在一些缺陷。目前，将绩效考核在酒店员工的管理中始终达不到最理想的效果，员工的绩效一直在标准水平以下，提高酒店人力资源管理的绩效考核将能够有效提高员工工作的工作效益，也有利于酒店的经济发展。
一、什么是绩效考核
绩效考核是利用制定好的标准和指标，对企业员工在以往的一段时间内的工作效益进行评价，并且根据评估的结果对员工的工作行为进行表扬或批评，对员工的工作业绩进行引导和加强的方式。绩效考核是一种管理体制，也是一项工程，主要有业绩考核和行业考核两种。
二、在酒店中运用绩效考核的优势
1、有利于提高员工的工作积极性
绩效考核不仅仅是将员工的整体的最终薪酬进行均匀分配，而是利用这种方式促进员工的工作积极性。通过绩效考核的各项标准，对员工的业绩进行评估，这种方式可以让员工了解自己的优点和不足，提供员工改正自己，完善自己的机会。管理人员也可以发现员工工作中出现的问题，并引导员工改进问题，这种正面引导的方法，有利于激励员工，增强他们工作的自信，提高他们的责任心和敬业精神，从而提高员工的工作积极性。绩效考核的重心应该是薪酬和绩效相结合，在根据员工的绩效评价结果，在固定工资的基础上，增加绩效工资的方式进行分配薪酬。通过增加绩效工资对员工的表现进行表扬的方式，引导员工正确认识自己，让他们有意识的实现自我价值，提高组织的工作效率，最终促进酒店的经济发展。
2、有利于进行员工培训和规划
对于酒店员工来说，一定的职业培训能够加强员工的工作能力，从而提高酒店整体效益。利用绩效考核能够给员工发展培训提供一定的基础，根据员工的考核结果，录入员工工作档案，同时，对于员工表现也不能仅仅只看绩效结果，要关注其平时的工作态度和表现，才能对一个员工有更全面的了解，对员工的表现能够有更了明确的认识，才能根据其表现制订相应的培训计划。给员工提供职业培训能够加强员工的工作能力，还有助于提升员工在工作中的主动性和积极性，最终为酒店创造更多的经济价值。
3、有利于人力资源管理的科学性与标准化
由于绩效考核有全面的一套考核机制，酒店人力资源管人员可以根据这一考核机制更好地对酒店其他工作人员进行管理，根据明确的规定进行工作，对人力资源管理的科学性、标准化都有显著作用。以往，人力资源的管理方式都是根据领导的判断对员工进行奖惩，难以服众，降低了人力资源部门的工作效益。实行绩效考核可以根据标准的绩效考核制定标准的奖惩机制，严格对酒店上下员工的表现参考绩效考核的标准进行评价，提高了人力资源的工作质量，避免了一些不必要的麻烦，加强了酒店科学化、标准化的管理。
三、酒店人力资源绩效考核存在的问题
1、没有标准的考核机制
虽然绩效考核已经应用到各个企业的人力管理中，但没有相应的标准也不具有任何作用。绩效考核标准应当根据酒店的不同部门、不同职能的统一特点确定出管理标准。大多数酒店都没有相应的考核标准，其考核方式都很随意，采用的绩效考核标准指标太多，领导的权利又比较大，另一方面，在硬性的指标上没有做好量化的工作，使得员工的考核不具有规范性、标准性，例如，酒店对员工的考核等级划分上很宽泛，只分为“优秀”和“称职”，没有明确的界限，使得工作人员大多数都处于同一水平，难以反映职工的绩效差异，大大降低了绩效考核的真正能发挥的效益。
2、管理人员对绩效考核的认识不足
虽然绩效考核已经成功引入到我国的许多酒店的人力资源的管理中，但仍然不能获得最优的成效其最主要的原因就是没有正确运用绩效考核方式。由于酒店人力资源部门的管理人员的素质，知识水平不高，又没有对绩效考核相关的知识进行学习和培训。酒店内也没有一个系统的绩效考核体系，只是在传统的管理方式上添加了形式上的绩效考核，而且酒店这一行业属于服务性行业，需要的员工人数比较多，以致管理人员也缺少了对员工的绩效考核的结果的全面分析，这样就导致绩效考核没有发挥出应当具有的效果。
3、员工对绩效考核也没有兴趣
酒店采用员工的方式具有很特别的灵活性和流动性，由于酒店是一种服务性的行业，对员工各方面的要求都比较低。而且酒店员工的培训是一项长期的系统的工作，以至于酒店比较重视对员工的使用，不在乎员工的整体质量，由于人才质量不高，导致最终短时间内人才流失量特别巨大。这种现象直接导致了酒店的员工意识不到绩效考核的作用，因而对绩效考核方式一点兴趣都没有。而且酒店不仅对绩效考核的认识不够，认为绩效考核只是人力资源管理单方面的工作，不作为一个需要整体配合的事情。而且，对绩效考核的宣传也不够，酒店只是将绩效考核中的惩罚机制拿出来运用，在心理层面上加大了员工的压力，更加的使得员工抗拒这种考核方式。员工对绩效考核的认识不够，导致完全没有兴趣参与绩效考核的管理机制，直接影响了绩效考核的最终效果。
4、管理人员没有对绩效考核做好定位
酒店没有做好对绩效考核的讲解和宣传，致使绩效考核在酒店员工眼中只是一种增加提成的方式，这是一种错误的认识。绩效考核的主要目的是加强人力资源的管理效益，提高员工的工作积极性，通过绩效考核让员工意识到自己的不足，明确将要处理的时间。没有一个明确的定位，绩效考核在酒店人力资源管理中就仅仅只是一种形式，没缺乏真正有效的实施，导致绩效考核没有真正发挥其作用。
5、管理人员没有相应的管理能力
酒店管理人员对其他员工的额绩效考核若是对其他员工造成心理压力，或是出现其他员工觉得不公平的现象，就会给人力资源管理人员的工作带来一定的麻烦。绩效考核不仅仅是只用一套绩效考核机制就能解决问题的，管理人员的工作能力也是影响绩效考核结果的一个很重要的因素。因此谨慎选择人力资源管理人员也是提升绩效考核最终效果的重要部分。同时，影响管理人员的管理能力的因素并不仅仅是员工个人的原因，还有一方面是因为酒店没有设置标准的考核制度，大部分酒店都是考核员工的工作态度和最终工作效益，这并不是绩效考核的中心考核标准。另外，酒店没有在现有的考核标准上做好量化工作，导致管理人员做出的考核结果缺乏准确性，进而影响考核的最终结果。
四、人力资源管理提升绩效考核的策略
1、建立标准的绩效考核机制，提高管理人员的能力
要实现绩效考核的效益的前提是必须要标准的绩效考核机制，根据酒店不同职位的共同特点制定出适用于每一位员工，包括领导阶层的工作人员的考核体系，做到标准化、规范化、科学化，并保证此标准能够顺利实行。根据绩效考核标准，在考核时也加强量化的力度，保证考核结果准确有说服力，使得员工更加信赖绩效考核制度。在建立了标准的考核机制上的基础上还要加强资源管理部门员工的管理能力，酒店可以根据实际情况对管理人员的考核管理技能进行培训，给管理人员提供相关的资料和书籍，进而加强他们这方面的技能。
2、加强员工对绩效考核的认识
要从根本提高绩效考核的效果，应该从酒店所有员工对绩效考核的全面认识开始下手。通过提高员工对绩效考核的认识使他们能够正确意识到自己平时工作态度和工作表现的重要性。酒店应当采取不同的宣传方式，比如员工职业培训，特别是给新人培训时，给员工讲解酒店所应用的绩效考核机制，通过不同的渠道，比如酒店宣传栏、员工手册等文本宣传方式，有意识地宣传绩效考核机制的意义和重要性。提高员工对绩效考核的认识能够加强员工的工作积极性，让他们意识到其个人的绩效效益关系到酒店的整体战略目标和经济发展效益。通过正确的认识，以及正确的引导能够让员工意识到自身的缺陷和不足，从而根据绩效考核标准不断完善自己，从而发挥绩效考核的真正作用。
3、提高员工参与积极性
对绩效考核有了正确的认识之后，应该及时提高员工对绩效考核的参与积极性。要体现绩效考核带来的效益，就必须要将考核机制真正应用到实际工作中，这需要酒店人力资源管理工作人员积极参加，并付出一些努力。这需要长期的实践，才能使得绩效考核在酒店的所有员工中得到全面有效的应用。酒店可以设立一些奖励机制的方式，或者提倡发展为绩效考核模范团队的激励方式，来使得员工主动参与。良好的绩效考核机制，需要酒店每一个员工共同配合，共同付出努力，每个人都有责任，责任归属感不会让员工有替别人承担承担责任的心理压力，这在一定程度上提高他们的主动性。
4、明确绩效考核的目的
采用绩效考核的管理方式，并不是单纯的为了分配薪金，而是着重要培养更优秀的员工，提高员工的综合素质，增强工作人员的工作自信，工作积极性。通过激励员工努力工作，管理出优质的员工，促进酒店良好的、长远的发展，其目的最重要的就是使得员工、酒店双赢。
五、结束语
总而言之，在员工管理中加强绩效考核的作用，确实能够在一定程度上，保证员工平时的工作态度和积极性，进而促进酒店的整体经营效益。正确规范的采用绩效考核，还能使得酒店的所有员工成为绩效考核的参考模范，提高酒店的对外形象，加强了酒店在国内和国外的整体竞争力，使得酒店能够朝更好的方向发展。
作者:张惠 单位:兰州理工大学
参考文献
[1]张贝尔、姜约名：酒店人力资源管理绩效考核体系分析[J].现代经济信息，2015.
[2]林秀明：有效提升企业绩效考核的策略探讨[J].就业与保障，2012.
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绩效考核与培训范文5
关键词：高校；教职人员；绩效管理；激励机制
随着社会经济和教育改革的快速发展，高校之间的竞争也愈发激烈，高校教职人员流失的情况也愈发严重。在当前的情况之下，高校怎样留住管理人才，加强对高校教职人员的绩效管理，激发教职人员的工作热情，是所有高校必须要面临和解决的一个重要课题。国外在很早之前就对高校教职人员的绩效管理与激励机制进行了深入研究。在这一方面我国的起步相对较晚，对于相关方面的研究亦显得不够深入。基于此种情况，我们有必要对高校教职人员的绩效管理以及激励机制进行深入的研究。
一、明确岗位分析和界定
笔者认为要想针对高校的教职人员设计出一套科学、可行的绩效考核管理体系，首先必须要做的就是对高校各个岗位上的教职人员实施客观的岗位分析以及设计。如此以来，在对教职人员进行具体绩效考核的时候才可能把教职人员实际的工作绩效和理想的工作绩效实施有效对比，找出其中存在的问题，进而提出相应的对策。笔者认为，高校对教职人员的岗位进行分析的时候需要做到以下几点：第一，对具体岗位的工作强度进行明确；第二，对具体管理岗位的工作要求进行明确；第三，对具体管理岗位的权限进行明确；第四，对具体管理岗位的绩效考核标准进行明确；第五，对具体管理岗位的组织结构图进行设计；第六，对具体管理岗位的具体工作内容以及具体工作职业进行明确；第七，对具体管理岗位的设置目的要进行明确。
二、设计科学的绩效考核指标
要想有效的对教职人员进行绩效管理，我们必须要设计一个科学的绩效考核指标，有了这个科学的绩效考核指标，我们才可能真正有效的对教职人员实施绩效管理。基于此种情况，笔者认为高校的人力资源管理部门必须要要设计全面而科学的绩效考核指标。
首先，基本指标。基本指标是对教职人员进行绩效考核的时候所采用的最为基础也是最为重要的绩效考核指标。笔者认为，高校在设定教职人员的基本绩效考核指标的时候，不能设置过多的基本指标，要做到精而简。
其次，评价指标。对于教职人员的这种非财务性的评价指标的设计而言，高校应该采用平衡计分卡的方式来建立。运用平衡计分卡的方式能够把高校对教职人员的绩效考核的财务指标以及非财务指标实施有效融合，最终促进高校的人力资源管理部门对教职人员实施有效的绩效考核。具体操作如下：
（1）依据平衡计分卡的基本思想，从多个方面设计评价指标；（2）确定绩效考核各项评价指标的具体评分规则。最后对教职人员进行综合评分，把绩效考核结果上报给人力资源管理部门并向被考核的教职人员进行通报。
三、合理应用360度绩效反馈法
所谓的360度绩效反馈法也有学者将其称之为全视角考核，这种绩效考核方法是目前所普遍采用的一种绩效考核方法。高校对教职人员进行绩效管理的时候完全可以采用这种绩效反馈法。具体可以采用如下实施方法：首先，直属上级对教职人员的考评；其次，同级教职人员对管理人员的考评；再次，直属下级对教职人员的考评；最后，教职人员的自我考评。
笔者认为，高校运用360度绩效反馈法不仅可以提高对管理人员的绩效考核水平，更能够引导教职人员更好的、全方位的对自身进行认知。
四、综合运用绩效考核结果
对高校的教职人员进行绩效考核之后，我们应该综合运用绩效考核结果，让绩效考核结果的运用达到最佳化：（1）把绩效考核结果及时通报给被考核教职人员；（2）把考核结果与激励机制有效结合起来。
1、绩效评估结果的反馈
何谓绩效评估结果的反馈呢？所谓的绩效评估结果反馈具体就是教职人员的绩效考核者对被考核对象进行绩效评估，并把具体的绩效评估结果反馈给被考核教职人员个人。事实上，高校对教职人员进行绩效考核的最终目的就是为了有效激励教职人员，激发他们工作的积极性。反之，如果绩效考核之后高校不把绩效评估结果通报给被考核教职人员个人，那么就失去了最初的目的。高校对管理人员实施360度绩效反馈法，可以帮助教职人员更好的了解自己，了解自身的优势以及不足。
2、绩效评估结果与激励机制相联系
绩效考核与激励机制的建立是相互依存的，二者有着不可分割的关系。笔者认为，高校对于教职人员的绩效考核一定要和对教职人员的激励机制紧密联系起来。
（1）薪酬激励的设计
目前，高校对于教职人员进行激励的最为主要的方式就是对其进行薪酬激励，而事实也证明这样的激励方式是非常有效的。笔者认为，高校在设计薪酬激励的时候，必须要将具体的薪酬和绩效考核结果紧密联系起来，把薪酬分为固定工资部分和浮动工资两个主要部分。固定工资部分应该将其与教职人员的具体工作表现挂钩，对于那些在工作中表现良好的教职人员，其每个月的固定工资都应该稳步提升。而对于浮动工资部分，笔者认为具体应该由奖金和津贴两个部分组成。
这里需要注意的是：教职人员其工资的底薪应该有所区别，不应该全部相同。在基本工资的基础之上再适当的配以浮动工资，可以在一定程度上激发教职人员工作的积极性，为高校吸引和留住更多优秀的教育人才。
（2）福利激励的设计
福利待遇对于教职人员来说是非常重要的，笔者认为高校可以适当的提高教职人员的福利待遇，增强教职人员工作的积极性，并且把这种福利待遇的手段和教职人员的绩效考核结果有效结合起来。
a.增加福利计划的透明度
笔者认为，高校可以专门为教职人员制定一个福利计划或手册，在计划或手册当中应该对教职人员的福利待遇情况给予细分、明确，并且还要让每一位教职人员都应该了解和掌握自己所享有或可能享有的福利待遇情况。除此之外，高校还要在对外宣传方面加大对自身福利待遇的宣传，从而吸引更多优秀的人才。
b.设计更富有吸引力的福利政策
我们还可以设计一些对于管理人员来说更有吸引力的福利政策来激励教职人员。例如，（1）设立旅游奖：对于那些在绩效考核中表现良好的教职人员可以组织他们旅游，并且这项福利政策应该长期坚持；（2）增加带薪休假时间；（3）如果教职人员的家庭中遇到婚殇嫁娶，应该适当的给当事人发放一些物质上的补贴；（4）对于那些积极要求进取的教职人员，可以根据具体的绩效考核情况给予其外出进修的机会；（5）为其提供购房补贴或租房补贴等；（6）给管理人员办理娱乐俱乐部或健身俱乐部的会员卡，丰富他们的业余生活等。
c.推行有弹性的自助福利计划
人与人之间存在很多差异，也正是因为这种差异我们才应该尊重这种差异，在教职人员中间推行有弹性的自助福利计划。例如，可以根据高校的绩效考核情况为教职人员发放一定的福利点数，可以在点数范围内任意选择自己比较感兴趣的福利。教职人员也可以把福利点数攒起来，等到以后一起用，一切都根据教职人员的自身情况而定。这样有弹性的自助福利计划可以在一定程度上提高他们工作的积极性，增强他们对绩效考核的重视程度。
（3）培训激励的设计
据笔者了解，目前高校教职人员之间的竞争越来越大，很多教职人员都在不断通过自学等方式来提升自身的综合素养，希望能在自己的岗位上大放光芒。所以，高校应该酌情考虑为教职人员提供更多的培训机会，为他们提供培训激励。
a.确定培训目标进行岗位知识的分类培训
笔者认为，高校针对基层教职人员的培训应该多对其进行礼仪、教学知识等方面的培训；而对于中高层教职人员应该多对其进行一些法律知识、管理知识等方面的培训。并且在每次培训之前都应该科学严格的确定好培训目标。
b.设置多样化的培训渠道
对于培训方式而言，高校不应遵循单一的培训方式，而是应该让培训方式多样化。例如，可以让教职人员在高校内部进行相互学习的培训模式。还可以聘请其它高校优秀的专家和学者来本校进行讲课，传授自身的经验；也可以把教职人员送到相关的培训机构进行培训；还可以把管理人员输送到一些先进的高校，让教职人员亲身体验别人的先进工作经验。这样的多样的培训渠道可以在一定程度上提高培训激励的有效性。
c.培训的监控及评估
对于每一次教职人员的培训，高校都应该对其施以严格的评估以及监控，对于每一次培训结果都应该尽量以卷面的形式有效体现出来，还可以让培训师对参加培训的教职人员进行打分。最后把二者综合起来评估教职人员的培训效果。对于那些在培训中表现不好的教职人员可以考虑多给其一定培训的机会。
（4）职业发展规划激励的设计
笔者认为，高校对管理人员进行必要的绩效考核之后，应该根据具体的绩效考核结果，对教职人员的未来职业发展进行一定的规划，从而对教职人员产生一定的激励作用。众所周知，职业发展规划对于教职人员来说是相当重要的。而高校的教职人员大都是知识型员工，他们对于自身未来的职业规划和发展均非常重视。基于此种情况，笔者认为，高校可以从职位晋升、轮岗以及多种职业发展渠道的建设等方面的对教职人员进行激励。
据笔者了解，高校的很多教职人员在刚刚进入一个工作岗位之后，往往并不是十分清楚自己到底适合哪种工作岗位。此时，就需要人力资源管理部门根据自身的经验安排和调整适合他们自身发展的工作岗位。例如，有教职人员在某工作岗位上工作很多年都没有取得工作上的突破和发展，此时人力资源管理部门就需要根据他们的具体绩效考核情况对其进行岗位上的调整，或者进行辞退。让每一位教职人员感觉到绩效考核对其职业发展的重要性，增强对其进行激励。
五、制度运行的保障措施
1、明确组织机构
上述绩效管理与激励机制的建立离不开高校的绩效考核的组织机构的建立和健全。没有这些相关的组织机构，上述绩效管理以及激励机制是很难有效实现的。 基于此种情况，笔者认为高校可以考虑建立一个绩效考核委员会，绩效考核委员会受高校的人力资源管理部门领导，负责对教职人员进行有效的绩效考核。
2、建立考核结果应用制度
对于绩效考核结果的运用高校必须要充分重视起来，只有建立起科学的绩效考核结果运用制度才能有效的对教职人员实施激励。对教职人员的绩效考核结果应该与教职人员的晋升、薪酬、福利待遇等各个方面紧密联系起来。并且建立相应的制度，把这些制度给明确起来，形成具体的手册。如此以来，可以在一定程度上保证绩效管理与激励机制的有效运行。
3、建立绩效申诉制度
高校对于教职人员所实施的绩效考核不免会出现这些疏漏，如果被考核的教职人员感觉到绩效考核结果有问题或不符合实际，应该建立起必要的绩效申诉制度，让教职人员可以通过特定的渠道向高校的人力资源管理部门进行申诉。如果人力资源管理部门经过审核之后发现教职人员所诉属实，那么则需要对绩效考核小组进行必要的批评，并且明令其尽快改正。如果发现教职人员所诉不实，那么则坚决予以驳回，继续执行原来的绩效考核结果。
六、结语
教职人员是高校教育的骨干力量，教职人员的工作能力和绩效情况如何可以在一定程度上影响和决定高校未来的发展方向。在当前的情况之下，高校怎样留住教职人员，加强对教职人员的绩效管理，激发教职人员的工作热情，是所有高校必须要面临和解决的一个重要课题。目前国内虽然对于高校教职人员绩效管理与激励机制方面的研究开始慢慢增多，但是相对于国外来说仍然处于起步阶段。本文的研究可以给相关的高校优化自身的管理者绩效管理与激励机制以经验和理论上的指导和借鉴，具有一定的创新意义。
参考文献：
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绩效考核与培训范文6
绩效考核是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否一致。员工考评的内容大致可以分为德、能、勤、绩四个方面。在绩效考核中，要建立考核项目指标体系，确定各项目的分值分配，并规定各项目的评分标准。绩效考核不仅是填表打分的简单动作，而是一个总结和提高的过程，只有把绩效考核放到绩效管理系统进行整体操作，才能真正发挥改善绩效的作用。因此，绩效考核的定位主要表现在以下几方面：1.确定薪金报酬。现代人力资源管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则，必然要对每一个员工的劳动成果进行评定和计量，按劳付酬。绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据。2.确定职位升降调配。每一项职务都要求特定的知识和技能，每一个员工又都有自己的优点和不足。通过绩效考核，可以提供有关员工的工作信息，如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。根据这些信息，可以进行人员的晋升、降职、轮换、调动等人力资源管理工作。3.确定培训提升。在事业竞争与发展中，努力使人力资源增值，从长远来说是一项战略任务。培训提升是人力资源投资的重要方式。培训必须有针对性地进行，才能收到事半功倍的效果。4.确立共同愿景。现代考评工作，要求上下级之间对考核标准、考核方式以及考核结果进行充分的沟通，因此，绩效考评有助于组织成员之间信息的传递和感情的融合。通过沟通，可以促进员工之间的了解和相互协作，有助于使员工的个人目标同组织目标达到一致，建立共同的愿景，增强竞争力。绩效考核本身也是一种激励因素，通过考核，肯定成绩，肯定进步，鼓舞斗志，坚定信心；通过考核，指出存在的不足，纠正过失和寻找差距，明确努力的方向，鞭策后进。通过绩效考核，先进的斗志更昂扬，后进的变压力为动力，使员工保持旺盛的工作热情，出色地完成工作目标。
二、绩效考核在人力资源管理中的作用
1.绩效考核是薪酬分配的依据。没有绩效考核，报酬就没有依据。没有以绩效考核结果为依据的报酬，就不能体现按劳分配的原则。按劳分配是公认的员工薪酬分配原则，不言而喻，准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。目前，许多单位是采用浮动的岗位薪点工资制，也就说在员工的工资中，有一部分是浮动工资，这部分工资与员工的年度绩效考核结果和岗位直接挂钩，年度绩效考核为优秀或考核积分达到一分者，可以晋升一薪岗位薪级工资；年度绩效考核为不合格者，则降低岗位薪点工资；员工岗位的变动也直接与其岗位工资挂钩。2.绩效考核是人员任用的依据。绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据。人员任用的标准是德才兼备，人员任用的原则是因事用人，用人所长，容人之短。要想判断人员的德才状况、长处短处、优点缺点，近而分析其适合何种职位，必须经过绩效考核。而事实上员工能否融入新的工作环境，能否在新的岗位上做出优良的绩效，以及在实际工作中是否具备新的工作岗位所需要的能力和素质，尚需在实际工作中通过绩效考核来进行评价。3.绩效考核是职务升降和人员调配的依据。人员职务的晋升和降职也必须有足够的依据，必须有客观公正的绩效考核，而不能只凭管理者的好恶轻率地决定。组织在人员调配之前，必须了解员工的使用情况，岗位分析和人岗匹配程度的调查，而进行这些工作的主要手段就是绩效考核。通过全面的、严格的绩效考核，如果发现一些人的素质和能力已经超过所在职位的要求，而适合担任更具有挑战性的职务，则可晋升其职位；如果发现一些人的素质和能力已经已不能达到现在职位的要求，则应低其职位，调整到与其能力和素质相匹配的职位上去；如果发现一些人用非所长，或其素质和能力发生跨岗位的变化，则可进行横向交流，调整到适合其所长的岗位上去。4.绩效考核是人员培训的依据。人员培训是人力资源开发的基本手段。培训的前提是准确了解各层面员工的素质和能力，了解知识和能力结构、优势和劣势、员工缺少什么、需要什么，也就是进行培训需求分析，只有对员工进行全方位的绩效考核，培训才能有针对性，才能针对员工短处进行补充学习和训练。同时，绩效考核也是判断培训效果的主要手段。5.绩效考核是激励员工的依据。奖惩分明是人力资源管理的基本原则，奖励和惩罚是激励的主要内容。要做到奖罚分明，就必须科学、严格、公正地进行绩效考核，以绩效考核结果为依据，决定奖或罚的对象以及奖或罚的等级。例如，员工年度绩效考核为良好及以上者，才能入选年度评优评先，方可参与高级岗位的竟聘；年度绩效考核为不合格者或直接归为不合格者，应退出工作岗位进行转岗培训。6.绩效考核是员工职业生涯发展的依据。只有经过不断的绩效考核，才能帮助员工不断提高自身素质，改善素质结构，让员工不断接受业务培训和自我培训，帮助员工完成自我定位，最终实现员工个人职业生涯目标。员工在实现个人职业生涯过程中，员工将沿着原来设计的发展道路，不断地从一个岗位转移到另一个岗位，从比较低的层次上升到比较高的层次，直至达到职业生涯目标。在绩效考核过程中让员工明白自己为适应这些变化中存在的不足和急需解决的矛盾，明白自身素质与新岗位和高层次的要求存在的差距。
三、创新绩效考核的几点思考
随着改革的深入和管理要求的不断提高，急需引入与现代管理制度相适应的绩效管理理论和方法，这些理论和方法有利于科学、准确地评价员工绩效，激发员工潜能，提升员工工作业绩，形成有效的激励与约束机制，培育良好的绩效管理文化氛围，建立科学的绩效管理体系。1.绩效考核的前提是平等竞争。为使员工能够在一个公平、公正的环境下开展竞争，实现内部人才合理流动以及人与岗位的最佳匹配，提高各自的绩效。只有进行公平、公正的绩效考核，才能为员工搭建公平、公正、平等的竞争平台，让员工尽情施展自己的才华，实现个人的最大价值，同时也提高了组织的竞争力。2.绩效考核不能只作为奖惩手段。武断地把绩效考核等同于一种奖惩手段，这是绩效考核认识上的一个误区。在人力资源管理实践中，绩效考核应该从强调人与人之间的比较转向每个人的自我发展诊断，变考核者与被考核者的对立关系为互助合作关系，考核的目的应该更多地定位为组织与员工多方受益、共同发展。绩效考核不能只停留在奖惩手段，就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工，更不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，而应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。绩效管理是机构组织文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会。3.绩效考核操作上必须联系实际，切实可行。在整个绩效考核过程中，沟通是贯穿始终的。绩效考核是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录员工的期间绩效表现并为员工绩效目标的完成适时提供合理的资源支持与业务指导、期终绩效考评与反馈沟通、绩效考核结果的合理运用等内容。在执行过程中随时保持沟通和反馈，让被考核者了解考核的目标、执行状况、考核结果等，被考核者也乐于提供资源支持，这样不仅可以激发员工的信心和斗志，也使各被考核者的个人绩效与部门绩效相一致、组织内各个部门长短期目标协调平衡发展。因此，绩效考核过程就成了一个增强共识、凝聚人心、促进沟通和能力提高的多赢过程。
作者:贺璐 单位:广东省肇庆市高要区广播电视台
参考文献
[1]赵曼.人力资源开发与管理[M].中国劳动社会保障出版社,2002
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