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员工考核评语和建议范文1
第一条为全面了解，评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。
第二章考核范围
第二条凡公司全体员工均需考核，适用本办法。
第三章考核原则
第三条通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。
第四条使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见。
第五条考核目的，考核对象，考核时间，考核指标体系，考核形式相匹配。
第六条以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合。定性与定量考核相结合。
第四章考核目的
第七条各类考核目的：
1.获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核；
2.获得确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核；
3.获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。
第五章考核时间
第八条公司定期考核，可分为月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤为主。
第九条公司为特别事件可以举行不定期专项考核。
第六章考核内容
第十条公司考核员工的内容见公司员工考评表，共有4大类18个指标组成考核指标体系。
第十一条公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考核对象，目标应有调整（各公司依据自身企业特点，生成各类权重表）。
第七章考核形式和办法
第十二条各类考核形式有：
1.上级评议；
2.同级同事评议；
3.自我鉴定；
4.下级评议；
5.外部客户评议。
各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。
第十三条考核形式简化为三类：即普通员工，部门经理，公司领导的评议。
第十四条各类考核办法有：
1.查询记录法：对员工工作记录档案，文件，出勤情况进行整理统计；
2.书面报告法：部门，员工提供总结报告；
3.重大事件法。
所有考核办法最终反映在考核表上。
第八章考核程序
第十五条人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的，对象，方式以及考核进度安排。
第十六条考核对象准备自我总结，其他有关的各级主管，下级员工准备考评意见。
第十七条各考评人的意见，评语汇总到人事部。根据公司要求，该意见可与或不与考评对象见面。
第十八条人事部依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，统计出考评对象的总分。
第十九条该总分在1～100分之间，依此可划分优，良，好，中等，一般，差等定性评语。
第二十条人事部之考核结果首先与考评对象见面，征求员工对考核的意见，并需其签写书写意见，然后请其主管过目签字。
第二十一条考核结果分存入人事部，员工档案，考核对象部门。
第二十二条考核之后，还需征求考核对象的意见：
1.个人工作表现与相似岗位人员比较；
2.需要改善的方面；
3.岗位计划与具体措施，未来6个月至1年的工作目标；
4.对公司发展的建议。
第九章特殊考核
第二十三条试用考核。
1.对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；
2.对试用优秀者，可推荐提前转正；:
3.该项考核主办为试用员工部门经理，并会同人事部考核定案。
第二十四条后进员工考核。
1.对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见；
2.对留职察看期的后进员工表现，作出考核决定；
3.该项考核主办为后进员工主管，并会同人事部共同考核定案。
第二十五条个案考核。
1.对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚；
2.该项考核主办为员工主管和人事部；
3.该项考核可使用专案报告形式。
第二十六条调配考核。
1.人事部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见；
2.人事部门确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考；
3.该项考核主办为员工部门之经理。
第二十七条离职考核。
1.员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核；
2.该项考核须在员工离职前完成；
3.公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见；
4.该项考核由人事部主办，并需部门主管协办。
第十章考核结果及效力
第二十八条考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。
第二十九条考核结果具有的效力：
1.决定员工职位升降的主要依据；
2.与员工工资奖金挂钩；
3.与福利（住房，培训，休假）等待遇相关；
4.决定对员工的奖励与惩罚；
5.决定对员工的解聘。
员工考核评语和建议范文2
关键词：企业；绩效考核；关键绩效指标
绩效考核，是针对企业中每个员工所承担的工作，用科学的定量和定性相结合的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行考核和评价。
绩效考核是企业人力资源管理的重要内容。从企业角度来说，绩效考核可以作为激励、培训和人事调整的重要依据。从部门主管的角度来说，可以帮助下属建立职业工作关系，借以阐述对下属的期望。从员工角度来说，可以了解自己的职责和目标。
一个有效的绩效考核体系首先要对岗位进行工作分析，其次绩效与薪酬之间可用量化方式予以转化，再者通过绩效考核可以准确了解员工优势与不足，实现“按需施教”，改善员工素质结构，提高其工作能力，为企业培养和选拔出合乎要求的人才，最后，绩效考核体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。
一、南京东车辆段专业技术人员绩效考核体系。
1、工作分析。南京东车辆段现有专业技术人员199人，现实行专业技术人员岗位管理，
根据实际工作需要设置，“以事定岗、因事设职”，详尽分析每个岗位的工作内容，编制出与岗位对应的岗位说明书。
2、考核对象。经公开竞聘，单位与受聘专业技术人员依据岗位说明书签订聘约。受聘签约的专业技术人员定期进行绩效考核。
3、考核内容、方式及程序。专业技术人员考核内容主要包括职业道德、工作业绩、业务能力、学识水平等，侧重考核工作业绩。
职业道德，包括思想品质、大局观念、工作作风、敬业奉献和团结协作精神。工作业绩，包括履行岗位职责、完成年度工作计划和任期目标情况。业务能力，包括技术创新成果、新技术的推广应用，开展科技攻关和技术人才培养情况。学识水平，包括学习培训，学术交流，和业内同行评价意见及引用情况。
专业技术人员考核分为平时考核、年度考核和聘期考核。平时考核是对专业技术人员专业技术工作情况的日常评估，一般一个季度进行一次；年度考核是对专业技术人员过去一年工作的考核评价，一般在每年年末或翌年年初进行；聘期考核是在年度考核的基础上，综合各年度考核情况确定考核结果，在聘约规定的任期届满时进行。
平时考核程序如下：①专业技术人员对工作进行写实；②专业技术人员应在每季度末的次月10日前，认真填写《专业技术人员平时考核表》交直接主管（指岗位说明书中“直接主管”，下称“主管”）定期审核，提出考核意见；③主管与被考核人直接沟通，反馈结果，肯定成绩，指出存在的不足，共同制定整改措施；④《专业技术人员平时考核表》经分管领导审阅后，由科室、部门集中交劳动人事科；⑤平时考核结果的认定，参照本实施细则第四章确定考核结果。
年度考核程序如下：①个人自评。专业技术人员以岗位说明书为依据，填报《专业技术人员年度考核表》，对年度工作完成情况、工作质量等进行总结，结合平时考核，对照岗位职责进行自我评鉴，并提出下一年度继续履行岗位职责的基本设想和努力方向；②述职测评。在由主管组织本部门和相关部门人员参加的述职会上述职，并接受测评；③考核评估。主管结合述职测评情况对被考核人的个人自评进行考核评估，肯定成绩，指出履行岗位职责和完成年度工作计划方面的不足；④领导审定。人事部门汇总主管提出的考核结果、考核评语以及复核情况等，报领导集体审定；⑤结果反馈。由主管用谈话的方式与被考核人进行沟通，反馈考核结果，提出意见或建议；⑥材料归档。专业技术人员的考核结果及在考核工作中形成的各类材料，由人事部门归入专业技术人员业务考绩档案。
聘期考核应当经过下列程序：①聘期届满时，由主管综合被考核人各年度考核情况，确定聘期考核结果，提出是否续聘的建议；②由人事部门汇总，报领导集体审定。
4、考核结果的确定及运用。考核结果分为优秀、称职、基本称职和不称职。考核结果为“优秀”的比例一般控制在专业技术人员总数的10%左右。考核结果“优秀”人员名单须报人事部门备案。
4.1年度考核结果的确定。出色履行岗位职责和完成年度工作计划，在职业道德、工作业绩、业务能力、学识水平等方面表现突出的，可确定为“优秀”；较好履行岗位职责和完成年度工作计划，在职业道德、工作业绩、业务能力、学识水平等方面表现较好，工作无差错的，可确定为“称职”；基本履行岗位职责和未完成年度工作计划，工作上有差错或失误，但经帮助能弥补或改进，且未造成较大损失的，可确定为“基本称职”；未履行岗位职责和未完成年度工作计划，业务水平低，不能胜任本职工作，工作中出现较大失误，造成较大损失；因个人直接责任受到党纪政纪处分的，可确定为“不称职”。
4.2聘期考核结果的确定。聘期内各年度考核结果均为“优秀”的，或聘期内年度考核结果中只有一次为“称职”，其余均为“优秀”的，可确定为“优秀”；聘期内各年度考核结果均为“称职”及以上，或聘期内前1-2年考核结果中只有一次“基本称职”，其他均为“优秀”或“称职”的，可确定为“称职”；聘期届满当年考核结果为“不称职”的，可确定为“不称职”； 除上述以外的，可确定为“基本称职”。
人事部门认真分析专业技术人员的考核结果，提出专业技术人员业务培训、岗位交流和后备人员培养计划。并把考核结果与续聘、解聘、资格评审和实施其它奖惩挂钩。
4.3考核结果的运用。
4.3.1年度考核结果运用。确定为“优秀”或“称职”的，可作为续聘、资格评审的重要依据，其中对确定为“优秀”的，进行张榜公布，给予一次性奖励。确定为“基本称职”的，进行劝诫，劝诫期为6个月。劝诫期间岗位津贴减半，次年不得进行资格评审。连续2年被确定为“基本称职”的，视作“不称职”。被确定为“不称职”的，作低岗位安排，易岗易薪。连续两年被确定为“不称职”的，作待岗处理，经培训后重新竞争上岗。
4.3.2聘期考核结果的运用。确定为“优秀”的，经本人同意，单位可直接续聘。在选拔学科带头人、中青年科技人才、首席工程师等专业技术骨干和后备队伍时，可优先推荐。符合中层及以上管理岗位任职资格和条件的，可优先提拔使用。确定为“称职”的，可申请续聘原专业技术岗位，并优先竞聘。任现职年限和学历达到评审高一级专业技术资格的，可申报评审。确定为“基本称职”的，一般不续聘同一专业技术岗位，可参加其他岗位的竞聘。
确定为“不称职”的，作低岗位安排或调整到非专业技术岗位。
二、南京东车辆段专业技术人员绩效考核情况分析。
进行平时考核时，各部门专业技术人员能够以岗位说明书中岗位职责为考核指标，结合工作实际进行写实和自评，部门主管则根据写实和自评情况进行审核，提出考核意见结果，之后部门主管与被考核人直接沟通，反馈结果，肯定其工作成绩，指出不足。
进行年度考核时，各部门专业技术人员以岗位说明书为依据，对其整个年度的工作完成情况、工作质量进行全面总结，同时提出下一年度工作设想和努力方向。在由部门相关人员参加的测评会上进行述职，并进行测评。部门主管结合述职测评情况对被考核人进行考核评估。考核结果、评语汇总到人事部门，报领导审定。部门主管则通过谈话方式与被考核人沟通，反馈结果，肯定成绩，指出不足，提出意见建议。以南京设备车间2012年度考核为例，车间共有4名专职专业技术人员，车间组织相关15人参加了测评会，经述职测评，四人民主测评得分分别为92.5、85.7、84.7、83.2，经部门主管考核评估后得分92.5的考核结果为优秀，另三人考核结果为称职。部门主管及时与四人进行了沟通反馈，并提出了具体建议。
聘期考核则是在聘期届满时，由主管综合被考核人各年度考核情况，确定考核结果，提出续聘建议。近年来，各部门专业技术人员聘期届满，经考核均正常续聘。
总的来看整个考核体系在各部门都能按既定程序、方式有效进行，专业技术人员在考核过程中能够加深了解自己的职责和目标，通过沟通反馈，主管可以阐述对下属的期望，了解下属对其职责和目标的看法，而下属则获得说明和解释的机会，双方还可以共同探讨员工培训和一些工作计划，有利于整个专业技术人才队伍的建设。考核结果作为员工培训和职称评审的重要依据。
三、关于南京东车辆段专业技术人员绩效考核体系的思考。
1、从绩效考核目的来看。绩效考核有两大目的，一方面要帮助员工的绩效发展，促进员工绩效方面的不断提升和改变，另一方面为人事决策提供依据。我们目前的绩效考核体系还是在员工完成工作后，再来对其工作业绩进行评价和衡量，这样就无法从根本上及时发现员工绩效的差距，并根据其差距提供有针对性的辅导和改进计划，考核不能让员工看到其对自身素质或能力发展所能提供的帮助，这就会导致部分员工对绩效考核认同度较低，绩效考核的贯彻力度减弱。在人事决策过程中，目前的考核结果作为依据的作用有限，与决策挂钩不紧密。
2、从绩效考核的指标来看。目前的绩效考核体系经各部门进行了详尽的工作分析，编制了岗位说明书，以此作为考核的基本指标，但对于关键指标过于空泛化，没有根据企业的规则、业务流程、工作特性、员工特性等进行深入分析，考核指标具普遍性，由此会导致考核结果不够精确，员工认同度不高。
3、从考核角度来看。有些部门在考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，从管理角度来看会带来不可忽视的结果。首先它会导致员工培养“个人主义”，并可能不惜牺牲同事的利益，破坏内部的协调合作关系；其次会产生“木桶效应”，影响整体承重能力。因此，考核时应兼顾集体和个人层面的考核。
4、从考核结果与其他体系的联系来看。通过考核，我们能够了解岗位人员知识能力的优势和不足，从而适时、有目的地培训岗位人员，有效改善员工素质结构并提高其工作能力水平。对于考核结果为优秀的员工，在称职评审和专业技术人才队伍推荐方面都会予以优先考虑，在激励体系方面发挥着良好作用。目前考核结果与薪酬体系联系仅体现在专业技术岗位津贴，还有待加强。
综上所述，如何使绩效评估更有效率，保证员工对评估系统的认同度，真正实现员工和企业业绩提高发展，是否可以考虑引入关键绩效指标考核。
四、关键绩效指标考核。
关键绩效指标，是指用于评估被评价者主要绩效的定量化或行为化的标准体系，通俗地说，是对于企业的生存和发展起关键作用的一些员工行为和表现，体现了对企业目标有增值作用的绩效评估标准。它由三个层次构成，分别是企业关键绩效指标、部门关键绩效指标和岗位关键绩效指标。
首先，确定企业的关键绩效指标，其由企业的价值观、使命和战略目标决定。对我单位而言，企业关键绩效指标应是：安全第一。
其次，确定部门的关键绩效指标，它是根据企业关键绩效指标和部门职责来确定的。
第三步，确定岗位关键绩效指标，它是由部门关键绩效指标落实到具体岗位的衡量指标。由部门主管与人事科人员一起将部门关键绩效指标进一步细分，分解为更细的关键绩效指标及各岗位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核要素和依据。一般来说，关键绩效指标有4种类型：数量、质量、成本和时限。在建立指标时，明确岗位更侧重哪一方面，我们怎么衡量，如果没有数量化指标，则要描述出工作完成好是什么状态，可以通过行为性的指标体系，用以衡量绩效，如一个月内因错误返回文件次数不超过5次等。
关键绩效指标确定后，还要制定相应的标准，即在各个指标上分别应该达到什么样的水平。在确定关键绩效指标的具体标准时，最好全员参与，这样可以使员工对关键绩效标准有更好的理解，同时可以提高员工工作的积极性。标准有了，还应与薪酬系统挂钩，如一个月内因错误返回文件超过5次，在薪酬上应能有所反应。
关键绩效指标、标准确定后，经定期考核评估、反馈沟通，形成良好的绩效考核运行体系。
如果合理引入关键绩效指标考核，则目前的考核指标会进一步细化，并与薪酬体系进一步挂钩，保证真正对企业有贡献的行为受到鼓励，使绩效评估公平、公正，有据可依，从而使我们的考核体系更加完善，企业的业绩和员工的绩效也会不断提高。
员工考核评语和建议范文3
经济“新常态”下的人力资源管理是顺应经济和社会发展的新形势、新要求的一种动态人力资源管理，在人力资源管理的过程中要求更加规范、和谐、高效、实用，通过人力资源管理实现促进经济和社会快速发展的目的。在人力资源管理过程中，员工绩效考核是人力资源管理规范、和谐、高效、实用的重要前提，通过考核能够清晰的掌握员工的工作能力、工作态度、适应程度等问题，而如何科学、客观、公正的评价绩效考核的结果成为绩效考核的核心问题。
员工绩效考核结果的整理
对于员工绩效考核的结果在整理的过程中应科学、客观、公正的进行整理分析，通过考核的结果达到对于所有员工的激励与鞭策的作用，从而提供单位工作质量和工作效率，在考核结果的整理过程中应注意以下几个问题：一是考核结果整理的科学性，对于考核结果的整理与分析是基于考核内容的科学性基础上进行的整理与分析，因此，在制定绩效考核内容的过程中要全面、客观的进行考核科目与标准，注重点和面的结合，横向和纵向的结合，定性与定量的结合，确保考核内容的科学性，只有考核的内容科学作为前提和基础，才能实现考核结果的科学性；二是考核结果整理的客观性，对于考核结果的整理应根据实际工作情况、工作效率、工作质量进行客观评价，不能太有主观情绪、主观判断进行整理，应根据制定的考核标准、考核指标、考核项目进行整理、分析，做到整理、分析的结果具有客观性；三是考核结果整理的公正性，员工绩效考核结果应进行公示，通过公示的方式实现员工绩效考核的公正性，从而达到考核的公开、公平、公正，这样能够更好的激励员工提高工作效率和工作质量，激发员工的工作热情，鼓励先进，提醒后进，实现员工队伍的协同发展。此外，在绩效考核结果的整理与分析过程中针对不同的情况还应注意以下几个问题：一是注意方式方法，使员工能够接受考核结果。对于考核结果会存在相对的好与不好，优秀与后进，在公布考核结果和面谈考核人员的过程中应注意方式、方法，使用人力资源管理中的技巧确保每一名被考核的员工能够真诚的接受考核结果；二是考核结果注意好与不好的结合，多提建设性意见。对于考核结果不能只公布好的、优秀的结果，对于存在问题的员工应主动的提出建设性意见，帮助存在问题的员工改正、修正工作中存在你的不足，而不是采取简单、粗暴的方式进行相应的惩罚性措施，用积极的态度和方式帮助每一名员工不断提升自己的工作能力，提高自身的素质，端正自己的工作态度。
员工绩效考核整理与分析的目的是要运用一定的人力资源管理方式方法实现提高工作质量和工作效率的目的，良好的考核整理与分析能够激发员工的工作积极性，从而实现集体与个人目标的趋同。
员工绩效考核结果的表述
对于员工绩效考核的结果在表述的方式方面通常有定性表述、定量表述及定性与定量表述相结合三种方式。定性表述通常是采用评语的方式，对被考核的员工的各项考核指标、考核科目进行定性化的语言描述。定量考核是基于绩效考核的内容设定的评价标准记性的等级形式、分数形式的结果表述。定性与定量表述相结合的表述方式则是将两种评价结果结合起来进行表述。
对于经济“新常态”下的员工考核采用定性与定量相结合的表达方式更为合适，通过这样的表述方式能够更好的激发员工的工作热情，实现经济效益与社会效益的双赢局面。
员工绩效考核结果通常存在的问题
在员工绩效考核结果的评定中通常存在一些错误性问题，这些问题的出现直接影响到考核结果的科学、客观、公正，打消被考核者的工作积极性，事倍功半，难以取得考核所预期的效果。一是超客观的评价。对于被考核者的实际工作绩效给予了超出客观的评价，正向的为超出被考核者的实际工作而给予的过高的绩效考核评价，负向的为给予被考核者实际工作偏离值较大的绩效考核评价，这两种错误的做法，都难以实现有效激发员工工作积极性的目的，在实际工作中应注意避免。二是偏见性评价。对于被考核者带有主观偏见进行评价，其结果自然难以做到客观、公正，这主要是由于考核者对于被考核者带有强烈的主观偏见而造成的后果，因此在考核过程中应客观的评价，避免由于主观偏见带来的偏见性、非客观性的评价。三是非理性评价。非理性评价主要是考核者在考核过程中，对于考核对象的一种非理性的认知所造成的评价错误，这种错误的表现形式主要是考核者对于被考核者针对其人，不对其事，在实际考核过程中从被考核者的性格、人际关系、语言表达能力等感性、表面进行评价，而忽略了被考核者的实际工作能力、做出的具体工作等，这样的结果是对于一些实实在在干工作，但不善于人际交流的员工进行非客观性的评价。
员工考核评语和建议范文4
关键词：事业单位；绩效管理；现状分析；改进建议
无论是对企业还是事业单位来说，绩效管理在其健康长久的发展属于必不可少的一环，能够为其在内部的各个阶层中选拔出优秀人才，不仅如此还能在一定程度上提升内部职员的工作热情以及积极性，并在此基础之上激发出职员所潜藏的潜能，最后促进单位的工作效率的提高以及有利于各个方面业务工作顺利进行和完美的完成，但是在最近几年，随着绩效管理不断深入各个事业单位当中，并且经过长时期的发展、改革以及创新，许多事业单位已经在摸索并建立出一套较为完善绩效管理体系，然而从整体的角度来看，事业单位的绩效管理现如今的情况表现的不是很好，依旧存在着一些缺陷。
一、事业单位绩效管理现如今的情况简析
(一)没有设计出合理科学的绩效考核方案
目前，大多数事业单位还是采用得分、评语法，这种方法存在许多的缺陷，比如：考核的过程就像走流水线一般，简单、可信度不高以及缺乏合理性和科学性，不仅考核的方式存在问题，其他方面也同样存在缺陷，主要表现为以下几点：第一，考核的人员专业素质性不高，对于考核的理论性知识掌握的不够，也不全面，而且考核人员所拥有的考核经验不够丰富，往往在考核的时候，他们仅仅只关注被考核人员的某个方面，然后根据这个方面对整体进行打分，评价。但是这样的考核行为完全不符合评判的规则，而且主观随意性大，易对考核的结果产生影响；第二，关于考核的内容的设计结构也是不科学，考核内容的制定应该是以阶层不同，部门不同以及各员工所负担的不同责任为基础，而不是应当对单位的所有人员都是一样的考核内容；第三，考核次数也是不合理，一般的事业单位的考核次数只有一次，就是进行年终考核而且管理人员又没有对员工的平时的工作表现进行记录，只是依靠年终考核作为奖惩的依据，这样的方式不是合理的；第四，在进行的考核的过程中没有得到有效的交流与沟通，由于在制定考核标准的时候，一般只是通过上级领导部门利用他们自己本身所拥有的经验进行制定标准，而且在制定标准的过程中，被考核人员没有能够参与进来，对于考核的标准没有理解清楚以及存在的疑惑也没能得到及时的解决，导致在考核的过程中，双方没有做到有效地交流与沟通以及在做出评判的时候，对于被考核者本身存在的问题也没有进行提出，这样的结果便是，这种考核方式只是虚有其表，并没有获得实际的效果。
(二)对绩效管理关注度较少以及对其的理解有偏差
大多数的事业单位的上层领导的主要关注点在于如何将开展业务工作，以及将业务工作做到完美，往往忽视了绩效管理对事业单位的重要性，一般习惯性的将绩效管理归纳为一次简单的年终考核，而且在考核的过程中只是简单的填写一下表格，这样的行为已经严重的对于考核质量产生了影响，更不用提通过考核去达到什么目的，不仅上层的领导对绩效考核的关注度较少，而且下层的员工也是一样，他们认为绩效考核是和自己工资，奖金以及评职称相挂钩，对于绩效管理则和自己没有什么关联，自然而言对绩效管理的关注少了，更不用将对绩效管理的作用有什么的正确的理解，其实绩效管理主要是以绩效计划，绩效实施，绩效考核以及绩效反馈等几部分组成，这几大部份都是相辅相成，互相联系，不能独自分割，因此在很多的事业单位中对绩效管理没有一个整体认识，只是将绩效考核从整体中分离出来，所以没有将绩效管理的作用最大化的发挥。
(三)对绩效管理的结果没有得到充分运用
绩效管理的重要的环节之一就是绩效结果的反馈，这种的结果的反馈能使考核双方对绩效考核工作的结果进行交流沟通，在交流和沟通中使被考核者认识到自身的不足，从而进行改进，最后促进工作效率的提高以及单位可持续的发展，然而，在进行事业单位的绩效管理的过程中，这个重要环节往往处于被忽略的状态，而仅仅只是在年底的时候将这个结果作为对员工的奖金发放以及升职的参考数据，这样不仅不能使员工认识到自身的缺点，也不利于对绩效的改善。
二、对于建立健全绩效管理体制提出改进建议
对于绩效管理体制现存的各方面的问题和事业单位不同于普通企业的特殊性，提出以下几点的改进建议：
(一)全面的建立和完善绩效管理体系
设计出一个合理科学又可行的考核方案是建立和完善绩效管理体系必不可少的环节之一，并对其起到关键性的建设作用，首先，考核的次数不应该只有年终考核这一次，而是应当全面充分的考虑员工的平时表现以及注重和相关的被考核者之间的交流沟通，并将职员在日常生活过程中的行为表现进行分门别类的记录完整，作为考核评价的重要依据之一，这样才能使得设计考核方案的具有可信性和科学性。其次在制定考核内容时要根据适当的原则，要根据实际的情况，对于不同阶层，不同职位以及不同部门来讲就要制定出不一样的考核内容，不仅如此也要根据考核内容的不同，制定对其不同的考核标准，在以往的时候，只是简单的使用不合格，合格，良好以及优秀等单一的考核标准来进行划分，导致的结果便是无法有效精算出各个被考核者之间的差距，因此在一方面既要不断的扩大绩效考核结果的差距，又要在另一方面根据不同阶层，不同职位以及不同部门将不同的标准实施在各个地方去，而且还需要根据每个部门的特点，来创造出新颖的考核标准，目的是出现考核标准和被考核者的职务不符的结果。
(二)加强对管理双方的培训工作
在事业单位中，既要加强对绩效管理者的专业素质的培训，也需要对其理论知识的教育，所以要注重对国外或者国际性大公司先进管理经验和绩效管理体系的学习，并在此基础之上，将单位里的各个阶层，部门的特色和实际情况进行相结合，设计出一套新颖的管理体系，由此提高在进行绩效工作方面的效率，不仅如此，还需要加强针对被考核人员的培训和教育，将他们对绩效管理理解的偏差性进行纠正，使之能够正确的认识到绩效管理不仅是和他们的奖金，升职有关联，而且对单位的发展也是能起到存进作用，在一定程度上提高被考核员工的参与度和积极性。
(三)需要对绩效管理有足够的关注
事业单位的发展是离不开绩效管理，在进行有效率的绩效管理的过程当中，可以使考核者及时发现单位员工在日常的生活过程的不足，以便于针对这些不足之处做出相应的解决方案，使得员工能够认识到自身不足，并在工作过程中加以改进和弥补，最后不断提高自己的工作能力，为促进单位的发展贡献自己的一份力量，而且绩效管理也同样对事业单位发展起到良好的作用，可以使事业单位树立正面的形象，提高自身对大众的信誉度，进而使上层领导意识到自己关注点不应该只是放在工作业绩上面，也要对绩效管理有足够的关注，并且不断建立和完善绩效管理体系。
(四)对绩效反馈结果进行合理的运用
一般来讲，很少对于绩效反馈的结果进行关注，不仅如此，还由于绩效反馈的结果是存在的差距，这样是达不到预期的绩效考核的目的，但是在不断建立和完善绩效管理的体系之后，就需要对绩效反馈的结构进行合理的使用，不仅要将考核结果和发放的奖金的数值相挂钩，而且还需要设计出一套更为完善奖惩措施的方案，对于一些没有符合考核标准的最低要求的员工，进行减少或者不发放奖金，甚至对其进行降职处分，相对来讲，对于表现优秀的员工，进行升职或者多给与奖金等等。这样才能最大户的提高员工的工作效率以及参与的热情。
三、结论
各个事业单位要立足于自身的实际情况，来对绩效管体系进行不断完善，而且对于管理过程中所出现的问题，要及时准确的加以解决，最后通过不断地学习以及借鉴其他单位优秀的管理经验之后，创新出属于自己的一条绩效管理道路，使之效用发挥到最高程度，体现出绩效管理应有的价值。
作者:李丽 单位:深圳市宝安区宝安小学
参考文献：
员工考核评语和建议范文5
[关键词] 绩效考核 人力资源 企业管理
企业的绩效考核,是指通过一种系统的原理和方式,对企业员工在工作中的能力和效果进行评价的方式。这种绩效考核不仅直接关系到员工个人工资、奖金、职务升降等各方面的自身利益,同时也是企业管理人员与员工之间进行沟通交流的一种方式。绩效考核的目的在于提高员工的工作效率,促使员工提高自身的工作效率,提高员工的工作积极性和成就感,同时也可以刺激部分员工的危机意识,最终实现企业和员工的共同发展。绩效考核作为企业人力资源管理的基础,跟其他方面的工作也具有密切的联系。
一、绩效考核概述
1.绩效考核的概念
绩效考核中的“绩效”,一般而言指的是员工的工作业绩,在实际的工作中,还包括了员工的工作态度、工作效率和工作能力等多方面的因素。而绩效考核,就是指对员工工作中的各种因素加以考核,其中包括对工作业绩的评比、确认、评价等多方面的内容,并且将这些内容加以分析应用的过程。在实际操作上,就是将考核的结果用分数或者是评语的方式表现出来,然后再将这些分数或者是评语反馈给每个员工,并且根据考核员工的职位不同,所指定的考核标准也不同。
2.绩效考核的内容
(1) 业绩考核。业务考核是企业绩效考核中的关键内容,也是工作关系中最为本质的考核,具体是对企业人员在履行职务工作职责以及工作完成结果上的评价和考核。业务考核不仅是企业员工为企业贡献程度的重要衡量标准,同时也可以充分的体现出员工的自身价值。
(2) 能力考核。能力考核体现是对员工在工作中所体现出的能力进行考核,具体包括在工作中的协调能力、工作效率、判断力、工作技巧、专业技能以及人际交往能力等多方面的能力。
(3) 态度考核。具体考核的就是企业员工在工作中的态度,以及为自身工作所付出的努力程度。包括员工在工作中是否忠于职守、有很高的工作热情、有上进心和工作积极性等多方面的内容,好的工作态度是高效率高业绩的基础。
(4) 适用性考核。适用性考核在绩效考核中就是指员工与工作之间所形成的工作关系、员工之间的人际关系的适用性考核,此类考核在人力资源管理表现的尤为突出,由于在人力资源管理中的一个重要工作就是要做到对每个员工合理适用,在对工作范围、业务技能和每个员工特有的工作能力、知识技能、性格特点充分考虑的基础上,通过适用性考核,让每个员工都能找到最为合适的工作岗位,对企业现有的人力资源进行合理的安排。
3.绩效考核的重要意义。绩效考核在企业的人员管理和自身发展中具有重要的现实意义:首先,绩效考核是企业管理人员评价下属员工是否称职的一个重要标准,通过对员工的绩效考核,预先发现在工作中不能胜任职位或者不称职的员工,方便企业较早的做出相应的调整和处理,防止给企业发展带来不必要的损失;其次,通过绩效考核,也可以相应的发掘出可以很好适应企业职务,甚至在工作能力上有富余的员工,方便企业对该类员工进行进一步的培养,给企业的领导阶层或者是更为重要的部门发展后备人才。
二、企业在绩效考核中存在的问题
近年来,随着我国各类企业的不断发展壮大,很多企业已经充分认识到了绩效考核的重要性,并且在相关的制度管理上投入了大量的人力、物力、财力,总体而言也取得了不小的成效,但是在有些发展还不完善的企业,其绩效考核还存在着一定的问题。
1.领导者对绩效考核没有足够的重视
目前有些企业的领导者,在考核观念上没有发生转变,还是依靠传统意义来进行对绩效考核的实施,在工作中仅仅将绩效考核方作是一种形式,而并没有对对其进行客观有效分析,在考核层面上没有实现提高企业员工能力,从而提高企业自身发展的最终目的。同时在绩效考核指标上的没收的实现量化和细化,在考核的方法和内容设计上都不合理。此外,由于领导者在考核的过程中对员工具体的工作情况没有充分了解,仅仅依靠主观感觉进行考核,往往无法起到绩效考核的最终目的。
2.员工对绩效考核所产生的负面情绪
如果在绩效考核上的安排不够合理,企业员工对于绩效考核的最终结果往往也会产生一定的负面情绪,在很多企业员工认为绩效考核不公正的前提下,在考核中评比较差的员工就会出现不满的负面情绪,这种情绪不但不会对这些企业员工在工作方面起到积极的促进作用,反而还会对这份工作产生更强的厌烦情绪。同时一些原本的工作表现好的员工,也有可能会被这种不合理的考核方式在工作积极性上受到打击,因此也会对绩效考核产生一定的负面情绪。
3.绩效考核没有得到及时的反馈
考核结果无反馈的表现形式一般分为以下两种:
(1) 是根本没有考核信息可以反馈。绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥,在执行过程中应该是十分公开的才对。但从事的考核工作成为走过场,没有得出有用的考核结果。员工根本不知道应在哪些方面如何改进工作。
(2) 是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及解释反馈给被考核者。考核行为成为一种黑箱操作,被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定,哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满,在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度,也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托,仅凭长官意志得出结论,如进行反馈势必引起巨大争议。
三、绩效考核存在的问题及解决对策
在现代社会经济的条件下,针对绩效考核中出现的问题,如何进行科学有效的绩效考核工作,系统地采取相应的措施就显得非常必要。
1.明确绩效考核的目的
不同的考核目的,侧重点不同,考核指标的设计以及衡量的手段也不同。传统的人事考核,尽管也以绩效作为根本目的,单管理者只关心考核结果而不考虑过程。现代绩效考核,则更关注绩效的改进与能力的提升。只有员工的能力提升了,才能保证绩效的持续性。
2.科学地进行工作分析
工作分析是人力资源管理活动的重要内容,也是绩效考核不可或缺的前提,在设计绩效考核表之前,一定要对所要考核的员工的工作有一定的了解,这样才能了解该岗位需要什么样的知识、技能、工作量及工作态度。了解这些才可能做到有的放矢。比较合适的做法是把公司所有岗位划分几大类型,比如,管理类、科研类、生产类等。这样得到的考核分数既有绝对值,又有在本类岗位的相对位置,便于鼓励先进,鞭策落后。
3.设计科学的考核内容和方法
绩效考核是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同背景的企业,考核的目的、手段、内容、方法等都是不相同的。考核的内容应该以企业的发展战略目标为导向,合适才是最好的,企业需要的不是最齐全、最精美的表格,而是适合企业的情况,并且要与企业的整体现状、人力资源管理的其他系统“兼容”,不能孤立对待。考核的方法各有所长,一般要根据企业的实际情况选择,形成有效的方法组合。
4.预防考核偏差
绩效考核要考核能够考核的,不考核不能考核的。另外,还有通过培训提升员工的考核技能,使绩效考核尽可能地做到公开、公平、公正。绩效考核不是给员工一个很低的分数,提高才是根本,目的最重要,不要被所谓的“公平”、“平等”迷惑了自己。
5.进行绩效沟通和绩效反馈
考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商,在整个考核流程中始终与被考核者保持联系,考核的结果要及时反馈,并指出不足以及改进意见,被考核者可以陈述意见,提出自己的困难以及需要上司解决的问题。绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的,如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。非正式沟通的形式也多种多样,如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。
有效的绩效考核反馈,应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行,管理学中叫做“走动管理”;讨论则需考核人员预备考核者通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况,更能通过交谈与沟通时及时肯定成绩,提高员工的满足感,达到一种激励作用,以使其更努力地工作。
综上所述,绩效考核作为人力资源管理中的重要环节,是对员工有效管理的重要手段。通过对员工能力发挥度、业绩贡献度加以评估,从而为员工加薪、升迁、人力配置、教育培训等方面的决策提供科学的依据。通过绩效考核,管理者可以掌握员工整体状况,采取有效的激励方法,充分调动员工的积极性,改善公司整体绩效,提高企业的整体竞争力。
参考文献:
[1]何玲:论现代人力资源管理中的绩效考核[N].珠海特区报.2008,04-10
员工考核评语和建议范文6
关键词：绩效管理 员工激励 激励机制
绩效管理是管理者与员工就工作目标和如何实现工作目标进行沟通并达成共识，通过连续不断的沟通来保证目标顺利完成的过程。绩效管理受到越来越多企业管理者的重视，许多企业中引入了绩效管理，但实施效果却差强人意。绩效管理既未能够有效地激励员工，也没有实现服务于企业的战略目标，甚至导致员工的不满，使得组织的凝聚力下降。只有发挥绩效管理对员工的有效激励，充分调动员工的工作热情，才能实现提升员工个人绩效和企业整体绩效的目标。
一、员工激励机制失效的原因
（一）绩效管理系统的缺陷
1、考核方法缺乏针对性
必须明确的是，适用各种情况的通用手段是不存在的，一般是根据“因地制宜”的原则去找寻解决问题的方案。在绩效管理中，考核方法的选择和使用上也一样遵循这个原则，但实际上企业往往存在“按部就班”的现象，实行这样的绩效管理方法是很难达到理想效果的。
2、绩效指标设置不合理
管理实践中，为了保证企业绩效考核指标体系的全面和完整，通常在绩效管理中采用的绩效指标会包括两个方面：一方面是组织经营指标的完成情况；另一方面是员工的工作态度和思想觉悟等方面的表现情况。实行绩效管理，应该把关键的指标抓住，针对不同员工的特点建立个性化的考核指标，将员工的行为逐步引向组织的战略目标方向。繁杂的指标只能增加绩效管理的难度和降低员工的满意度，对员工行为的引导会产生消极影响。
3、考核人员的素质偏低，缺乏专业培训
绩效考核是绩效管理的重要组成部分，在考核实施的过程中，往往因为考核人员的因素导致考核结果失真，不能保证公平、公正，从而不能对员工起到有效的激励作用。许多企业中的管理者往往都认为，考核不过是给下属打分而己，并不复杂，而实际上，如果考核人员没有经过良好的培训，就会导致一系列的问题。
（二）认识的局限
很多管理者把绩效考核混同于绩效管理，事实上，“绩效考核”与“绩效管理”最本质的差异是前者致力于“对绩效的考核与评价”，而后者则致力于“对绩效的改进和提高”。因此，绩效管理不是每月、每季、每年度末例行性的考评打分、人员排序、评选先进，这些环节仅仅停留于绩效考核而不是绩效管理。以这个考核结果为基础采取的员工激励就存在缺陷，不但没有调动员工的劳动积极性，反而打击了真正在工作上表现很优秀的员工的积极性。绩效管理是一个系统的循环，绩效考核仅仅是这个体系中的一个核心环节而已。绩效管理循环始于绩效计划，经过绩效实施、绩效考核、绩效总结，终于绩效提升，而提升后的绩效又成为下一个循环的始点，是一个不断提升的闭环。
（三）实施过程的错误
1、机械地执行和套用绩效管理循环
通常一个正确的绩效管理系统应该按照“制定绩效计划绩效沟通与辅导绩效考核与反馈绩效诊断与提高”这样的循环来设计和推行。有的企业为了规范绩效管理，根据循环系统设计出种类繁多的表格，比如各种考核标准、表格、员工沟通反馈签字、主管评语、职业发展计划、绩效改进计划等，有的甚至完全脱离本企业的管理实际情况，机械地、呆板地套用绩效管理。这种管理方式不仅难以提高企业绩效，反而让考核人和被考核人感觉是一种负担。
2、追求短期绩效，忽视长期绩效
管理上常说：“管理无常势，业绩论英雄”。然而，在许多企业在实行绩效管理时完全以业绩的结果论英雄，管理者关注的主要也是财务指标的完成情况，员工的薪酬待遇等都与财务指标的完成情况直接挂钩。至于这些财务指标的实现方式，企业并不关心。这是一种目光短浅的做法，短期可能有效，但根本上忽略了员工和企业的长期发展。在考核指标的设置上，平衡计分卡原则已经被广泛的实践证明行之有效，应充分加以应用。在充分考虑企业实际情况的基础上，根据平衡计分卡原则，企业的绩效指标体系应包括财务指标、客户指标、内部运营指标和员工发展指标等在内的指标。通过指标之间综合考核和制衡作用，实现绩效管理所要达到的目标。
3、忽视员工和高层管理者的共同参与
绩效管理不仅仅是人力资源管理部门的事情，它涉及到企业的全体员工，整个绩效管理运行的情况应充分让全体员工了解并认可。如果员工对绩效管理制度不了解，不知道企业的考核程序、考核指标、考核结果的用途，那么员工自己也不知道怎么去改进工作和提升工作效率，绩效管理也失去了意义。绩效考核比较敏感，直接和员工的切身利益相关，如果员工被强制划分到某一比例之中或者末位淘汰，就会引起员工的不满，绩效管理无法切实推行下去。在企业内部强调绩效管理，高层管理者在企业不同层面做好动员、宣传，营造推行氛围，才能保证绩效管理的顺利进行。
二、解决激励机制失效问题的对策
（一）认识上的正确定位
管理人员不应简单地把绩效管理看成是人力资源部门的一项常规工作，而应该考虑如何利用绩效管理的循环来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。各级管理人员与员工应该正确使用绩效管理，而不能抱着一种“应付”、甚至是“抵制”的心态来看待绩效管理。人力资源部在设计绩效管理体系的时候，应该先了解公司的发展战略，然后从公司发展战略着手考虑利用绩效管理来推动公司战略目标的达成。在绩效管理的实施过程中，更应该考虑如何来使其更好地为公司战略目标的实现服务。另外，在设计绩效管理系统的时候，应更多地考虑如何“提升企业的业绩”、“提升部门的业绩”、“提升各级管理人员与员工的业绩”，而不应该仅仅停留在考核员工这个层次。
（二）持续的绩效沟通
在整个绩效管理过程中，沟通应该是贯穿始终的。考核者与被考核者持续不断地双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂所在。在执行过程中随时保持沟通和反馈，对被考核者而言，让被考核者了解考核的目标、执行状况、考核结果等，这样不仅可以激发员工的信心和斗志，也使被考核者的个人绩效与部门绩效相一致。使得企业的绩效管理工作有序地开展。
（三）科学的绩效考核体系
绩效考核并非一成不变的模式，企业采用怎样的考核方式须根据具体情况而定。如果企业基础管理完善，员工整体素质较高，考核周期可以相对长一些；反之，考核周期可以适当缩短。在确定绩效考核关键指标方面，企业也要在征求员工建议的基础上，根据其运营方式、工作任务等情况制定有针对性、可衡量的指标体系，以增强关键指标的可操作性。在绩效考核时，要根据当初与员工一起制定的关键绩效指标的完成情况，结合绩效管理过程中与员工的沟通以及观察记录的信息资料，对员工的绩效表现做出公开、公平、公正的考核评价。
（四）建立平衡计分卡
平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。在绩效考核中也推行这个制度，旨在调动员工的积极性和改善企业的内部营运环境，以便更好地发展企业。
（五）贯彻“以人为本”的管理思想
绩效管理优于其它形式管理的一个重要原因，就是因为将以人为本的理念贯彻到具体操作的每一步中，并赋予了它新的涵义。比如让员工参与制定计划，进行自我考核等方式都是以人为本的体现。如果没有“以人为本”的思想，管理者很难发自内心地听取员工的意见和建议，很难大胆地授权，很难想到将激励与辅导、培训等措施统筹结合，以满足员工的发展需要，而员工也不会诚心地参与到企业、团队的建设中去。“以人为本”作为绩效管理的思想精髓，应当贯彻到绩效管理的始终。
参考文献：
①范殿红．我国国有企业绩效管理现状分析与对策研究[J]．河南科技学院学报，2009（4）：102
