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小满古诗范文1
《月令七十二候集解》：“四月中，小满者，物致于此小得盈满。”这时全国北方地区麦类等夏熟作物籽粒已开始饱满，但还没有成熟，约相当乳熟后期，所以叫小满。南方地区的农谚赋予小满以新的寓意：“小满不满，干断田坎”;“小满不满，芒种不管”。把“满”用来形容雨水的盈缺，指出小满时田里如果蓄不满水，就可能造成田坎干裂，甚至芒种时也无法栽插水稻。
2、二十四节气小满的传说故事
从前有一户人家，家里只有父女两人。女儿不仅漂亮，而且非常聪明。这天，父亲有事要到远方去，留下女儿和一匹白马。这马长得非常健壮，跑起路来日行千里，像风一般地快。更奇特的是，这匹马十分通晓人性，它懂得人的话语。大家都说这是一匹“神马”。
父亲出门时，嘱咐女儿说，要精心喂养和爱护这匹马，他不久就会回来的。父亲走后，家里只剩下这匹马跟女儿做伴儿。每逢她感到孤独时，就跟马儿说说话。马虽不会言语，但它会点点头、甩甩尾，表示出很亲热的样子。日子一天天过去了，父亲却一直不见回来。女儿非常想念父亲，更担心父亲在外遇到什么变故。
一天，她半认真半玩笑地对马儿说：“马儿呀，你懂我的话吗？如果你能去把我的父亲找回来，我就嫁给你做妻子。”谁料姑娘的话音刚落，这匹马便脱缰而去，一溜烟不见了。原来父亲在远方生了病，正犯愁怎样才能回去，却突然发现自己家中的马奔跑而来，心里十分惊喜。父亲因思女心切，顾不得多想什么，就跨上马背，骑马往家中奔去。
到家后，久别的父女相聚，自然格外高兴。父亲觉得这匹马立了很大的功劳，就特别添草加料，精心喂养。但让父亲觉得奇怪的是，精草细料喂了不少，但马儿却一口也不肯吃。每当见到女儿出入时，这匹马不仅会引颈长鸣，而且更是跳跃不止，发出或喜或怒的声音。父亲偷偷地问女儿是怎么回事。于是，女儿就把她对马说过的话，告诉了父亲。
父亲听后，感到十分不安，沉思了一会儿，便低声嘱咐女儿说：“记住，这件事千万不可张扬出去。如果让人知道我将女儿嫁给了一匹马，那像什么话呢？你暂时不要出房门，也不要到马跟前去。”第二天，父亲便在马棚周围，装上了弩箭，趁马不防备，把马射死了。然后，他剥掉马皮，把马皮挂晒在院里的一块大石头上。
一天，女儿正跟邻家的女伴在院子里玩耍。她看到晒在石头上的马皮，非常不安，伸手抚摸了一下马皮上的鬃毛，这时，意外发生了。马皮突然掀开来，像阵风似的把她卷走了。在一旁的女伴们吓坏了，急忙去告诉她的父亲。当父亲赶来时，女儿和晒在石头上的那张马皮，早已无影无踪，不知去向了。
原来，神马皮卷走了可爱的姑娘，径直往西南方飞去。在遥远的西南方，有个叫大踵的地方，那里是一片人迹罕至的荒野，满山遍野都是桑树。但到了那里以后，披了马皮的姑娘失去了自己的原形，变成了有着马头形状的、爬在树上的蚕。她不吃别的东西，只吃桑树叶子。后来，她成了这片桑林的主人，天帝封她做了蚕神。
面对这场遭遇，姑娘有说不出的苦处，她日夜想念着自己的家乡，挂念着自己的父亲和女伴。每当这个时候，她会不断地从口里吐出长丝，寄托着她悠长不尽的思念。每逢春天的时候，就能看到一个美丽年轻的女子，跪在桑树枝杈上，口里不断地吐出又白又亮的长丝。人们都亲热地称她蚕神姑娘。
小满古诗范文2
你不知道吧，我的妹妹可是个奥特曼迷。每当在电视上看到奥特曼，她就守在电视机前一动不动，如果你调了台，看她那表情就像要跟你拼个你死我活似的。
这不，奥特曼又开始了，听到音乐，妹妹喜滋滋地跑过来。看到我调了台，妹妹作出一副很生气的样子，严肃地对我说：“姐姐，我要看奥特曼 ！”我说：“奥特曼有什么好看的，姐姐给你开西游记。”妹妹见我如此执着，只好使出计谋了：
计谋一：抢
只见妹妹怒气冲冲地向我走来，伸出一只手说：“把遥控器给我！！”呵，想不到这小家伙还生气了，我倒要看看她玩什么把戏。我故意把遥控器，说：“不给不给就不给。”这下可真把妹妹惹火了，她爬上沙发，和我争夺起来，“给我给我！”妹妹挥舞起她的小拳头向我示威。我才不怕呢，伸出两根手指挠她痒痒，妹妹笑得肚子都疼了。第一回合，妹妹败下阵来，不过，她眼睛骨碌一转，又生一计——
计谋二：撒娇
妹妹见硬的不行，便来软的：“哎呀，好姐姐，你是天底下最好的姐姐，我就看一下下，一下下嘛！”“哎呀，肉麻死了。”我往边上挪了挪。妹妹又靠过来，千方百计想打动我，可我就是雷打不动。没办法，妹妹只好使出绝招——
小满古诗范文3
关键词：顾客满意视角下；消费者；“痛点”
中图分类号：F126.1 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）32-0099-02
引言
传统的市场营销策略是针对消费者需求做的统一对策，虽然后来出现了众多细化的营销策略，如关系营销、精准营销等，但都只是在较大范围内针对消费者的共有需求或某种营销方式所做的细化策略，并没有系统性地针对消费者的不同需求做出的合理策略。“痛点”是营销过程中必然存在的产物，“痛点”营销自然就成了今后营销策划活动中最有效的手段之一。
一、“痛点”的市场定义
“痛点”一词源自于医学术语，又名“阿是穴”。“阿是穴”为经穴分类名称，指的是人有病的时候，在病灶的周围，可以用手指按压而找到一个特别痛的点，或对痛觉敏感的部位。
近几年，“痛点”一词频频被引申到其他领域，通常被引申为关键问题或急需解决的关键点。随着市场营销理论的发展，“痛点”已成为一个非常热门的营销术语。然而，对于“痛点”作为营销术语的定义，学者及各界人士并没有给出准确定义。在查找并阅读许多相关文献后，结合卢蒙在《从“痛点”中寻找创新机会》[1]、黄朝阳在《痛点营销――寻找客户“阿是穴”》[2]以及晓云在《痛点需求――可再生的“资源”》[3]对“痛点”的定义，本文将“痛点”定义为消费者在使用产品或享受服务过程中，对产品或服务的原始需求或原本的期望没有得到满足而造成的期望落差或情绪落差的地方，即用户在使用产品或服务r感到不满意的地方，这些地方被大多数人反复表述并有待企业解决。
二、“痛点”形成的过程分析
对于企业来说，赢利是企业的根本目的，而消除痛点是企业获得发展的方向。如果不能有效发掘痛点、跟进痛点、消除痛点，企业发展将难以为继。然而，消费者“痛点”无处不在，有些“痛点”企业可以通过营销手段或其他方式去缓解甚至消除，但有些“痛点”企业无法消除，如消费者生理短板。还有些“痛点”是“伪痛点”，即这些“痛点”只是小部分甚至极少数人的未被满足的消费诉求，不能代表大众消费者，企业被消费者“伪痛点”所误导，将导致很多不必要的资源浪费。就消费者“痛点”形成的原因，可将消费者“痛点”的形成划分为市场竞争视角下的消费者“痛点”、顾客购买行为视角下的消费者“痛点”以及顾客满意视角下的消费者“痛点”。笔者将对顾客满意视角下的消费者“痛点”形成进行分析。
（一）顾客满意视角下的消费者“痛点”形成分析
学者Cardozo20世纪60年代第一次将“顾客满意”与市场营销联系到一起，自此以后，顾客满意吸引了学术界长久的关注。Sheth（1973）认为，顾客满意是消费者消费之后能否得到相对收获的认知情况，包括对比和判断两种情况[4]。Kotler（2012）也提出顾客满意是一种消费者在受到预期影响时评价服务水平的结果。因此，认知性评价满意可以被认定为消费者接受服务前的期望和切身感受的真实绩效对比之后得到的满意水平。Oliver（1981）提出，顾客满意是消费者在交易之后产生的情绪化、暂时性的感受[5]。Woodruff（1983）认为，消费者倾向于用形容情绪的词汇，如“高兴”、“难过”等来判断是否产生满意，即顾客满意是来源于消费者在消费之后主观上对于消费过程的情绪认定。
综合各学者的观点可以认定，顾客满意是顾客以消费经历为基础，感知服务质量之后得到的情绪性认定。从该定义可以看出，决定顾客是否满意有两大因素，一是期望是否一致，二是消费情绪是否合适。
在这两大因素作用顾客满意过程中，会有许多方面的因素影响该过程，包括消费者自身及消费者自身之外的方方面面。在这众多环节和因素中，会导致消费者产生不同的购后感受，这些购后感受会直接影响消费者的购后行为。那么，这些顾客感知到的作用因素，如价格、服务态度等都有可能成为消费者的消费“痛点”。
由于顾客满意的研究已经非常成熟，并且顾客满意的影响因素涵盖面非常广，因而本文选择从顾客满意视角去挖掘识别消费者“痛点”。相较其他视角，顾客满意视角下消费者“痛点”识别较为全面与具体。
（二）顾客满意与消费者“痛点”的关系
根据对“痛点”的定义可以认定，顾客满意在达成过程中，因产品或服务的原始需求或原本的期望没有得到满足，使得消费者感到不满意，当这种不满意经过反复表述但得不到解决时，消费者“痛点”便随之产生。也就是说，顾客满意度越低，消费者“痛点”的感知能力就越强。
三、“痛点”营销策略研究
综合上文中各学者观点认为，顾客是否满意取决于消费者的期望是否一致、消费情绪是否合适。因此，笔者从情绪落差与期望落差两个视角对“痛点”进行策略研究。
（一）情绪落差视角
消费者情绪落差大小的原因可以追溯到社群对产品的负面态度、对产品的负面信息反馈，以及服务场所的环境、与服务人员的沟通、与服务场所不协调感，社群的负面舆情信息对消费者的情绪落差影响也尤为显著，具体包括社群对产品的负面态度和负面信息的反馈。在当今的信息时代，消费者可以通过不同的渠道和在不同的社群中搜寻产品信息。因此，企业应该不断完善自身的产品，以得到使用者良好的评价和态度。这对于产品的宣传和挖掘潜在用户至关重要，同样也可以降低消费者的情绪落差，从而降低消费者的“痛点”。当顾客对于某产品产生了需求，其就会借助社群对产品的信息反馈以及态度来对产品作出评价，并且其会亲自去产品体验店体验产品以及提品的服务场所，当消费者的体验感符合其自身期望时，就会降低其对产品的情绪落差。在此基础上，消费者的情绪落差得到降低，其对产品的“痛点”就会得到减小，由此就会促成其对产品的购买行为。因此，基于消费者情绪落差的视角，可以运用以下营销策略。
第一，服务场所必须重视顾客体验时的服务水平以及服务场所的环境因素，在消费者体验产品时，优良的服务场所可以促进消费者的购买意愿。
第二，服务人员与消费者的沟通必须融洽，良好的服务沟通也同样影响着消费者的情绪落差。
第三，构建出与消费者自身相互协调的服务场所。
第四，建立完善的用户信息反馈平台，并通过用户负面信息的反馈对产品不断进行改进。
（二）期望落差角
产品属性对消费者的期望落差有显著的影响，而对于产品属性的影响因素主要有产品的功能、品质、外观以及消费者对未来产品的期望[6]。当消费者对于某产品有需求的时候，消费者会去体验产品的功能是否完善、品质是否良好、外观是否美丽、价格是否在购买能力之内、形象是否满足，并将这些条件与其期望进行对比。当产品的这些属性能够满足消费者的购前期望，消费者对于产品的情绪落差和“痛点”出现的可能性将会大大降低，因此，可以运用以下营销策略。
第一，产品的功能要满足消费者的需求与期望。产品的功能是产品带给消费者利益的有效体现，因此，在产品设计时一定要将顾客的期望因素考虑在内。
第二，产品的品质和外观要满足消费者的需求与期望。产品的品质和外观是能够直接展现给消费者的产品特性，能够吸引顾客对产品的体验，满足消费者的消费心理，增强消费者对产品的需求。
第三，企业必须要不断创新自己的产品策略，不断地更新出能够满足消费者期望的产品。
第四，企业在保存自身利益的同时应该制定出能够满足消费者购买能力的产品价格，减小消费者的期望和情绪落差，使其“痛点”得以消除。
第五，企业应该在产品推出市场之前去研究顾客群体对该新产品的价格期望和顾客群体的购买力，再结合自身利润目标制定价格。
第六，企业必须要做好自身产品的品牌形象，不断壮大企业实力，给予消费者信任。
结语
产生消费者“痛点”的因素很多，笔者只着重从顾客满意的视角出发挖掘消费者“痛点”，并从消费者情绪落差和期望落差两个角度去应对消费者“痛点”。这是本文的不足之处，在以后的研究中，会着重对消费者“痛点”的识别进行深入研究。
参考文献：
[1] 卢蒙.从“痛点”中寻找创新机会[N].东方烟草报，2014-12-13（2）.
[2] 黄朝阳.痛点营销――寻找客户“阿是穴”[N].人民邮电，2014-11-28（8）.
[3] 晓云.痛点需求――可再生的“资源”[J].中国自行车，2015，（4）：1.
[4] Sheth.J.N.A Model of Industrial Buyer Behavior[J].Journal of Marketing，1973，（37）：4.
小满古诗范文4
论文关键词：卓越绩效,人力资源,连锁企业,顾客满意
1.引言
根据中国连锁经营协会行业调查，2008年“中国连锁百强”销售规模达到10022亿元，占社会消费品零售总额的比重从2003年的6.0%提高到2007年的11.2%。2009年，连锁百强销售规模达到1.36万亿元，同比增长13.5%。连锁型企业在我国的产业布局中的地位日益提高，与人民生活质量息息相关。连锁集中分布的行业特性及其组织结构、产权关系、制度安排等方面都具有特殊性,其人力资源管理具有不同于一般人力资源管理的一些特点。在连锁型企业的成长过程中，人力资源管理工作也在不断的引入着新的管理方法和管理理念。但由于种种原因，在连锁型企业人力资源管理工作中仍存在着管理制度不健全、顾客满意度低、组织僵化缺乏创新、人员流动率过高等问题。
卓越绩效模式是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。美国国家标准和技术研究院将其定义为“一种综合的组织绩效管理方式”。我国在2005年该标准参照国外质量奖的评价准则，从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及经营结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要则。随着推广普及，卓越绩效模式被逐步引入到人力资源管理领域。
本文将根据连锁型企业人力资源管理特点，按照卓越绩效管理模式的追求创新和顾客导向的理念，构建连锁型企业卓越绩效模式的人力资源管理体系。以期提升我国连锁型企业人力资源管理工作的水平，帮助其提高整体绩效和竞争力。
2.连锁型企业人力资源特点
1）空间分散性
连锁企业要完成目标市场的覆盖和品牌知名度的提升，就必须构建尽可能多的经营网点。其经营空间的分散性，带来了连锁型企业人力资源管理工作的特点和难点，如管理的集中与分散、培训资源共享的困难、统一性和灵活性的平衡、管理评价的困难等。在人力资源战略和组织战略的契合方面，要求既方向的一致性，又要保证执行力度。
2）顾客接触性
连锁型企业是典型的服务性行业，给顾客传递高信赖的服务和价值传递是其业务获得生命的关键。高顾客接触这一特点决定了连锁模式下人力资源管理的其他环节，如人员选聘、培训、考评等环节要以顾客为导向。在人员选聘方面，情感态度方面的特征可能要比智力水平更重要；在员工培训方面，应该更强调心理情绪调节、沟通技巧方面的培训；在绩效考评上，工作结果量的度量的比例相对下降，而员工的情感态度、顾客心理感受、操作过程的标准规范等，则成为考评的重要内容。
3）劳动密集性
在连锁型企业中，劳动成本在企业经营成本中的比重要远远高于一般行业，对人的管理也就成了日常经营管理的主要内容和关键环节。连锁人力资源管理面临的劳动密集这一特点，决定了它必须强调基层管理，加强企业文化建设。在实际的人力资源工作设计操作中，应具备更大的灵活性和可操作性。
4）管理对象复杂性
连锁模式下人力资源管理的对象比较复杂，从整个连锁体系来看，至少存在三类不同的管理对象总部管理者，联合经营方员工（或加盟店员工），联合经营者（或加盟者）。由于他们的身份地位不同，彼此的利益追求也不完全一致，针对不同类别的管理对象和管理内容、管理手段相应的也存在差异，这就对人力资源管理工作的创新性提出了更高的要求。
5）管理对象的自主能动性
与一般的人力资源管理相比，连锁模式下人力资源管理对象有着更大的自主能动性。分布网点的人力资源管理工作者要求拥有比一般基层管理者更大的自主管理权限，工作结果度量的主观性，要求应给予被考评者更多的能动性。人力资源管理开发体系的高效率和科学性，可以提高员工的自主性和主动性，有利于组织服务水平的提高和节约劳动成本。
6）管理主体多样性
在连锁型企业管理上，有分网点和总部两个管理主体。虽然两者在经营观念和管理行为上会大体一致，但是地域差别、文化差异性等特点会造成总部的管理行为在实施过程中的偏差，从而弱化组织绩效。在工作评价标准中，总部和分网点会产生利益的博弈，导致组织整体的不经济型。
3.连锁型企业卓越绩效模式构成
卓越绩效是以系统的观点强调组织的全面运营，以追求效率最大化，顾客利益最大化和实现管理创新的目标。其落脚点也从股东的单一视角，发展到关注多个组织利益相关者，旨在创造和谐共赢的平衡价值。以卓越绩效模式为基础的人力资源管理体系是一个综合的投入产出系统，前端是资源、顾客导向和创新意识等投入，通过组织战略导向下的人力资源管理职能的作用、持续改进和测量，从而达到动态管理中多维度绩效的提升。
图一HR工作卓越绩效管理模式
1）投入环节：战略、资源、顾客导向、创新
战略。组织战略是组织的发展方向和目标，在组织战略制定中人力资源管理部门应该是战略制定的参与者。但组织战略形成之后，相应的人力资源战略应该跟进。总部的人力资源战略、培训开发战略等职能型战略，将其工作重点放在各区域人员规划和顾客导向的战略实施中来。
分网点的人力资源区域主要是制定本区域的职能战略，保证网点激励、考评等环节能够与总部战略的一致性，同时又保证网点人力资源体系的柔性，在组织整体战略发生变化时，以便能够及时调整。
资源。组织的高层领导应当为确保战略计划和目标的实现、为价值创造过程和支持过程以及持续改进和创新提供所必需的资源，包括人力资源及财务、基础设施、相关方关系、技术、信息等其实资源。在保证资源投入的同时还要保证资源在各个网点的分配，建立有效的沟通控制渠道，克服管理空间分散性的特点。子网点在资源环节要保证基础设施、技术、信息资源利用效率的提高。比如在会议室规模标准等细节上保证资源的有效利用，避免铺张浪费。
顾客导向。连锁型企业应该制定关系组织发展的服务标准，在新网点构建和现有网点管控中，建立顾客导向的KPI评价系统。在组织人力资源工作中建立顾客满意为导向的激励制度，通过工作态度评价和服务结果评价，来保证这一导向在每一名员工中的贯彻。
创新导向。知识经济的到来已经使得企业保持竞争优势越来越困难，人力资源工作的效率已经成为组织建立竞争优势的一个重要途径。在连锁型企业人力资源工作中，其管理复杂性和分散性要求组织必须建立创新导向。在公司内部建立一种倡导和奖励创新的氛围，体现员工关怀和组织宽容性。
2）作用环节：领导、过程管理、测量分析和改进
领导。高层领导应当确立组织的人力资源管理哲学、绩效目标，关注顾客和其它相关方的需求和期望，在组织中营造授权、主动参与、创新、快速反应和学习等方面的工作环境。在卓越绩效的人力资源管理体系构建过程中，领导者肩负着构建者、推动者、监督者的职能。从集团人力资源管理的高层管理者到网点人力资源管理工作的负责人和实施者，必须形成一个注重执行的领导体系。领导的行为会影响员工的行为，高层领导在制定和事实公司人力资源战略和使命过程中，应该以身作则，同时还应该监督各个分网点的执行情况。中低层领导应该注重本职工作的权利和职责范围，保证公司使命的分解实施。基层员工必须被清楚的告知有益于组织绩效提升和顾客满意的行为是组织所倡导和允许的。
过程管理。过程管理应涵盖人力资源管理主要传统职能，包括人力资源工作的价值创造过程和支持过程。在组织招募和甄选过程中组织将顾客导向、创新和偏重执行的要求，细化为具体的考核指标，侧重于那些具有服务意识和组织意识的员工的招募。在中高层的人员选拔中，更侧重于组织的内部选拔，以便于卓越绩效意识的传承，同时还可以提升员工的职业晋升机会，降低流动率。组织的培训开发体系，会从单一的操作技能层面的培训拓展到创新培训和跨岗位培训，培训评估体系将更加的可量化和注重实效，通过培训使得集团和连锁网点系统文化的统一。组织设计和岗位设计中可以适当的摒弃传统的职能型组织方法，采用价值流和业务流设计的方式，用客户需求中心来组织各个部门的工作协调关系，避免部门保护主义和相互推诿现象。绩效管理过程是卓越绩效模式的一个子系统，此处的绩效管理师基于组织结构和管理控制的部门绩效以及基于工作分析的个人绩效。该子系统的组织方式可以采用“参与式”绩效模式和“自我管理”绩效模式，注重管理者和员工的互动和责任共担，建立有效的激励机制激发员工提高工作积极主动性。在薪酬体系设计中应该采用宽带薪酬设计方法，打破传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少工作之间的等级差别，将薪酬水平和市场水平以及实际工作绩效匹配，引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，培育员工在组织中跨职能成长的能力，以适应连锁企业灵活性的需要与组织的持续学习和改进。员工关系管理是卓越绩效模式过程管理的一个重点，由于组织强调通过顾客满意导向和创新，达到组织的高绩效。连锁型企业中顾客满意是靠员工来实现的，人力资源管理工作中一直存在着劳动者和雇佣者之间对立的悖论，因此要建立卓越绩效的人力资源管理，就必须首先建立“以人为本”的员工关系管理理念，重视员工的工作诉求和管理参与的意识，培养组织公民意识，通过对员工的尊重吸引且留住优良员工、提高员工生产力、增加员工对企业的忠诚度、提升工作士气、提升公司绩效。
测量、分析与改进。人力资源管理工作的本质是通过协调、沟通和控制等手段塑造一种企业文化，而企业文化的塑造是一个长期而渐进的过程。在卓越绩效模式的人力资源管理体系中，必须要构建一个不断对于系统测量、分析与改进的机制，在组织实施过程中不断完善选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法，充分和灵活使用数据、信息和知识，改进组织绩效。
3）结果产出
卓越绩效模式的人力资源管理模式在产出端是一个由直接绩效和间接绩效组成的多纬度的高效绩效组合。直接绩效主要包含人力资源绩效、顾客满意绩效和组织创新绩效，间接绩效包括财务绩效和其他利益相关者绩效。人力资源的卓越绩效表现为较高的员工满意度、低离职率、低缺勤率和较高的人力资源利用效率（单位招募成本、培训产出成本等）；顾客满意的卓越绩效表现为顾客投诉率下降，顾客回头率提高，顾客抱怨降低等；组织创新的卓越绩效主要集中于组织柔性的提升和组织持续学习能力的增强；财务卓越绩效主要是由于人力资源管理体系的高效率而带来的较低的管理费用，较低的人员成本和营业收入的攀升等；利益相关者卓越绩效是由于组织内部修养提升带来的政府关系和谐，股东满意，供应商满意。
4.卓越绩效管理的实施
卓越绩效模式的人力资源管理体系旨在取得卓越的结果，组织应当基于PDCA循环对卓越绩效模式的投入产出系统实施管理，保证实施过程的持续改进。
图二卓越绩效PDEA执行模式
计划（Plan）阶段。在起始步骤中应该对投入目标的分解进行明确和分解。首先要确定组织的战略是什么，与组织战略相协同的人力资源管理管理战略是什么，集团人力资源管理战略在各个连锁分店的清晰描述是什么；顾客导向意识要求各个部门和岗位的人员的工作角色和要求是什么，人力资源管理工作可以为此提供的支撑是什么；创新意识下集团对于网点的授权程度是多大，员工什么样的行为是被鼓励的等等。实施（Do）阶段。在计划阶段对于各个问题明晰以后，总部或连锁店的人力资源部门应该出台相应的管理制度和工作规范，如人力资源规划文件、薪酬制定实施办法、培训实施办法、劳动合同和保险管理条例等，并在在实际工作运行中执行。检测（Check）阶段。在各项工作实施之后，人力资源管理部门和企业高层领导者要检查绩效计划、薪酬计划等实施过程中和目标的偏差，同时要不定期的检验组织的氛围是不是朝设计的方向发展，集团要检测各个连锁店之间的差异，以便能够及时修正。在检测阶段组织要有明确可量化的评估标准，而且保证各个连锁网点之间标准的统一性。行动（Act）阶段。在检测的基础上，对于成功的经验应在集团总部和各连锁店推广，并予以标准化；对于出现的问题，人力资源部门要进行分析和归类，及时总结以免重现，同时针对出问题的环节（分店或员工个人），组织还要沟通反馈和持续提高，保证整个实施体系不断的循环向更高层次的提升。
参考文献
1 宋加升,王雪 基于卓越绩效准则的企业动态管理模式研究.[J]科技与管理,2009(11)
2 常凤波,柴中畅 连锁企业人力资源管理研究.[J] 企业活力,2004(12)
小满古诗范文5
［关键词］房地产市场；房地产营销；顾客满意原理
［中图分类号］F720 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）14-0039-01
1 房地产营销中“顾客满意”的内涵及形成机理
在房地产营销中,顾客满意是指顾客把其在消费房地产品的过程中所获得的实际效用价值与其对房地产品的效用期望进行比较所形成的一种感知状态。房地产企业提供给顾客的实际效用价值的大小取决于产品价值、服务价值及形象价值等方面满足顾客需求的程度,而顾客期望的形成,取决于顾客以往的购买经验、周围群体的评价以及房地产营销者与其竞争者的信息与承诺。顾客满意与否取决于其在消费房地产品的过程中实际感受到的效用价值与期望之间的对比：如果顾客感觉在使用房地产品的过程中所获得的实际效用价值超过了购买前对房地产品的期望效用,顾客心里就会觉得十分满意,增加对房地产品的认同感；如果顾客感觉房地产品带来的效用价值等于期望,顾客就会觉得物有所值,心里会产生满意感；如果顾客感觉在消费房地产品的过程中得到的效用价值小于期望,顾客就会产生不满意感。
2 房地产营销实现顾客满意的意义
首先,顾客满意与否是顾客在使用房地产品的过程中形成的一种心理上的感知状态,代表产品对于顾客期望效用的满足程度。顾客满意与否构成了其本人对房地产品评价及是否再次购买的重要依据。因此开发商在房地产营销过程中追求顾客的满意有利于企业和项目品牌的建立与维护,有利于提高客户对企业产品的信任度与忠诚度。其次,顾客满意与否的这种感知状态又是建立在顾客使用房地产品的过程中其“真实需求得到满足的程度”的基础上的,因而这种感知状态又具有客观上的体验依据,属于顾客对企业所提供的产品与服务价值的一种客观评价,这种评价对于顾客周围的群体而言具有很强的可信度。因此在房地产营销过程中实现顾客满意在顾客群体中获得良好的口碑的同时通过这种声誉的传播自发的吸引了已有顾客群体周围人群的购买欲望,在无形中自发地建立了房地产营销的第三渠道。
3 房地产营销实现顾客满意应遵循的原则
由于房地产品本身价值量大且使用周期长、房地产市场发育不够成熟及房地产企业赢利性等方面的特点,房地产营销要实现顾客满意需要把握以下三大原则：
（1）追求顾客短期利益与长期利益的统一。房地产品属于耐用品,使用期限长,因此不仅要考虑它能满足顾客当期需求的程度还要关注它为顾客所能提供的长远利益。首先,在户型设计、功能定位及配套设施建设等方面要兼顾顾客群体现在和未来对房屋的效用需求的变动趋势并在产品上实现。其次,顾客购买房地产品属于一种投资行为,因此开发商不仅要追求能让顾客满意的产品当前性价比,而且要注重房地产品以后的保值、升值潜力,为顾客群体提供长期利益以博得市场的持续认同。
（2）追求顾客、企业与社会利益的协调发展。房地产业处于整个社会、经济的大环境之下,要想实现房地产业本身的可持续发展也必须坚持社会效益、生态效益和经济效益协调统一的道路。开发商在追求自身经济利益的同时可引入节能环保技术落实绿色生活理念以减少对生态环境的负面影响；房产开发商在房屋拆迁过程中应与政府密切配合关注并满足被拆户的合理利益诉求,防止负面拆迁事件的发生以促进城市的和谐建设与发展。
（3）顾客满意的实现要与企业自身条件相符。在顾客需求多元化的今天开发商没有能力去追求所有顾客的满意,因此开发商只能根据自身的核心竞争优势实施目标聚焦战略,通过专业化的开发水准追求目标顾客群体的高度满意。同时,追求顾客满意应与企业自身的经营目标相一致、在追求顾客满意的同时要充分考虑财务、技术及营销等方面的可行性,以实现顾客满意和企业健康持续成长的双赢。
4 房地产营销中实现顾客满意可采取的策略
在房地产营销中实现顾客满意的关键是在营销过程中要处理好顾客群体的期望与其从购买房地产品中所得到的实际效用价值之间的对比关系。具体而言,在房地产营销活动中实现顾客满意可从以下几方面着手：
（1）明确并选择目标顾客群体的价值需求。明确目标顾客群体的价值需求是实现顾客满意的前提。顾客的满意是建立在其价值需求得以满足的基础之上的,房地产企业必须把目标顾客群体的需求作为产品开发的根本依据。首先,要系统地掌握目标顾客群体的价值需求。开发商应该通过专业性的市场调查与分析掌握目标顾客群体的需求偏好并把其作为产品研发、设计的依据。其次,在明确顾客需求的基础上评估、选择顾客价值。在顾客需求偏好极端多元化的市场环境下,任何一家房地产企业都没有能力满足所有顾客的需求,因此房地产企业只能在市场细分的基础上分析每个细分市场的价值需求并结合企业自身资源优势选择自己的目标市场。
（2）塑造高品质的产品价值。房地产品本身所具备的实际价值是实现顾客满意的基础。要赋予产品实质性的高价值内涵以实现顾客满意可从以下几方面着手：首先,要创造优秀产品价值。开发商应以顾客需求为依据研发产品并抓好工程建设的进度和质量。其次,应完善配套体系。开发商在满足顾客群体的居住要求的同时要完善商业、医疗、教育等配套设施建设，为顾客群体提供一个完善的生活平台。最后,提供完善的服务价值。开发商应选择信誉好、实力强的物业公司提供物业服务，以确保业主在买得放心的同时能住得安心。
（3）传播良好的产品期望价值。传播良好的期望价值是实现顾客满意的必要条件,因此开发商必须在目标顾客群体中塑造良好的产品期望价值：首先,创造品牌价值。品牌从本质上是指顾客对该产品在理性、情感上的认可与拥护,因此开发商应着力打造包括企业、项目在内的多层次品牌效应。其次,塑造产品差异价值。在差异化的营销理念的指导下,房地产企业及其项目容易给消费者留下独特的影响，有利于树立鲜明的品牌形象。最后,做好价值推广宣传。为了促进产品的销售、维护良好的销售势头,开发商应该及时对企业和产品进行推广宣传,提高公众对产品的认知度和认同感,激发潜在顾客的购买热情。
参考文献：
［1］菲利浦•科特勒,凯文•莱恩•凯勒,卢泰宏.营销管理（中国版）［M］.北京：中国人民大学出版社，2009：86-97.
小满古诗范文6
1、到底我们应该采用满意度指标还是忠诚度指标作为KPI的指标？
2、不同的地域消费者的预期不同，会影响相应地区的客户满意度得分高低，这是在不同地区进行满意度得分高低的比较，是否不公平？
结合笔者对客户满意度的研究，对客户满意指数数据和分析，以及对多个行业客户满意度测评项目的设计和分析经验，对上述问题的解答如下：
问题1：
通常而言，满意度指标通过总体满意度、与预期相比的满意度、与竞品相比的满意度等指标测量；顾客忠诚度通过推荐情况、交叉购买、重复购买意向等指标测量。
对于耐用消费品而言，大部分产品的购买周期比较长，有的长达3年5年以上。由于激烈的竞争和技术进步，数年后的情况难以预料，现在测量的重复购买意向指标难以较精确地预测数年后的实际购买情况。而因为高的满意度导致的推荐购买（良好的口碑）对企业的正向影响非常大。根据我们的研究，在绝大部分耐用消费品的消费行为研究中，亲戚朋友的推荐是其决策的主要依据。这也说明了推荐的效果。有鉴于此，笔者认为针对耐用消费品，以及其它购买间隔比较长的产品/服务，采用满意度作为绩效考核的指标比较合适。
对于非耐用消费品（特别是日用品）和部分服务而言，购买产品/接受服务的时间间隔比较短，比如购买牙膏牙刷、食品等，接受饭店、加油服务等，虽然产品或者服务的单位价格不是很高，但是顾客的生命价值可能远远大于产品/服务单位价值，在这种情况下，如何留住现有顾客、让他们重复购买更加重要。因此，对这些产品/服务而言，采用客户忠诚度指标能够更好地评价现状，并且能够预测未来的绩效。
上述的分析还是存在一个缺陷，即把考察的品牌隔离开来单独分析，而没有考虑竞争的情况。更好的办法是，同时考虑本品牌产品/服务和目标市场内的主要竞争品牌的满意度/忠诚度，把本品牌满意度/忠诚度和主要竞品的差距作为绩效考核的重要指标。
问题2：
问题2中的情况往往存在，比如，南方普通饭馆的实际服务质量往往高于北方地区，但是本地人对本地饭馆服务质量的感知评价北方确比南方还要高。这种情况非常正常，因为不同地域人群对质量评价的尺度是不一样的。但是对某一家同时在南方和北方销售产品/服务的公司而言，南方的经理可能常常不服气：明明我们的实际服务质量远远高于北方，为什么我的客户满意度却低一些，这样不公平。
无论南方北方，高的满意度本身肯定会带来高的忠诚度，进而影响销售收入。但是这种南北差异怎么办？我想提醒南方经理的是：甭管北方的实际服务质量如何，它能够得到较高的满意度，那是顾客的评价，他们面对的就是这样一群客户。而作为南方经理，你面临的是要求比较高的客户群，那么只有保持更高的实际服务质量，才有可能得到较高的满意度评价。本地客户是南方经理和北方经理的主要客户群。所以，在不同的竞争环境下造成的评价标准不同，是不需要剔除其影响的。