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科技项目管理措施范文1
关键词：军工科研项目财务管理问题对策
军工科研项目是指国防科工局安排使用财政科研经费的国防科研项目，经费包括财政拨款和其它配套资金。军工科研项目财务管理，实质就是对项目经费的管理。发挥财务管理的积极作用，保证军工科研项目研究顺利开展，意义重大。目前，相当部分军工科研单位在科研项目经费的财务管理方面仍然存在不规范的现象，严重影响科研项目的开展和结题验收。本文重点就如何规范军工单位财务管理问题展开论述。
一、军工科研项目财务管理存在的问题
军工科研单位多数存在重技术、轻管理的问题。在科研项目经费的管理上，还存在如下不足：
（一）经费预算不合理。项目任务书由项目组技术人员编写，经费开支预算存在较大的随意性，导致项目执行时，经常出现项目费用分布不合理的情况。为了使经费开支与任务书保持一致性以利于顺利通过验收，财务人员只能在后期帐务处理上进行了项目间调账、串用、挪用、虚列支出等“技术处理”。
（二）经费使用监管缺失。事前未能对经费项目开支预算的合理性进行审核；事中不能严格划分各个科研项目之间的支出，存在不同研究项目之间混支、不能合理分摊间接费用的现象；事后缺乏对项目形成的无形资产进行计量、管理等情况；财务风险较高。
（三）忽视过程记录。项目组没有做好工时记录、物品领用登记等基础工作，造成财务部门难以合理分摊、归集费用。项目验收审计时，只能临时调账、核销经费，造成账目混乱。
（四）人为选择财务制度现象普遍。国防科研项目要求按照《军工科研事业单位财务制度》和《军工科研事业单位会计核算制度》规定进行核算，而属于生产经营活动的又必须执行《企业会计准则》，同一单位执行两套不同制度。
（五）在取得军工科研经费和享受研发税收优惠之间左右为难。军工科研经费执行的《军工科研事业单位财务制度》和《军工科研事业单位会计核算制度》，与税务机关对享受研发税收优惠政策的口径不一致，使科研单位在财务核算上既要顾及项目的管理制度，又要顾及税务政策，往往出现账目混乱、科研经费核算不规范的情况。
二、加强军工科研项目财务管理的对策
军工科研单位实行预算拨款、决算核销的财务管理体制。针对上述问题，可从以下三个环节入手解决：
（一）构建良好财务平台，做好科研项目的事前控制工作。
1.加强学习，健全制度。军工科研单位应在《企业会计准则》、《军工科研事业单位财务制度》、《军工科研事业单位会计核算制度》的统帅下，根据本单位的业务特点、经营机制、管理要求、资金流动、人员配置等情况，建立健全财务管理制度，为做好科研项目管理的事前控制提供政策保证。
2.专人负责，归口管理。为防止出现条块分割、各自为政、人人参与、无人负责等局面，财务部门应指定人员对各个科研项目开支情况、资金使用程度进行归口管理、跟踪，为项目的及时有效管理提供保证。
3.提前介入，加强审核。在科研项目立项申报阶段，由有经验的财务人员根据“以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点”的原则，参与任务书中经费开支预算部分的编写。并组织相关部门做好项目预算的审核工作，杜绝预算编制的随意性，保证预算的科学性和合理性。
4.加强培训、完善基础工作。通过培训等方式，提高项目组人员的财务意识，做好项目的工时登记和原材料的领用登记，以便于合理分摊制造费用和管理费用，做好基础工作。（二）加强科研经费使用过程监管，做好事中控制。
1.完善财务的建帐工作，保证科研项目单独建帐，单独管理。通过财务软件的辅助核算、建立三级辅助帐等方式，在帐务处理上实时保证科研项目独立成帐，专款专用，以利于项目管理和项目验收。
2.提高审核把关能力，保证项目开支合规合法。从发票审核入手，确认费用开支的真实性。根据任务书的开支预算，严格按计划列支，防止对科研经费的挤占挪用。对客观原因造成开支不符合计划预算的，应提请经费管理部门办理变更手续后再报销。
3.完善成本核算，合理分摊项目间接费用。财务部门应统一口径，做好科研项目与生产经营之间、各个科研项目之间、完工产品与在产品之间的归集费用和成本划分，合理分摊间接费用。
4.定期考评，及时跟进项目开展。对各项目定期分析考评，将项目考评情况反馈给项目负责人，帮助项目组及时了解经费开支进度，解决执行过程中存在的问题，保证项目的合理推进。
（三）加强项目形成资产的后续管理、注重项目的财务分析，加强项目执行情况的内部审计，完善项目的事后管理。
1.加强项目形成的无形资产的管理。科研项目结题后，往往形成专利权、著作权和非专利技术等无形资产。财务部门要协同有关部门履行管理职责，对无形资产进行备查登记；对无形资产产生的价值及时进行核算，防止无形资产发生流失，保证国有资产的保值增值。
2.总结经验，指导工作。对科研资金的运转情况、科研经费的收入及支出情况和预算执行情况进行财务分析。判断项目资金运转是否合理，收入及支出是否相匹配，项目经费支出结构、数额与预算是否相适应，及时发现问题，总结经验指导以后工作。
3.做好科研项目经济和社会效益的进一步分析。从项目的经费投入大小、时间耗费长短、任务完成优劣、获得成果水平高低等诸因素着手，对科研成果向生产力的转化程度、科研人员的培养情况、科学技术新领域的开拓和学科的发展等方面，做出综合评价，确定本单位的研发优势，增强单位的可持续发展能力。
4.发挥内审作用，加强项目执行情况的内部审计，完善项目财务管理。重视内部审计对项目执行情况的审计，发挥审计堵漏纠弊的作用，提升项目的运行质量，促进单位的财务管理及制度建设更趋于规范和完善。
科技项目管理措施范文2
关键词：石油企业；科技项目管理；对策
中图分类号：C93 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）12-0185-02
一、石油企业科技项目管理存在的主要问题
目前，国内的石油企业科技项目管理基本上都已实施课题制管理，由于其科技项目主要是以勘探开发等技术研发为主的项目，其项目本身就具有技术研发的高度复杂性和研发成果的不确定性等特点，实施课题制项目管理办法虽然能够在一定程度对以往项目管理的方法进行相应的改革和调整，但是仍然还存在着许多问题亟待解决。
1．缺乏专门的科技项目管理人才和技术工具。石油企业科技管理部门在具体的项目管理中，主要是采用课题长负责制。这样对课题长的素质要求就会很高，既需要课题长能够具备一定的技术专业知识，又要求课题长具备较强的项目管理能力，能够及时地对人员、资源以及进度等方面进行协调和控制。而石油企业选派的项目课题长大多是技术岗出身，技术专业能力很强，能够帮助项目组成员克服技术研究上的各种难题，但是在项目管理方面较为欠缺，石油企业在课题长层面也缺乏相应的系统的项目管理培训，课题长们在以前的岗位中也很少或从未从事过专门的科技项目管理工作，这样就很容易造成项目的中途因资源配置不善、人员内部不协调或进度控制不合理而失败。
2．项目人员管理中激励机制不够完善。科技项目组成员主要以技术研发型人才为主，技术研发型人才具有通常具有很高的学历，个性比较突出，具有个性化的思维方式和行为方式，他们在进行科技项目研发工作时，难以接受传统的管理方式，不愿意受到外界的干扰和约束，而希望项目管理者能够需要给予他们极大的空间和活动自由，以及灵活的工作时间和工作安排，这样能够让他们保持工作的积极性，激励他们能够以更加富有激情地参与研发工作。此外，作为知识型人才更看重的是事业的前景、工作中的兴趣以及自我价值的实现，单一的薪酬和奖金激励方式难以达到激励的效果。
3.项目考核体系存在不足。目前，石油企业科技项目主要是以技术方案的研发为主，所以企业在对各项目组成员的考核过程中主要以课题约定内容的完成情况作为考核的依据，考核的内容比较单一，主要考虑的只是项目任务的完成程度，没有体现出对课题研发过程中产生的技术方法等内容的创新性，项目组成员在研发工作中所产生的创新难以反映到考核内容之中，这样会影响到研发人员的创新积极性。另外，许多石油企业的科技项目考核结果与薪资福利相关性不大，不论考核结果的好坏，绩效工资照发，只是在年终时各成员所获得年终奖金有所不同而已。项目成果鉴定、验收体制不完善，评价方法不够科学、严谨，导向作用偏离生产力转化目标，不能体现对项目成果推广工作的推动作用。
4．缺乏风险防范措施。科技项目与一般项目最大的特点就是其本身的不确定性，在研发工作中会面临着极大的风险。对于这种风险，石油企业目前的科技项目管理体制缺乏足够的重视，未能充分体现出项目管理的风险意识，没有制定出项目的风险管理计划，缺乏相应的风险防范措施，更没有专门适用于科技项目的风险识别和分析的技术与方法，因此在项目管理过程中难以充分估计出项目的风险因素，容易造成项目实施的目标受到影响，甚至中途失败。
二、完善石油企业科技项目管理的对策
1．加强项目管理者培训。石油企业对科技项目的管理者主要采取内部选拔的制度，而企业内部缺乏既懂专业技术又能够管理好项目的复合型人才，容易出现因管理不利而导致项目失败等问题。石油企业目前的解决方法主要是外聘专家进行咨询，但是外部咨询的次数不可能太多，而且外部专家对项目内部管理的实际情况也不是很熟悉，难以完全地解决项目管理的薄弱问题。可见缺少既懂专业技术又懂管理的复合型人才成为了制约科技项目管理水平提高的主要原因。所以石油企业应该建立完善培训体系，加强对项目管理者的管理水平的培训，对科技项目管理者进行项目管理方面的专业知识的继续教育和培训，举办包括项目可行性分析、项目进度管理、项目成本管理、项目资源管理、项目控制方法等各项内容的培训班，考核有关经济管理、合同、法律方面的知识，使其成为名副其实的科技项目管理和专业技术的复合型人才。对科技项目管理者进行培训，不但有利于提高科技项目管理的水平，增进科技项目的整体效益，而且可以促进科技项目管理体制和机制逐步完善，培养出高素质、复合知识型的项目管理专业人才。
2.进一步完善项目管理激励制度。对科技项目研发人员的激励，如果只是在薪酬和奖金上进行体现是不够的。石油企业应该根据科技项目研发工作人员的特点，建立专门的激励制度。首先，在工作设计上，应该给予工作人员更大的空间，创造良好的工作环境，为他们提供富有挑战性和有意义的工作，采用工作丰富化，给予更大的自，并鼓励他们参与项目管理工作当中，并建立弹性的工作制度。其次，重视工作人员的职业生涯设计，充分了解人员的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心竭力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系，并且石油企业应注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备一种终身就业的能力。
在科技研发人员的薪酬体系上，一些石油企业目前已经考虑了给予一定的长期薪酬激励方式，如对研发成功的技术成果在实际运用中可以获得一定比例的创效提成，可以更加激发科研人员的积极性和创造性。但目前石油企业的科技创效提成返回到单位层面的居多，落实到科研人员个人头上的较少，无形中削弱了对科研人员的激励效果，应该在以后的实施过程中尽量做细，使得效益提成不仅返回到成果申报单位，而且要提高发给科研人员个人的比例，将激励真正落到实处。
科技项目管理措施范文3
1现代科技项目管理中存在的问题
1.1可行性分析不到位
科技项目的可行性分析和论证不到位，科技项目的可行性论证主要是对项目的可行、可靠、是否先进以及社会经济效益等进行分析论证，目前科技项目论证不足主要是因为科技项目管理人员没有对科技项目的可行性以及应用情况进行全面细致的分析，急功近利，没有对科技项目的承担单位进行科学、全面以及细致的考察，不了解相关单位的经营条件、信用以及组织管理等。而且一些项目管理人员的自我预期比较高，盲目扩大预期的目标，对自身技术水平评价过高。
1.2缺乏科学的项目监控
由于科技项目比较复杂，需要多个部门共同完成一个科技项目，在科技项目的完成过程中存在着很多不确定性的因素，所以需要调动不同经历以及组织人员实现科技项目的管理和控制。然而目前科技项目管理人员不够重视项目实施过程中的进度、成本以及质量等，即使有些项目进行了节点控制，但是由于节点设计和控制数量过多，使其已经与原有的控制相偏离，不能对科技项目进行科学的控制，使得项目管理出现一系列问题。
1.3科技项目管理的信息化不到位
利用信息化的技术手段进行管理，能够促进科技项目管理效果以及水平的提升，实现科技成果的共享和应用。当前，网络信息化的管理已经在大部分市级以上的科技项目中得到了应用，能够实现网上申请、提交、沟通、评议等管理，实现了科技项目信息的科学收集与分析，促进项目评估、跟踪以及管理的科学进行。作为科技项目的企业也需要努力实现信息化管理，解决好科技资料丢失、分散，缺乏统一管理等问题，避免影响科技项目的进度以及管理质量，阻碍科技成果的应用。
1.险管理认识不足
当前，很多企业存在着重技术，轻管理的现象，科技项目立项后没有专门的人员进行监督，后续工作开展受到严重的制约，科技项目管理也受到严重影响，一般情况下企业只是在领导的指示下对科技项目进行简单的验收，科技项目管理中的风险意识不足，风险管理的计划不到位，项目分析和识别的技术方法缺失，导致科技项目管理中的诸多不确定性因素得不到有效地评估，影响项目管理目标的实现。
2现代科技项目管理的创新与发展
2.1创新科技项目的组织管理模式
要积极转变现有的科技项目管理模式，使管理方式与项目管理相适应。科技项目的组织管理模式应从战略目标出发，对科技项目进行战略性的规划与管理，做好科技项目的立项以及项目撤销等工作，对科技项目的进度以及成本等进行科学的评审。对于科技项目管理过程中的重大决定要进行科学的评价，对于不同的科技项目情况，其相应的规范标准要根据项目的人才培养、知识产权以及人员考核等进行确定。实现以科技项目为主的管理，建立完善组织管理模式。同时应根据科技项目管理的实际情况建立科学的组织管理机构，更好的促进科技项目管理效果的实现。
2.2完善科技项目监控机制
在科技项目管理中，应有的完善科技项目监控机制，实现科技项目的全面监管，能够更加准确的了解科技项目的运行情况，为科技项目的进一步研究提供科学的依据，促进项目管理目标的顺利实现。在科技项目管理中，项目实施要受到进度、质量以及成本等的限制，使得科技项目的管理受到一定的影响。要提高科技项目管理人员的素质能力，促进项目管理质量的提升，积极发挥人的作用，完善岗位责任以及工作的规范标准等，保证科技项目管理的顺利进行。同时，建立完善的质量责任机制，这是促进科技项目质量的重要手段，明确科技项目管理中各个机构以及人员的责权利，使每一位项目管理人员都明确自身的管理职责，将质量管理落实到具体的工作中。此外，还应加强成本控制，由于科技项目的成本控制要求不高，因此，管理人员的成本控制意识也不强，需要积极转变管理理念，提高对成本管理的意识，建立完善的成本管理体制，促进成本管理效果的顺利实现。采用科学的管理方法，利用计算机对成本进行科学的计算和控制，缩短科技项目互动的时间以及费用，节约成本支出。
2.3做好风险防范工作
要针对科技项目制定科学的风险防范机制，避免科技项目受到风险的影响，造成不必要的损失，影响科技项目的成功率。树立风险管理意识，对科技项目进行全过程的风险管理，做好风险规划、控制以及监测工作，定期评审，跟踪风险，对每一阶段的风险管理制定风险管理报告，完善风险反馈机制，将识别的风险反馈给项目管理负责人，并采取科学的措施对科技项目进行及时的调整。强化人力资源的风险管理，不仅要对科技项目参与者的教育培训与考核，还需要对科技项目人员的身体情况、实际的工作能力、对职位的满意度等进行充分的了解，对科技项目管理人员的流动情况进行事先的估计，然后明确人员流动的理由，在风险控制中明确人员流动的原因，完善档案管理，避免技术人员跳槽带来风险。同时强化人员的问责制，保证科技项目人员能够认真工作。
2.4实现信息化的管理
应努力实现信息化的科技项目管理，建立完善的信息化管理平台，实现信息的共享，促进管理效果的顺利实现。建立项目管理数据库，为系统的长期保管提供基础，促进系统管理的完整。同时强化科技项目信息以及财务管理，实现合同、资源、质量以及风险管理等，实现科技项目的全面管理。
3结束语
科技项目管理措施范文4
一、科技项目管理中存在的问题分析
1.立项前期可行性论证不足
（1）对项目技术水平、市场前景缺乏全面、系统、前瞻性的分析。
（2）对项目承担单位的综合素质考察不严,对承担方的生产经营、信用状况、项目开发的基础条件和组织管理能力缺少深入、客观的调查。
（3）对项目承担方经营的综合成本、资金运作、市场预测与技术成果市场推广前景等缺乏科学、准确的评价和判断。
（4）预期目标虚高定位,项目承担单位主观夸大项目预期目标,效益指标预测失真,技术水平先进性评估过高。
2.项目实施过程缺乏有效的动态监测机制
项目管理部门尚未建立有效的项目追踪、评估等动态监测手段,对项目实施过程中的经费投入情况、项目实施进度了解不细,项目实施单位存在任意改动攻关目标、不按合同要求使用科技经费、不能按合同要求期限结题等情况。
3.科技项目“小、散、低”,无法形成链条模型
科技项目规模小、课题孤立、目标分散、技术水平低,不能有效发挥项目承担单位原有的经济技术条件,难以体现科研在基础研究和成果开发方面的引导带动作用,更不能在相关研究领域中实现理论上或技术上的突破,推动科技成果产业化和规模化。
4.配套经费无法到位,总体经费严重不足
项目承担单位自筹款能力差,计划的各种配套经费不能落实到位,某些单位的自筹款是以原有设备、厂房等固定资产重复折抵,没有额外资金投入。
5.没有引进竞争机制,难以组合一流团队
传统的科技项目管理体制封闭、僵化,项目承担单位之间缺乏竞争与交流,无法形成有效的合作关系,科研队伍组建受固有的部门隶属关系制约,不能聚合一流人才、集中科研力量,造成科技项目的低水平重复,未形成项目链、产业链,项目实际效益不理想。
6.成果评价机制倒置,导向作用偏离初衷
项目成果鉴定、验收体制不完善,评价方法不够科学、严谨,导向作用偏离生产力转化目标,项目验收结题工作不及时、不到位,不能体现对项目成果推广工作的推动作用。
7.履行合同缺乏法律约束,惩戒措施未建章立制
签订的科技项目合同法律约束力不强,对如何履行合同缺乏明确、清晰、有效的规章条款,实际实施过程中也没有切实有效的监控措施来保证项目承担方严格履行合同规定,违约后的惩戒措施无章可循。
二、科技项目管理存在问题的原因分析
1.各地各企业申报科技项目，主要是争项目、争资金
在企业申报科技项目的过程中，由于政出多门，以及科技管理部门资源和管理权限的制约，造成个别企业和地区，为了争项目，增加申报科技项目的数量，扩大科技项目的行业领域，造成科技投入分散，甚至重复建设，形成资源的严重浪费。
2.科技项目缺乏整体规划
企业对未来的发展目标，并没有清晰地定位和规划。企业科技项目建设必须要建立在规划的基础上。尽管已经对相关计划目标进行了凝练与集中，但是还有必要进一步收敛目标，集中几个更加具体的研究方向重点突破，这样才能充分发挥企业创新主体的作用，也能向社会传递出更加明确的信息，以调动更加广泛的社会资源，实现项目要求的目标。
3.科技项目管理机制不健全
由于国内科研项目一直存“重建设、轻管理”的问题，其内容除了项目适用对象、申报程序的规定有实质可操作外，其他关于项目管理、监控、验收和产业化等内容几乎没有或者是缺乏可操作性和可落实性。在很多企业眼中，要项目就是要资金，在科技项目立项之后，放松了科技项目的管理。
4.社会责任意识缺失
审核评估机制不不存在，也没有项目的风险管理计划，科技项目的实施没有充分体现出项目的风险意识，项目负责人预期目标虚高定位，对项目的技术可行性、经济可行性和实施应用条件缺乏全面、系统、前瞻性的分析;相关管理部门对项目承担单位的综合条件考察不细,要求不高,对项目相关的生产经营、信用状况、开发条件和组织管理能力缺少深入、客观的调研。
三、提高科技项目管理质量的对策分析
1.科技项目申报请进行科学论证
科技项目的一个显著特点就是其内容是具体的，具有明确的针对性。科技项目可行性论证的重点是先进性、可行性、可靠性、适应性和经济、社会效益等,对项目的技术可行性、经济可行性和实施应用条件进行全面、系统、前瞻性的分析;对项目承担单位的综合条件进行考察，对项目相关的生产经营、信用状况、开发条件和组织管理能力等方面进行深入、客观的调研。
企业科技管理部门要针对当地经济社会发展需要解决的重大科技问题，在深入调查研究的基础上，结合当地经济社会发展的优势和特色，设计出有竞争力的项目，并为领导及相关部门提供信息决策依据。
2.推广实行项目首席负责人制
以往项目小组往往是临时组建的,缺乏组织建设的经验和手段,没有一个合格的、有能力的专门组织对工程的技术、经济责任和全过程负责,工期、投资得不到有效控制,导致项目建设期一拖再拖,概算一调再调,投资一增再增,质量也得不到保证,严重影响了项目的整体效益。
提高科技项目的投资效益,实施项目承包和项目首席负责人制是一项重要的内容。实践证明,通过招投标的办法择优选定承担单位,对项目实行项目首席负责人制,能有效地实现对项目进度、费用和质量的控制,从而获得最佳的投资效益。这是科技管理体制改革的重要内容,也是提高项目管理水平的有效办法。
3.完善项目评估体系
科技项目管理措施范文5
关键词：知识经济环境工程项目管理
一、项目管理与我国的工程施工
（一）我国工程项目管理的发展历程
施工企业推行项目管理的总体战略是在八十年代末，这是将国外目管理引进我国施工企业的开始。经过10多年的实践，已经取得了一定成绩。论文百事通企业由固定建制式转向工程项目管理，这是为了适应国际和国内建筑市场激烈的竞争而以传统管理模式的改革，它带来了企业体制、承包方式、分配制度等方面的变化。同时我们也可以看到，国外项目管理作为一门科学取得了长足进展和巨大的进步。工程项目管理作为一项先进的科学管理技术，被越来越广泛地应用到建筑施工领域。因此，提高我国施工企业的国际竞争力，应该把项目管理技术理作为施工企业的一项重大战略任务来抓。
（二）项目管理的基本涵义
众所周知，项目管理就是把各种资源应用于项目，以实现项目的期望目标。这里所说的资源即：人、材料、机械、资金、信息、科学技术和市场等。项目通常分为若干阶段，其包括：启动、规划（计划）、实施（执行和控制）、结尾。各阶段都有其实施特点，它们相互衔接、相互作用，形成一个不可分割的统一整体。用系统论的观点可以对项目管理的这些组成部分有一个更深入的理解。
（三）项目管理在我国工程施工中的巨大作用
项目管理在工程中的重要性是不言而喻的。随着建筑市场竞争的日益加剧，企业经营者也将其广泛地应用到了施工的具体环节中去。根据有关资料显示，目前的市政工程大中型项目的平均工作量强度大约达到每天10万元至50万元。这就是说，工期提前或滞后一天，意味着经济方面的重大得失。虽然，项目管理的效果有时往往是非显现性的，容易为人们所忽略，但这种效果的差异是客观存在的。资料分析表明，同期、同环境、同结构形式，各工程项目每工日完成工作量差异率可达10%－50%。在工程中应用项目管理技术，可大大降低成本，不仅使施工生产的经济效益提高，而且能使生产有序、稳定、协调地发展。实践中的成功实例主要有：鲁布格水电站引水系统施工、小浪底工程。应用项目管理技术，使施工指挥者有总体概念，目标明确，能定量分析问题，为正确决策创造了条件。
二、知识经济对项目管理的挑战及当前项目管理中的问题
(一)知识经济对项目管理的要求
正如人们所说，第三次科技革命的知识时代已经来临。知识在社会经济中的作用已愈来愈明显，知识推动已成为现实现象。而中国传统项目管理是传统估算，盲目施工，多退少补的模式，其既不能将项目概算、预算、决算等重要的控制环节有机地结合起来，面对飞速发展的信息化，它又显得缺乏活力。
知识经济的挑战，对项目管理提出了新的要求。首先，在项目管理的实施过程中要以高新技术来武装传统工艺，从一定程度上实现项目施工的工业化。其次，项目管理要全面转向信息化，尤其是要高度重视信息管理过程中的“反馈”活动的重要性。美国管理专家西蒙说：“没有反馈就没有管理”，反馈和控制是项目管理的重要特征。再次，要善于运用知识化的资源来缓解工艺工业化对资源的需求，如先进的计算机技术在工程项目管理中的广泛运用等。最后，在项目管理的实践过程中，要把先进的科学技术和具体的经济指标相结合，达到项目管理最佳经济效益值。
总而言之，就是要适应知识经济的发展要求，最终实现项目管理的科学性。这是知识经济时代项目管理活动所面临的挑战，也是现代化的项目管理发展的必然趋势。因此，我们必须首先明确当前项目管理所存在的具体问题，从而有针对性地找出解决问题的对策。
（二）当前项目管理存在的问题
首先，项目决策者缺乏决策的科学性。决策者在项目施工管理中起着至关重要的决定作用，科学的决策是项目成功的关键因素。而当前的项目管理现状说明，这方面做得还很不够。实践中的“干了再说”，花钱买教练的情况不在少数。项目决策人应从总体的大局出发，善于倾听不见意见,通过归纳假设演绎得出自己的科学结论。据调查，不少企业的施工管理是粗放型的，投标时无可靠依据，施工中顺其自然。这使得企业在决策中无依据、具体施工管理活动中又无章法，企业的经营活动因而就不会进入良性循环的轨道。
其次，项目管理者在管理过程中缺乏整体视角和长远眼光，片面追求经济效益而忽视项目的社会效益和环境效益。经济的发展要依托于社会，以资源的过分消耗和环境的破坏为代价的经济发展是不可取的。知识经济的到来带来了经济的快速飞跃，同时也助长了一些企业经营者片面追求经济效益的管理思想。甚至有的企业不惜以牺牲项目的社会效益和环境效益为代价来达到所谓的经济目的。例如淮河流域小型造纸厂污染淮河水质问题就是个典型的例子。这种观点应该坚决杜绝。
再次，决策者对现代科技理解不深刻、利用不恰当。决策者利用现代科技，片面追求所谓现代化，如许多中小城市也片面追高层建筑越多越好就是一例，管理者应正确看待科技，使用科技，使科技真正地成为管理的臂膀，成为推动社会前进的车轮。
三、全面提高现代化的项目管理技术
如何应对知识经济对现阶段项目管理所带来的挑战，是当前研究的一个重要课题。笔者认为可以从下几个方面做起。
（一）从宏观上，把握系统管理的思想及可持续发展的战略
首先，要用系统论的思想建立项目管理的系统模型。根据系统论的观点，将一个项目看作一个系统，按系统的等级特性可以将之分为六个阶段，即六个子系统，它们是项目可行性研究阶段、设计阶段、施工招标阶段、施工段、竣工后物业管理阶段和残值回收阶段。根据系统分析，项目各阶段内部有自己的最小成本值。同时，考虑到各阶段在系统状态下会互相影响，如设计阶段的成果，即对施工阶段有影响，也对可行性研究阶段产生影响。同时，由于在系统的各个阶段中，它们是作为相互先后的工序，共同存在于一个系统中，所以可以对它们进行优化，进而求出最佳成本。
其次，要从可持续发展战略的高度进行项目管理。可持续发展是指在满足当代人需求的同时不危害后代人的需求，以破坏较少、代价较小的发展来达到最终目标。建筑工程项目的可持续发展战略要求在项目实施过程中，无论在哪个阶段都必须考虑到后一阶段的实施。实际上它是项目经济、环境和各阶段协调的三位一体的发展。
用可持续发展战略进行现代化项目管理是当今社会全面发展的必然要求，而建筑工程项目可持续发展战略是现代项目管理的标志。我们知道，一个项目从它最初的可行性研究开始，就必须有全局的观念、综合考虑。在规划每一阶段计划的过程中，必须留有相应的灵活性，以便在该阶段实施过程中能有充分利用进一步获得的信息做出更细更有效的决策；另一方面，在本阶段实施过程中，还必须考虑到对下一个阶段实施的影响，达到最佳综合收益。
施工过程中可持续发展战略的具体措施需要不断地发掘和探讨。如减量化、再使用、再循环三原则规范项目管理行为，可以使用较少的资源达到同样或更好的效果；如施工中减少材料的二次倒运、落地灰的回收、废弃砖石作铺路材料等。建筑工程项目管理与可持续发展战略相结合，必将给项目管理注入新的活力，并产生一种全新的现代项目管理模式。
（二）从实施主体上，项目管理者要适应科技的发展趋势的变化
大规模协同合作的集团行为是知识经济对企业经营活动提出的崭新要求。伴随着第三次科技革命的浪潮，当前科技总体发展趋势是综合化、加速化、社会化。其具体表现为科技的种类相互渗透，科技发展无论在量上还是在质上都是在加速增长。科技内部的科技工作者之间的关系已经由单兵独战转向需要大规模协同合作的集团行为。
项目决策者要尽快适应和学会三个转变。随着科技的发展，人们对项目管理水平的要求也越来越高，为了适应当前科技发展趋势，首先，项目决策人必须从专才向通才转变，这是科技综合发展的要求；第二，科技发展的加速化要求项目决策人要多掌握方法型知识，即从知识型学习走向智能型学习为重点；第三，科技发展社会化要求项目决策必须从纯粹科研转向社会型，利用科研与外部社会的相互影响，达到项目管理目标值的最佳实现。
为了适应这一转变的新要求，要提高项目决策人的素质，具体做法除了加强以学校教育为主的素质教育外，还要实行全员的终身岗位教育，不断更新自身的知识结构。
（三）从实施手段上，要应用科学技术手段促进项目管理现代化
项目管理要重视科学技术，利用国内外最新的科技成果，通过自力更生基础上的引进、吸收、消化、创新来保持技术优势，提高项目管理的科学性，进而实现项目管理的现代化。
借助于先进的科学技术手段，实施过程中应注意以下几个方面。首先，要加强项目可行性研究，并进行项目目标控制。进度、质量、投资三条主线对项目进行优化组合，科技先行提高决策水平。其次，要增加项目决策者的科技责任。一方面项目决策者要关注科技，但不能满足于纯枝术而要以科学人的基本素质来进行决策；另一方面，项目决策者需不断提高自身的科技水平，杜绝“三拍”；同时，必须始终站在专业、科技应用的前沿，广泛应用、传播新科技，提高综合管理水平。另外，要大力发展可持续发展的科技。每一个项目都必须考虑到项目的经济效益、社会效益和环境效益。项目管理中要创造有利于科技正面作用的社会环境,在物质方面给予支持，组织方面给予帮助，观念方面获得弘扬。
四、实践中还应该注意以下几个问题
通过实践来看，实施工程项目管理因受企业内部环境以及项目部自身因素的影响，项目管理有待进一步完善和加强。
从项目管理对工程质量的影响的角度来看，建设工程的项目法施工对推进建设工程质量提供了一个有效便捷的途径，特别是项目经营责任制和质量责任终身制的实行和完善，可以说是对工程质量起到了保证作用，但是项目施工是施工组织的最小机构，它的健全与完善取决于项目部自身的发展。我认为实践中具体应该把握以下几个方面：
（一）处理好企业管理和项目管理之间的矛盾，理顺企业和项目的关系
建筑施工企业虽然进行了不同程度的改革，但是企业与项目在管理上的关系还没理顺，还没有真正形成企业主体对项目的约束体系，一方面是因项目管理重心下，企业的管理职能有所减弱，致使项目上出现的问题得不到及时解决；另一方面，有些项目经理大权独揽，随意指控，分配不均，根本不能调动项目部成员的积极性，难以保证施工过程的严肃性、规范性，也就无法保证工程质量。
因此，转换企业经营机制，理顺企业和项目的关系成为推进项目管理的必要环节。实行项目管理，目的是发挥项目短小精悍的优势，使企业从全面干预转向行使决策、监控、协调、指导、服务职能，保障项目经理顺利行使其职权，保证工程建设有序进行，推进现场管理、质量管理和安全生产管理。
（二）提高项目经理队伍素质
实行项目管理的目的是提高工程质量，这就要求项目经理必须懂业务、善管理，既能抓住重点，又能调动项目部成员的积极性。而实际上有很多项目经理业务水平低，一个项目经理承包施工多个工程，或者是高资质项目经理承包工程而由低资质项目经理施工。这样不利于工程的系统和整体把握，从宏观上影响到了工程质量。因此，采取有效措施提高整体素质是十分必要的。
推行项目管理，是促进工程项目建设重要的一步，它对高质量、高标准、高效益地搞好工程建设具有重要意义。加强项目管理就是采取多种措施，充分发挥项目的优越性，发挥项目管理小而精、小而专、小而活的优势，提高工程的建设质量。
项目经理合格与否是保证项目管理成败的关键。提高项目经理队伍素质，第一是实行项目经理资质认证制度，要经过考试和考核相结合的办法，实现人尽其才；第二是实行项目经理答问制度，对任何工程的投标或承包施工，都应由评委根据工程特点和需要提出问题让项目经理回答，再根据回答问题的情况，确定是否中标或承担施工；第三是加强对项目经理的跟踪管理，通过详细、全面的资料，全面反映其管理水平，并运用市场经济优胜劣汰的竞争原则，把外部压力变为内部动力，促进项目经理自身素质的提高。
（三）加强项目内部管理
项目内部管理是项目管理的核心，更是工程质量好坏的落脚点。加强项目管理首先是建立一支能打硬仗的领导班子，精诚团结，配合默契。加强项目管理，就是要坚持施权到位、管理到位、责任监督到位。其次是要求每个项目部在工程开工前编制项目管理大纲，建立质量保证体系，包括组织体系、责任体系、分包监控体系和经济约束体系，把工程项目质量落到实处。新晨
五、总结
综上所述，应该看到项目管理在我国工程建设领域的重要作用，清醒地认识到知识经济环境下工程项目管理所面临的挑战。在工程项目管理的过程中应该把握系统管理的思想，并坚定地实施可持续发展的战略。项目管理者要适应科技的发展趋势的变化，应用科学技术手段促进项目管理现代化。实践中，一方面要处理好企业管理和项目管理之间的矛盾，理顺企业和项目的关系；另一方面要努力提高项目经理队伍素质，把加强项目内部管理作为项目管理的核心，作为工程质量好坏的落脚点。
参考文献：
[1]张宗伟.高速公路工程项目管理与项目成本控制[J].管理科学，2004，(5)：99-100.
[2]刘景江，王勇，许庆瑞.R&D项目管理模式的实证研究[J].研究与发展管理，2001，(1)：25-30．
[3]丛培经.建筑施工项目管理[M].北京：中国环境科学出版社，1996.
科技项目管理措施范文6
[关键词]企业科技项目管理 作用 原则 应用
中图分类号：TU546 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）10-0106-01
引言
随着经济全球化进程不断加快和市场经济机制不断完善，企业是经济活动的主体，企业根据实际需要和市场需求，不断设立技术创新的科技项目，提升自主创新能力和水平，并发挥财政对社会资金的拉动作用，可以使科技开发有的放矢，减少科研浪费，达到事半功倍的效果。随着科学技术的不断深入发展，科技成为企业发展的重要手段，因此，越来越多的企业根据市场需求情况不断设立更多的科技项目来提高企业的创新能力。
一、企业科技项目的概念
科技项目是-个系统工程，其过程包括项目可行性论证、规划与计划、实施与控制、验收与交接等几个过程。针对在项目可行性论证中，企业科研管理部门要制定和规划出切实可行的项目实施方案，规划的项目目标既要在技术上具有先进性，又要注意在项目实施过程中具有可行性；项目实施的目标数量要以恰好能反映出能够解决项目的研究问题的需要为最宜，并能更好地发挥项目的建设效益；目标应该有主次之分，按照项目的重要程度进行实施，突出关键性目标，以便使得实施者抓住重点；科技项目实施的目标应实施动态协调平衡，项目经过一段时期，对于不符合项目实施的目标，要及时进行调整，提高项目的竞争性、可行性和先进性。
二、科技项目管理对企业发展的重要作用
2.1 加强项目管理有利于企业制定和实施发展战略
发展战略的正确与否是决定企业生死存亡的关键因素，项目管理的好坏对企业发展战略的实施效果又具有重要作用，特别是重大项目的管理更是如此。从实践中可以看到，项目管理从投资机会研究、项目可行性分析评价、资金筹措、商务谈判等各个阶段，都需要根据实际进行技术、经济、财务、组织机构、社会与环境等方面的可行性研究和必要的风险评估，都需要有一套严格的管理程序和监控措施。
2.2 加强项目管理有利于提高员工工作效率
将整个项目的责任直接归属到一个部门，一旦出现了问题则可以直接找到相关的负责团队或者是负责人，这样不仅仅提高了整个项目运行过程中对于成本的控制，也防止了由于过去分散实行而导致的效率下降，使得物尽其用、人尽其才，实现让资源的效用的最大化。
2.3 加强项目管理有利于企业提高产品质量，提高经济效益
项目管理的好坏直接体现为企业产品质量和成本、效益的高低。目前，有些企业仍然不太重视成本、资金、质量等方面的管理，所以，积极学习和推广项目管理中有关采购、费用、风险和质量管理等方面的知识与方法势在必行。
三、制定企业科技项目管理的原则
3.1 体现企业战略的项目管理
项目在企业组织内部进行，必然要求项目在管理方式和方法上与企业管理的方法相协调。为了保证项目目标与企业战略目标一致，需要使用新的组织结构和方法，作为战略与项目之间联系的桥梁。因此，需要在企业组织机构内部设置长期的固定的项目管理组织，以协调企业战略、运营管理与项目管理之间的关系，保证企业长期目标的实现。
3.2 全寿命期的项目管理
企业项目管理必然要考虑项目组织的临时性与企业经营的长期性之间的矛盾问题。一般企业的全寿命期项目管理可分为三个阶段，分别是决策阶段、实施阶段以及运营和服务阶段。
3.3 多项目管理
企业项目管理的另一个特点是管理多个处于不同寿命期阶段的项目。除了应用单个项目管理的技术、方法以外，还需要项目集管理、项目组合管理等多项目管理的方法。
四、企业科技项目管理方法的应用
4.1 合作创新战略
合作创新战略是指加强企业、科研院所、高校之间的联合创新，是项目管理方法中的一个重要方法。它是以合作为基础，资源互补为条件，创新为目标的一种创新方式。企业相对于高校和科研院所来说，其技术能力基础比较差，创新的能力有限，如果单凭企业自身的资源能力来进行科技的创新需要的周期较长，而且对于技术水平和生产效率来说，在短时间内加以提高难度较大。而在创新资源的分配方面，高校和科研院所却具有很大的优势。如果企业、高校、科研院校三者各行其是，对于企业来说，其创新性不能及时的满足市场需求；对于高校和科研院所来说，研究和开发与市场需求相脱离，创新不能及时的取得市场效应，造成科技的进步和经济的发展相脱节。合作创新战略正是对创新资源的优化合理的配置，实现了资源的互补，使创新的有效性得到提高，很好的解决了资源分布不均的问题。合作创新战略将科技发展建立在市场经济的基础之上，使科技创新满足市场的需求，弥补了企业在科技创新中的不足。将创新资源进行整合，不仅是创新成本得以降低，创新周期得以缩短，同时也使创新向更高级别发展，提高企业的竞争力。
4.2 信息化战略
信息化战略作为现代企业项目管理的重要方法，将企业的整体发展和信息化建设相结合。首先，企业的对自身拥有的各种资源充分加以利用，建立功能齐全，操作简单的企业信息系统。其次，企业将地域信息资源加以充分利用，使企业的信息化系统的建立与社会环境相适应。再次，企业要将现代先进的信息网络手段充分加以利用，注重人才的培养和开发，积极引入具有高技术能力的人才。最后，政府要充分认识自身在科技创新体系中所处的重要地位，重视信息化工作的开展。信息网络不仅要在企业中建立和完善，更要在全社会进行信息网络知识的应用和推广，重视信息服务业的发展，积极推进信息网络的社会化发展，形成多行业多格局的信息化网络工程。另外，做好建立科技传播平台，提高全民科技认识。
4.3 风险防范战略
要针对科技项目制定科学的风险防范机制，避免科技项目受到风险的影响，造成不必要的损失，影响科技项目的成功率。树立风险管理意识，对科技项目进行全过程的风险管理，做好风险规划、控制以及监测工作，定期评审，跟踪风险，对每一阶段的风险管理制定风险管理报告，完善风险反馈机制，将识别的风险反馈给项目管理负责人，并采取科学的措施对科技项目进行及时的调整。强化人力资源的风险管理，不仅要对科技项目参与者的教育培训与考核，还需要对科技项目人员的身体情况、实际的工作能力、对职位的满意度等进行充分的了解，对科技项目管理人员的流动情况进行事先的估计，然后明确人员流动的理由，在风险控制中明确人员流动的原因，完善档案管理，避免技术人员跳槽带来风险。同时强化人员的问责制，保证科技项目人员能够认真工作。
结语
随着我国经济社会的快速发展，企业作为创新主体，建立以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的自主创新新体制。在企业做大做强的过程中，科技项目发挥了重要作用。因此，企业应提高科技项目管理的水平，积极应用各种现代化管理手段与方法，进一步增强市场竞争和项目管理能力，使企业真正成为研究开发投入的主体、技术创新活动的主体、创新成果运用的主体，全面提升自主创新能力。
参考文献
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[2] 李军，刘海涛，毕睿华.基于CDIO模式的科技项目管理创新探讨[J].南京工程学院学报（社会科学版），2010，（12）：57-60.
