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人牛大战范文1
靠宏观数据推算得到的乐观预期对大多数企业产生了误导—问题是有的人有饭吃有的人没饭吃。
有关专家透露，2004年全国大概有三成乳品企业陷入亏损，2005年预计全国1500家乳品企业中将有超过四成面临亏损，全行业中只有不到1/4的企业盈利。乳业发展并未出现前几年预测的“井喷”行情：大家瞪眼了。
神化时代的终结警示投资者和经营者：有所为，有所不为，看准了再下手比较好。
观点二：亏损根本不是成本的问题，是怎么使用资源的问题
现在是大家都想当老大，都想占据市场，骑到虎背上的难下，而没有骑上去的还想往上爬。
据说，导致行业亏损的主要有以下原因：
1. 行业竞争越演越烈，企业大战连绵不断，先后爆发了“奶源大战”、“奶牛价格大战”、“牛奶价格大战”、“广告大战”、“保鲜奶与还原奶大战”等等，据统计，我国乳品加工企业增长速度为30％，而原奶的增长速度为20％，消费增长速度为15％；
2. 原油价格上涨导致运输成本上升，连带糖等各种原材料的成本都上升；
3. 包装材料涨价，企业不得不考虑压低原奶价格，这是典型的地主作风，坑害老百姓。今年以来，有些地方的原奶价格每吨甚至下降了接近200元。
与此同时，加工企业增长速度、原奶的增长速度却仍然在快速上升，而且是越亏越张扬。三元20万吨的液态奶项目落户迁安市轻工业园，2005年底将投产。此外，国内去年进口的十几万头奶牛今年开始产奶。
看来并不是成本上升造成了亏损的问题，这样走下去大家只能走上绝路：有多少空间赔进多少空间。该赚钱的总是在赚钱，不赚钱的总是没有希望赚钱。
违背行业规律的做法将进一步激化各种矛盾。
观点三：营销误区，不是不够，而是过度
1. 奶源：得奶源者得天下。
2005年3月初，伊利投资2.5亿元，联手内蒙古乳业第三大品牌牛妈妈乳业，兴建了年产30万吨大型液态奶基地。4月，伊利与福建长富乳业密谈合作，欲借助其庞大的牧场实现公司在南方地区的布局。
在行业集中度不高的情况下，伊利过分强调没有利润的上游环节，而忽视利润归属的下游环节，一旦陷入中小企业的狼群中就将很难自拔。乳业的地产特性以及产品类型足够丰富等，即使对单一厂家也面临不同产品之间的灵活转产考验。庞大的奶源基地需要强大的消费消化，伊利在消费环节做的已经远远落后，其盈利其实是潜在和预期的。
这和一味强调技术实力、产品功能或质量是一样危险的。关键是利润的“势”不在这些环节上。
2. 促销：价格就是出路，坚持就是胜利。
促销的结果是各大企业乳品竞相降价，有的甚至赔钱销售。白奶变成白水，奶粉变成了面粉，奶片变成了瓦片，酸奶变成酸汤。
福建省常富乳业以每公斤2．5至2．6元收原奶，加工后卖出去的成品奶每公斤仅为2．3元，几年亏了好几个亿，宁夏夏进乳业也面临如此危机。
跟零售行业一样，大家实际是在进行消耗战，规模在10的时候不赚钱，那规模在100的时候肯定赚不了。蒙牛并不是因为有了规模之后才赚钱的。
3. 口水与话题：从随意到恶意。
为了争夺乳业市场竞争的主动权，达到诋毁削弱竞争对手的目的，企业间通过概念大战来谋求畸形领先。
最早出现的是“无抗奶”事件；随后又提出“保鲜奶”、“还原奶”、“巴氏奶”、“常温奶”、“杀菌奶”、“灭菌奶”等概念，引发了“保鲜奶”与“还原奶”之争、“巴氏奶”和“常温奶”之争、“杀菌奶”和“灭菌奶”之争，这些大战无一不是搬起石头砸自己的脚，损失的多是始作俑者。
营销模式是为了把产品卖出去，而盈利模式是为了把钱赚回来，盈利模式可以有效提升企业利润，降低营运费用。
观点四：行业风险
1. 自然风险，主要是疫病风险；
奶牛分散养殖，容易导致各种疾病隐蔽扩散，影响原奶的产量和质量。甚至可能导致食品安全危机。疫病风险是以前在营销环节没有注意到的，希望不要变成下一个行业性的话题。
2. 市场风险；
在预期利润的鼓动下，大家都想当老大，都想占据市场，奶业企业是扩张得很快速。但是，这种预期利润对于那些盲目跟风者来说很难兑现，只能导致市场秩序进一步恶化。因而市场风险很大。跟进者不会有利润只有那些跟进并把自己资源优势放大的才能赚钱。
3. 食品安全风险。
牛奶是易腐食品，如果质量在原奶、生产、流通、销售环节保证不了，其风险性可想而知，2005年中暴露的行业性“回收奶事件”对一些企业冲击很大。不管是国内企业还是国际企业，应当看到这是中国市场社会成本的提高，中国市场越来越往高出走，人民的消费意识在逐步觉醒，应当看到这些问题在以前肯定也存在，但还没有成为消费者关注的焦点，现在不同了。
形式的变化意味着乳品企业生产成本与成本结构的变化，这直接导致经营模式的相应变化。
这三大风险足够摧毁整个行业。
观点五：行业利益从投资导向、产品导向转移到渠道和消费导向。
乳业富了流通领域。我国乳业的效益既没体现在原奶生产上，也未体现在乳品加工上，而是主要体现在流通环节。
据中国奶业协会统计，目前，我国乳品企业投入促销的资金占产值的30％以上，而利润仅占产值的2％左右。据农牧厅产业化办公室刘永明处长讲，现在，一个收300头牛奶的收奶站，年收入在100万元左右。
怎么适应、激发、借势是关键。尽量避免做无用工，精确锁定利润源头，坚持并不断放大利润生产过程，最终达到精确盈利的目的。
观点六：向蒙牛看齐，好好设计（盈利模式），天天向上（稳定长久）。
蒙牛已经从奶源控制到以品牌拉动消费、以消费拉动主要的利润节点—渠道上了，借此喂养上游产业环节，这是良性的长久之策。而且蒙牛激发消费的做法也在相当程度上规避了中小企业狼群战术的威胁。靠适合中国市场的大流通产品—液态奶起家，而且崛起之时，行业利润趋向厂家，这样靠大流通模式在迅速放大市场份额的同时利润总量也在放大。当利润趋向消费下游特别是渠道末端和消费者倾斜之后，蒙牛又迅速以新产品面目推出冰品，现在是酸奶，后两者是以消费者为导向的品牌模式，在酸奶身上尤其明显。
我们可以看到蒙牛每次切入的产品类别都是先从主流做起，充分利用利润集中环节的自然拉力，快速放量，之后在每个产品大类中进行产品结构横向拓展，就向子弹一样，尖锐的头部和大的尾部，头部是看清楚盈利的趋向环节、找准盈利点，尾部是独占并使自己稳固，增加抵抗冲击的厚度。
人牛大战范文2
即将接近尾声的2010年，对营销界来说是热闹的，对消费者来说是悲剧的，而对某些自称名门正派的企业来说是烽火连天、弃脸不要的。
9月，陈晓和黄光裕的公关大战，让我们见识了企业可以如此挥金如土地利用公关去置对手于死地；10月，蒙牛伊利的诽谤门又让我们明白，经历了三聚氰胺这等恶性质量事件的企业，不但没死，还活得更猖狂了；11月，360和QQ大战开锣好不热闹，直接跑到用户电脑桌面上，你一个弹窗我一个弹窗吵架不说，居然还强制关闭应用，威胁用户卸载软件……真拿消费者当菜猪啊！
大佬们了对打群殴，公关成了一场场乱战中的打手急先锋。双方明枪暗箭，你来我往，终于开创出了“全是输家，一地鸡毛”的中国式公关战报。到底是公关公司的技术性失误，不小心把阴谋变成了阳谋，还是那个谁谁谁心术不正，外面西装革履，骨子里依旧是痞子流氓？
盗梦公关第一季・迷失
Q：《销售与市场・渠道版》
A：口碑互动（IWOM）副总裁鲁娜
Q：为什么国内企业爱好对骂对打或是群殴，拿消费者当空气？
A：不光是拿消费者当空气，还挟持消费者，3Q大战就是拿消费者当陪葬品，挟消费者以令诸侯。为什么会这样？
一是缺乏行业圣经。中国市场经济发展也就20年时间，发展速度很快，某些行业的行业规范没有与之匹配, 企业道德感还没有培养起来。缺乏信仰与规则，我们的企业（家）往往内心偏暴力化、狼化，对规则缺乏敬畏。
二是缺乏法律威信。中国的法律体系还不够健全、完善，尤其在言论、新闻、出版、商业竞争方面的条款不全，执法不严。中国人对法治的认识也不够，更喜欢人治和窝里斗。主管部门的威信缺失，在恶意营销的时候，没有恶婆婆来管，甚至婆婆还在背后教唆，比如搜索引擎之争。
当然，这也是一个阶段问题。上世纪初，美国的一些行业也有类似情况，比如美国广告法没有规定不可以进行对比广告之前，百事可乐和可口可乐也经常干仗，IT企业之间的战斗也很多，所以，不能以偏概全。
Q：3Q大战之中，腾讯暴露了自己极为拙劣的公关能力。而以腾讯为代表的企业又不在少数，他们都是怎么想的？
A：腾讯通过这一次大战，暴露出了其作为一个庞大帝国，存在很多后窗和漏洞，特别是在公关方面，表现有点虚。
这种虚弱无力是因为作为一家独大的企业，在公关领域缺乏锻炼和经验。360是一场又一场的肉搏战中锻炼出来的，具有丰富的公关实战经验，相比之下，腾讯的公关意识不够，或者说公关实战经验严重不够。
在中国，像腾讯这样的企业很多，尤其是一些垄断企业，包括技术垄断性企业。他们的老总可能是官员或技术出身，缺乏公关方面的系统专业知识以及日常危机公关的模拟演练。他们认为通过政府公关就可以解决很多问题（这也是中国公关的一大特色），但往往忽视了从消费者的利益角度去进行产品沟通和品牌沟通。
他们优势性的行业地位，往往让他们忘记了平等沟通的方式与话语系统。而在信息透明的网络时代，这将带给他们更大的危机――这种危机其实是来自消费者，而不一定是竞争对手和媒体。
Q：越是流氓的360，越是过得不错；越是流氓的蒙牛，偏又有钱拿了央视的广告标王。难道是因为“流氓会武术，谁也挡不住”？
A：我不认为360在这一次的公关战里是流氓行为，其次我也不觉得伊利和蒙牛谁比谁更流氓。在中国，企业彪悍的表态与彪悍的行为，有时候确实无须解释，也不必解释。他们更多来自于企业家的行为，如果他们很懂公关，则“身怀利器，凶心必起”，常常会对公关工具过度地、放大地、恶意地使用。
360和蒙牛都是公关高手、行家，是很多经典案例的创造者。公关只是一把刀，要看在谁的手里。在有的人手里可以用来切西瓜，在有的人手里可能就会去行凶杀人。360和蒙牛非常熟悉公关这一工具，滋长了某种自信，导致了对这一工具的极端使用，这一点是有可能的。
Q：目前国内企业和公关从业人员的现状是什么？不比头脑聪明，只拼四肢发达？
A：企业和公关从业人员素质也是参差不齐的。
现在的网络公关方兴未艾，而传统的活动公关、平媒公关也稳定发展，总体来讲，广告公关化是个发展趋势，很多广告业也加入到公关阵营中来。
外企比较讲规则，国企比较稳健，民企的手段则更丰富灵活。这些都跟企业的老总风格有关。公关大公司的从业人员的素质高一些，懂得沟通与策划，职业道德感会强一些；中小型公司呢，有时候为了生存不择手段，为五斗米折腰，突破自己的职业底线，也是大量存在的。
当然，我也要为公关行业说一句话：有什么样的客户，就有什么样的公关。如果公关行业缺乏硬性规定的君子协定，很多时候的决定，首先是客户撕毁了协定，放弃了君子相。
Q：企业间的大战，结果是什么？是让消费者看到谁更流氓吗？还是显示谁更有实力打架？
A：企业之间的正面战，消费者反倒是获益者，可以打破垄断，突破一些价格壁垒，消费者获益更多，比方说移动、联通、电信之间的竞争。
其实消费者并不在乎谁是不是流氓，关键是能得实惠，这跟军阀大战是一个道理，碰到放粮的老百姓就欢迎，碰到抓丁的老百姓就吐口水。这次3Q大战，腾讯相当于抓壮丁，自然会引起消费者反感。
当然，对消费者晒晒肌肉，表明自己很强大，也许会给消费者带来品牌的安全感，但长远看，通过打架的方式获得老大地位，最终会让人产生不良印象。
Q：这样打下去的结果是什么？是被渔翁得利，还是练就葵花宝典后统一江湖？
A：一句老话：“人人搭台，好戏连台；人人拆台，一起。”
人牛大战范文3
2003年是中国油觉醒之年，突破之年。2004年，酝酿一年的油广告大战终于爆发。中石油、中石化这两位国字头巨人力挺旗下油品牌，外资品牌也纷纷高调应战，从广告到通路，战火一路蔓延。2004可谓中国油大战之年，博弈之年。
透视2003：突破
2003年，统一石化率先“发难”，在中央电视台黄金时段投下7000万元的广告，在整个油市场激起轩然大波。在整个2003年里，统一留给大家的不仅仅是7000万巨资砸出来的品牌影响力，还有一句“多一些，少一些磨擦”的广告语。很多人认为，这句话实际上是给整个油行业做了广告！
在统一石化成为行业英雄之后，整整十个月的时间里，中石油油公司似乎一直在捕捉属于他们的时机。
2003年10月份，伴随杨利伟垂直起飞的，不仅有神州五号，还有两个响当当的品牌：蒙牛牛奶和昆仑油。昆仑选择的亮相手法是：央视黄金时段广告加事件行销。
“神五事件”福泽蒙牛，让蒙牛终于有了赶超伊利老大哥的做人资本；昆仑也借此机会获得了公众关于“巨无霸”式强势品牌的深刻印象，毕竟“中国石油”是中国规模排名第一的企业，人们深深地记下了一句话：昆仑油，中国石油出品!
突破者，和更多的蠢蠢欲动者，构成了2003年油市场的奇特风景线。
2003年，统一油年销售额从 2002年的6亿多元暴涨到12．6亿元，拿到了2003年行业里最丰厚的奖赏。昆仑销售额增长了300％，长城及其他重要的油品牌在2003年也取得了不错的增长业绩。
透视2004：博弈
2004年，该来的都来了，并且来的都是巨鳄，来头部不小！当昆仑之后轮到长城出牌的时候，长城600万请来了张艺谋，在2004年初来了一个不错的亮相。至此，中国三大油品牌集体出镜，油大战正式上演。
大战之一：主流渠道之争
在渠道整合方面大张旗鼓的首先是昆仑油。2004年早春，昆仑总经理廖国勤在北京召集了一次全国经销商大会。随后，又把中石油旗下加油站作为全国销售网点建设的重点进行了苦心包装，想把国外油借助加油站便利店渠道进行销售的营销模式，成功地复制到国内市场。
与昆仑怀着同样梦想的是中石化长城。在中石化，这一策略被称为“并网”。作为中国石油巨头，加油站无疑是中石油、中石化最为倚重的垄断性资源。
面对着中石油、中石化对加油站渠道的垄断，统一油大力拓展的渠道资源，则是加油站之外加大量的维修厂、汽配店，在这方面，统一无疑是有绝对优势的。目前，统一拥有全国油企业最庞大的渠道经销商网络，而且率先建立起了以省和项目为建制的经销商行会。
营销的竞争日益演变为渠道的竞争。未来的主流渠道到底在加油站内，还是在加油站外，或是二者并行不N，这在今天的中国市场仍旧扑朔迷离，但一定会左右今后数年市场竞争的格局。
大战之二：领导品牌之争
近两年，这几大国产油厂商在品牌建设方面都不惜血本。2003年底，三大品牌在央视广告招标会上一掷千金，总共投入超过三亿元广告费。但这还仅仅是个开始。
2004年上半年，中石化投入Q亿元，成为未来三年F1赛中国赛区的合作伙伴。中石油则在奥运会期间出手，以15天3280万元的代价赢得了央视《奥运金牌榜》的赞助商资格。
2004年10月起，中石化、中石油分别购得了2008北京奥运会的合作伙伴资格，其在未来四年的白热化竞争已不言而喻。
2004年11月，一直埋头新产品开发和推广的统一油突然宣布冠名万里达方程式车队，并成为第一家为方程式赛车提供油产品的中国企业。广告大战从央视蔓延到体育领域，几大厂商战意正酣，寸土不让，为的就是争夺领导品牌的制高点。
大战之三：做“大”
与做“专”之争
作为油企业，昆仑和长城的产品领域甚为宽广。从基础油到工业油……在每年的销售额中，汽车油所占比重并不高。而统一油选择的是完全不同的企业战略。统一油从2004年起就忍痛缩减了仍旧获利甚丰的工业油市场，转而专攻汽车油市场。
企业战略方面的博弈，无疑令统一在车用油领域获益巨大。2004年统一明显加强了在高端汽车方面的科研和产品改造力度，这些功课需要放在2005年去检验市场成效。做“专”者赢得市场，还是做“大”者笑到最后，只能让市场去决定。
透视2005，同赢
经过一年多的竞争，统一、昆仑、长城三大国产油迎来了“同赢”的结果。在2005央视黄金广告招标会上，长城、昆仑、统一三大国产油再次聚在了一起，在竞标中表现都非常活跃，在现场你争我夺，博得经久不息的喝彩声。
中国石油、中国石化和统一石化三家国产油的集体雄起，也推动了整个油市场的扩容与国产品牌的崛起。根据最新的统计数字，我国目前已成为仅次于美国的世界第二大油消费国；国产油的市场占有率正在节节上升，尤其是利润较高的高端产品市场，洋品牌正在一步步丧失霸主地位。
正是因为广告效果良好，在今年的招标会上，三家国产油企业再次聚首，并率先掀起了招标会的第一个：在位于《天气预报》与《焦点访谈》之间的第一个广告标的物(第一标)的竞拍中，统一油与数家企业经过10多轮激战，最终以3600万元拔得头筹，赢得了如雷般掌声。在《新闻联播》后5秒标版的竞拍中，再次创造现场的热点。三家企业频频举牌，标价一次次被刷新，上演一场又一场夺标大战。这也反映出，中国石油、中国石化和统一石化通过2004年的央视投放确实在品牌与市场营销都收到了满意的效果，他们都希望在2005年再创辉煌。
纵观2005年油市场，我们可以大胆地推测：
一、按统一往年的增幅推测，05年统一应该还会实现60％左右的增幅。这将使统一实现32亿元左右的市场规模。那么，统一在渠道中的优势就将更加难以撼动!
二、昆仑渠道建设卓有成效，并能在车用油、工业油等多条战线上普遍成功，其增幅将会高于往年，创造一个短期塑造强势品牌的奇迹。近期传出的消息表明，昆仑在04岁末提出了将中国石油麾下“飞天”、“七星”、“大庆”等多个品牌整合到昆仑的一揽子计划。
三、长城持续一年多的“并网”策略和多种政策仍在实施之中。如果能与原有旗下各品牌经销商实现利益共赢，内耗加剧，长城将获得新一轮的发展机遇。
人牛大战范文4
老鼠大战
我是个土生土长的孩子，农村就是我的家乡，农村毕竟是遍地田野，一些害虫也挺多，今天，我和大家来道一道这四害之一的老鼠。
话说这段可精彩了，本大人为了押小人老鼠审判，我与老鼠大战三百多回合，总算将老鼠拿下。先道首场，我早上刷牙，发现水缸下藏着一直犯下滔天罪行的老鼠，别看我说的像一位捉鼠健将，其实心里害怕的要死。在任何黑暗的地方，只要有黑影闪过，我就认为是老鼠。大家每次见到我这副模样，都不禁哈哈大笑，今天，可谓是“瞎耗子碰上老猫"，这臭老鼠把我吓的连连后退了三步，一大清早，我便不禁大叫起来，可是，大家睡得正香，没有人搭理我，我看见老鼠的脑袋警惕的东张西望，却不敢跑，心快从嗓子眼掉出来了。这下，不知怎么的，老鼠像要和我作对，猛地冲了过来，在屋子里乱跑，我呢？一蹦三尺高，“啊，哦，呃！”大叫起来，老鼠好像受到了我的惊吓,也停下步子，眼睛转啊转，准备寻找目标下手，我的心像只兔子扑通扑通跳个不停。老鼠见周围没了动静，也趴在地上，休息了一会。此时，大战局面僵持着，我不敢看老鼠，又想：这样也不是办法，得赶快消灭它，我可不能做胆小鬼！我哥自己打气，胆子也放大一点了，我试着前去用手捉它，可是，毕竟很怕老鼠，更本没有这个胆子，我又尝试用另一种方法，用拖鞋去打，我提心吊胆的举起拖鞋，用力朝老鼠打下去，老鼠刚反应过来，想逃，可已经被我的拖鞋打法震住了，老鼠在地下挣扎着，，这次举动是我胆子更大了，我伸手去炉灶那拿火夹，看见活蹦乱跳的老鼠在火夹中挣扎，我开心极了，更来劲了，我使劲夹牢，拿了块砖头，用尽了九牛二虎之力，朝老鼠的头砸下去，老鼠一下子奄奄一息了。本次老鼠大战到此结束，本大人获胜。
这次老鼠大战之险锻炼了我的勇气，也为我的成长经历画上了一笔多彩的线条。
人牛大战范文5
嘘！小声点，这儿有一场大战，千万不要惊动了这些手持“机枪”的战士们们。
故事发生在星期五的那个下午，一向在中午管理我们的班主任老师出差了，这下咱可就无法无天了！
也不知道同学们从哪儿弄来那些水枪，他们的价格似乎也没引起哪个同学的关注，虽说这一个个古怪离奇、造型独特的水枪算不上什么高级，但在我们的班级活动领域还是可以小试牛刀的！
刚开始，似乎还没有多少人参加这场“战斗”，同学们也只是在一旁观战，不知是哪个带头，一批又一批的“战士”奔赴战场，我的那些朋友也都各自偷偷去小卖部买一凉把来参加。转瞬间，平日里的狭小的活动场地沦陷为战“水”连天的战场，男厕所里不时有我班“战士”前来补充“弹药”。我的一个朋友竟来到座位上“战斗”。
无奈我经不住朋友的“软硬并施”，也只好陪他们前去观战。哇！果然是一场“大战”，没有水枪的竟那饮料瓶改装，哈！真有新意呀！可怜那些女生被整地退回教室，失去平时属于她们的空间，依然“性命难保”，唉！
人牛大战范文6
开牌前的游戏规则：
了解对家、上下家的情况：在促销活动中就是了解自己，联合对象和竞争对手的初步信息，包括产品特点，价格弹性，品牌力，渠道掌控性，促销人力资源，预期投入等，每家牛奶企业在每年的年末会制订下一年的促销活动计划、预算，因而在每一年末就应该开始整个市场竞争对手的促销计划，对本企业下一年度的促销方案做出相应的调整。
知道是第几局：身在牌局，要明确自己的角色，既要身在庐山，又要洞察其真面目。在第一局我们的态度是先看竞争对手的牌风，不在是否赢牌，便于下一步的部署。年度促销活动刚刚开始时，意味着新的一轮促销大战，若非是自己在严密的组织思考下发动的促销活动，我们可以先适时观战，并不是所有的促销活动都要跟进，因为促销活动是企业整体营销策略的一部分，是点和面的关系，不能因为点而放弃面，比如我们的产品在终端是高端产品，每年的促销活动时间比较固定，由于价位高于同类牛奶的市场价，消费群对价格敏感度不高，那么在其他产品大做促销活动时我们可以不动，同过加强客情关系稳定市场分额，若产品在市场上属中端产品，其他产品的促销合伙动直接影响我们的销售和市场占有率，那么就要在短暂的观察后启动相应的促销活动对策，因而快速的促销反映机制及管理体系是非常重要的。决定参与促销战也分为积极参与跟随，在彼此产品在品质、价格、品牌力都很接近时，促销战往往会衍变为一场企业实力之战，要市场占有率就不得不参与促销战，明智的做法是加强促销活动的监控，一样的活动不一样的管理效果是不一样的，一方面合理的利用企业各方面的资源；另一方面有效的节约了促销费用，作到投入产出比的最大化。
知道多少分会破：打牌的人会不短的在心里盘算已得的分数，还有多少可以掌控，最合理的分数该是多少。促销活动也是如此，详细的促销预算会细分到每个月，知道自己的促销预算，只要在分数内的成功我们就赢了，否则打不如不打。
摸牌：开始游戏的时间顺序，跟局数不同及整个游戏情况而定，一般是有牌权的先摸牌，时间先人一步，当然也有着最先出牌的权利。在市场上是这样的一线品牌往往由于其资金实力，市场占有率的需要会先挑起促销大战，通过不断变化的促销方式排挤竞争品牌，最大限度地扩大市场占有率，因而在游戏没开始之前就已经注定了游戏规则。
组牌：在游戏开始后，手中的牌已定，胜负在与自己如何组牌，我把J、Q、K比做市场上的经销商、中间商、零售商，不同的数目代表针对经销商的促销力度，10-9-8-7-6-5-4-3-2-1代表众多的消费者，999、888、777……代表不同的促销力度，明显地KKK、QQQ、JJJ对整个牌局是非常有利的，可往往企业没有这么大的投入，因而有J、Q、K如何组，是成对，加大对经销商，中间商零售商的促销力度，还是将J、Q、K和10-9-8-7-6-5-4-3-2-1
成顺子，将针对经销商和消费者的促销结合起来，拉动整个牌面，还是两者随机，并根据对手的情况随时而动。组牌不是一个死的过程，而是在保持整体的战略框架下，留出一两张“撒手锏”，在竞争对手酣战时祭出去。组牌就是计划，是灵活机动的计划，是出牌的基础，同样的牌不同的组法，结果会有很大的差异，因而在组牌时要多考虑牌局中可能出现的情况。
猜牌：整付牌不过54张，除去自己手中牌，对手手中的牌可以猜出大概，猜牌是你组牌和调整牌面的关键。根据神情猜对手的牌是主观上的，所以不要相信口头的描述而应该找客观的数据去推算竞争对手下一步的动向，还有多少促销预算，可能有多少组合方式，也就是我们所说的在促销活动执行过程中的信息数据收集与分析。促销活动不是吩咐下去就可以不管了，要在活动中收集到相当量和质的信息，包括市场信息、消费者客户档案，促销活动中新消费者和老客户群的比，这些数据有利于调整促销方式、力度，让促销活动动态推进，并在细节上不断调整的。
出牌：
牌权一般已定，掌握牌权者出牌的规则是控制整个牌局，有第二张牌对对手的牌能做出相应的回击，继续控制牌权，若不能掌控牌权，要根据自己的不同阶段利益看是否跟进和做出反应甚至争取牌权。这还是一个整体营销策略与促销活动的关系，牌权的争夺与否要看整体的策略，在对自己的市场影响不大时，我们通过其他手段来避免频繁的促销大战，当真的要参战时就要考虑要不要有没有必要争取牌权，争夺牌权你可以加大促销力度，或换用更具吸引力的促销手段，在这样的促销牌权争夺中很多小的品牌不得不退出市场。
回局：一场促销大战结束只是暂时的，下一轮的促销大战随时爆发，连续的促销对产品价格体系是有负面影响的，会给消费者一种你的产品就是这个价钱的感觉，在你的产品处于控货期间时，其他产品很有可能会采取大规模的促销活动，这种情况只能在制定促销计划时将控货期安排在不适合做促销活动的期间内，或避其活动锋芒，
促销迷局，谋为先，定为金，变为真。
将促销摆上牌面，J、Q、K（经销商、中间商、零售商）和10-9-8-7-6-5-4-3-2-1（消费者）
红心： 人情味，免费品尝
黑心： 抽奖
方块： 优惠，是孔方的形状
