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六西格玛管理法范文1
【关键词】住院患者；六西格玛管理方法；预防跌倒
【中图分类号】R47【文献标识码】B【文章编号】1008-6455（2011）08-0550-01
跌倒是住院患者经常发生的事件，患者在医院内跌倒，不仅影响其身心健康和生活能力，增加患者和家属的痛苦和负担，更会成为医疗纠纷的隐患，成为医患关系不和谐的因素。因此，对住院患者预防跌倒的管理具有重要意义[1]。六西格玛管理是通过严格的项目策划和定义、测量、分析、改进、控制五步法[2]，其核心是采取量化的方法，寻找分析问题潜在的原因并予以处理，达到质量改进的目的。我科自2009年11月起引入六西格玛管理方法预防住院患者跌倒，取得了较好的效果。现报道如下。
1 实施方法
1.1 项目定义:我院乳腺科收治的患者大多是乳腺癌患者，由于接受了手术治疗和反复的大剂量化疗，使患者身体虚弱，患侧肢体运动、感觉障碍，再加上严重的化疗毒性反应如不思饮食、恶心、呕吐、腹泻以及骨髓抑制等，使患者自主活动能力差，而且有的患者无家属陪伴，随时存在着患者跌倒等问题，纳入六西格玛管理方法是要实现完成高质量的服务。本研究的质量关键点是预防跌倒和患者满意度。项目定义为：将跌倒发生率降至0.04%以下，患者满意度提高到96%以上。
1.2 测量:采用现状调查表。通过文献检索、专家指点，经两轮科务会讨论修改，自行设计出患者的需求调查表、跌倒因素调查表及满意度调查表，对我院2007年1-10月在乳腺科住院的500例患者进行调查，调查内容为患者的需求、发生跌倒的原因及住院期间的满意度，经分析数据，了解到2%的患者在住院时发生过跌倒，患者总满意度为90%。
1.3 分析:结合测量阶段第一手调查数据，科室成员从人员、物品、环境、方法4个方面汇总出可能引起跌倒的各种原因。通过讨论分析，在5个导致住院患者跌倒发生率较高的末端因素中找出本组10起跌倒的因素包括，入院跌倒评估不到位及未根据病情随时评估1起，高危跌倒的标识未标明2起，未加强巡视及满足患者需求1起，未帮助患者选择合适的运动方式1起，未告之患者用药后的反应1起，未穿合适的鞋及衣裤1起，活动时无人陪伴2起，未指导患者渐进下床的方法1起。
1.4 改进阶段
1.4.1 全面评估:患者入院后均由责任护士对其行入院评估的同时进行跌倒及自伤评估，以确定是否为高危人群，采用我院跌倒及自伤评估表（见表1），每周评估一次，直至患者出院。
表1 跌倒及自伤评估表
1.4.2 高危跌倒标识醒目:对于评估总分≥4分，即确定为高危人群，在其床头悬挂黄色“预防跌倒”标示牌，警示各级工作人员、患者及家属，便于病区医生、护士、清洁工、家属及同病室的患者在该患者活动时能给予协助和警告，并及时通知护理人员，以防止跌倒发生。
1.4.3 对高危跌倒患者采取有效的保护性预防措施:内容包括一般措施（加强病房巡视，及时发现并满足患者需要；固定好床、轮椅的轮子；指导患者正确用药，并告之用药后的反应；帮助患者选择合适的运动方式）、环境预防（提供足够亮的灯光；清除病房及床旁走道障碍物；将生活物品置于患者易取处；保持病房地面清洁干燥）及健康教育（介绍病区环境及病室电源开关、呼叫器、安全扶手、床栏、床刹的使用；着合适的衣服和鞋子；患者活动时有人陪护；指导患者渐进下床；告知患者在住院期间不得私自外出）。
1.4.4 加强对患者和家属的健康教育:健康教育是一个公认的有效降低跌倒发生率的干预措施[3]，因此我们将预防跌倒保护性措施十知道，印成宣传单，入院时分发每位患者及家属，由于宣传单容易丢失，我们还在每个病房内粘贴了“预防跌倒十知道”图为并茂的宣传画，时刻提醒患者及家属注意安全预防跌倒。
1.5 控制阶段:此阶段贯彻最优解决方案，避免结果飘逸[4]。在实施改进基础上，制定控制措施：①转变服务理念，加强护士安全意识的培训，通过全体护士多次培训，引起了所有护理人员的高度重视，护士对此问题的认识有了较大提高，真正落实了对患者的安全管理，提高了服务意识；②组织学习并落实各项预防跌倒的规章制度、措施、流程及健康教育内容，严把护理质量关，严防患者跌倒的发生。③增进护患之间的沟通，避免不必要的医疗纠纷；④科室监控网络的建立：护士长全面掌握科室运行情况，严格强调汇报制定，重点监管特殊人群，包括特殊护士和特殊患者，防止跌倒事故和纠纷发生；制定评价指标;A:跌倒发生情况：统计实施六西格玛管理后发生跌倒的例数；B:护理服务质量考核情况：考核内容为对患者跌倒危险因素评估、高危跌倒标识、预防跌倒措施、健康教育的落实情况，每项分别赋25分，满分100分，每月定期和不定期进行检查；C:患者满意度调查:自行设计患者满意度调查表，于患者出院时调查。再次收集数据，进行改进前后对比分析，发挥再造团队的优势作用，对制度和结构要数进行调整，使之能够维持变革。
2 效果
2010年4月-2011年1月（改进后）每个月随机发放问卷60份，对60例住院患者进行调查，所有问卷均回收，于2011年1月底在全部问卷表中随机抽取500份问卷，所得结果经SPSS12.0软件包进行统计分析与2009年1-10月（改进前）的相比较（见表2）。
3 讨论
六西格玛管理方法的实施，促使我科寻找导致住院患者跌倒的关键因素，如入院跌倒评估及病情变化评估不到位，高危患者跌倒标识不醒目，预防跌倒的措施未认真执行，健康教育未落实等不足。在此基础上，有针对性地制定出有效预防措施予以改进，使我科把住院患者进行预防跌倒管理成为常规工作，护士很容易通过表格内容评估患者状态，确定高危跌倒患者，醒目的高危跌倒标志不仅起到了警示作用，也达到了提醒其他工作人员及患者、家属的目的。再加上护士、家属严格执行保护性预防措施，多层次的教育、反复强调、住院期间不懈的执行力以及与患者之间的积极沟通，为预防住院患者跌倒提供了屏障，有效降低了住院患者跌倒的发生率，提高了患者满意度。
参考文献
[1] 刘琼芳.预防跌倒管理流程在住院患者中的应用[J].护理学杂志，2008，23（4）：52-54
六西格玛管理法范文2
在制造业已经成为经典的六西格玛管理，能否应用到服务业中，服务水平又该如何量化
一个面包店的老板发现自己的面包的销售不是很稳定，总体的销量在下滑，为了搞清楚原因，老板认真地询问了一些顾客，得到的回答是：口感不是很固定，时好时坏。
这下子，老板为难了，口感怎么固定？老板请教了咨询顾问，得到的建议是使用六西格玛管理来改进口感。老板对此将信将疑，六西格玛不是只能用在制造业吗，难道还能用在服务业里？
服务能不能被量化？
提起六西格玛管理，恐怕已经是众人皆知，近几年，这一方法已受到多方肯定，六西格玛的对象包括了一长串行之有效厂商，如通用汽车、福特汽车公司、霍尼韦尔等等。
但是有许多非制造业公司已经得出结论，认为六西格玛是行不通的。这是因为六西格玛原是始自于制造业，而服务业与制造业有着本质的区别。
很多人认为服务不可能被量化，正如面包店老板坚信口感是不能量化的。事实是不是这样呢？其实这是一种错误的观点，口感一样可以被量化。
在专家的建议下，面包店老板请来一些顾客组成不同的品尝小组，把不同的面包拿过来，每个面包切下一块儿，编号，让品尝小组的人蒙上眼睛，去尝不同的面包。他可能尝到的是同一块面包，但他不知道是同一块；也可能尝到的是不同的。观察同一块面包，一个人尝第一次跟后面尝的这一次（感觉）是不是一样。
很快一组数据出来了，最终的结果是小于30％，也就是只有30％的数据表明他们觉得口感是一样的，这大约是1.5个西格玛。
专家建议老板去买一些城里最好的面包店的产品再进行一些实验，经过一样的实验，老板发现那些最优秀的面包店的产品可以达到5西格玛。1.5西格玛和5西格玛之间的差距是多少呢？答案是1000倍，也就是说面包店老板和竞争对手的差距是1000倍。老板这回相信了，服务也是可以量化的。
其实，服务业不愿意接受六西格玛是恐惧量化服务，很多的服务企业害怕引入六西格玛后带来的流程变革，一些则是坚信传统方法。但实际上，量化服务、引入六西格玛的过程虽然会比较痛苦，但是结果却是美好的。
如何使用六西格玛？
通过比较，面包店老板相信了服务业也需要六西格玛，但是如何在服务业中使用六西格玛？六西格玛管理法的实践从制造业到服务业的过渡开始于通用电气。当时杰克・韦尔奇将六西格玛管理法运用到制造部门取得了很好的效果，后来将这个方法运用到通用电气的金融部门也取得了很好的效果，证明六西格玛管理法在服务业也能创造丰厚的财务效益。
无论是制造业还是服务业，运用六西格玛管理法的基础都是一样的，都要关注流程和客户。简言之，他们要解决问题的过程都是相同的，包括定义、测量、分析、改善、控制。
实际上，六西格玛管理法已经从一种质量管理方法发展成为重要的战略思维。无论是制造业还是服务业，他们都很关心如何改进其关键业务流程，提高客户满意度。六西格玛管理法的一个基本功能就是引导人们在复杂流程中能够做得更好，提高客户满意度。
现在流行一种说法，一个现代的生意人“不会电脑就等于不会写字”、“不会开车就等于不会走路”、“不会英文就等于不会做生意”，那么“不懂六西格玛就等于不会思维”。
从这个意义上来说，六西格玛管理法和平衡计分卡一样，从一种战略工具演变成了一种战略思维。也正因为这个缘故，企业在运用六西格玛管理时，领导者应先就公司发展的目标建立一套策略，然后从上至下地加以培训和贯彻执行。
面包店老板在听了专家的建议后开始重新梳理自己的面包从原料一直到销售给顾客的全过程，根据专家指点，设立了9个关口，实施监控。在最初的时候，老板刻意放慢了制作面包的速度，但是后来的数据表明，放慢速度不会提升质量，相反生产面包速度越快的师傅出差错的几率越小。这个结果恐怕是很多人没有想到的，这也是六西格玛的一个特点，改进流程控制反而能够加大生产效率。
现在很多的服务行业已经开始引入六西格玛管理，特别是在金融业，此前，美洲银行宣称，六西格玛管理法让该行在2004年创造了超过20亿美元的财务收益，并使客户满意度提升25%。目前，美洲银行已有10000多名管理人员接受过六西格玛管理法的培训，并且要求所有的高级管理人员都必须是六西格玛管理法方面的专家。据悉，平安保险已经在上海的全国后援管理中心开展运用六西格玛管理法，并迅速取得成效。而美洲银行入股中国建设银行之后，根据当初的美洲银行的参股协议，中国建设银行也在计划引进六西格玛管理法。
值得注意的是，在企业构建六西格玛管理的时候，应该注意的是首先这需要是一个战略构想，CEO应该首当其冲，比如面包店的改进过程，其老板具有强烈的改进欲望和亲力亲为，这是成功的保障；其次，构建六西格玛不是微观方案，尽管解决的可能是局部流程，但是一定是一种大思维；最后，就是要将这种变革带到KPI（主要绩效考评）之中，给予变革者更多的改进动力。
（本文根据“智囊沙龙――如何通过精益六西格玛提升企业绩效”研讨会会议记录整理）
六西格玛管理
六西格玛是由美国摩托罗拉公司通信业务部的乔治.费舍首先提出的，当时的摩托罗拉虽有一些质量方针，但没有统一的质量策略。为了提高产品质量的竞争力，摩托罗拉将六西格玛这一创新的改进概念在全公司大力推广。采取六西格玛管理模式后，该公司平均每年提高生产率12.3% 。到了九十年代中后期，通用电气公司的总裁杰克.韦尔奇在全公司实施六西格玛管理法并取得辉煌业绩，使得这一管理模式真正名声大振。
六西格玛管理法范文3
精益管理法最早是在丰田汽车公司的汽车生产线上逐步发展的，在生产过程中最大程度上减少浪费，降低库存，缩短生产周期。最终目的达到最低的生产成本实现生产的需要，并且能够为顾客提供满意的产品。要实现精益管理就需要运用精益的思想，精益思想的核心就是以最小的资源投入，达到价值最大化。精益管理的目标为：以客户为中心，企业使用最低的成本为客户提供最满意的产品与服务。精益管理核心思想是努力消除浪费现象。目前在企业的生产经营活动中还存在很多浪费的现象，比较常见的有：（1）生产不合格的产品或质量有缺陷的产品；（2）盲目的生产造成了产品的积压和产生大量的库存；（3）重复的加工流程；（4）大量重复的生产活动；（5）上一道生产工序不能及时完成，造成下一道工序长时间的等候；（6）工作人员的懒散，消极工作；（7）向顾客提供不需要的服务和产品。使用精益管理法解决问题的特点是主观、快速、简单，但是精益管理自身也存在着一些不足，需要解决。例如，解决问题时需要更多地依赖专家的经验与直觉，不能使用量化的方法和专业的工具来管理流程，对复杂的、综合的、不明确的问题通常难以解决，问题的决策也很难做到科学、准确和高效，难以真正地实现“精益”。精益管理对波动的处理也较难处理，波动在生产活动中是普遍存在的，企业实施精益化管理首要的任务就是要消灭波动，使波动的幅度最小化。如果不能够实现流程的稳定，也就很难实现真正意义的“精益”。
2六西格玛理论
六西格玛理论最早开始于20世纪80年代中期，首先是在摩托罗拉公司取得了成功的应用，之后通用电气公司也开始实施六西格玛管理，通用电气公司总裁杰克•韦尔奇于20世纪90年展起来的六西格玛管理在总结了全面质量管理理论的成功经验，总结了其中流程管理中的技巧和精华以及最有效的方法，成为了一种能够提高企业的业绩与竞争力的管理方式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、东芝、索尼等众多跨国企业的验证中，证明是卓有成效的。现在国内的一些大型企业也开始大力推广应用六西格玛管理。六西格玛管理的建立基础是在科学的统计学理论基础上的，它包括两个组成部分，即六西格玛设计和六西格玛改进。六西格玛流程的改进通常遵循五步循环改进法，即DMAIC模式：定义[Define]——确定需要改进的产品或过程，明确项目所需的资源。测量[Measure]——定义缺陷目标，收集产品或过程中的缺陷作为基础来，建立改进目标。分析[Analyze]——分析在测量阶段所收集的各种数据，来确定一组按重要程度排列的影响质量的影响因素。改进[Improve]——调整-优化解决方案，并明确该方案能够满足甚至超过项目质量的改进目标。控制[Control]——确保过程改进完成后，能继续保持下去，而不会返回到改进前的状态。六西格玛管理作为一种持续改进的管理法，是比较成功和成熟的管理方法，但也存在一些问题：无法提高流程周转速度，不鼓励创新和变革。
3精益六西格玛理论
精益管理理论和六西格玛管理理论都强调以客户为中心，精益生产的核心是消除浪费，六西格玛的核心是减少变异，两者并不矛盾，因此在此两种理论的基础上又形成了精益六西格玛理论。精益六西格玛是精益管理与六西格玛管理理论的结合，精益六西格玛管理的目的是通过整合精益管理与六西格玛管理的理论精髓，吸收两种理论的优点，达到了二者的互相补充、有机结合。精益生产告诉六西格玛需要做什么，六西格玛告诉我们怎样才能实现，怎样来保证过程始终处于受控状态，对于不同的问题，需要采用不同的方法去解决，因此二者结合是非常有必要的。建筑施工企业是一个特殊的行业，每个项目都具有唯一性，不像生产型企业那样都是重复性工作。因而建筑施工企业很少研究精益管理和六西格玛管理相结合。将精益六西格玛理论应用到工程管理中，主要有如下两个方面：第一，建立精益六西格玛工程管理体系。由项目经理对整个工程管理负总责，其余人员各负其责，通力合作，以业主需求为目标，共同为圆满地完成此项工作而努力。第二，计划对于后期的施工过程的影响非常大，计划做得合理就能避免施工过程中出现各种质量问题，同时减少各种浪费。把精益思想以六西格玛体系为框架，按照DMAIC模式系统改善工程项目的效率和成本。（1）定义阶段：让所有的参与者和管理者一起，熟悉将要进行的项目是什么，要达到什么目的，哪些是重要的，哪些是次要的。对项目目标进行分解，将分解的目标落实到每个工作岗位，使每个项目参与者都了解各自的职责。初步确定项目的资源、材料和人力等的供应情况，选择项目管理工具和分析方法等；（2）测量阶段：通过项目的执行，收集项目在各个阶段的实际完成情况和遇到的各种问题，应用各种测量工具进行数据统计与汇总，并将问题上报高层管理者；（3）分析阶段：分析在项目执行过程中存在的问题，并进行整理归档；（4）改进阶段：对工程项目执行过程中出现的问题进行改进，避免在今后的项目中发生类似的问题；（5）控制阶段：在以后的项目中，如果可能遇到相同的问题，提前进行预防处理，防止类似的问题再发生。
4结语
六西格玛管理法范文4
关键词：六西格玛；质量；数据
六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。
一、六西格玛管理的含义
六西格玛管理包含两个方面的含义：
其一、是对不合格的一种测量评价指标；
其二：是驱动经营绩效改进的一种方法论和管理模式
二、六西格玛管理的基本理念
（一）真正关注顾客
顾客是指接受产品或服务的组织或个人，顾客分为外部顾客和内部顾客。外部顾客包括中间用户和最终用户，内部顾客包括企业内部员工、上下道工序等。六西格玛管理业绩测量的起点和终点都是“顾客的心声”，以顾客贯彻始终，从而真正关注顾客。那么顾客关注什么呢？顾客关注的是产品或服务的质量、成本、供应、售后、安全等问题。六西格玛管理首先要确定顾客的需求以及确定能满足这些需求的流程。没有满足顾客需求即构成“缺陷”。
六西格玛管理正是在逐步降低“缺陷”的过程中提高顾客的满意度的。
（二）无边界合作，也叫全面合作
企业内部的分工能够极大提高劳动生产效率，但也会出现这种情况，即虽然企业内部各部门都很努力，加班加点、挥汗如雨地工作，可是最终的结果可能不完美、不协调，其问题就出在有边界的分工上面。无边界合作是指打破或不去理睬一切人为的屏障，例如职能、官衔、地域、种族、性别或其他障碍，直奔最佳想法。各部门只有从顾客利益而非部门利益出发，从顾客方便的角度来考虑问题，这样就容易目标一致，紧密协作，提供完美的产品或服务。六西格玛管理就是要打破组织的边界，展示能突出公司整体利益的效果。
（三）以数据（事实）驱动管理
在六西格玛中，确定要解决的问题要靠收集数据，衡量目前的水平要靠数据，实际做到的与期望做到的差距要靠数据，可以说用数据说话是六西格玛管理的显著特点。六西格玛管理要求测量影响顾客满意的所有因素，通过评估系统，跟踪结果和产出，并追溯生产、服务和业务流程的投入和其他可预测因素。六西格玛用数据作为基础，来支持或推动决策的形成，而非靠定性的、感觉的、经验的、情绪的、职位的等方法和模式来进行决策和驱动管理，因为这些东西不稳定、不可靠、不科学。
（四）针对过程采取措施
任何生产或服务都有一个过程，过程就是把生产要素、要求、目标等输入因素，通过一系列的物理、化学、生物的、社会的作用和反应，形成产品和服务输出的一个流程。把要素投入了，能否形成合格的满足要求的产出，关键取决于生产过程本身。六西格玛强调要针对过程、而非针对结果采取措施。例如，加强检验就是对结果采取措施，接待不满顾客也是对结果采取措施，提高售后服务同样是对结果采取措施。其实这些不符合顾客要求的、不符合规定的，都是在生产过程中制造的，在随后的检验漏掉的，最后流到客户那里。六西格玛水平不是靠检验来实现的，它强调要对生产、服务过程中造成品质不稳定的因素采取控制措施，减少波动，防止缺陷的产生，从而从根本上解决问题。
（五）主动（预防性）管理
主动管理意味着在事件发生之前，预测问题、数据、状况等的变化方向和趋势，提前采取前瞻性、预防性的控制、纠偏措施，来保证生产过程朝着预期的目标发展。六西格玛强调要进行预防性的积极管理，积极管理意味着设定并跟踪有挑战性的目标，建立清晰的优先顺序，对采取预防措施和事后解决问题的人都给予同等程度的奖赏，挑战传统的、静态的、被动的、消极的做事方法。
三、六西格玛管理的优势（一）提升企业管理的能力
六西格玛管理以数据和事实为驱动器。过去，企业对管理的理解和对管理理论的认识更多停留在口头上和书面上，而六西格玛把这一切都转化为实际有效的行动。六西格玛管理法成为追求完美无瑕的管理方式的同义语。六西格玛管理给予了摩托罗拉公司更多的动力去追求当时看上去几乎是不可能实现的目标。20世纪80年代早期公司的品质目标是每5年改进10倍，实施六西格玛管理后改为每2年改进10倍，创造了4年改进100倍的奇迹。 对国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施六西格玛革新，每年可提高一个σ水平，直到达到4.7σ，无需大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。而当达到4.8σ以后，再提高。达到这个水平后需要对过程重新设计，资本投入增加，但此时产品、服务的竞争力提高，市场占有率也相应提高。
（二）节约企业运营成本
对于企业而言，所有的不良品要么被废弃，要么需要重新返工，要么在客户现场需要维修、调换，这些都需要花费企业成本。美国的统计资料表明，一个执行3σ管理标准的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的10%～15%。从实施六西格玛管理的2000～2010年的10年间，摩托罗拉公司由于实施六西格玛管理节省下来的成本累计已达260亿美元。六西格玛管理的实施，使霍尼韦尔公司2010年一年就节约成本10亿美元。
（三）增加顾客价值
实施六西格玛管理可以使企业从了解并满足顾客需求到实现最大利润之间的各个环节实现良性循环：公司首先了解、掌握顾客的需求，然后通过采用六西格玛管理原则减少随意性和降低差错率，从而提高顾客满意程度。 通用电气的医疗设备部门在导入六西格玛管理之后创造了一种新的技术，带来了医疗检测技术革命。以往病人需要3分钟做一次全身检查，现在却只需要1分钟了。医院也因此而提高了设备的利用率，降低了检查成本。这样，出现了令公司、医院、病人三方面都满意的结果。
参考文献：
六西格玛管理法范文5
六西格玛（6σ）在统计学中常用来表达数据的离散程度，即标准差。具体解释为：产品、服务缺陷率不超过百万分之三点四的理念。六西格玛最早作为一种突破性的质量管理战略，上世纪八十年代末在美国摩托罗拉公司成型并首先付诸实践，成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，成为一种公认的、有效的持续改进管理模式，为世界各国众多企业如美国的德州仪器公司、通用电器公司所采用，并取得显著成效，为这些公司在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。目前，几乎所有的世界500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。
中国加入WTO已经两年多，中国企业面临日益加剧的来自跨国公司的竞争。据统计，大多数在中国开展业务的跨国公司大都将六西格玛作为其在华管理战略，同时越来越多的合资企业也开始了在中国推广其母公司已有的六西格玛管理战略。所以在此形势下中国企业惟一的保护和对策就是尽快开展六西格玛的认知、学习和实践。
越来越多的中国优秀企业也已经或者正在引入“六西格玛”管理，更多的中国企业家开始关注“六西格玛”。“六西格玛”管理以其严谨的方法和实施步骤，以面向最终用户建立起营运体系的管理思想，对于中国企业实施质量经营的管理理念，建立卓著的管理体系，获得并保持在国际市场上的竞争优势提供了一个非常有效的管理战略。
六西格玛成了香饽饽
联想完成26个6σ项目
2001年7月，联想与摩托罗拉合作，在联想推进“六西格玛”黑带培训咨询项目，成为中国首家正式引入“六西格玛”黑带培训咨询项目的企业。“六西格玛”的核心价值观可以概括为“客户导向，数据驱动，持续改善，追求卓越”。这和联想的核心价值观是完全一致的。联想集团根据自己企业的特点建立了三个层次的质量管理体系框架。在一年多的时间里，联想集团成功完成了26个“六西格玛”项目，这些项目使联想可以每年节约费用达2000多万元。
格力实施6σ质量管理
作为国内最具规模和实力的专业化空调制造企业，格力电器股份有限公司近年来通过全员严抓产品质量，推行“精品战略”和“零缺陷工程”，已经使产品品质得到极大的提升。在产品的可靠性、稳定性等衡量空调品质的指标方面，格力空调已经超越了国内同行，现在，格力空调的返修率有些已经达到万分之几，而国际上一些先进企业的返修率至今还是千分之几，格力空调的返修率之低，就连日本企业都连连称赞。格力电器还紧跟国际趋势，于2003年6月正式启动了一项世界最先进的质量管理方法――六西格玛管理，以此大幅提升公司质量管理水平，使空调品质向世界一流水平迈进。
嘉陵进行6σ培训
2004年3月，为参与国际竞争，嘉陵也开始向著名专家“借脑”，专门邀请国内著名质量管理专家到重庆进行六西格玛专项培训。此次来渝的专家有克劳士比中国学院总裁、全国零缺陷管理首席专家杨纲，普罗维智资讯有限公司总裁、六西格玛国际学院院长、六西格玛首席咨询师戈泽宁博士，北京科立特管理咨询公司总经理、中国质量管理奖评委张晓东等，他们作了零缺陷管理、六西格玛的认知和应用等3个专题的讲座。
……
所有这些事例都表明，“六西格玛”正在改变世界上最具潜力的中国市场，正在改变着跨入国际竞争领域的中国企业们的观念。正如格力电器董事长朱江洪所说，中国已经加入WTO，中国空调企业应该在“走出去”上迈出更大的步伐，在国际市场上也将面临更多具有强大资金和技术实力的跨国公司的挑战。目前国内空调企业与国外空调巨头的差距，不是在技术、性能或外观上，而是在产品的可靠性和稳定性上，中国空调产业必须在产品品质上继续下工夫，同时更要在可靠性上花大力气，格力的目标是成为世界上品质一流的空调品牌，所以必须向世界著名跨国公司学习，采用六西格玛这种更为先进和科学的质量管理方法，以适应这种全球化、全方位的竞争形势，使格力在国际市场有拥有更强大的竞争力。
而六西格玛的开创者摩托罗拉公司更是受益匪浅，2003年12月，摩托罗拉高级副总裁孙大明在“摩托罗拉六西格玛研讨会”上表示，摩托罗拉在1986年提出了六西格玛质量管理理念，并将她作为实现公司“5年内将服务质量提高100倍”这一目标的有效手段之一。整个六西格玛项目给摩托罗拉带来了巨大的效益，迄今为止成本节约已经达到190亿美元。
六西格玛好在哪里
在美国公司前150强中，有120家都在使用六西格玛进行管理。而中国的现状却是，以上海为例，目前推广六西格玛的上海企业，不到总量的1%！虽然中国企业已获得9万多张ISO9000证书，但ISO9000只指出了企业“应该”达到的标准，而六西格玛则给企业提供了“如何”超越这个标准、做到更好的渠道。对一个真正追求持续发展的企业来说，仅满足于99%的合格率远远不够，必须努力达到六西格玛。
六西格玛通过帮助企业克服生产过程中的“缺陷”，来提高生产率。以上海卷烟厂为例，其成品合格率基本维持在99%以上，但也就是这“99%”掩盖了生产过程中的质量损失――卷烟作为产量极大的快速消费品，如果仅以合格率来衡量，就会对质量水平过分乐观，而用六西格玛的“缺陷率”进行考察，就等于将产品质量和生产过程置于“一万倍的放大镜”之下，结果显示其“软包牡丹”在生产过程中的总体缺陷率只有3.847西格玛，与六西格玛相比仍有很大改进空间。宝钢在实施六西格玛后，炼钢吹氧工艺流程的耗氧量下降53%，年度化效益达到927万元；机组的生产能力增长16%，年度化效益达到1750万元。专家指出，实施六西格玛的投入产出比一般在甚至之间，效益巨大。
关注过程
六西格玛专注过程问题。所谓过程问题，就是因为对流程控制不利，导致结果同样不可控。同时，由于企业的复杂性，过程往往与资金问题和技术问题混杂在一起，成为多元性问题。与解决问题相比，对问题的预防更为重要，“忙碌的经理人也许并不是好的经理人”，把更多的资源投入到预防问题上，就会提高“一次做好”的几率。与出厂合格率相比，过程合格率更为重要，因为它是累计的。
大小企业都需要
从六西格玛的客户名单上看，都是一些大型企业，因为困扰这些企业的重要问题是执行能力问题。CEO希望有一套方法，让所有的员工都可以掌握，解决不同领域的问题，同时在短期内能形成回报……六西格玛就是在大企业CEO们不断的企业实践中形成的。小企业无法全面实施六西格玛，但可以吸取精华，形成适合企业特性的实施计划。在大企业的某些部门，也可以引入六西格玛。中国的很多全面实施六西格玛的企业就是从局部项目实施开始的。
经济效益明显
切实的战略目标与明确的财务指标、高层的号召力、科学统计与分析方法、持续的量化与检验、六西格玛实施的人力资源框架、快速见效的项目实施。由于六西格玛可以保证5～10倍的项目回报率，所以企业更把它看作一种投资而不是培训费用。
由此可以说，六西格玛管理法就是以项目的策划和实施为主线，以统计技术为基础，以满足顾客需求为导向，以零缺陷和卓越质量为追求，以科学程序为模式，以取得经济效益为目的的一种质量管理和质量改进方法。
六西格玛如何具备“中国特色”
没有任何一种管理理念能像速食食品一样可以直接拿来即用，六西格玛也是如此。作为有美国特色的企业变革工具，六西格玛在中国企业的实施过程中也必须经过与中国文化和现有国情的融合才能放射出它的强大效用。中国企业在实施六西格玛的过程中，也应不断地拓展六西格玛的理念及应用范围，并逐渐形成中国特色的六西格玛。
分层次引入
1．个人层次。中国企业家，甚至中国人一直都很讲直觉、感性，引入六西格玛，这是一个很有用的思维转变。学会运用，决策时就会比较科学，可以帮助领导者理清思路。
2．团队层次。很多时候，团队指的是项目小组或部门，可以在小团体里面，主动找一些项目来做，利用六个西格玛的工具去改善流程。如果团体在整个企业里没有那么大的影响力，那么不如就先改善团队所主导的局部的流程。比如采购部门、生产部门或者人力资源部门，这都可以用六西格玛来改善。
3．组织层次。组织在很大程度上是一个企业，要在一个企业里全面导入六个西格玛管理体系，则需要建立一个大厦的框架，慢慢地推进，六个西格玛就会使企业文化改变。
创意推进新方式
六西格玛管理的推行不同于其他方法，TQC(TQM)是由政府推进；卓越绩效管理模式（质量奖）是由专家评审；ISO9000质量管理体系标准由审核认证、顾客推动。而六西格玛则是企业的行为，完全根据推行的结果来确定其成败。需要政府、中介组织和企业共同努力构建一个推进机制。
近几年，上海朱兰质量研究院和国内一些企业合作，探索有效的推进方式，自上而下推进，由核心企业向供应商、经销商推进，由顾客需求向业务流程推进，由过程改进向过程设计推进，为拓展六西格玛管理提供了有益的思路和借鉴。构建起了一个实践证明是有效的推进机制。
注意服务指数
六西格玛在国外的服务型企业的应用正在逐步引起重视。由于服务性企业一般在2σ～3σ质量水平，有很大的改进空间。例如，某医院每年就诊病人160万人次。以配药、诊断为例,若合格率为99%,即3.83σ水平,那么每年就会有1.6万次配药失误，就会有1.6万次误诊事故。可见，即使99%的合格率仍会导致低下的服务质量。如医院能达到6σ水平，即3.4PPM的缺陷机会，那么每年只会有5.44次配药错误，只会有5.44次误诊。
由此不难看出，6σ所追求的是接近零的缺陷，6σ水平将能大大提高服务质量。但服务质量水平的测量、过程的非连续性等问题，对开展六西格玛有相当大的难度。但服务质量指数方面的研究，为解决这些难点提供了强有力的支持工具。可以预料，服务质量指数的推广将会对服务行业推行六西格玛管理带来重大突破。
供应链将大有作为
由于管理体制的制约，中国企业的供应链效能未被挖掘，在供应链上存在着大量的劣质成本，供应链管理具有很大的潜力。上海朱兰质量研究院开发的质量链管理，在上海复地房地产公司得到了成功的验证。未来的质量管理的重要形式将会在企业链上实施，在供应链中实施六西格玛管理会大有作为的。
六西格玛管理法范文6
【关键词】统计质量控制 Minitab 六西格玛 控制图
1 统计质量控制简介
统计质量控制（SQC，S a t i s t i a l Quality Control ） ，是在质量控制图的基础上，运用数理统计的方法使质量控制数量化和科学化，从而有效预防和控制工序质量。
控制图是一种有控制上下限的管理图表，控制图一般以样本均值为中心线，以上下3倍标准差X±3σ作为控制上下界限。若有质量特性点超出了上下控制限，代表过程中出现了异常波动，此时控制图会发出报警。
2 六西格玛（D M A l C）
六西格玛管理中用百万机会缺陷数（Defect Per Million Opportunities）来描述缺陷，其DPMO=（总缺陷数×106）/（产品数×机会数）所得结果可综合度量过程的质量水平，希腊字母σ，表示分布偏离目标值μ的程度在正态分布中，随机变量中X落在目标值μ周围6σ 的概率：
3 用6σ管理法实施SPC技术
3.1 对产品的DPMO的降低
某公司是专业生产PCB（印刷电路板）组件。由于机械加工复杂，而且其生产过程是一种非连续的流水线形式・任何一个环节出问题都会造成全线停产或大量报废的后果。报废的PCB板是无法回收利用的，会造成很大的经济损失，而利用 6σ管理法就可以很好的处理此种问题。步骤如下：
3.1.1 定义阶段
（1）项目目标：①产品假焊率目前是3000ppm；②目标是把假焊率降为800ppm。
（2）项目组成员：7人（包括质量、生产、财务、工艺人员）。
3.1.2 测量阶段
建立专用记录表，对主要工序的一次产出合格率、假焊率的DPMO值作详细记录，包括生产日期、假焊发生的部位、操作者等。
3.1.3 分析阶段
基本确定影响假焊率过高的主要因素为：焊接温度、松香比重、PCB板材质、传送带速度。
采用田口实验表进行优化过验，运用极差分析，进一步确定八种因素中的关键因素为：F焊接温度、G松香比重。
3.1.4 改进阶段
全因子试验设计（DOE）
将焊接温度在取值范围里设置四个水平：240℃、245℃、250℃、255℃；将松香比重在取值范围里设置四个水平：0.769 g/m3，0.78g/m3，0.809g/m3，0.829g/m3生成全因子。借助Minitab软件，经过方差分析进一步证实了这两个因素显著影响焊接率的DPMO。
3.1.5 控制阶段
（1）根据因子的最优设置试验3个班次，每隔1小时取样1次，记录焊点DPMO数据厂并用控制图进行分析绘制统计数据表。
（2）运用Minitab软件对数据进行控制图（I-MR）分析如图。
由图1可知控制图统计结果表示，均值和极差都在在控制范围内，因此生产过程稳定受控，生产过程虽有波动 但是仍处于受控状态。
4 六西格玛质量管理的意义
通过六西格玛管理法实施SPC技术，不仅能够增加质量提高的科学性而且增加了企业生产链的管理效率。同样有助于我国广大企业弥补在统计质量控制方面存在的明显不足，从而使质量管理的科学性与效率得到进一步提高。
参考文献
[1]吴聪.统计过程控制方法及应用研究[D].中国质量，2012：11-12.
[2]龚立雄，刘娅.基于Minitab的生产过程质量特性分析与控制[J].重庆理工大学学报，2013（09）：10-11.