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战略合作伙伴范文1
中图分类号：F273.7 文献标识码：A
摘 要：阐述了供应链战略合作伙伴关系的定义，分析了供应链合作关系的建立与形成过程，以及如何发展供应链中战略合作伙伴的信任关系，提出了解决供应链关系的争端办法。
关键词：供应链；战略合作伙伴；忠诚度
中图分类号：F273.7 文献标识码：A
1 供应链战略合作伙伴关系
1.1 供应链合作关系的定义。供应链合作关系就是供应商、制造商与经销商之间的关系，或者称为卖主或供应商与买主的关系。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间、制造商与销售商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协作关系。
这样一种战略合作关系形成的原因通常是为了降低供应链总成本，降低总的库存水平，加强信息共享，改善相互之间的交流，保持战略伙伴相互运作的一贯性，产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。显然，战略合作关系强调彼此的合作和信任。
实施供应链合作关系就意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。供应链所提供各种生产要素（原材料、能源、机器设备、零部件、工具、技术和劳务服务等）的数量、价格，直接影响到制造企业生产过程的组织、成本的高低和产品质量的优劣。在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商，不再只考虑价格，而更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。因此，制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面：
1.1.1 让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量。
1.1.2 供应商提供自己的经营计划。经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自己能够随时达到企业要求的目标。
1.1.3 企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。
供应链合作关系发展的主要特征就是从以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。在集成/合作逻辑思想指导下，供应商和制造商把他们相互的需求和技术集成在一起，以实现为制造商提供最有用产品的共同目标。因此，供应商与制造商的交换不仅仅是物质上的交换，还包括一系列可见和不可见的服务。
1.2 供应链战略合作伙伴关系的产生。从传统的企业关系过渡到创新的合作企业关系模式，经历了从以生产物流相结合为特征的物流关系，到以战略协作为特征的合作伙伴关系的过程。在传统的观念中，供应管理就是物流管理，企业关系主要是买卖关系。
基于这种企业关系，企业的管理理念是以生产为中心的，供销处于次要地位和附属地位，企业间很少沟通与合作，更谈不上企业间的战略联盟与协作。
从传统的以生产为中心的企业关系模式向物流关系模式转化，JIT和TQM等管理思想起着催化剂的作用。为了达到生产的均衡化和物流同步化，必须加强部门间、企业间的合作与沟通。但是，基于简单物流关系的企业合作关系，可以认为是一种处于作业层和技术层的合作，在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策、柔性与敏捷性等方面都不能很好地适应越来越激烈的市场竞争的需要，企业需要更高层次的合作与集成，于是产生了基于战略伙伴关系的企业模型。
具有战略合作伙伴关系的企业体现了企业内外资源集成与优化利用的思想。基于这种企业运作环境的产品制造和销售过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短了，而且顾客导向化程度更高，模块化、简单化产品、标准化组件的生产模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包这种策略的利用。企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组（BPR）上升到企业间的协作，这是一种最高级别的企业集成模式。在这种企业关系中，市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争和价值链的价值让渡系统管理，或基于价值的供应链管理。
1.3 战略合作伙伴关系的企业集成模式。在基于战略合作伙伴关系的企业集成模式下，企业在宏观、中观和微观上都能实现相互作用的集成。宏观层面上主要是实现企业之间的资源优化配置、企业合作以及委托实现，而在中观层面主要在一定的信息技术的支持和联合开发的基础上实现信息的共享，微观层面上则是实现同步化、集成化的生产计划与控制，并实现后勤保障和服务协作等业务职能。
1.4 战略伙伴关系企业中的质量保证体系。战略伙伴关系企业中的质量概念应是来自于顾客的理解，质量工作源于顾客的需求，终结于顾客的满意。制造商必须将顾客的心声贯穿于整个设计、加工和配送的过程中，企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量。我们把这种基于供应链全流程并行工程的质量思想称为“过程质量”，通过实施供应链各节点企业的全面质量管理，达到零缺陷输出，实现基于“双零”（零库存、零缺陷）的精细供应链目的。“双零”是人们追求的理想目标，它给企业提出了一个不断改进和努力的方向。
要获得顾客满意的产品质量，人们普遍认为质量功能开发（QFD）思想是实现供应链质量保证的有效方法。作为一种面向全面质量管理的理想模式，QFD能将顾客实际需求反映到企业制造全过程中，通过产品质量功能的配置满足用户的需求，从而使用户满意。在这个过程中，质量控制的标准直接来自用户，因而能消除产品多余的、不必要的功能质量，尽可能消除浪费，满足精细制造的目的，形成用户质量要求工程质量要求零件特件质量要求工艺操作质量要求的追溯作用。基于这一认识，人们提出了企业生产模式由精细制造向精细供应链转变的思想。
1.5 战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系。供应链的竞争优势并不是缘于企业成为价值链的一部分，而是通过知识的优化重组，达到强强联合，也就是“用最小的组织实现最大的功能”。通过信息的共享，企业把精力用于企业最具创新能力的活动，运用集体的智慧提高应变能力和创新能力。作为21世纪知识经济时代的供应链管理，信息技术的作用越来越大，供应链过程中的知识或技术的扩散，和传统意义上的信息流是不同的，企业也并不是拥有了合适的软件系统和充分的信息即能够使其竞争能力显著增强，而是需要研究如何合理利用知识链（或技术链），确定各项具体技术在知识链中的每一个环节中所起的作用，更加注重那些能显著提高企业创新能力的知识与信息的合理运用和扩散作用。
2 供应链合作关系的建立与形成
2.1 建立供应链合作关系。在一个企业能从实施供应链战略合作关系获益之前，首先必须认识到这是一个复杂的过程。供应链合作关系的建立不仅是企业结构上的变化，而且在观念上也必须有相应的改变，所以，必须认真选择供应商，以确保真正实现供应链合作关系的利益。
2.1.1 建立供应链战略合作关系的需求分析。
2.1.2 制定标准，选择供应商和合作伙伴。
2.1.3 正式建立合作关系。
2.1.4 实施和加强战略合作关系。建立战略合作关系的第一步必须明确战略关系对于企业的必要性，企业必须评估潜在的利益与风险。然后，确立选择供应商的标准和初步评估可选的合作伙伴，一旦供应商或合作伙伴选定后，必须让每一个合作伙伴都认识到相互参与、合作的重要性，真正建立合作关系。最后的步骤包括实施和加强合作关系，或者解除无益的合作关系。
2.2 建立供应链合作关系的制约因素。良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系。
在战略分析阶段需要了解相互的企业结构和文化，解决社会、文化和态度之间的障碍，并适当地改变企业的结构和文化，同时在企业之间建立统一的运作模式和体制，解决业务流程和结构上存在的障碍。
在供应商评价和选择阶段，总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、管理的兼容性等将影响合作关系的建立，必须增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解，相互之间保持一定的一致性。
到了供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互进行技术交流，提供设计支持。在实施阶段，相互之间的信任最为重要，良好的愿望、柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩评价、有效的技术方法和资源支持等都很重要。
3 发展供应链中伙伴的信任关系
在供应链管理中，企业常面临着维持和发展企业的伙伴关系的问题。实际上这是一个维持人的关系问题，伙伴间的信任关系并不是简单地产生的，特别是供应链的早期阶段，伙伴不仅要彼此信任，还要彼此信任对方的供应链上下游合作伙伴。信任是不容易被测量和识别的，它有赖于各种环境因素，在供应链中企业与合作伙伴、供应商、客户的信任关系是非常重要的。
3.1 以可靠性为基础的信任。可靠性依赖于人的道德和诚实，这个元素实际上是一方对另一方的期望，如果一方的言行一致，对方就会认为这是可信赖的。当然，可靠性是建立在正直和诚实的基础上的，这个基础就是道德规范或标准。如果人们一贯按这些规范或标准行事，可信度就会增加，一方面，如果一个企业是在某种压力驱动下加入到供应链关系中而成为供应链的伙伴，那么这种伙伴关系的可靠性就比较差；另一方面，如果一个供应商对所承诺的交货事宜总是做不到，人们就没有理由再相信这个供应商了。
对供应链伙伴关系信任的管理有如下基本原则：遵守承诺，言行一致。言行一致对伙伴关系来说非常重要，如果对所承诺的事再三做不到，对方会通常失去信心，这样伙伴关系就难以维持。正是由于这个原因，现在企业管理者都在寻求整合的供应链管理模式，它可以实时跟踪记录交货状况、产品质量等，这有助于了解供应商是否按所签订的合约办事，同时，这也有助于与供应商建立长期的合作关系。通常第一个合同对买卖双方都十分重要，因为这是建立伙伴关系的开始。从长期伙伴关系来说，还要建立起私人关系，企业必须知道伙伴是怎样的一个人，他或她是否总是保持言行一致，是否诚实。这里要记住一个原则：如果不能按对方所要求的办，就必须事先说明，并不作任何承诺。这比承诺后又办不到好得多。
3.2 以能力为基础的信任。对一个人能力的信任与对可靠性的信任十分不同，一个人可能非常可靠，但是他没有能力办成所要求办的事，所以两种信任不可混淆。对能力的识别有如下三个方面内容：
3.2.1 对方是否有特殊的能力完成所要求的事。
3.2.2 人与人之间协作所产生的能力。一个人也许自己没有能力完成所要求的事，但是只要与他人协作就能完成所要求的事，一个团队中每一个人都有特别的技能和知识，这样就能完成所要求的事。
3.2.3 业务能力。能力与某一方面的业务能力有直接的关系，这涉及个别的业务经验、智慧和普通的判断力。
在供应链中，以能力为基础的信任是伙伴关系强有力的整合机制，对方是否有能力完成伙伴关系中所要求的事，需要认真地识别。
确保所选择的伙伴在能力上、知识上、经验上都能完成伙伴关系应该完成的任务这一点非常重要。当企业与新的供应商或客户合作时，要先调查了解潜在的伙伴，根据了解的结果决定是否结成伙伴关系，这对整合供应链上的伙伴关系，避免在形成伙伴关系后出现的许多潜在的问题起到了重要的作用。
3.3 以感情影响为基础的信任。信任度有时难以确定，因为包含了感情上的因素。在形成信任之前，双方往往在个人感情上进行投资，个人之间关系的发展对企业的关系发展往往起重要的作用。双方经常以这种个人的感情因素形成心理上的信任，再进一步形成企业间的合同伙伴关系。
这种感情影响基础上的信任可以分解成两个主要因素：其一，当双方都感到可以分享所有的问题和信息的时候，彼此间就会向对方公开自己的状况。例如，供应商提供内部的成本信息，而买方则提供将来市场的预测信息，双方感到都有益处。其二，这种信任需要仁慈心，双方要彼此保护对方的秘密和权益。这种信任有点像信仰，彼此要富有爱心，要正直、诚实、仁慈，要做到爱人如己。双方有共同的信仰、情感和道德标准，才可以发展这种感情影响基础上的信任关系，才能在行为上不做任何损害对方的行为。
应遵守的原则：在选择第一层的供应链伙伴时，选择那些具有知识水平高、技能水平高的“好人”的企业，这个原则是强调人的情感因素。在供应链伙伴的选择时，也要注意到这一点，虽然在实际供应链伙伴的选择过程中很难找到这种伙伴关系，但绝不是没有。供应链管理者如果还没有形成这种关系的技能，在管理供应链之前就要接受全面的技能和管理学方面的训练，才足以担任供应链的管理者，因为供应链关系是将来商业竞争的一个要点，所以要让最好的人用他的知识和技能来管理，使企业能与其他企业形成良好的交互的伙伴关系。
3.4 信任缺陷。无论以上所说的哪一种信任都存在着某种缺陷，虽然如此，但是只要加入防风险的机制，就可以利用这些信任关系，认识供应链伙伴间的信任缺陷对防范风险非常重要。
在供应链中，有以下三种缺陷可能出现：
3.4.1 评估不足。这包括对能力评估不足、对资产性质评估不足等因素下所产生的伙伴关系。例如，企业难以评估供应商的产能是否可以满足自己的周期时间要求。
3.4.2 道德上的风险。如果不能准确评估伙伴企业的产能，就可能冒这种风险。例如，供应商承诺可以按时交货，但由于对供应商的真实产能不了解，只好相信供应商所作的承诺，这样风险就产生了。
3.4.3 投资不平衡。如果在与供应链伙伴合作的过程中，双方对供应链的投资不平衡，就可能产生此类风险。例如，供应商投资的信息系统要直接链接到企业的“产品规划”，可是由于没有对计算机系统进行升级，不能支持供应商所要求水平的系统链接，这就是一种投资不平衡所带来供应链伙伴关系的风险。如果企业没有对系统进行适当的投资，任何进入供应链关系的伙伴，包括供应商、客户、合作者，都会遇到这种状况。
如果企业构建了整合的供应链，按以上方法进行合作伙伴的评估选择，就不会产生以上几种风险。如果企业依赖对方某些信息解决问题、依赖对方管理物料等，风险产生的可能性就十分大。
应遵守的原则：通过信息共享精心管理供应链伙伴，才能回避这些风险，确保伙伴关系的正常发展，如果企业了解这些，就可以采取只信任而不行动的策略。另外，所有行动都必须建立在信任的基础上，并防范因以上缺陷而带来的风险。
3.4.4 忠诚度。忠诚是最高等级的信任，它只产生于可靠性操作之后。企业与伙伴合作后，在实际操作过程中，伙伴表现出了很强的能力和信誉，合作项目非常成功，这样在多次成功的项目操作中，信任度就达到了忠诚度。例如，企业由于临时订单的需要，要求供应商在短时间内提供大量的物料，供应商就必须加班运送物料，帮助企业按时完成订单，这样成功的合作，使企业由对供应商有良好信任感发展到对供应商的忠诚度。
应遵守的原则：对企业伙伴的需求要做出真实的、快速的反应；企业对伙伴也要提出这样的要求。积极地去满足伙伴的要求，就会使伙伴关系得到发展，因为常人都有感恩的心理，你帮助了他，他也会帮助你。但是，不要经常出现那种紧急需求的状态，这样不利发展伙伴间的关系，因为无论供应商还是客户，要帮助企业应付紧急状况，总要付出许多代价，可能还要亏本。如果一再要求人家做无效益的操作，这样就要影响伙伴企业的有效性管理，因此，要维持好双方的伙伴关系，需要双方的共同努力。
综上所述，信任的产生包含了多方面的因素，信任总是产生于行动之后，要通过双方彼此在供应链上合作的行为，才能产生彼此间的信任。对于刚开始进入到供应链关系管理的企业，可参考几点建议：（1）启用一个高水平的决策机制，以保证在处理供应链伙伴关系时的公正性。（2）在各种水平上与供应商和客户进行合作行动，以达到彼此了解的目的。（3）不断加强企业自身的各种能力，使之有能力满足供应链伙伴的需求。
战略合作伙伴范文2
不查不知道，一查吓一跳。王总监把两位销售助理召至办公室，把全国经销商资料一打开，发现公司去年有经销商200多家，目前留存的却不足120家，有90家“另觅前程”或者不辞而别了。而且，据销售助理陈述，还有不少经销商在作着与公司是否继续合作的“思想斗争”……公司的经销商合作系统已处于摇摇欲坠之中，必须尽快想办法将其“平稳”，甚至“茁壮成长”起来。
为什么会出现这种情况呢？王总监马上召开部门会议，形成专项小组，对此进行专项、深入的调查研究。经过一周的努力，发现经销商不再“礼尚往来”的原因，主要是：
1、 新产品研发缓慢，总是慢竞争对手半拍，坐失众多良机；
2、 品牌传播力度不够，很难“出人头地”，加大了终端销售的难度；
3、 对经销商的支持力度不够，原来的10%综合推广费，也时不时的拖欠；
4、公司对经销商的关心程度非常的“微薄”，除了进货和打款有联系外，平时仿如陌生人，这样做起来非常没劲，了无“前程”。
问题还真不小，但总算把它们给“撵”出来了。尤其是王总监亲自通过传真、电话对现有经销商的深入调查，使他基本上了解了问题的症结所在，可以长舒一口气了。
很快，王总监就展开了真刀真枪的实战操作了。一方面，他向董事会提交的《关于增强研发力量和迅速提升品牌形象的报告》和《关于建立战略合作伙伴关系的报告》两份文件，得到了董事会的认可和批复，按其执行。另一方面，确定了每一工作的负责人，全面负责其工作。
经销商是音美公司发展的基石，尤其现在危机四伏，王总监对与广大经销商建立战略合作伙伴关系更为的关心。此外，根据公司的特点，也利于与广大经销商建立更为宽泛而紧密的战略合作伙伴关系。因为音美公司目前仍旧是世界为数不多的，能同时生产高级家庭影院、专业音响器材、迷你音响、公共广播系统、卡拉OK系统和Hi-Fi精品的公司之一……众多的优质产品，广阔的消费市场，为广大经销商专心致志做好音美公司，捆绑在一起，从事共同的事业奠定了扎实地基础。虽然有难度，但前提条件已是非常的好，困难是可以克服的。
王总监为此也倾注了大部分的精力，他希望建立的是广大经销商与音美公司形成一个完美的整体——数百个实力强劲的经销商与音美公司一条心的做好音美产品，形成强大的音响事业发展的基础力量，而不是音美公司“孤单”的“当家作主”，与经销商仅为简单的买卖关系。简单的说，就是协助有实力的经销商转型，与音美紧密的捆绑在一起，在该区域市场上形成自己的销售品牌，共同发展音美音响事业，实现完美的双赢局面。
与经销商形成战略合作伙伴关系，并不是每个经销商都可以的。为了音美的发展，王总监对此作了严格的规定，即必须是在该区域市场上较具销售实力、商业运营理念先进和极具发展潜力的经销商。此要求达不到，将不考虑。同时，针对实力较弱的经销商，公司主动的与其中止合作。通过整合，王总监将已有的一百多家经销商“浓缩”成了78家，但这是音美公司强劲发展的第一批希望所在。此外，音美公司又马不停蹄展开了空白市场合格经销商的寻觅与加盟。
与广大经销商建立战略合作伙伴关系，音美公司主要从以下方面完成的：
1、教授组建专业的音美产品销售公司与团队。由于以前音美公司的部分经销是专业经销民用音响的，而另一些是专业经销专业音响的。因此，在一个区域市场上民用音响和专业音响不能统一、有效地去传播，销售效果欠理想。同时，因为专业音响的利润大，导致音美民用音响发展越来越缓慢，这在整个音响销售市场上是一个不正常的现象。音美公司必须尽快将其解决。
为此，王总监提出了由每个区域市场的经销商统一经销音美公司的民用产品和专业产品，互相带动，共同发展。音美公司将在众多方面给予强力的支持。这一提议得到了董事会和部门员工的一致认可，通过召开全国经销商会议，王总监全面阐述了建立战略合作伙伴关系的观点和民用与专业音响在同一区域市场上统一由一经销商经营的观点，获得了与会经销商的高度认可。
意见统一了，经销商的资金实力也具备了，但在科学经营方面仍旧有不少“漏洞”存在。因此，音美公司聘请10名专业人员，在区域经理、销售助理、市场人员、策划人员的帮助下，教授经销商建起专业的音美产品销售公司以及非常具有实战的团队。这其间，主要包括公司部门的规划、人员的聘请、工作流程的制定、优秀的实战执行力等等方面，为经销商做好音美民用和专业音响打下了良好的基础。
2、教授认知与研究市场。经销商们天天浸泡在市场中，是否对市场很了解？是否有良好的办法解决存在的问题？显然很多经销商没有做到。这不能怪经销商，毕竟经销商是商人，不是市场运营专家。
但是，市场运营对经销商又非常的重要，只有经销商了解了市场，知道存在的问题，竞争的压力，又懂得如何去“分忧解难”，才能有效地把市场做好。一般情况而言，经销商们很难有机会获得对市场认识与研究方法的系统认知。为此，音美公司首要的就是教授经销商们真正的认知市场，了解市场所处的地理位置、优势特点、当地消费水平与消费习惯、竞争对手的情况、自己网络的优劣势等等众多方面，然后教导他们通过分析这些信息：发现存在的问题、存在的危害、哪些是可以利用的优势、竞争对手的整体做法是怎样的、市场最需要的是什么、自己应该如何做才能独树一帜等等方面。举一反三，让他们真正掌握这一技巧。
通过这一方面的教授，使得音美公司的经销商对如何做好市场有了更深刻地认识，也增强了其做好市场的信心。这在音美公司系列市场运营与管理培训课程中属于最基本的课程之一，所有经销商都需要掌握——用先进的知识武装自己，战胜对手。
3、教授市场传播策略与方法。经销商虽然与市场传播并不陌生，但对其认识也不够深，更没有系统性，要他们自己独立使用，效果往往不会很理想。不过，在市场传播方面，很难单纯依靠区域经理的个人力量，或者让总部的策划人员每月进行帮助——关键还得依靠经销商自己，毕竟他们处在天时、地利、人和的大好环境。为此，音美公司对经销商们进行了系统的市场传播策略与方法的培训。
例如在广告方面，怎样的媒体最有利于音美公司的品牌传播与产品销售，报纸、杂志、户外大型广告、电视、网络等等如何选择，优劣性是哪些，等等。培训师都为经销商们进行了详细的讲解，以及能达到的效果，并且教导了最佳的组合投放模式——这使得经销商们对广告传播有了进一步的认识，改变了打广告就是白花钱的错误认识，销售“成绩”从此稳步上升。
4、教授先进市场管理技术。中国人一直弱于管理，对于经销商而言更甚。经销商真正要管理的内容非常的多，如专卖店管理、进货管理、存货管理、出货管理、人员管理、日常运营工作管理、二级市场开拓管理、促销活动管理、市场竞争发展管理，等等，大多数内容经销商都来不及管理，甚至还没有发现需要管理，结果放任自流，钻满了“窟窿”。
在这个方面，音美公司特意聘请了多位管理专家和营销专家对经销商们进行联合培训，使他们能在市场运营中很好的管理各项工作。例如进货管理，并不单纯是向总部打电话说要进货，然后打款，收货，点数确认后放入仓库或者专卖店。这是最为传统的做法，越来越不适合现在和未来的发展。
因为现在市场竞争激烈，每个区域市场的消费群都有着独特的喜好，厂家也因此在产品方面形成系列化，多样化，但并不等于每个区域市场都欢迎音美公司的所有产品，往往受欢迎的只是几款或者十几款。如果经销商不根据市场的消费情况进行进货选择，一次性什么产品都进，最终就会产生巨大的库存量，对自己和总部都是不利的。所以，进货管理要上升到新的高度，而不是原来固定化的格式。
显然，太多的细节需要科学、先进、有效的管理，充分做到堵塞节流，其销量和效益就会越聚越高。
5、教授将单店做成销售冠军店。每个经销商都希望自己的店是区域市场内同行业的销售冠军店。但希望归希望，要行动才有机会，而且还需要方法对路，即节省资本，又实现目标，还要长久的保持第一的位置。
由于销售冠军店是一个品牌综合努力的结果，包括本身的品牌实力、区域市场的知名度、美誉度、忠诚度、专卖店的整体形象、产品陈列的优质与否、产品质量的优质与否、价格情况、导购水准、服务水准、促销活动、特价信息等等众多方面。
除了品牌在全国的传播实力外，区域市场的情况更重要，也更易于掌握。为此，音美公司教导经销商们展开“区域市场销售冠军店行动”，帮助经销商在区域市场里把音美公司的品牌打响亮，终端做生动，服务更全面，促销更有赚头，等等。
当各个方面做足了，再加上时间的“沉淀”，经销商的执着努力，销售冠军店就会出现。目前，音美公司的区域市场销售冠军店的果实开始成熟，不少的区域市场已抢夺到了这一宝座。
6、教授将整个区域市场做深和做透，培养强健的发展竞争力，帮助经销商打造自己区域市场的销售品牌。音美公司的目的是要帮助经销商，把经销商打造成所在区域市场的知名销售品牌，这也是音美公司与经销商建立战略合作伙们关系的重要一点。
要达到这一点，首先是要把已有的网点做强、做深、做透，使得每一个店都像肯德基、麦丹劳那样红火的赢利。在这一基础上，又需把网络扩大，伸张到其区域市场有消费实力和潜力的任何一个点，同样将其点做强、做深和做透——一张强势且巨大的销售网络就在其区域市场形成了，有了这一基础，执着的坚持下去，经销商自己的销售品牌就将形成，对其未来的发展更是帮助无限！
战略合作伙伴范文3
周明伟在致辞中指出，当今世界正处在大变革、大调整时期，文化的交流与传播在综合国力竞争中的地位和作用更加凸显，增强我国国际传播能力和文化软实力的要求更加紧迫。如何向世界说明—个快速发展、复杂多元的中国，塑造和传播真实的中国形象，是广大对外传播工作者要面对的长期挑战。
他指出，清华大学拥有我国高水准的研究队伍和学术资源，外文局在对外出版、国际舆情和传播实践研究方面具有优势。此次战略合作是双方有效整合资源，充分发挥各自优势的一次强强联合，也是对外传播实践工作部门与高校教学科研机构密切合作的有益尝试。
他希望双方以此次合作为契机，以重大现实问题为主攻方向，着力研究当前国际传播体系和文化软实力建设中面临的战略性、基础性问题，联合打造凝聚各方优质资源、优秀成果和高端人才的国家级专业智库，努力为中国对外传播事业的科学发展做出新的贡献。
中国外文局对外传播研究中心主任姜加林和清华大学新闻与传播学院副院长史安斌分别代表双方签署中国外文局与清华大学结成“对外传播研究战略合作伙伴”框架协议。
按照战略合作框架协议，双方将互聘对方的研究人员担任特聘研究员，合作开展对外传播案例研究和课题研究，合作出版对外传播相关专著和教材，联合举办学术研讨会，合作编辑《对外传播》杂志，并将该杂志打造为我国新闻传播学核心期刊。
此外，双方还将联合设立“爱泼斯坦对外传播研究基金”，用于资助及奖励清华大学青年学者、硕士博士研究生开展对外传播相关研究。
清华大学伊斯雷尔-爱泼斯坦对外传播研究中心，致力于外传播、全球传播、国际新闻、跨文化传播、公共外交、危机传播、新闻制度和国家品牌行销等前沿学科的研究工作，承担了教育部人文社科重大攻关课题、国家社科基金课题等研究项目，与国务院新闻办等部门合作开展新闻发言人和外宣人才的培训工作，同时着手进行爱泼斯坦新闻思想和实践的研究及相关图书文献的编纂整理等工作。
战略合作伙伴范文4
继3月8日的浙大网新之后，“微软系”在一个月内又迎来了一名新成员。4月9日，微软在上海和宝钢旗下的宝信软件签署了全球战略合作伙伴谅解备忘录，这也是微软自2003年11月牵手中软后，在中国所签下的第6家全球战略合作伙伴。由于此时正值盖茨第10次访华前夕，因此微软的这两份最新的备忘录也算是为盖茨的中国之行献上的一份厚礼。
具体到合作细节，对于微软在中国的所有全球战略合作伙伴而言，其实并无本质区别，基本上都会包括人才技术培训、基于微软.NET平台的解决方案开发、技术合作、产品引进以及软件外包业务等方面的合作。这些TOP级别的合作伙伴往往多年来一直都和微软关系密切，并且在某些细分领域有自己的独到之处，因此能受到微软的器重并非偶然。
比如陈永正就这样对记者说：“我们前4家战略合作伙伴发展的方向都有点不太一样，浪潮和中软主要是做行业应用，也有许多外包业务；创智是电子政务；神州数码的重点是在咨询顾问，他们有上百位咨询顾问在和我们一起合作。”
经过3年的实践，微软中国现在已经对全球战略合作伙伴的选择形成了更清晰的思路，“在行业中找几个关键的行业，同时在不同区域里面去找”。例如，浙大网新对于金融、电信等行业内的IT解决方案和外包服务颇有心得；宝信则由于其独特的宝钢背景，而在钢铁行业信息化业务方面有较强实力。在地域上，微软的布局也尽量南北兼顾，并不局限于北京、上海。据称，微软很快还将在华南地区寻找一位最新的全球战略合作伙伴。
虽然微软在国内有几千家大大小小的合作伙伴，但能加入“微软系”的毕竟只是极少数。微软现在已经打起了这一大片中间层的主意。比和宝信的签约更加意义重大的，是微软在同一天宣布正式启动微软企业合作伙伴“深耕计划”，并推出了8套合作方案，包括技术合作、解决方案再造、软件外包、专利技术授权与许可、战略投资、联合营销等。
也就是说，微软现在已经非常明确地列出了合作的可行方案，以此来吸引更多中国软件公司的参与热情，而到具体实施的时候，还会根据合作伙伴自身的特点为其量身定制。仅战略投资一项，微软未来五年将会投资1亿美元，“在适当的时机选择适当的合作伙伴”。
战略合作伙伴范文5
一、项目简介
市向战略合作伙伴客户免费赠送7个标准箱免费券，客户邮寄包裹时可以免费使用纸箱进行快递包裹寄递。战略合作伙伴通过为自己的客户赠送福利，传达了企业对客户的关怀，同时加深了与战略合作伙伴的关系，推进了快递包裹和文传业务的发展。
二、具体方案
（一）活动内容
1.向市公司大客户、金融部等单位提供免费纸箱优惠券。纸箱免费券每份七枚，价值40元。其中包括价值20元的1号标准箱（最大限重10KG）纸箱免费券2枚，价值15元的2号标准箱（最大限重5KG）纸箱免费券3枚，价值2.5元的3号标准箱2枚（最大限重3KG）。纸箱优惠券有效期到2021年12月31日。
2.市相关单位向保险、银行、通信公司、电力等战略合作伙伴提供标准箱免费使用券。可以免费申领纸箱优惠券进行业务促销，赠送回馈给自己的客户使用，用于维护客户关系，促进自有业务发展。
3.文化传媒部负责纸箱实物的印制、发放、登记和出入库管理。
（二）下单方式
免费券上印制全市各县公司联系电话便于客户咨询。收到优惠券的客户使用时，可以持券到就近网点进行快递包裹寄递。工作人员收取免费券，根据客户需求免费提供相应规格纸箱进行寄递并做好登记。优惠券在邮寄时才可以使用，不允许单独将纸箱兑换给客户。
战略合作伙伴范文6
关键词：供应链，信任，信任机制，关键因素，关系
一、 供应链信任机制的概念和必要性
范林根（2006）对供应链信任机制下了一个言简意赅的定义：供应链各成员基于对供应链整体组织和主要成员(核心成员和大多数成员)的信任而自愿采取有利于供应链利益的行为。
根据前文中的论述，本文对供应链信任机制的概念作以下三方面的理解：（1）供应链节点企业之间需要通过某些措施或者手段来形成相互信任，才能维持长期的战略合作伙伴关系。（2）要建立信任机制，必须要对节点企业进行激励，这就是"共赢"。（3）具体来说，需要采取的手段就是指信息共享、加强沟通和构建与完善具有法律效力的约束机制等。
李长江等用博弈论的方法分析了信任对合作的影响。他们认为信任是一把"双刃剑"，可以带来"双赢"，也具有风险性。因为一方的信任极有可能被另一方所利用。而且一旦合作一方采取非信任行为，另一方就会迅速做出降低信任度的举措。这就是非信任行为对供应链合作关系的负面作用，而且信任的这种负面传染性不仅会在合作双方间产生影响，也会扩展到供应链上的其他企业并由此形成连锁反应，从而破坏供应链企业间的合作关系。可见，在供应链中建立信任机制是十分必要的，其主要体现在以下三个方面：
首先，建立供应链信任机制有利于减少交易成本。共赢是供应链信任机制的建立基础和最终目的，交易成本的减少是共赢的表现之一。另外，由于信息不对称、契约不完备等原因，逆向选择（签约前的信息不对称而引起的行为)和道德风险（签约后的信息非对称性而引起的行为)等问题在供应链成员之间大量存在。要解决这些问题，必须对合作伙伴进行有效的激励和监督。而恰恰是相互信任的战略合作伙伴关系就有助于减少合作中所需要的激励成本和监督成本。
其次，建立供应链信任机制使企业不必重新选择合作伙伴，免除了不必要的谈判费用。双方互信意味着他们彼此合作得比较满意，就没有必要重新选择合作伙伴。互信也意味着对彼此都比较了解和熟悉，从而能预测出对方在未来事件中的行为方式，而选择新的合作伙伴却意味着企业将要面临较大的行为风险与合同风险，影响整个供应链的运作效果。
最后，建立供应链信任机制有利于成员之间的资源共享。相互的信赖和频繁的合作，增加了各方的交流和学习机会，甚至会出现节点企业之间共同开发新产品、新技术，带来了各方人力、财力、技术等资源的共享。
二、供应链信任机制关键因素
（1）共赢是供应链信任机制模型的建立基础和最终目的。依照过程型的信任产生机制，每个过程总是有始有终的，而共赢就贯穿于供应链发展过程的始终，使得各方的信任在这过程中不断地累积，不断地增强。共赢决定着供应链节点企业之间的信息共享。有的企业想满足顾客的需求，有的企业想扩大市场占有率，还有的就想增加利润，正是这些利益的推动下，企业才会主动地把自己的信息与合作伙伴共享。共赢决定共享的信息种类。成本的降低意味着盈利，而库存成本的减少就是共赢的体现之一。要实现减少库存成本这一目标，就要求节点企业之间能共享订单信息、生产与配送计划信息、库存信息以及需求预测信息等。共赢可以强化相互信任的战略合作伙伴关系。在合作的过程中，每个节点企业自身所获得的收益增值量要大于自己独立运作所得的，而且还享受到资源共享带来的益处。这自然而然地会激发企业的经营士气，同时加深战略伙伴间相互信任程度，提高其合作质量，使伙伴关系更牢固。
（2）核心企业是建立供应链信任机制模型的必要基础和主导力量。核心企业是实现共赢的必要条件。共赢的实现程度取决于核心企业的控制程度。Michael Dell 曾经说过，他的客户与供应商只有两个选择，即"要么自动化，要么灭亡（automate or die）"。他在阐释自己的理念时显得振振有词，"在美国，戴尔公司比其最大的竞争对手规模都要大50％。供应商的选择是：要么给我们供货，要么失去市场份额。所以他们得要面对现实。换做是我，如果我的最大客户提出一项新要求，我也得听他的"。正是在这种强势理念的支持下，戴尔公司掌控了整个供应链，也有效地实现了供应链的协调。虽然并不是说所有供应链中的核心企业都要像戴尔公司一样"霸道"，但它在每个供应链中的地位的确是不能忽视的。它就像是一个将军，指挥着它的军队（供应链）中的部下（它的上游或下游企业）去打仗。或许战争的胜负不能直接由它说了算，但是它的指挥却影响着这胜负。简单的说，核心企业有助于创造共赢。核心企业主导信息共享。在以往的研究中都不难发现这种情况："轮轴"企业在建立与"轮辐"企业间的信息系统时处于主动地位，是发起者，有时它们甚至用停止业务关系相威胁迫使"轮辐"企业采用企业间的信息系统，来实现信息共享。就比如说戴尔公司，在其德克萨斯州总部的OptiPlex工厂建成以后，为了在整个供应链上实现信息共享，它一方面极力说服客户与供应商进行信息技术投资，也免除了价格不菲的系统接入费；另一方面也威胁这些客户与供应商，倘若不实现信息共享的话，就将被剔除出该供应链。核心企业建构战略合作伙伴相互信任关系的质量。由于单个节点企业不能有效地进行价值活动，其创造的价值仅是总体中的一部分，因而，供应链信任机制模型中的核心企业必须通过与其他节点企业建立互信的战略合作伙伴关系协同运行。核心企业的独特性约束着伙伴间的互信关系，其在供应链中处于优势主导地位，而其他实力较弱的节点企业只能受它约束。而且在建立供应链的过程中，核心企业往往能依据自己的标准去选择与自己资源互补的企业纳入到自己的供应链中，这互补性越强，合作关系也就越稳固。
（3）信息共享是供应链信任机制模型的建立核心和集中体现。信息共享的有效实现能促进共赢。前面也提到过订单等信息的共享有助于减少库存成本，达到共赢。信息共享能巩固相互信任的战略合作伙伴关系。在很多时候，由于信赖自己的合作伙伴，企业都不惜把一些隐秘信息也拿出来共享，一旦这些信息泄露，就有可能导致自己倒闭。这些"坦诚"的企业往往是受人尊重和爱戴的一群，它的伙伴必然会更积极配合地与它合作，长此以往，各方的互信度越高，关系也就越巩固。也可以换个角度来看，隐秘信息的共享就向企业提供了一个掌握对方"筹码"的机会，约束别人的同时自己也被别人约束着，这样各方的关系也会变得越紧密。
（4）相互信任的战略合作伙伴关系是供应链信任机制模型建立的催化剂。互信的战略合作伙伴关系有助于促进共赢的实现。各方的信任度越高，合作越紧密，省却了更多的谈判成本和交易费用。互信的战略合作伙伴关系可以维持核心企业的优势地位。共赢由各节点企业的合作无间实现。为了巩固自己在供应链中的主导地位，核心企业必须要不断强化自身的优势，从而将相互之间的地位保持在动态均衡状态。互信的战略合作伙伴关系建构信息共享的有效性。互信度越高，企业才会越愿意共享自己的隐秘信息，才能促使信息共享的实现。
参考文献:
[1]李娜.供应链企业间信任机制问题研究[D].天津商业大学硕士学位论文,2007年.
[2]范林根. 供应链信任机制的作用原理和实现模型[J].上海企业，2006（11）:64～65.
[3]王蔷.战略联盟内部的相互信任及其建立机制[J]南开管理评论，2000(3):13~16.
[4]孙洪杰.供应链合作关系的机制研究[D].重庆大学硕士学位论文,2003年.
