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教师绩效范文1
教师绩效考核是指在教学或学生管理活动过程中对教师工作内容、工作质量、工作成绩等结果价值上的体现，关系着每位民办院校教师的切身利益，对于学校的整体发展和教师的个人利益至关重要。绩效考核目的就是通过考核目标结果对于每位教师的工作岗位的贡献程度进行能够量化的评价和记录，作为激励、改进、导向因素提高教师的个人工作能力。对于教师个人而言，能够通过绩效考核反馈了解自己的工作内容和贡献程度，有选择性、主动性地减少今后教学工作或学生管理方面地工作失误和不良行为习惯，提高自身教学质量和学生管理能力；对于学校而言，通过绩效考核达到对学校的整体战略管理，促进本校教师队伍整体教学水平和管理水平，保持教师队伍的战斗力和工作积极性，从而实现学校整体目标；对于学生而言，通过绩效考核制度，教师教学和管理水平的提高也可以带动学生能力大幅度提高。
相对于公办院校而言，民办院校具有相同的人力资源特点，即人力资本丰富、劳动结果价值实现周期长、劳动过程特殊、心理成就感需要强等，但又具备自身特殊性，如教师职称较低、福利待遇没有保证、绩效考核制度混乱、师资结构不合理、个人职业生涯发展不清晰等。经笔者调查研究发现，目前我国民办院校在教师绩效考核过程中的现状可归纳为以下几个方面：（1）考核主体主要是学校领导、教学督导、同事、所教授学生；（2）考核内容主要包括规定时间内的基本工作量、工作质量、工作效率、取得科研成果等；（3）考核方法主要是关键指标考核、360度评价考核、发展性评价考核等；（4）考核指标主要是教学方法、教学态度、教学内容讲授以及教学效果；（5）考核结果主要应用于工资报酬和人事调整。这些考评制度构成了民办院校教师考核体系，基本上满足了民办院校对于教师绩效考核的需要，大致规范了民办院校教师绩效管理过程。
二、民办院校教师绩效考核凸显的问题
（一）绩效考核导向性不明确。首先，绩效考核本身作为人力资源管理六大模块内容的重要组成部分是民办院校人力资源管理一个重要的手段，但是民办院校管理层甚至教师本身对绩效考核没有系统性的认识，仅仅简单地认为绩效考核就是绩效评价，大多数教师都是直接认定为参与互评、自评等简单行为；其次，很多民办院校对绩效考核的认识进入了一个误区，那就是将绩效考核作为一种目的而不是将绩效考核作为一个具体实施的过程来考虑。当前由于民办院校本身吸引力小缺乏师资力量，所以民办院校始终的重点都放在如何更好地引进师资力量，而不是对本校已经拥有的教师队伍进行有效的人力资源管理，导致引进来的人才留不住，已经拥有的人才大量流失。所以，对民办院校而言，绩效考核将作为学校管理工作的重中之重贯彻学校发展始终。
（二）考核主w评价随意性。考核主体评价随意性主要体现在考评主体不稳定、变动大而且容易受到主观因素影响，有的民办院校考评主体队伍每年都不一样，今年可能是由学校领导牵头组成的考评小组，明年可能就变成教师之间互评。拿应用最广泛的360绩效考核法来举例：在教师之间互评中，由于考核标准和考核内容的不统一，教师互评很容易受到人缘关系的干预，因为不一定对每个考评对象的情况都了解；由于民办院校的学生素质参差不齐，部分学生往往在学期初或学期末进行教学质量评价时不以教师教学质量作为评价标准而以自己的喜好来进行评价，这存在相当大的不公平性；而由学校领导班子组成的考评小组进行打分时，根据教师员工个人的工作述职、民主测评，然而考评情况搜集的过程中同样存在很大的不确定性。
（三）考评指标设置不科学。在人力资源管理中，只有有一套科学、公平、公正、行之有效的绩效考核指标体系才能真正发挥绩效考核的有效性和真正价值。但是，我国民办院校普遍存在考核指标设置不合理甚至生搬硬套等现象。在部分民办院校中，人事部门设置绩效考核指标时太过随意，没有根据本学校实际情况因地制宜地设计指标，而是一味地生搬硬套，简单地参考公立院校和企业的绩效考核指标设置，指标设计不合理、不科学，缺乏有效性。同时，人事部门会对绩效考评结果进行集中处理，这样做的一个负面影响就是使得每个人的考评结果大同小异，根本体现不出每位教师在工作质量、工作效率、工作能力方面的差异。
（四）绩效考核反馈与沟通环节落实不到位。绩效考核的反馈是绩效考核体系的一个重要方面。民办院校绩效考核制度很多方面都不甚规范，不如公立院校有一套完善且统一的标准，绩效考核反馈问题尤甚，把民办院校绩效考核不规范这个弱点无限放大。在绩效考核完成后，很多民办院校就直接封存档案，不会对考评结果进行分析和追踪，甚至很多教师都不知道自己的考评结果，既没有真正利用绩效考核结果来进行导向性的引导，又没有真正地发挥绩效考核的作用。
三、完善民办院校教师绩效考核机制建议
（一）培养科学的绩效考核意识，树立科学理念。绩效考核的根本目的是学校对教师队伍有效地进行人力资源管理，充分开发人力资源管理的效能并全面提升学校师资队伍发展水平，促进每个教师的全面发展，从而实现学校整体性目标。应该是从传统的以奖惩为目的转变为以教师和学校双重全面发展为目的，一方面通过绩效考评结果反映出每位教师工作能力与现有岗位的差距以及影响教师绩效提高的因素，制定适合每位教师发展的培养计划和发展计划，使教师队伍整体水平不断提高；另一方面高度重视教师绩效考核的反馈与沟通，建立完善机制进行导向性的指引，为每位教师提供富有针对性地帮助和指导，促使每位教师快速成长，不断提高自身水平。以绩效考核工作为出发点和落脚点，在学校和教师双方面共同努力下，使学校师资队伍得到全方位发展。
教师绩效范文2
关键词：绩效管理；绩效考核；绩效设计
自广东省电力工业职业技术学校（以下简称“电校”）承接公司员工培训业务以来，特别是以广东电网有限责任公司教育培训评价中心（以下简称“中心”）为主体运作后，主营业务发生较大变化，中心（电校）从中职中专学校逐步发展成为集“学历教育、员工培训、评价鉴定”为一体的多元化智力运作平台。中心新领导班子到位后，积极进取，开拓创新，坚持以人为本，以网省公司中长期发展战略为统领，以公司人力资源战略定位和目标为指引，提炼和巩固上一阶段创先成果，深化“两划、两课、两资源”核心能力的支撑作用，全面打造“一校一院五中心”核心业务功能，提出创建“国际先进的一流电力企业大学”的目标。新发展提出新要求，如何以绩效管理为抓手，合理有效地对员工进行考核和激励，特别是促进教师队伍转型发展，提升组织绩效，成为当务之急。
一、问题的提出
目前，中心主营业务分为“教育、培训、评价”三大模块。结合管理实际来看，教师岗位（以下简称“教师岗”）与管理人员和专业技术人员（以下简称“行政岗”）的工作性质存在着一定的差异，如表1所示。工作量和周期性的因素导致教师岗、行政岗的绩效管理难以对接，同时原有的考核也存在流于形式、难以量化、针对性不强等问题。因此，如何在教育培训创先的大背景下有效地对教师绩效进行再设计，成为中心人力资源管理面临的新课题。
二、原有绩效考核办法
1.以教师为主体的绩效考核办法
中心（电校）原有业务较为单一，因而2011年及以前的绩效合约和考核办法以教师为主体，归结起来，主要有以下几个方面：（1）以年度考核登记表的形式进行考核，考核周期统一为年度。（2）评价意见形成文字材料，主要突出成绩、问题和努力方向三个部分。（3）将年度进修情况、论著等成果性材料纳入考核。（4）采用自我评定、科室意见和单位意见三级评定办法。
2.原有绩效考核办法存在的不足
（1）定性为主，缺少量化分析和支撑。原有考核办法中自评占很大篇幅，且以文字叙述为主，缺少与组织绩效相挂钩、与岗位实际相结合的量化的关键业绩指标和工作任务，实际工作的完成情况缺乏有力的数据支撑，导致考核带有一定程度的随意性。（2）方式方法较为单一，激励效果有限。教师岗和行政岗采用同一考核表，难以体现两类岗位的工作性质差别。每年考核一次，周期过长，绩效沟通和激励效果难以保障。考核结果除了作为评先评优的参考外，没有其他实质性的应用，激励效果有限。（3）难以满足企业化运作的要求。电校核销事业单位后，中心的业务重心发生较大变化，大量员工转岗至培训、评价业务，行政岗员工甚至超过了教师岗员工的数量，原有的以教师为主体的考核办法无法统一、有效地解决教师岗、行政岗之间的绩效管理难题。
三、绩效考核办法的优化和再设计
1.优化目标
为解决上述问题，充分发挥绩效工资的杠杆作用，真正做到“干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样”，中心以工资分配结构调整为契机，建立以岗位为基础、以绩效为导向的薪酬管理机制。在行政岗统一套用公司的薪点制工资后，中心必须对教师岗的绩效考核进行优化再设计。具体而言，中心明确了教师岗绩效工资的分配原则，对教师岗绩效工资的构成、绩效薪点的计算办法等具体事项进行了优化再设计。
2.优化措施
（1）明确分配原则，树立效率导向坚持“不劳不得、多劳多得、优绩优酬”的原则，把绩效考核结果作为绩效工资分配的主要依据。坚持“公开、公平、公正”的原则，在绩效考核过程中切实做到公平公正。坚持“效率优先、兼顾公平”的原则，绩效工资适当向教师岗倾斜。（2）从绩效工资入手，在同一框架下解决绩效难题绩效工资是薪点制工资的精髓，它主要反映员工绩效高低和中心经营效益好坏，充分体现员工劳动成果与组织成长的关系。将绩效工资引入教师岗，有助于量化考核，充分体现绩效差异，能够在统一框架下解决教师岗、行政岗绩效“难以衡量、难以比较”的问题。优化设计后，教师岗绩效工资=绩效薪点×点值×绩效考核系数。其中，绩效薪点主要考虑授课、教辅和其他工作量等因素；点值=当年拟用于绩效工资分配的工资额÷绩效总薪点，即在公司下达的工资总额范围内，根据经济效益和用人水平综合考虑确定；绩效考核系数根据教师绩效考核结果确定。（3）明确薪点计算标准，真正实现量化公开行政岗的绩效薪点按照公司下达的岗级薪级表对应执行，不在此赘述。教师岗的绩效薪点＝上课薪点＋教辅工作量薪点＋其他工作量薪点，具体组成如表2所示。
3.优化效果
（1）有助于发挥对教师队伍的引导作用通过绩效再设计，较之原有的考核办法，新办法针对性明显增强（详见下表），教师干什么、干多少、干好干坏的问题一目了然。通过两年的实际运作，绩效管理的理念开始在中心生根发芽，员工干事创业的活力得以激发。另外，对上课工作量、教辅工作量和教材编写等方面的侧重，有助于发挥良好的导向作用，引导广大教师向研究型、实操型及双师型方向发展，从而加速“一校一院五中心”中“教育培训研究中心”功能建设。如表3所示。（2）有助于建立统一可比的绩效管理体系通过绩效考核优化再设计，实现了教师岗、行政岗各有侧重，从而更加全面地评价员工队伍。而除了工作量的统计和衡量略有差异外，两类岗位的绩效合约、年度综合评价表、等级分布比例、积分政策、结果应用等均纳入统一体系，绩效管理规范、考核结果可比。（3）有助于形成动态的人力资源管理体系以岗位为基础、以绩效为导向的薪酬管理体系能够与激励机制、员工福利、转岗晋升、教育培训等有机挂钩，辅以恰当的精神激励，如培训、称号授予、轮岗、重点岗位锻炼、晋升等方式，能够有效激活员工队伍，形成良性的人力资源管理循环。
四、进一步努力的方向要真正实现
员工绩效管理的公平、公正、公开，需要花费更多的时间和精力，同时还要借助一些现代化的绩效管理手段进行全方位的设计、实践与完善。当然，这是一个过程，不可能一蹴而就。当前，中心的绩效管理也还存在一些问题。譬如，基础教研分部教师的绩效与专业课教师的绩效仍有较大差异，基础教研分部教师因排课比专业课教师少，甚至在一定程度上出现了寒暑假期间按行政岗计算工资超过非寒暑假期间工资水平的现象。此外，培训、评价等业务部门也出现了一定的“人员回流”（原来由教师岗转去行政岗的又转回教师岗）现象，这都是需要我们关注和解决的问题。所以说，绩效管理是一个动态调整的过程，只有在不断的修正完善中才能更好地服务组织的发展。
参考文献
[1] 生艳.高校教师教育技术培训绩效支持系统的设计与开发[D].曲阜师范大学，2010.
[2] 陈欣.高校教师教育技术培训中绩效技术应用的研究[D].南京师范大学，2005.
教师绩效范文3
1）绩效准备
在准备实施绩效管理之前，必须做好两个方面的准备：第一，使每一位教师对学校的使命和战略目标有一个清晰的认识，这是绩效管理顺利实施的最根本的前提；第二，作为一名高校教师，对自己所从教的事业，所定的岗位职位要有详尽的了解，既要了解学校整体的发展规划，同时也要清楚自己的职业要求，对自己所从事的岗位职责有清楚的认识，了解自己需要具备什么样的技能、能力和其他特征。这个可以参照胜任力模型，即教师在工作过程中表现出来的胜任力水平和胜任力结构。这也是我们绩效考核的重要依据。高校教师的岗位职责相对明确，教学、育人、科研、创作都是评价教师绩效的重要指标，这既包括教师自身综合水平的提高，同样也包括所教学生综合能力的培养，而且以培养学生的成长更为重要。
2）绩效计划
绩效计划是绩效管理体制的重要阶段，它既是组织目标细化为绩效目标的重要阶段，同样也是绩效执行和绩效考核的重要依据。这就需要我们在加强教师管理时，针对学校提出的“五年发展规划”和“党政工作要点”，在教师间进行大范围内的讨论，结合自身岗位职责要求，细化要求和目标，这能够使教师对于组织目标有充分的了解，能够就如何达成组织目标有更明确的思路，同时对教师的教书育人能力、科研能力、创作实践能力以及指导学生能力等方面提出明确的要求，并作为绩效考核的依据和实施奖惩的标准。绩效计划的执行既要能满足学校发展的需要，同样，也要根据教师的实际情况确保绩效计划可行。传统的机制正是缺乏对教师应有的计划控制，导致对教师的考核缺乏相应政策依据，也缺乏相应的政策激励，导致教师的能力未得到充分的发挥，工作的动力和热情不足，这对高校的发展来说，都是一种巨大的浪费。有章可循，这是科学管理的基本前提。
3）绩效执行
一旦绩效周期开始，我们就必须按照先前制定的绩效计划去实施和推动。但是绩效管理不是过去那种只认结果、不看过程的“到期对账式”管理，而是一种积极参与指导式管理，管理者既要求教师努力工作，达成组织的目标，同样也注重对个人成长的培养，两者缺一不可，绩效管理的二维性是区别于以前管理模式的最本质的要素。一方面，作为教师，利用学校为其搭建的平台，针对学校的发展目标和教师职责，创造性地开展工作，增加责任心，努力把工作的重心放在学生的教育和培养上，以培养政治素质高、科研能力强、专业能力突出的学生为己任。其次，管理者也应该经常保持与教师的联系，对教师的绩效进行观察和记录，及时加强对教师的沟通，分析存在的问题，加强反馈和对教师的引导，并做到为教师提供进修、培训等有助于提高执行能力的机会，增强其执行力，引导其更好地执行绩效计划，并适时地根据学校的组织目标及绩效目标的变化修正当初制定的绩效目标。为教师的发展提供宽松、和谐的环境，促进教师更好地达成组织的目标，也实现其个人的价值。
4）绩效评价
教师绩效评价主要体现在教师在职过程中，强调的是教师的工作行为，这也是教师提职、晋升、奖惩或解聘的依据。而绩效评价注重的是双向评价，上级管理部门对教师的工作行为和工作业绩进行评价，负责填写相应表格，教师自身也要进行自我评价；同时教师对上级管理部门也进行评价，负责填写相应评价意见。只有上下级都参与绩效评价过程，才能发现问题，找出相互间认知的差距和理解的误区，从而对绩效管理进行修正，最终帮教师找出能够提升和需要开发的领域。
5）绩效反馈
绩效反馈需要教师和管理者坐下来，针对教师的绩效进行审议。通过绩效反馈，教师可以明确知道哪些方面和高校发展目标相一致，哪些方面和高校发展目标相背离。只有个人目标和组织目标一致不偏离，才能够达到双赢。同时，教师可以对自己绩效中效能低的方面进行有效的强化和提升，为提升总体绩效找到新的目标和切入点；管理者也能了解在绩效管理过程中存在的不足，为今后的改进做出切实可行的方案。反馈沟通为教师提供工作指导,寻求提升绩效的方法,进一步调动了教师工作的积极性,最终实现教师个人进步与学校的可持续发展。另外，绩效反馈并不一定都存在于绩效管理的末尾，而是贯穿于绩效执行的始终，绩效反馈不是对教师行为的指责和追究责任，而是积极地引导教师沿着绩效目标前进。
6）绩效计划的修正
在绩效管理的过程中，伴随着对绩效计划的不断更新和修正。绩效计划的修正是绩效管理过程中最后一个组成部分，也是下一阶段绩效管理工作的开始，有着承前启后的作用。绩效计划的更新和重新签订需要以在绩效反馈阶段收集的教师工作和完成的信息作为参考的依据，同时在必要时需要对不合理的计划作出调整和修正，使其更好地满足高校发展和教师成长的需要。这是循序渐进、螺旋式上升的发展过程，也是一切社会科学发展的必然进程。
2强化激励形式，提升高校绩效
教师绩效范文4
关键词：心理契约；高校教师；绩效管理
心理契约是指组织与员工间的一种相互期望，具有隐含性，在人力资源管理中占据着重要位置。以高校教师绩效管理来说，由于高校教师知识水平相对较高，良好的心理契约更加重要，加强对心理契约与高校教师管理的研究，是一项十分必要的工作。
一、高校教师心理契约构建影响因素
第一，聘任制度体现不合理。在当前高校中，聘任制度体系的不合理主要体现在两个方面，一是干部职务和教师职称的升降机制不合理，使得许多有德、能、勤的教师无法获得应有的职称，从而对学校逐渐失去信任与期望，影响心理契约的构建。另一方面是身份管理模式本身存在的弊端。在高校教师人事管理中，沿袭的依然是计划经济模式下的身份管理，工资制度与教师身份相挂钩，许多教师的工作与工资并不匹配，待遇不公现象十分普遍，这也对教师心理契约构建形成了一定影响[1]。第二，评价考核制度不科学。评价考核是高效教师绩效管理的重要手段。在评价考核中，存在的有考核指标不科学、考核工作未量化、考核缺乏差异化及考核结论利用效率低等问题，导致考核工作容易受到主观判断的影响，考核工作流于形式。在这种情况下，教师工作的多少、岗位责任的落实情况无法得到真正的体现，一些教师的工作没有被充分认可，不利于教师良好心理契约的构建。第三，薪酬分配制度不完善。薪酬分配是绩效管理的重中之重，完善的薪酬分配制度，对绩效管理水平提高有着重要意义。但是，就当前高校教师薪酬分配制度来看，依然存有许多问题。首先，没有形成薪酬激励制度。在高校教师的薪酬分配中，实行的基本上都是按身份给予固定工资的方式，教师的劳动价值难以体现，中青年教师待遇相对偏低，与市场机制下薪酬制度有很大差距，从而导致高校人才流失。其次，工资分配缺乏公平。普通教师与管理者间的薪酬存在不平衡状况，且分配考核的标准不统一，多采用传统、刚性的分配方式，限制了教师的积极性。
二、基于心理契约的高校教师绩效管理策略
（一）基于心理契约的招聘管理
在招聘过程中，做好心理契约的构建，不仅可以聘请到优秀教师，也能够加强教师与学校间的联系，降低离职率。基于心理契约的高校教师招聘关键在于向教师呈现学校真实、客观、特色的一面，使教师充分了解学校的文化、环境、工作内容及未来发展方向等，让应聘者树立正确的心理预期。基于心理契约的招聘管理的有效方法是真实预览，通过招聘前准备工作来提高招聘效率，制作宣传材料，让应聘者加深对学校的了解；在实际招聘过程中，要加强面试环节的控制，由专业人员进行考核；在招聘完成后，可以先让应聘者到学校实地考察，修正原先建立的期望，使期望与实际相符合，避免不当心理契约造成的人才流失。
（二）基于心理契约的教师培训
培训是巩固心理契约的重要过程，有助于提高教师对学校的认同感。在心理契约基础上，教师培训管理的策略有：第一，针对性的培训。做好与教师间的交流、沟通，了解教师的培训需求，根据需求确定合适的培训项目，调动教师参与培训的积极性，发挥教师学习动机，提高培训效果，促进心理契约的建成[2]。第二，培训效果评估。效果评估是培训的一个重要环节，在实际工作中，要通过多种方式来对培训效果展开全方面评估，听取教师的意见，做出针对性改进，在降低培训成本、提高培训质量的同时，使其更好地满足教师心理期望。第三，培训成果转化。培训的目的是提高教师的教学能力，尽可能地将培训知识应用于实践中，因此，要做好培训内容与工作的结合，通过过渡学习等方式来确保教学成果转化，提高教师培训最终效果，促进教师心理契约的完善。
（三）基于心理契约的薪酬分配
薪酬分配不合理是高校教师忠诚度低、跳槽离职发生的主要原因。根据心理契约理论，从教师心理报酬的角度出发，薪酬分配管理的措施有：第一，保证薪酬制度的公平。在薪酬设计中，要切实根据公平原则，了解广大教师的意见，考虑内部公平和外部竞争等多方面因素，做到分配程序与结果的公平，从而使薪酬制度达到高校教师的心理期望。第二，制定个性化福利。在群体公平的同时，也需要考虑到教师个体之间存在的差异，不同岗位、工龄的教师，如果采取统一的福利制度，也会影响教师的心理感受，所以，要从实际情况出发，在合理、公平原则之下，制定个性化的福利策略，给予教师更多的关怀，满足教师的需求。
三、结语
综上所述，心理契约对高校教师绩效管理有着重要作用。掌握高校教师心理契约构建的影响因素，根据心理契约的理论，采取合适的绩效管理策略，有助于高校教师绩效管理水平的提升。
参考文献：
[1]张锐,帅起先.基于心理契约理论的高校教师管理[J].湖北广播电视大学学报,2010(1):130-131.
教师绩效范文5
作为高校人力资源管理的重要环节，岗位绩效考核是识别、观察、测量和开发教职工业绩的过程，也是对教职工在一定时期内对学校的贡献做出评价的过程。对教职工的合理使用、培养、调整、晋级、聘任等提供客观依据，规范和强化其职责行为，对调动教职工积极性、主动性和创造性，提高教职工总体素质，具有重要意义。绩效考核是一项系统工程。三年来，沈阳工程学院积极探索以激发教职工内生动力为导向的岗位绩效考核机制，实施教职工岗位绩效考核，对挖掘教职工中存在的问题，促进教职工成长及学院发展都起到了积极的促进作用。
一、明确了教职工的责任，解决了教职工工作的导向问题
学院采用特征导向、行为导向和结果导向“三向并重”的考核方法，一是考核教职工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等；二是考核教职工的工作行为，如教师的教学态度、方法、手段，管理人员的服务态度等，对教职工工作过程进行考量；三是教职工的工作质量，如教学质量、工作效率等，重点是教职工工作任务的完成情况。考核内容包括德、能、勤、绩和附加五方面。德，考核教职工的工作态度和工作作风。从工作主动性、责任感、合作协作性、考勤等方面设定考核指标；能，即工作能力，考核教职工的专业技能，组织协调能力，沟通能力与综合能力；勤，考核教职工的任务绩效，考核指标与教职工职务的工作内容或任务紧密相连，考核任务的完成情况。对管理干部，考核其管理绩效，即考核其对部门总体绩效和对部门的管理情况；绩，即工作实绩，考核其工作协作、工作任务完成率、及时率和准确率、完成质量及积极主动并保质保量完成其他工作任务等；附加，针对教职工教学、科研、团队建设、社会服务、部门和个人荣誉等而设立的辅助分。
在上述五个一级指标下，设置了若干个二级指标。由于考核指标具体、客观、公开，透明度较高，教职工不仅明确了自己应承担的岗位责任，更明确了努力方向。绩效考核较好地解决了教职工“应该做什么和怎么做”的问题。
二、为教职工搭建了适合的平台，解决了教职工的发展问题
高校开展绩效考核工作，核心问题是人才培养目标的实现，而这其中最关键的是教职工因素。如何使教职工发挥最大效能，增强使命感，进而发挥创造力，使教职工“优者得其位，劣者有压力”并进而形成动力，是绩效考核要解决的最关键的问题。
学院进行的绩效考核除了关注教职工的显性的胜任素质外，更关注员工的愿望、特质、动机、自我认知等潜能型的素质。在学院制定的框架性考核指标平台的基础上，各部门都结合本部门的实际，构建了引导员工树立正确的动机和愿望、体现个性和表现、团队等胜任岗位工作要求的指标，注重发掘教职工潜力，为教职工未来的发展提供了舞台。学院的绩效考核实践证明，尽管绩效考核与教职工的绩效工资的分配相关，但教职工最看重的是如何取长补短、提高和发展的问题。绩效考核真正体现了绩效考核的最终目的不是单纯的利益分配，而是促进学院与教职工的共同发展的思想。通过绩效考核，发现问题、改进问题，进而提升绩效，达到教职工与学院“共赢”的目的。
三、为教职工提供了自由发展的空间，解决了教职工的自我管理问题
我们遵循SMART原则设置绩效考核指标。一是考核指标明确、具体，征求意见，多次解读、贯彻，使教职工都准确的理解和把握考核指标；二是考核标准尽量量化，各部门按照学院的指导性框架，自行制定符合本部门实际、定量和定性结合考核指标；三是考核指标尽量数字化，各部门都十分注重制定教职工成果的数量和质量相结合的考核指标；四是考核标准可实现，各指标的设定都是经过努力能实现的，既不过高也不偏低。如对不同层级职称的教师，规定的任务是不同且要求也不同。我们规定了诸多的任务，让教职工有更多的选择。指标的目标值设定结合教职工个体情况、岗位、历史贡献等设定；五是考核标准时限性，即目标、指标都有时限要求，要在规定的时间内完成。学院规定，教师必要任务，在5年聘期内完成，选择性任务也都规定了具体的时限。实际工作中，教师有比较大的自，自我约束力较以往得以有很大程度的提高，调动了教职工的积极性和主动性和自我管理意识。
四、兼顾了眼前和长远利益，解决了教职工成果数量和质量的关系
数量和质量是辩证统一的关系，数量是质量的基础，质量是数量的积累。过于重视数量而忽视教师成果的质量，是考核工作简单化的表现。如把论文的多少作为教师考核的一个重要指标，会造成教师为了“发论文”而“写论文”，进而追求论文数量，在课题研究中考虑的不是如何把项目完成得更好，而是怎样才能多发文章，致使课题的质量受到影响。为此，学院在考核指标的设定中十分注重数量与质量的结合。考核指标既注重于教师的现实状况、又注重取得实效与以往情况相比较，为教师的可持续发展起到导向作用。强调过程与结果的结合，采取年度（学年）、聘期（五年）考核结合的方式，发挥考核对平时工作的促进作用。学院的考核指标设定既在数量上做适当的要求，更在质量上重点考核。即考核在兼顾成果数量的同时，重视成果的水平。学院的绩效考核指标设定比较好地起到了“引导教师立足长远，出高水平成果，成为高水平创新人才”的目的。
五、强化了团队意识，解决了教职工个体与团队整体的关系问题
教职工绩效分任务绩效和关系绩效。任务绩效指教职工职务任务的完成情况，如教师的任务绩效包括教学（授课、实验、实习等）、科研（教学及学术研究等）和社会服务。关系绩效指涉及教职工职责范围外自愿从事的有利于学校和他人的行为，包括师生关系、个人与组织关系、同事关系和组织氛围、履行高校服务社会的职责等。任务绩效是学校规定教职工必须完成的行为，比较容易考核，而关系绩效则不易引起重视，考核难度较大。因此，对教职工绩效的考核，学院在注重任务绩效的同时，也注重关系绩效的考核。学院在教师的年度绩效考核中，对部门的优、良指标是动态的，优、良指标数每年分配一次。按照学院管理系统与教育评价中心办学质量白皮书的排名，确定部门“进步率”，给予指标比例。学院使用机动指标奖励整体业绩突出的部门或个人。部门绩效与教职工个人指标挂钩，使教职工个体绩效和部门绩效有机结合，使得教职工及部门绩效同时得到提升。教职工的绩效考核与部门绩效的紧密结合，促使了教职工自觉奉献的工作热情，推进部门管理创新和部门绩效，最终实现教职工和学校共同价值的创造。
六、注重了全面性与针对性的关系，解决了教师的教学和科研的关系问题
教学和科研相辅相成。教学是科研的前提和基础，科研离不开教学的铺垫，而科研是教学的提升与发展。积极推进教学科学研究，提高教学质量，处理好科研与教学的关系至关重要。对教职工岗位绩效的考核，学院确立了“以教学为中心，以科研为先导，以教学带动科研，以科研促进教学”的指导思想。在教师岗位绩效考核指标设计时，在考核教师科研教研水平的同时，还考核教学任务的完成情况和质量。在评价教学水平时，把对教师授课质量、教师的教学改革及教学方法作为重要指标；在评价科研教研水平时，看论文、著作、课题成果及项目本身所产生的社会和经济效益等指标。总之，针对不同学科类型、不同岗位职责及教职工工作的特点，注重在考核中根据不同学科教师工作的差异性，进行分类评价。学院的做法是：年度岗位考核重点考核教学工作，科研教研辅之，为教师的绩效工资发放、确定等级等所用；聘期考核的重点是科研教研工作，教学工作辅之，为教师的职称晋升层级所用。学院的考核指标设定，较好地体现了教学和科研之间的平衡。
七、体现持续发展理念，解决了教师提高自身能力和尊重历史贡献问题
教职工绩效考核是一个连续不断的过程，属过程管理，而不仅仅是对结果的考核，是不断督促教职工实现目标的过程。为使教职工的绩效考核体现全面性、客观性和公正性，充分体现出教职工对学院的历史贡献，学院在教职工“岗位业绩积分细则”中规定了岗位学术业绩、年度考核奖励、年资分数。如教师根据所在层级已聘年限计算年资积分，每一年记2分；具备上一层级任职资格，根据取得年限，每一年记3分。该分数可以抵扣因为其他选择性任务未完成而要扣的分数。学院根据教职工连续多年的表现考核，而不是简单地以某一年或某一时期的结果为标准。因此，考核注重了结果与实际的统一，提高能力与长远发展的统一，达到在和谐中竞争，在竞争中提高的全面、协调的“可持续发展”的目的。比较好地把教职工业绩的提高和教职工对学院的历史贡献有机的结合起来。
八、结果与行为并重，解决了教职工业绩提高和行为培养的问题
绩效考核都可归结为两大部分，即业绩考核和行为考核。一般看来，绩效考核主要是考核教职工的业绩，实际上还有行为考核。强调业绩，忽略对行为的考核，会出现业绩好的教职工，把一些份内工作不放在眼里，不尊重规则，这将成为学院发展的阻碍。绩效考核除了要关注知识、技能等教职工显性的胜任素质外，更要关注教职工的愿望、特质、动机、社会角色、自我认知等潜能型的胜任素质。即引导教职工树立正确的动机、坚定的信心、公德之心和团队意识，更好地胜任岗位要求。因此，学院将教职工的业绩和行为培养有机结合，综合考虑。考核教职工的业绩和行为的四种情况区别对待。即：对业绩和行为都好的――重用；对业绩和行为都差的――不用；对业绩不好而行为好的――培养使用；对行为不好而业绩好的――限制使用。解决了教职工既要“红”，又要“专”的问题。
九、开发教职工绩效考核管理系统，解决了教师的负担
岗位绩效考核是一项长期的、不断进行计划、执行、检查、改进的PDCA循环过程，体现在整个绩效考核环节，包括绩效目标设定、绩效指标的执行、绩效实施的检查和修正、绩效改进，是不断的发现和改进问题的过程。以往，教职工在职称晋级、业绩考核时，都要报送大量支撑材料、填写诸多表格，为更好地减轻岗位绩效数据上报给教师带来的负担，学院开发出教职工绩效考核信息系统，为每位教职工都建立了动态的、适时更新的业绩档案，每个教职工都有一个账号，只要老师有新成果，适时上传，就能及时更新，不仅减少了教师考核时填报数据等重复性劳动的工作量，也有效地推动了动态管理的实施。实际上，绩效考核也不应只是必须到年底才要做的事情，必须实施经常性考核和持续性的监控，从而达到改善业绩的目的。教职工绩效考核管理系统的开发，则较好地减少了教职工的诸多劳动。
参考文献：
教师绩效范文6
随着高等教育的不断发展,传统的培训评价方式已经不能满足实际的需求,而将绩效的观点引入培训评价,能拓展传统培训评价的内涵,适应信息社会教育的新发展。培训绩效评价的目的是在有限资源的条件下,培育出更优秀的人才,与传统培训评价相比,它更全面、更注重长远目标的实现。
二、基于绩效技术的高校教师培训评价体系的构建
对于高校来说,无论是是派出校,还是培训学校,组织教师培训需要不小的人力、物力和财力。作为非盈利的社会公益组织,高校资源无疑是有限而宝贵的,用于教师培训的投入肯定是要考虑收益的。这一点跟绩效技术对于效益、投入产出比的强调是一致的。如果能够在教师培训中引入绩效技术的观点,构建一套健全的评价体系,对于培训的质量和成效是非常有利的。对资源配置和使用情况的关注可以说是整个评价体系的一个重点。把资源单独出来进行评价,就是为了促使培训者从“投入产出比”的角度来思考培训的效果,要在有限的资源条件下,通过对教学资源配置和使用的优化,来达到尽可能好的培训效果。因此,对高校教师培训的绩效评价应该从以下三个角度进行分析:一是从受训教师能力的变化情况,即:能力的提升;二是从资源的配置和使用情况,即:资源配置;三是从学校对整个培训的规划、组织和管理,即:培训管理。由此得到高校教师培训绩效评价的模型。
1、教师培训绩效评价
(1)能力提升。对于高校教师培训来说,教学目标的制定及实现情况主要是教师通过培训所要达到的目标以及教师培训后目标实现的情况。能力提升应该包括培训授课计划里面要达到的教学目标,这个可以称之为基础性目标,包括四个方面:理论素养、信息素养、信息技术与课程整合、教学技能。同时,能力提升还应包括受训教师在经历培训以后有可能受到的潜在的收益,这也可以说是超越了预期的成效,可以称之为发展性目标,包括两个方面:学习能力、科研能力。
(2)资源配置。培训绩效评价对培训资源配置与使用状况的评价包含三个方面,即物的资源评价、人的资源评价和信息资源评价。物的资源是指教育投资、教育基础设施建设等教育活动所依赖的各种物化的资源,侧重于实体性的资源。人的资源主要包括教育教学人员和学习者,侧重于师资队伍。评价人力资源的配置、使用状况。信息资源则主要包括各种教学信息,像资料库,网络课程,教学课件等等。
(3)培训管理。培训管理就是学校对整个培训的规划,组织。包括四个方面:培训内容、培训实施、培训环境、培训成果。这几个方面似乎跟前面的受训教师能力提升维度和资源配置维度有所交叉、重复。但是这里面的内容、实施、环境、成果是基于培训的组织者和管理者的角度,是站在整个培训之上的角度来评价的。
2、教师培训评价结果
按照绩效的观点,一个培训的评价体系应该包括对于学习者的评价(包括对于学习效果的评价)、对于教师的评价和对于管理者的评价三个方面。对于教师的评价即是对于“人力”的评价,可以帮助人力资源的优化配置,而对于管理者的评价则是对培训的规划设计、组织管理的评价,可以让有限的资金发挥最大的效益。培训活动的结果必须与各种资源的配置与使用状况综合起来考虑,才能形成培训评价的最终而完整的结果。因为如果仅仅从最终结果的角度来评价,就容易使人们简单地采取加大投入的方式促进效果(如增加对学生的时间资源的使用),这就好像是人们在经济活动中采用的以扩大外延为主的增长方式。而在教育过程中最终效果固然重要,为了达到这种效果所需要的投入量也是必须考虑的。
3、教师培训评价反馈
