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石油公司办公室工作计划范文1
摘要：油气操作成本预算是油气生产单位成本费用控制的主要途径。本文首先对长庆油田采油厂预算管理机构、预算内容、预算编制与审批、预算执行与调整、预算考核等六方面现状与问题进行了分析。在此基础上，提出了应实施以油田公司战略为导向的操作成本预算模式，建立厂级预算管理委员会，选择“量效并举”的预算指标，设计“计划表、预算表、管理表”三表体系，实施动态监控，实现绩效指标与管理指标相结合的考核方式等策略。
关键词：操作成本 预算精细化 预算管控
一、引言
2014年，长庆油田生产油气当量达到5 545万吨，成为我国油气当量最高的现代化油气田，全面进入建设“西部大庆”的新阶段。在经营上，油田经营目标要实现从短期迅速上产向长期稳定生产转变；相应地，在财务上，以前期投资拉动增储上产模式要向后期操作成本精细化管理模式转变。操作成本精细化管理，就是通过油田生产成本发生环节，按照精细化、标准化及过程管理相结合的原则，实现从成本预算、控制、核算、分析、考核等多个层次建立横向到职能部门，纵向到井区、班组、个人，以实现油田企业“横要到边、纵要到底”的操作成本精益求精、目标细化和考核明确的成本管理体系。以此为目标，油田贯彻“三个坚持”（坚持依靠技术创新降低成本、坚持依靠管理创新降低成本、坚持依靠市场开放降低成本）、“三个树立”（树立投资和成本在一定程度上是可以控制和降低的理念、树立勘探开发每一个环节都必须控制投资和降低成本的思想、树立凡是与单井有关的投资和成本都必须严格控制的思路）的全过程控制投资和降低成本的理念，要求进一步落实相关措施。但是，作为成本管控的主体，公司的各二级采油（气）厂在贯彻油气操作成本精细化管控方面，还存在诸如管理机构单薄、重编制轻执行，监控与反馈不力、考核不严等主要问题，成本精细化管理还未全面实现。
在国外，成本预算理论和实务相对发展较早。例如，零基预算法起源于1952年的美国；20世纪70年代，基于全球竞争激烈形势，诞生了包含销售、生产、成本和财务预算等方面的全面预算管理，以作业分析为基础的作业成本预算，以及以企业战略为导向的战略预算管理等方法。在实务上，跨国石油公司如埃克森-美孚公司、英荷皇家壳牌和BP公司等都非常重视预算管理，战略预算和滚动预算等在企业普遍应用。在国内，油气操作成本预算理论主要集中于如何改进我国油气田企业预算管理体系。如王建华等（2001）提出在油田企业构建以成本为中心的预算管理模式，建立涵盖基本业务预算、专门决策预算、财务预算的全面预算管理体系。张洪庆等（2002）提出我国油田企业成本预算编制应采用成本动因分析基础上的零基预算法，并进一步总结出成本动因零基预算法的基本思路。李济东等（2005）提出在油田企业预算管理中引入“成本动因预算法”，并进一步对成本动因预算法的运用思路进行了完善。杨笑琴（2008）结合中原油田实际，提出“一个优化，三个平衡”的弹性预算编制方法，强调对油田项目开发方案进行评价和优化。张书江（2010）提出油田区块成本预算编制的思想，提倡在油藏经营管理的基础上，对油气田企业进行区块成本预算编制。另外，作业成本预算在我国油田企业基本上处于探索阶段，其应用并不是很成功。张居强（2012）分析了中国石油企业油气操作成本的控制。柳涛（2014）探讨了油气生产单位材料费控制途径。
因此，有必要基于长庆油田上产规模与成本绩效之间的矛盾，以操作成本精细化为主题，以成本预算理论为基础，结合油田低渗透油气藏生产实践，探析当前油气操作成本精细化管理的思路和策略。
二、油气操作成本预算管控的现状
（一）预算管理组织结构。一般地，厂层级没有设置预算管理委员会，而是实行厂长、总会计师、财务资产科以及相关业务科室分工负责的预算管理制度。预算管理的归口部门是财务资产科。财务资产科实施以下预算职责：（1）负责以《预算公务通知单》下达年度预算指标；（2）全过程监管各项费用的使用情况及效果；（3）研究制定实现预算管理目标的重要措施，并安排落实；（4）根据预算执行中出现的偏差，及时组织对预算进行调整；（5）按照月度、季度进行预算执行情况分析，汇总意见上报厂部，监督、检查预算管理目标的实现；（6）负责其他日常事务的处理工作及预算相关会议召开的筹备工作。
（二）预算内容。预算内容按部门分为生产部门预算和管理部门预算。生产部门预算主要是落实油田公司预算指标，仅进行油气操作成本预算，即以货币为单位、全面综合地反映全厂预算期内操作成本构成、预计支出情况。厂所属各生产单位，每年仅提供根据产量、商品量、人员数量、修井作业、供水供电及其他劳务工作量、结算价格、耗电量、注水量、产液量、作业井次、测试井次、主要材料消耗量、关联交易价格、生产单位的生产规模、费用标准等进行预算编制的成本类预算报表。管理部门主要是按不同部门进行业务费用预算和管理费用预算。
（三）预算编制与审批。厂级预算按照油田公司“二上二下”程序进行编制和审批，“一上”即基层作业区编制年度预算，上报费用主管部门进行初步审批；“二上”即费用主管部门以收到的作业区年度预算为基础，编制归口费用的年度预算和本部门的部门费用，报经预算管理办公室后由厂部预算委员会审核批准；“一下”即厂部预算委员会结合油田公司下达的年度预算指标，给各费用主管部门下达归口费用的年度预算；“二下”即各费用主管部门结合厂部预算指标，给各作业区及机关科室下达归口费用的预算指标。
（四）预算的执行与调整。建立预算执行责任制度，对审定的各项预算指标，要层层分解，以科室长期业绩合同的形式，落实到各责任单位，并制定严格的考核奖惩办法，以确保预算目标的如期实现。各单位应根据年度预算编制月度或季度执行预算，加强对预算执行情况的控制，以确保年度预算指标的全面完成。在预算执行过程中，如无重大事项影响，不允许对预算进行调整。
（五）预算考核。预算的完成情况与部门主管领导的业绩及本部门的业绩考核挂钩。实行严考核、硬兑现、有奖有罚、奖惩分明。年终对全面预算管理政策执行得力、无例外事项且成本不超的单位按照《油气生产任务考核办法（试行）》（长油[2014]17号）中的相关业绩考核制度及厂《控成本增效益专项奖励实施细则》进行奖励，进一步突出预算管理的激励原则。
三、油气操作成本预算管控存在的主要问题
（一）操作成本控制的理念没有深入人心。由于石油行业的特殊性，在我国石油行业长期以来形成了关注石油产量大于关注采油成本的现象，员工思维中都是“责任成本服从于产量”的理念，这种不顾操作成本只顾产量的理念在一定程度上阻碍了油气操作责任成本控制体系的形成和完善。因此，采油厂目前的操作成本预算在实施中难度很大，最后甚至转变为采油厂一个会计年度的资金平衡预算。这是因为基层单位把成本预算管理仅仅看作是一项任务，没有从观念、认识上重视起来，导致在执行过程中出现责任预算约束软化，实施过程中流于形式的现象，产生预算编制和与预算考核“两张皮”。可喜的是，随着油田公司EVA绩效考核的实施，“量效并举”成为油田企业发展的必然要求，各采油厂均需要考虑企业的效益和经济指标，开始注重操作成本的控制。
（二）预算组织结构比较单薄。预算编制是一个全员参与过程，但各个责任中心（业务部门）的性质、工作内容和工作目标不一样，要编制详实可靠的预算，必须以工作计划为基础。工作计划是组织战略的具体化和保障。业务人员通过依据战略编制的工作计划，可以将目标细化为行动，将行动落实和量化到具体措施、资源配置和最终结果。通过工作计划的过渡，预算表格上的数据才能可靠，才能成为以后执行、反馈和考评的依据。从采油厂实际情况来看，由于没有厂级的预算委员会，财务资产科对预算进行业务归口管理，与之平级的各部门生产经营信息互相保密，形成了信息不对称。因此，财务资产科对各部门上报的各种预算数据真实性有时难以判断，极易产生预算编制、执行与考核的松弛现象。同时，由于缺乏厂级预算统一领导机构，实际组织主要在财务资产科，规划计划、生产、人事、工艺、地质等部门的协作性不强，从而导致预算管理的统驭性不强。
（三）预算编制的报表和指标不够全面、细化。首先，在预算报表方面，缺乏科学预算编制报表体系。良好的预算编制报表体系一是要保障各模块信息的连贯通畅，高效传递；二是要保障模块内部信息严密准确、易懂易填；三是满足不同信息需求者需求的效果方便传递。要实现这个目的，一般预算编制报表分为计划表、预算表和管理表三个层次。但目前一般只有预算表，没有正式的计划表和管理表。其次，在预算指标方面，特别是吨油成本预算指标不够细化。采油厂采用的吨油责任成本控制是中石油股份核定油气操作责任成本普遍采用的方法。然而，尽管吨油成本的控制有一定程度上的导向性，但指标测算还缺乏对各自作业区的具体分析，各区块油气操作成本构成要素的比重有可能不同；同时，考核中按操作成本总量控制，没有各个部分的奖惩考核细则，产生重点费用的控制不够突出，从而导致激励的作用不太明显。
（四）预算执行机制不完整、责任划分不清晰。（1）预算执行机制不完整。一个企业预算执行机制包括：预算执行主体、预算执行的制度体系、预算执行授权流程、预算执行预警机制、预算执行的考核机制、预算执行的调整机制，预算执行的分析机制等，它是一个“全方位、全过程、全员执行”的运行机制。目前，采油厂关于预算执行的体系和机制已经建立起来，并已经过多年的运作形成了一定的执行惯例，但在预算执行预警机制、预算执行的考核和调整机制方面有很多欠缺，产生预算执行偏差较大、预算调整不及时、考核政策的缺失等问题。这些风险的存在将会导致一旦生产和经营环境发生突发事件或重大变化时，采油厂无法做出迅速的反应，不能及时地采取调整措施，最终导致无法实现全年的预算目标。（2）执行责任划分不清晰。尽管采油厂对预算指标单元进行了详细的划分，大到厂长及分管副厂长，小到各基层站队下属班组都有较细的划分，比较全面，但单元的划分与责任的划分是不同的。通常在年初时公司将预算指标分解到各个预算执行单元，即完成了责任的划分。事实上，责任的范围更加广泛，不只是对工作范围和经济指标的限定，更包括突发事件处理的应对权限、预算执行微小偏差的处理权限、在一定级别范围内的沟通权限等，由于这些责任没有明确规定，而且部门之间、预算执行单元间的权限还存在重叠、交叉等现象，有时候可能出现“三不管”的真空地带及相互推卸责任，加重风险事件的损失。
（五）预算控制、反馈与分析体系不够完善。当前，采油厂的预算控制以严格型预算控制为主导，这也符合我国企业管理风格从粗放型向精细化转变。严格型预算控制的特点是强调预算目标的实现，一般不对预算进行调整和修正，关注预算项目细节，不允许偏离预算目标，高管层重视与预算相关事宜的交流。但是，随着市场环境的多变，超越严格型预算的控制模式也逐步得到重视。同时，采油厂关于预算反馈与分析体系的建设比较薄弱，在反馈分析制度、流程和实时监控上有待加强。
（六）预算编制培训不到位。采油厂二级单位上产任务重，比较重视生产培训，而对管理培训实施的相对较少。在实际预算管理中，相关人员可能不完全理解成本预算的意义和重要性，在业务方面，对如何将计划数据转化为财务数据，以及预算编制方法、调整、分析报告编制等有时可能不熟悉，而这些都需要进行相关培训才能完成。
四、油气操作成本预算管控优化的建议
（一）优化总体思路。采油厂成本预算管理本身并不是最终目的，更多地是充当一种组织战略与经营绩效之间联系的工具。因此，应实施以油田公司战略为导向的操作成本预算模式。要实施该模式，首先提高厂领导层对公司战略导向成本预算管理的认识。厂决策层、高管层对成本预算重要性和必要性的认识，是厂预算管理体系建设的基本前提。其次，建立互动的企业计划预算程序，整合企业的计划系统，实现从分公司战略计划和厂级计划预算的紧密联系。最后，将年度预算指标与组织战略密切联系。年度预算目标必须以组织战略为基础，通过公司内采油厂标杆法、持续改善法或创新性改善法等进行确定。
（二）预算管理组织机构优化。成立以主管厂领导为主任委员，财务、人事、安全、作业外协等部门负责人为委员的预算管理委员会。厂预算委员会是预算管理的决策层，是预算管理组织体系中的最高机构。其职能是：审定、签发预算管理制度；审议、确定厂预算总目标、总方针和预算编制基本要求；确定年度预算编制的重大前提条件和年度生产经营目标；审定上报、下达年度预算；审定预算修正方案；听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，提出全厂预算管理发展方向，做出对预算管理进行改进和完善的决定；组织定期检查和分析预算执行情况，保证预算总目标的实现。预算委员会下设办公室，办公室设在财务资产科，负责日常预算管理工作。办公室主任由厂主管财务的领导担任，办公室成员由财务、计划、人事等部门人员组成。
（三）成本预算编制优化。（1）预算指标选择。结合采油厂目前“量效并举”的实际，预算指标应包括工作量指标和成本单耗指标。第一，工作量指标。包括：产量类指标，如每年油气产（当）量；储量类指标，如采出速率、自然递减率、含水上升率等指标；环境及社会指标，如环保事故发生率、环境治理成本上升率、安全事故发生率、地方行为影响产量率等；勘探效率类指标，如勘探投入总额、勘探费用率、勘探成功率、勘探直接导致产量的增加量，勘探投入产出比等。第二，成本单耗指标。按管理实际，当前应继续采用吨油成本作为主要指标。当然，在下达指标时，应根据地质、技术、管理等费用情况综合制定吨油成本标准值。（2）成本预算管理报表体系。建立采油厂计划表、预算表和管理表三个层次的预算报表体系。计划表的主要功能是将工作计划中的相关业务信息转化为预算所需的量化信息，是一种辅助预算表。由计划表生成的成本预算表是厂预算管理的载体和主要信息平台。在设计预算表的过程中，充分融合了计划表的信息，但绝不是计划表的重复与简单加总，而是根据预算过程管理的多维度分析需求进行的加工与提炼。预算表体系表格、信息繁多，管理层往往没有时间和精力从中提取自己想要的信息和数据，而管理表是预算表的再次提炼和浓缩，旨在为管理人员提供决策支持的有用信息。
（四）成本预算执行与监控优化。预算的执行主要由各费用主管部门和作业区的成本主管组室组织实施。具体实施可以通过结算进度和预提费用上报来体现，每月底基层费用主管组室将月度实施工作量和结算情况上报作业区经营组，经营组将预提费用表格通过网上办公系统上传，由费用主管部门审核后报预算管理办公室（厂部预算委员会）。其中，对金额较大或者在厂生产经营中有关键意义的费用项目必须重点监控和分析。主要监控流程是：①根据战略，设定预算分析项目，确定重点分析项和KPI；②设计重大差异标准；③进行重大差异原因分析；④提交预算分析报告。各业务部门在进行差异分析之后就应该完成预算分析报告，把预算执行进度、差异分析与原因解释、调整对策与建议都列示在报告中，供决策层参考。
（五）成本预算考核优化。（1）考核指标。考核指标分为归口费用管控指标和预算管理工作指标两类。归口费用管控指标又分为实行单项费用差异率指标和综合费用差异率指标；预算管理工作指标分为预算执行率指标、结算比率、数据报送及时性、数据返工率、员工培训次数四个指标。（2）考核评定。考核对象为预算委员会对费用归口部门和作业区两类考核。考核评定原则是：实行定性和定量相结合，根据年初厂部和各费用主管部门及基层作业区签订预算责任书，按照考核指标季度进行奖惩。考核评定按照综合打分法。计分细则：①归口费用指标分值50分，以综合预算差异率指标为依据，综合预算差异率分为10%、20%、30%、40%、50%五档，对应分值为50、40、30、20、10分。②预算管理工作指标分值50分，5个指标每个10分，由厂预算委员会评定给出。③各考核单位以两项总计分进行总体排名。
综上，以季度为区间进行考核分解了年度预算指标，便于厂部及时掌握预算执行情况，更好地进行成本控制；分级管理、双重考核有助于各费用主管部门来进行预算管理，避免了财务资产科单一考核、与生产实际相脱节的弊端；调整后的预算差异率指标可以较好地控制预算的准确度，同时由于考虑到了各费用要素所占总成本的比重，更加科学合理；结合预算管理指标，能有效促进预算管理工作。
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6.王建华.油气开采企业成本控制及预算管理[M].北京：石油工业出版社，2011.
作者简介：
张长年，男，中国石油长庆油田分公司第七采油厂总会计师，高级会计师。
舒玮，女，中国石油长庆油田分公司第七采油厂财务资产科科长，高级会计师。
辛学礼，男，中国石油长庆油田分公司财务资产处预算科科长，高级会计师。
