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科技管理流程范文1
科技期刊是反映科学技术产出水平的主要窗口，是国家科技实力的重要体现，是科学评价、学术交流、知识传播和科学传承的主要载体。长期以来，国家出台期刊出版管理规定及其他各项法律法规、规范标准指导科技期刊的编辑出版工作，已然形成出版行业的三级审稿责任制度、责任校对制度和“三校一读”制度、出版后的评审制度制定了编辑部的管理制度和业务流程[1-3]。经过数十年的实践和积累，我国科技期刊取得了不少令人骄傲的成绩，较好地实现了传承优秀科研成果，传播高新科学技术、推进创新体系建设的作用。
二、研究背景
科技期刊的质量管理是科技期刊管理的核心问题。质量是科技期刊的生存之本，是出版单位的生命线，如何通过科学先进的管理方法控制并逐步提升质量，应是现代科技期刊办刊人不断追求的目标。
目前，许多在生产制造业应用的管理思路与理念都着重强调质量的把控与效率的提升，它们经过数十年的工业生产实践检验，被证明是行之有效的。虽然编辑出版业务与生产制造行业差距颇大，但是仍有相似之处。生产制造企业的基本功能是生产产品，即企业经过一系列的生产加工制造装配过程对原材料进行加工，使其具备一定的功能和使用价值，达到人们的使用要求，成为合格的产品，然后推向市场；而期刊出版工作就是生产优质的期刊，即经过一系列的组稿、约稿、编辑加工对稿件进行处理，使其具备一定的阅读功能和参考价值。
先进的管理理念经过分析与解读后，可以被应用到科技期刊管理中且效果可观的。将工业生产领域的全面质量管理（Total Quality Management，TQM）[4]和流程管理[5]两大理念消化吸收至科技期刊编辑出版业务领域，取得了令人满意的效果。
三、主要措施
经过探索与实践，编辑部管理水平建设工作已取得显著实效，各项工作得到了稳步有序的发展，工作质量及效率得到了明显提升。主要措施包括四个方面。
1.全面梳理体系结构
将编辑出版工作横向上分为两大模块，分别是稿件处理模块和编校流程模块，这覆盖科技期刊编辑出版的全业务；纵向上分别将对相应模块细分为多个相连的业务环节和相关的规范标准，这贯穿了科技期刊编辑出版的全流程；节点上明晰所有环节的负责人、评价元素和具体指标，按照定量的方式考核每位员工的工作完成情况，这涉及到科技期刊编辑出版业务的全员。
2.充分调研管理目标
从工作模块入手，利用质量功能配置（Quality Function Deployment，QFD）、德尔菲法等确定作者、读者、专家需求，确定管理目标，制定了《稿件处理流程规范》、《稿件编辑出版流程规范》、《稿件编辑出版标准》等指导性、程序性作业文件，保障各模块的业务领域全面且健康的发展。
3.严谨规划处理流程
在对应的模块中，按照全面质量管理的思维模式，利用PDCA循环法、计划评审技术（Program Evaluation Review Technique，PERT），从上自下全面的重新规划稿件处理和编辑出版流程。以流程发生的时间顺序或标准颁布的层级顺序分别给出流程说明文件或编校规范标准，例如《编辑部稿件处理流程》、《稿件处理流程说明》、《编辑出版工作流程》等几十份表格及文件，保障各工作环节高效率且高质量的运作。
4.细致量化工作要求
针对每个模块中的具体工序，按照丰田看板管理的理念，将工序之间的联系视为信息流。针对每个工序设置详细的负责人、质量要求、时间要求及其他评价指标，保证每个工序结束后均可直接考核改工序的完成质量，做到逐个节点严格把控，把质量事故风险降至最低。例如，进一步确定每个流程的负责人、处理时间及后续环节，进一步加大了质量管控的力度。在每个模块中的部分阶段设置质量检验及考核点，定性定量检查每位员工每个环节的工作进度和完成质量，以便及时反馈调整，达到更高质量水平，取得更好效果。
四、结论
本文将工程化管理理念融入科技期刊编辑出版事务工作中，利用先进管理手段和信息化技术提高编辑出版工作效率及质量。总结了编辑出版工作的构成元素、指标体系与评价方法，多角度量化编辑出版工作中各项业务的质与量。建立了工作流程制度化与实时调整动态化、评价机制长效化与具体项目灵活化、业务流程全面化与工序环节独立化的多元化管理模式，提升编辑出版管理水平。
我们一直致力于利用先进的信息化技术和管理模式，加快稿件处理速度，提高学术质量与水平；引入全面质量管理和流程管理方法，多角度多方面提升期刊编校质量；探索编辑工作的指标体系与评价方法，进一步完善编辑管理体系；建立长效的评价机制，促进编辑出版工作的可持续性发展。
参考文献：
[1]刘玉姝，王东方.建立研究生作者群与科技期刊双赢关系的举措[J].编辑学报，2011，23（6）： 547-548
[2]余瑞萍， 李姗姗.“一纵一横”做好编辑工作[J].编辑学报， 2012， 24（6）： 551-553
[3]杜能钢.科技期刊编辑流程中的质量管理探讨[J].中小企业管理与科技， 2009（02）： 32
[4]岳澎.管理理论的发展趋势及生命周期问题研究——基于流程管理的研究视角[J].未来与发展， 2011（5）： 37-42
科技管理流程范文2
航空备件泛指航空公司所储备的用于维修的航空配件。根据航空备件管理工作实际业务，并结合该课程的课时限制，以航空备件管理工作的主要业务为基础，形成航空备件库存系统的主要设计实现目标。航空备件库存信息管理系统功能实现要求包括三项主要的功能，即：入库出库、信息查询和系统维护。
1.入库出库功能。包括备件入库、备件出库两项子功能。备件入库过程中，要首先查询仓库容量是否已满，如果容量已满，则该备件不能入库。入库需要详细记录入库备件信息、入库时间、入库数量等信息。备件出库过程中，将备件的状态进行调整。记录备件出库时间、出库去向等信息，并对应更新库存容量。
2.信息查询功能。信息查询功能包括备件信息查询、供应商信息查询、库存信息查询等具体功能。备件信息查询功能，需要支持按照备件名称、备件类别、备件编号、入库时间等作为检索条件进行数据查询，能够通过分页列表形式进行数据显示。供应商信息查询功能，支持按照供应商名称、编号等信息进行查询。查询结果界面需要显示供应商的详细信息，并且提供超链接显示每一个供应商所提供的商品信息。库存信息查询功能，提供对于仓库状态信息的检索。详细列表仓库各类商品的入库、出库详细流水信息。
3.系统维护。系统维护功能包括系统登录和密码修改两项功能。系统登录功能需要验证用户所输入的用户名、密码是否匹配，之后匹配的用户名、密码才能够完成登录。密码修改功能，需要正确输入原始密码，并两次输入新密码才能够完成密码修改。学生在课程设计过程中，根据系统需求设计系统数据库结构模型，设计系统功能界面设计，完成应用程序各项功能实现，调试运行系统。
二、民航物流配送系统设计
物流配送工作是民航各货代公司的日常业务之一。配送过程中，需要实现车辆、司机、运单等各种资源的综合调度。以货代公司的车辆调度业务为背景，根据本课程的课时限制，确定民航物流配送系统的实现目标。民航物流配送信息管理系统的主要功能实现包括资源管理、运输管理和系统维护三个部分。
1.资源管理功能。资源管理功能包括车辆信息管理、司机信息管理两项主要的子功能。车辆信息管理功能要求实现车辆信息录入、检索、删除、修改等各项功能。维护车辆的编号、牌照、车辆类型等各种信息。司机信息管理功能要求实现司机信息录入、司机信息附条件检索、司机信息列表等具体操作。
2.运输管理功能。运输管理功能包括运单录入、配送调度、运单签收、费用核算等子功能。。运单录入子功能实现运单向系统中的录入实现。运单录入系统过程中，需要填写发货人、收货人、货物类型等各种信息。配送调度功能根据车辆的容量限制、可用司机信息，为每一单货物分配车辆进行配送。运单签收功能由收货人实现对于配送货物的签收。在收获人签收完成之后，货物的配送业务完成。费用核算功能对于每一运单进行计费，并统计总体的运单费用。
3.系统维护功能。系统维护功能包括系统登录和密码修改子功能。系统登录子功能要求调度员、司机、收货客户登录系统后，跳转到各自不同的功能界面，界面中显示支持不同类型使用者功能实现的菜单。密码修改功能完成系统使用者的登录密码修改。要求学生查根据需求设计系统数据库结构模型，设计每一种用户的系统功能界面设计。运用VB6作为系统开发工具，设计系统的功能界面。完成系统开发。完成应用程序各项功能实现，调试运行系统。
三、结论
科技管理流程范文3
关键词：急诊抢救；护理；配合流程
急诊科是病重患者较为集中的地方，也是医院中抢救任务最为繁重的科室。急危重症患者通常其病情较为严重，发病较急，需要尽可能的节省时间，这就需要在抢救患者的时候，每一个工作人员都处于高度紧张的状态，争分夺秒、通力合作，提高抢救的效率。
1 资料和方法
1.1一般资料 本文选取了一定阶段的265例临床病例，其中男性患者占有157例，女性患者占有108例，这些患者在进院时期就需要进行临床的抢救，患者的平均年龄为16～75岁，其中车祸患者112例，中毒患者51例，心血管疾病患者35例，重度中暑患者28例，各种原因引起的休克患者20例，其他19例。
1.2方法 在对于患者进行抢救的过程中，实行抢救护理配合流程，通过整合医院的资源，把抢救人员、护理人员、仪器设备等最优化，并针对患者病情状况，制定相应的抢救流程，保证整个抢救流程有条不紊，充分节省时间。
1.3抢救结果 本组265例急诊重症患者，抢救成功234例，有效率88.3%，抢救总平均时间为18.5 min。抢救后患者的状况相对于传统的无流程配合的抢救患者有明显的改善，其各项生命指标都比抢救前运行良好。这充分说明在抢救科实行抢救护理配合流程可以提高抢救的效率，并有助于维持患者的生命指标。
2 制定抢救护理配合程序
本文通过临床试验验证了抢救护理配合程序在抢救过程中的重要性，下面详细分析整个抢救护理配合程序的具体步骤，为抢救流程的设置提供可以参考的资料。
2.1抢救时护理人力资源的管理 根据抢救的情况和抢救护士人数的不同，制定了三种不同的抢救护理配合程序，并充分考虑了护士人员资质的不同。首先是三人分工法，选择工作经验丰富、资历较老、等级较高的护士作为主管护士，其主要的职责是负责呼吸系统管理，如保持呼吸道通畅；吸氧，必要时协助医生气管插管接呼吸机；密切观察病情变化；负责抢救现场的全程指挥。同时选择中年资护士为乙护士，其主要的责任是负责整个抢救过程中的循环系统管理，例如如快速建立多个大的静脉通道，抽血、配血、输液、输血。协助医生作胸外心脏按压、除颤，行多参数监护仪监护；执行口头急救用药医嘱；配合医生行各种穿刺检查。此外选择低年资的护士作为丙护士，其责任是进行创口的压迫止血包扎，负责抢救记录及抢救联络工作。
再者还有两人分工法，甲、乙护士的年资及职责与三人分工法相同，甲护士同时兼顾丙护士工作。或者是一人分工法，由医生负责呼吸系统管理，承担甲护士职责，护士负责乙护士、丙护士职责，这就医生和护士提出了更高的要求，需要医生和护士在抢救的过程中密切配合。
2.2快速启动抢救方案 急诊护士要24h坚持在岗位上，以应对各种突发的急救，在接到急救患者时，要争分夺秒，在最短的时间内做出最准确的判断，立即测量血压、呼吸、脉搏、检查受伤的部位、损伤的程度并对病情作出初步判断，同时观察意识状态、皮肤状况，如脑出血、脑外伤患者观察意识的同时还应观察瞳孔大小、对光反应，灵敏度。护士要熟练使用各种抢救仪器和掌握过硬的护理操作技能，要有良好的心理素质配合医生进行抢救。
2.3抢救时周围环境的管理 抢救周围环境的管理至关重要，只有为抢救营造良好的外部环境，才能保证整个抢救过程中的顺利进行。因此在抢救环境管理中，要在做到：①注意抢救设备仪器的安置，抢救时急救车放置于床尾，心电、血压监护仪、除颤仪置于治疗车上放在抢救床的右侧，呼吸机置于抢救床左侧，吸痰机放置于呼吸机下床头左侧，气管插管用物盘置于床头一侧，球囊面罩置于床头另一侧。②维护好抢救的秩序，在抢救室内，要把和抢救过程无关的人员和物品进行及时的清除，防止对抢救过程形成干扰，保持足够的抢救空间。同时要防止出现患者的感染情况，对于抢救过程中使用的衣物、药品等及时的清除，保证抢救环境的整洁干净，注意无菌环境操作，避免出现患者的交叉感染。
2.4急诊科内抢救的培训 要在急诊科内进行抢救流程的培训，提高工作人员额操作熟练度，同时要对培训结果制定考核标准。采用分组模拟的形式进行抢救护理配合流程的练习，可以把全科护士自由组合成6个小组，每组成员均由高年资、中年资、低年资护士组成，反复演练，做到快速、有效、规范，全科每月末均进行考核，平均每人每月大于2次，考核结果均有记录，全科集中考核评分与突击模拟测试相结合。突击模拟测试时随机抽护士组成抢救小组，均达到考核要求。
3 抢救护理配合程序中的护理工作
科学有效的抢救护理程序可以提高抢救的成功率，同时在整个抢救过程中，护理工作至关重要。要根据急危重症患者特点，制定相应的护理程序，保证患者抢救的效果。
3.1建立静脉通道 用静脉套管针建立一条或两条有效静脉通道，保证抢救药物的应用，准确给予各种抢救药物。休克且静脉难找者可选择颈外静脉穿刺或深静脉插管，要注意防止空气栓塞。四肢厥凉者，要注意保暖，输液、输血可将液体、血液用35℃～38℃的热水加温3～5 min，防止输液过多而寒战。
3.2严密观察患者病情 因重症患者病情复杂，变化快，尤其重度中毒常有昏迷、抽搐、脑水肿、肺水肿、呼吸衰竭等，所以要密切观察病情变化，设定监护仪每3 min测量脉搏、呼吸、血压及血氧饱和度，倾听主诉，准确用药，熟练操作。如患者及家属提出不适时，护士应立即赶到患者床旁，询问病情，并请值班医生，给予相应的处理。
3.3患者的心理护理 由于患者的发病较快，给患者带来了极大的痛苦，会造成患者心理紧张，同时这些患者在平时就有很大的压抑感，因此在抢救护理中要加强患者的心理护理，及时的疏导患者，增前其战胜疾病的信心。同时要做好和患者家属的沟通工作，防止家属行为对抢救工作造成阻碍，并做好家属的工作，增强家属的信息，减轻其心理负担，保证抢救工作的顺利进行。
4 总结
总而言之，急诊重病患者的病情发病较快，需要急诊科工作人员做出快速的反应，同时也增加了工作人员的工作难度，这就要求其在抢救工作中，要按照合理的抢救护理流程，把抢救和护理工作最优化，减少抢救护理过程中不必要的时间浪费，提高抢救的成功率，减少患者的痛苦[1-5]。
参考文献：
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科技管理流程范文4
关键词 二级学院 教务管理 质量管理 聘课流程
中图分类号：G640 文献标识码：A
Two Academy Recruits Lesson Process Redesign
Based on the "Quality Management"
ZHU Lei
（School of Information Technology， Jinling Institute of Technology， Nanjing， Jiangsu 210000）
Abstract Educational Administration is the central hub of teaching management， this paper analyzes two Academy deficiencies in educational administration proposed based on the enterprise-wide quality management reference model， combined with the actual situation in college， optimizing processes employed class， highlighting the "Comprehensive quality management" thinking， so that the whole educational administration form smooth， efficient， and orderly operation mechanism.
Key words two academy； academic management； quality management； division processes
教务管理工作是高校教学管理工作的重中之重，它对保证教学计划的顺利实施、对保证正常教学秩序、提高教学质量至关重要。伴随着经济全球化时代的到来，高等教育更加国际化、大众化和个性化，各种教学制度改革，例如学分制等使高校教学管理工作层次增加、复杂度加大。由此，为了使得现代高校教学教务管理更加科学、更加有序地发展，就需要有新的管理理论来进行指导，新的科技作为管理依据。作为基层组织的二级学院，它组织和管理着学院里具体的教学工作，是整个学校教学管理基层，即运作层。随着管理权力的不断下放，二级学院的管理内容越来越多，管理工作事无巨细，具体而繁杂，环节众多，更加需要利用先进管理理论对整个管理流程进行规范再设计。
按照流程管理原理，借鉴了企业的全面质量管理模式，结合我院的实际情况，我们采取边研究、边总结、边实施、边改进的方法，对二级学院的教务管理里的聘课流程进行了再设计，并取得了良好的效果。本文将对此流程的研究探索和实践结果进行阐述。
1 二级学院教务管理流程再设计的必要性
二级学院的教务管理工作是学院整体管理工作中的重要部分，有序、高效的教务管理保证了教学工作的顺利进行。目前，教务管理中存在一些不足，主要有以下几个方面：
1.1 管理理念过于机械化，以人为本理念不够完备
固有的教务管理理念以为，教务管理工作是一种单纯的事务性工作，是一种重复性的工作，而整个教务工作分成很多的管理模块，每个模块内容的总和就是整个教务管理，这种观念是狭隘且机械化的。目前，随着高校规模的扩大，管理体制改革的深化，大大增加了教务管理工作的复杂度。与此同时，高校教务管理人员的减少，使得管理压力变大，导致不能很好地为师生服务，满意度降低。在对高校管理现有的研究中，以人为本的理念更多地被提出，但主要是应用于教师、学生方面，以教师为本、以学生为本，而对于管理人员，特别是教务管理人员的以人为本却涉及得较少。如何做到以教务管理人员为本，改善教务管理人员的工作环境，值得研讨。
1.2 对新形势的适应性不够
当前，我国的高等教育普及化，高校教务管理面临着办学规模的不断扩展和教学质量持续稳定的矛盾。如何平衡办学规模和教学质量是高校管理工作面临的新的难题。而随着学校对二级学院管理权力的不断下放，二级学院的管理内容也越来越多，管理工作具体而繁杂。以前的管理流程已经远远不能适应现在的新形势和新目标，如果二级学院的教务管理工作仍然依照之前固有的管理方式的话，将会严重影响管理效率。
1.3 质量控制滞后，不能全程化监控
教务管理一直以来都是学校管理中最琐碎的工作，教务管理的范围很宽泛，从教学过程的管理到教学文件的归档管理都属于教务管理的范畴。而一直以来，高校特别是二级学院这个管理基层的工作重心都是事务管理，工作方式都是事后进行质量控制。这样就会导致质量控制滞后，事情已经实施了才去对它进行质量的评价和改进，而不是在这项工作的实施过程中进行质量控制，使得一些不合理的地方能及时得到改善。例如执行计划、聘课的过程，以往都是由专业所属系部进行选课和聘任任课教师，之后才对学生的学习状态和老师的教授情况进行反馈并控制，这样的质量控制完全滞后于管理工作，质量控制的效果并不明显或者根本就流于形式。
1.4 信息化程度亟待增强
当今世界是一个信息网络化的时代，在教育行业，教务管理信息化也越来越重要，有着很大的作用。并且现在信息技术的发展，教务信息系统的建立以及不断完善，对我们传统的教学管理流程提出了新的要求。传统的教务管理工作平台是教务管理系统与人的管理相对分离的状态。这种状态导致了管理效率低下，信息反馈不及时，部门之间沟通不及时，重复劳动等问题。所以，教务管理的信息化程度亟待提高。
2 关于全面质量管理和流程化管理
鉴于以上教务管理中的不足，我们借鉴企业全面质量管理模式，结合学院的实际情况对教务管理流程进行再设计，使得整个教务管理形成顺畅、高效、有序的运行机制。
2.1 全面质量管理
依据国际标准化组织（ISO）的定义，全面质量管理是指“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，通过让顾客满意和本组织所有成员及社会收益达到长期成功的途径”。全面质量管理理念经过长久的发展，已渗透到了诸多服务领域，并卓有成效。而随着高等教育逐渐大众化，更多地起到了服务社会的作用，因此，全面质量管理作为高校管理的理念依据，两者的有机结合，为全面质量管理注入了新的发展内涵和实践指导意义。
2.2 ISO9000族和零缺陷管理
ISO9000族标准，是国际标准化组织最初颁布的ISO9000-ISO9004五个标准的总称，实质是一种管理思想模式和方法的体现，它可以帮助组织实施并有效运行质量管理体系。ISO9000族在20世纪90年代就被引进我国的教育界，它使得教育评价主体更加多样化，人力资源分配更加合理，实现了对教育整个过程的监控，使得教育目标更容易实现，教育管理更加规范。ISO9000应用与教育管理中，将有利于建立起行之有效的教务管理体制，是对高校教务管理模式新的变革，也是教育管理与国际接轨的一种途径。
20世纪60年代初，“零缺陷之父”菲利浦·克劳士提出了“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动。零缺陷管理的主旨就是第一次就把事情做对，强调的是预防系统控制和过程控制。零缺陷管理包含了三个层次，分别为：做正确的事、正确地做事和第一次做正确。零缺陷管理理念通过对过程的优化，使得能够最快地把事情一次性做好。
2.3 流程化管理和流程再造
流程化管理（Process Management），是一种以卓越业务流程为中心，以持续提高组织业务绩效为目的的系统化方法。①它不是对整个流程的重设计，而是对流程中不对的地方进行重新设计，对流程中不完善的地方进行改进。流程化管理和教务管理相结合，就是在教务管理的各个环节都设计一套符合实际情况，有可操作性的标准，并给予量化，尽可能地降低人为操作的影响。对每个环节的每个流程都指定好负责人，最终形成一套各司其职、各尽其责的教务管理制度，让涉及到的每个人都有章可循。
流程再造（BPR）是由Hammer和Chapy于1993年提出的一种新的管理思想，指针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计或改进，以便在速度、质量、成本和服务等衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。②
3 二级学院教务管理流程优化示例——聘课流程再设计
针对二级学院教务管理流程存在的问题，基于全面质量管理理论和零缺陷管理理念，依据流程再造原理，我们对学院聘课流程进行了再设计和优化改进。聘课管理中涉及课程清单下发、已聘教师的课程清单上交、教材征订、外聘教师聘用、教学任务下达、自编讲义以及实验指导书的提交等过程。传统的聘课流程如图1所示。
传统的聘课管理流程环节简单，过程粗化，责任不明确，容易造成疏漏和信息不对应。其缺点具体为：（1）选课和聘课两个过程由系负责人一起完成后再交给教务，上交以后若需要修改，直接再给教务一个表格，这样容易造成混乱。（2）选课和聘课都由专业所属系部的负责人操作，这样会导致系部从是否有老师上这门课的角度进行选课，而不是从学生专业学习的角度进行选课，这对学生的专业学习是不利的。（3）选课、聘课以及教材征订的结果一起反馈，容易造成教材的漏定，因为教务并不知道这门课程是因为没选不开而使得教材栏空着还是系部漏掉了教材的填写而使得教材栏空着。（4）这个聘课流程的每一个环节并没有负责人和审核把关的责任人，所以可以进行反复和随意的修改，过程混乱导致最终的信息不对应。（5）由系部对所属专业的所有课程进行聘课，因系部不可能对所有课程的教师授课情况有所了解，从而无法很好地对老师任课进行安排，且会出现有的课程多个老师争抢，而有的课程没有老师愿上；有的老师一学期带了很多课程，而有的老师工作量不满。
而根据“全面质量管理”理论，优化再造后的新的聘课管理流程克服了传统的聘课管理流程中存在的问题。优化后的聘课管理流程如图2所示。
优化后的聘课流程把选课、聘课和教材征订两个过程明确地分开来，选课过程结束后再进行聘课，这样使得选课更加考虑学生学习的专业性；聘课由原来的专业所属系部负责聘任下属专业的所有课程变成由课程负责人初聘，再由课程所属系部进行协调、调整和汇总，这样使得整个聘课流程更加合理；新的聘课流程明确了每个环节的责任人以及下行和上行需提交的文档，使得整个过程规范有序，且系部的初稿需经过教学院长的审核，一旦审核后即不可随意对之前的信息进行修改，避免了混乱和教材漏定等现象。
4 结语
教务管理工作是高校教学管理工作的重心，是培育人才的基本保障。随着高等教育的发展，高校教务管理系统，特别是作为运作层的二级学院产生了许多新的特点，要适应这些新的特点，就需要对教务管理工作进行相应的改革和创新，教务管理中应用全面质量管理就是一种重要的尝试。优化后的聘课流程体现了“全面质量管理”的思想，全过程质量管理控制使得教务管理中各个环节都能被监控到，避免了教务管理实施中的许多漏洞，让教务管理的全过程都在掌控之中。
参考文献
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[2] 刘国买，许德仰.高校教务管理的流程再造与组织设计[J].中国大学教学，2008（8）.
科技管理流程范文5
Process Project Management for The Course of Data Network Planning
ZHAO Wei
（Shen Zhen Institute of Technology， Shenzhen 518045， China）
Abstract： Project-based teaching has been popularized in the vocational education field. The "network planning and design" course further promotes the project teaching by performing process-managed project management based on the actual project operation mode of the enterprise. The article fully defines the role function of the students in the course of the project running， and tries to correspond with the role function of the enterprise project. The three-layer evaluation mechanism of key process points is proposed to ensure that each project in the course is controlled and exported according to the fixed process criterion. The program is tested in practical teaching， the students' participation is high， the implement ability is strong， and the quality of teaching is improved.
Key words： vocational education； integrated curriculum； process project management； evaluation of key process points； definition of work role
1 引言
?槭视ι钲诓?业转型升级和经济社会发展需要，提高人才培养质量，深圳技师学院在总结“工作过程导向的项目课程改革”基础上，对所有专业进一步深化“一体化”课程教学改革。一体化课程教学改革是“项目课程”的深化与发展、传承与提高。一体化课程教学改革要体现“理论教学和实践教学融通合一、专业学习和工作实践学做合一、技能训练与职业素养育人合一、能力培养和就业创业对接合一”。
本文以职业教育院校计算机网络专业的《网络规划与设计》课程为教学改革目标，合理选取以深圳技师学院校园网络的规划与设计为依托项目，定义教学项目的项目流程，实施项目的流程化管理，引入企业管理对项目的三级评审制度，结合企业的职业角色定义学生的角色的职能，引导学生输出有质量的网规课程报告。
2 流程化管理项目
流程化管理是指以流程为主线的管理方法。强调以流程为目标，以流程为导向来设计项目化课程。在公司化运作过程中，完成项目一定是以规范的项目运作流程来实现的。所有的项目分解工作都在流程描述的范畴之内。以此为借鉴，在职业教育过程中，在项目式教学模式下，《网络规划与设计》课程中选取的项目，以流程化管理的方式，提炼出流程的每个阶段对应网络规划与设计需要完成的分解任务。
考虑到网络系统的生命周期，一个网络系统从构思开始，到最后被淘汰的过程，这个周期至少应该包括网络系统的构思和计划、分析和设计、运行和维护的过程。网络设计的五阶段周期是较为常见的划分方式：需求规范、通信规范、逻辑网络设计、物理网络设计、实施阶段。考虑到网络规划与设计课程选取的项目多是中等规模的网络，考虑到现实情况下应用范围较广的中小企业网络建设，因此这里设计的项目流程是以五阶段的工作内容为模型，详见图1。
在“项目立项”启动项目后，五个主要业务流程环节中，每个业务环节都必须依据上一阶段的成果作为本阶段的工作，并形成本阶段的工作成果，作为下一个环节的工作依据。这就形成了项目的流程化管理。在这五阶段流程中，各个流程中的主要工作在这里做个描述：
（1） 需求/通信规范分析：是计算机网络设计过程中最关键的起步，确定项目需求，包括商业、用户、应用、计算机平台、网络等需求分析，完成通信规范的分析；
（2） 网络结构设计：通过分析网络的各类资源，选取网络系统的层次结构，完成网络拓扑图的概要设计；
（3） 逻辑网络设计：完成网络技术的评价及选择，确定网络资源――IP地址与路由的分配，确定网络的安全管理方案，完成网络拓扑图的详细设计；
（4） 设备选型：根据详细的网络拓扑图，完成网络设备的合理选型，输出网络设备清单；
（5） 网络实施工程设计：完成网络的施工工程设计，包括工程的物理结构设计，完成相关技术参数的配置方案设计。
上述五阶段的流程满足大部分网络规划与设计的项目工作范畴，当然有些项目会有侧重点不同的规范要求，可根据项目本身对流程进行细化和扩展。本流程是基于中型企业为和校园网局域网的规划与设计而定义的。每个项目结束的标志是设计文档的归档化。
3 合理的工作角色设计
项目流程要被顺利的执行，需要合理设计项目组内的学生工作分工。流程与参与项目的每一个人都息息相关。因此规范《网络规划与设计》中的项目角色与职能非常重要。
在网络规划与设计项目中，力求按照企业工程师的职责定义学生的工作角色，这里概要地定义了角色在项目组中的职责：
（1） “项目组长”角色：能够按照项目流程管理好项目的运作，制定工作计划，督促各模块的工作输出，整合工作文档，并通过关键点的审核保证项目的输出质量；
（2） “产品技术”人员的技能：能够掌握主流网络技术，理解计算机网络的通信原理；理解网络设备的工作原理；
（3） “产品市场”人员的技能：能够掌握主流网络设备的产品系列，能够比较主流设备厂商的产品优缺点；
（4） “产品售后”人员的技能：能够掌握主流设备厂商之间的互联互通的约束条件，熟悉至少一家主流厂商的产品配置方案；
（5） “行政”人员的技能：熟练掌握文档的编辑技巧和文档的整合技巧，熟练使用绘图软件制作网络拓扑图，以及工程施工图。
为保证项目小组的成功组建，在课程初始阶段，教师要参与其中，了解学生的特点，合理分配学生资源，使项目角色的职能可以在小组内部得以顺利运转，充分锻炼学生的职业技能。
以流程4《设备的选型》阶段为例，该流程的各个角色的工作职责如图2《设备选型》阶段的各角色工作范畴。
（1） 项目组长负责设备选型的工作分工，输出工作计划安排；
（2） 产品经理负责设备的技术方案的制定；
（3） 市场经理负责同类型设备的产品报价的对比；
（4） 售后服务经理负责设备提供的服务等级的选择；
（5） 行政人员负责项目汇报文档的整理，报价表的整理及产品清单的输出。
项目组最终在设备选型阶段输出设备选型的方案报告。
4 关键流程点的项目评审机制
为保证学生项目组能够输出一份有竞争力的网络规划与设计方案，在传统教学的基础上，按照流程端到端的管理，课程设计了三层评审架构。在项目的关键流程点执行三层评审，明确了小组内的评审，班级的综合评审，和教师的决策评审环节。如图3网络规划与设计的关键流程点的三层评审机制所示。
针对每个项目，项目组在关键流程点需要输出《需求分析报告》，《网络拓扑图报告》，《逻辑网络的规划报告》，《设备选型报告》，《网络施工方案设计报告》。
关键流程点的评审机制是保证每个网络规划与设计项目成功的有效手段，是有效进行项目风险管理的方法。三层评审机制各层的工作评审范畴侧重点不一样：
（1） 学生小组内的评审：组长对报告的完整性进行审核，项目负责人检查各个模块的工作完整性，做到模块分工合理，报告要点不遗漏。
（2） 班级的评审：做到班级内部小组的互评，互评的双方要做到：评审方提出问题列表，被评方给出问题的解答，问题的澄清过程需要作为报告文档的一部分。课程实施过程中，在课程时间安排充裕的前提下，尽量全部小组能够互评。
（3） 教师的决策点：审核班级所有小组的报告，列出存在的共性问题，同时，教师应独立的输出项目的各阶段报告，作为学生参考的模板。
为提高评审质量，课程整理了流程各阶段评审表模板，进一步细化了流程各阶段的评审要点，使评审过程更为简单和实用。
以《设备选型》阶段为例，小组内各角色的工作评审要点如表1 ：
5 结论
《网络规划与设计》是计算机网络专业的核心课程，综合性高、实践性强，根据职业教学特点，项目的实施过程复杂；因为课程涉及的知识面广，不易控制教学质量；另外项目的角色设计职能界定不清，多数同学的角色工作内容一致，职业技能锻炼的面窄，参与度不高。
科技管理流程范文6
流程管理理念从90年代后期进入中国，在二十余年的时间内，流程管理已经从简单的舶来概念内化成了各企业公司内部的管理手段。流程管理的大量应用让大型企业享受到了“规范、高效”的甜头。同样，在日常工作中引入了流程管理的呼叫中心也成为了流程管理的受益者。
呼叫中心业务在不断随着市场和客户需求的发展而变动，服务客服作为业务代言人，所提供的服务需要与变动内容保持一致。随着流程实践经验的不断积累，我们发现呼叫中心的流程体系具有“流程周期短、业务内容多、扭转关系杂”这三个特点。在这样的背景下，流程管理者需要保证现有流程体系的维护与优化满足“服务一致、快速响应、明确知晓、准确执行”的要求。针对我中心的流程管理，我们将“流程生命周期”、“闭环管理”这两个成熟的理论充分融合，最后形成了符合呼叫中心管理需求的“业务流程管理闭环”。
业务流程的生命周期是指流程发展的不同阶段，包括流程分析、流程设计&、流程执行&监控、流程优化、流程作废共计五个阶段。闭环管理是指在一个系统中对于指定工作“决策、控制、反馈、再决策、再控制、再反馈”来达到业务成绩不断提升的管理手段。两者结合的“业务流程管理闭环”是一种在流程生命周期不同阶段开展闭环的工作，旨在有效地推动流程体系更迭，保证流程需求能够得到有效跟进，最后形成循环提升流程工作的一种管理方法。
为了能将生命周期维护成完整的闭环工作方式来推动流程的持续发展，需要同时邀入负责流程执行监管的质检团队和承担执行流程角色的业务团队来支持，最后加上流程设计和制定者的流程团队，作为整个生命周期中的“发动机”。三个团队相互连接，最后形成“业务流程管理闭环”（如图1），不断推动着流程体系的完善和优化。
根据“业务流程管理闭环”的不同阶段，我们将工作划分为三个部分开展：
一、流程核对--分析&设计&阶段（图2中黄色部分）
每当有新的流程由流程管理团队发起设计时，需要分别邀入业务团队和质检团队参与流程体系的规划、流程内容、风险三项，然后由他们协助流程团队完成业务负责人的审批，保证在流程管理的工作当中让专业的人做专业的事。
在流程框架搭建的时候，呼叫中心的流程管理团队会根据公司战略和业务发展发起“从上而下”制定的流程体系规划，但是因为呼叫中心业务繁杂、流程团队无法常驻业务团队，规划内容在推行过程时常常会遇见与现有的业务现状“水土不服“的情况。为了保证流程能够精准地与业务匹配合，需要借助具有流程素养的业务团队从中协助，从业务实际按照“自下而上”的方式对于已规划的流程体系进行校准。这样能够保证流程体系所覆盖的内容与业务需求匹配，也能使业务团队参与到流程的规划当中，让业务团队代表（流程拥有者）能清晰地表达流程绩效目标和未来远景。
业务团队参与具体流程的评估能调动业务团队的管理经验用于流程效率和成本的控制。在具体的业务流程分析和设计环节中，业务团队的介入能够从操作角度对“员工能力”、“系统权限”、“物资需求”等流程内容的可执行性进行评估，以便提前调配执行流程所需的资源，保证流程后能顺利执行。业务团队在对流程细节的反复推敲中要保证流程设计符合业务现状，也能打破业务团队与流程团队和业务部门间的信息壁垒。流程核对可以加深业务团队对流程的理解认识，以视作前置流程宣传阶段，在流程和流程执行间加入了缓冲，这样能有效地避免流程变动后出现的错误执行高峰，并保证流程-业务一致和客服层面的流程期知晓率、流程执行率。
业务团队评估的同时也需要质检团队的加入。质检根据行业内的成熟运营标准和最佳实践从流程的合规性、客诉风险、服务记录可追踪等多个角度对流程核对进行评估。对于流程中存在风险的地方提供佐证案例，提出管控意见和可替代方案，完成流程的风险管控。随后与流程团队理解保持一致，树立质检标杆以便对后期的流程执行监控。
在流程核对的工作中产生的流程结果，能够保证该结果能够被流程、业务、质检三个团队同时认可并且充足理解。
二、业务流程监控--执行&监控阶段（图3中红色部分）
业务流程后，质检团队会对业务方的执行进行监控并向业务方和流程团队推送监控报告，业务团队和流程团队都会根据监控报告开展工作，所以说，质检团队的有效支持是“业务流程监控”开展的基础。
流程后，质检团队根据现有的抽检方案对于业务中的执行情况进行服务抽检，判断在客服服务中是否遵照现有流程正确执行。发现流程未执行或执行错误后及时推送信息，按照天、周、月三个维度对于呼叫中心的整体流程执行情况推送监控报告。
监控报告发出后，业务团队需要将报告反馈的错误执行案例进行复盘并及时在部门内部邮件分享，分享内容包含易错服务场景模拟、疑难知识点强调、已完成的改进措施，通过分享管理方案来达到提升部门内部流程执行的目的。同时，针对案例中的流程问题，要反馈至流程团队作为VOE（客户之声）来为流程优化提供经验。
流程团队在收到质检推送的监控后需要根据数据建立监控结果，分别从人员侧和流程侧两个方面总结，输出“待辅导人员名单”和“易错流程清单”。对“待辅导人员名单”中的人员结合复盘案例进行访谈和调查、了解流程的执行阻力，与业务团队一起通过投入流程资源、展开人员培训来提升流程的执行。对“易错流程清单”中收集的流程频次，波动数据可以为流程分级、流程审计、流程工作方向提供决策支持。无论是人员侧还是流程侧的分析，都能提炼出有效的流程优化的意见与建议，为业务流程反馈工作奠定基础。
三、业务流程反馈--优化板块（图4中灰色板块）
业务流程反馈就是通过建立流程团队并与业务团队定期沟通来加强业务团队的流程理解，通过总结沟通的内容整理成组织过程资产，不断总结和提升以达到推动流程工作进展的目的。
业务团队定期向流程团队提供反馈信息，反馈内容包括业务变动、流程优化建议、流程疑问、流程执行需求、流程执行困难的特殊场景等等。通过这样的信息沟通，能够及时表达业务团队的流程诉求，让流程团队更加了解业务现状并及时提供支持。
流程团队收到反馈后需定期对业务反馈内容进行再反馈，反馈内容除了业务团队反馈的流程诉求以外还包含流程项目工作进展、流程工作计划。最后，针对流程需求再发起“流程核对”的工作，形成流程工作的闭环。
如此，通过流程团队和业务团队的不断沟通，能够保证流程操作者全面地描述流程，知道他们的工作是如何影响到客户和流程中的其他人员，知道流程所要求的绩效标准和实际的绩效水平。对于流程团队来说，流程工作中能调用业务方经验以减少流程推行的阻力。培养业务团队流程意识对于流程工作的推进大有裨益，也能获得业务同事对流程工作真正的理解和认可。
“业务流程管理闭环”的开展需要流程环境作为基础，要求质检团队具备风险分析能力并愿意与流程团队保持信息的分享，业务团队能意识到流程的重要性和流程体系的不完善并期望获得改善。最后也需要流程团队能够长期持久地对业务流程管理闭环进行推动，如果流程团队能够推动业务流程管理闭环运转，就能够保证所在的呼叫中心业务在流程成熟度评估中“流程设计”、“流程操作者”、“流程拥有者”这三个方面达到更高的阶段。
