前言：中文期刊网精心挑选了精益管理范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
精益管理范文1
目前，虽然关于精益管理会计的文献不少，但大家对精益管理会计的认识不尽统一。概括起来，精益管理会计（Lean Accounting）有两种不同的理解：一是指如何应用精益概念消除管理会计职能中所有多余活动的集合体；二是指如何修正传统管理会计以促进精益生产方式（Lean Production/Lean Manufacturing）实施的各种活动。
一、精益管理会计产生背景和概述
如前文所述，在精益生产方式下，企业活动围绕价值流展开。完整的价值流要求由一名价值流管理人员进行管理，他要对整个价值流发生的所有环节进行控制，相应的就要求与价值流活动范围一致的所有管理会计活动为之服务。这种管理会计具备以下特征：成本核算的对象按照价值流而不是产品或生产步骤确定，每一个价值流都有独立的利润表，以便价值流管理人员对其负责的价值流实施直接控制，并一旦企业遭遇腐败风险，轻则给股东利益造成损失，重则触犯刑法、身陷囹圄，这样的例子不胜枚举。所以，中国的企业管理者一定要认识到这一问题的严重性，且不可为了一时利益铤而走险。
要化解腐败风险，最主要是要建立健全现代企业治理结构，规范企业运作和流程，加强内部控制建设，使得企业资源和活动在价值流中的作用透明起来。
（二）质量风险
前不久，中国互联网巨头阿里巴巴因为假货控制问题，遭到一些品牌商和消费者的联合，先搁置官司输赢以及由此造成的损失不说，有关其平台商品质量的质疑，直接损害了阿里巴巴的声誉。中国食品领域和房地产领域的质量问题也越来越受到消费者的关注。
中国企业要想在此次转型升级期，顺利平稳转型，必须正视质量风险对企业的危害，必须加强质量管理。
（三）数据泄露风险
数据是21世纪最宝贵的资源，很多企业都拥有海量的数据，这些数据一方面可以为企业带来不少潜在利益，但另一方面对这些数据的储存则面临不少风险。世界范围内，发生数据泄露的新闻不绝如缕。
中国企业在转型过程中，特别是IT企业，必须对数据安全给予足够的重视。在弄清楚主要的风险类别之后，就该考虑如何有效控制各种风险。在所有风险类别中，与战略相关的风险更加重要而富有挑战性。
2008年前后从华尔街开始的席卷全球的金融危机是因为企业采用高风险高收益的战略，但却没有将战略风险控制到位，没有让这些风险变得可见可管理。一些大公司比如BP（英国石油公司），也采用了高风险高收益战略，在墨西哥湾的浅海里面勘探开发石油，但在获得较高回报的同时也忽略了风险控制。
与企业战略相关的风险管理滞后，是管理会计师为企业创造价值、增加价值的机遇，也就是说，管理会计师应该扮演这样的风险发现者和风险管理者的角色，管理好战略风险以及不在企业可完全控制范围内的外部风险等。
精益管理范文2
一、精益管理的应用效果
上海烟草集团有限责任公司所属的上海海烟物流发展有限公司是一个现代商业物流企业。近几年通过导入精益管理思想，稳步开展精益物流建设，并站在行业物流、供应链物流的角度分析看待物流现场运行质量、物流服务和资源投入等系统性问题。在实际运作中不断摸索、及时总结，积累了许多有益的经验，提升了企业的效率和效益。
1.精益管理的主要方法a.精化流程精化流程是精益管理的重要内容，企业的业务推进需要依靠流程来驱动。海烟物流在参与行业《烟草商业企业物流现场管理及评价研究》中，运用“P-D-C-A”思想于流程管理，按照流程最短、效率最高原则，重新审视和优化业务流程。根据海烟的自身情况，以卷烟配送业务流程为标的，改变以往从“垂直职能”的视角看企业，而从“水平的视角”、“流程的客户”视角系统审视物流运作流程，最终形成订单处理、卷烟入库、卷烟分拣、物流配送和售后服务五大流程的流程描述框架及其流程图。同时，对流程里的每个要素都按照流程评价和关键环节确认—关键环节评估—优化改进这样方式来进行梳理和评估，改善其中不合理、不顺畅的迂回作业。例如，订单处理流程有订单接收、订单创建、核实确认、线路规划、订单下发这个五个业务环节，运用重要度评价准则进行评估，每颗记一分。从表中可以看出，五个业务环节中，重要度得分最高为11分，表明线路规划环节是订单处理流程的关键环节。（上图为订单处理环节的流程评价与关键环节确认认）之后，对线路规划环节进行关键环节评估，确定其基本要求和关键要素点。（下图为线路规划环节要素表）有了关键流程环节的要素指标后，通过横向、纵向的比较对其现状进行评价。例如，线路规划中要素指标对标，根据最优排程耗时，设定排程耗时实际值高于标杆值50%。主要原因在于增配、溢出客户较多，系统冗余导致处理速度降低。在流程梳理的过程中，每个环节都运用PDCA（“计、做、查、改”）方法，通过现状调查、要因确认、要因分析、对策实施、措施固化5步，形成完整的PDCA环，确保流程梳理的有效性。b.精确核算精确核算是精益管理的重要手段。近年来，海烟物流在成本核算上首先是分得开，通过责任成本中心和费用要素的双维度管理，明确各项费用的归属环节；其次是算得清，通过SAP订单管理来实时动态跟踪每一个预算项目的执行进度，确保物流成本在预算管理的控制和监督下。切实做到各项物流费用的精算、严管、细抠，通过预算额定、费用细分、环节控制、成本评估等管理强化，减少物流运行中的浪费现象，有效控制了物流运作成本费用。在近几年上海地区人工成本、管理成本快速上升的情况下，单箱商业卷烟物流费得到了有效控制。c.精准运营精准运营要求规范、科学、全面，即物流运营管理中的每一环都需以严格规范为前提，每个环节都需符合客观规律，环环相扣，同时必须全面考虑，系统思考运营过程中的所有过程，所有内容。海烟物流成立之初，就把仓库管理、仓储、分拣、配送、成本、绩效考核等流程模块全部纳入运营体系，并先后运用了涉及分拣、配送、业务管理的WMS、ERP、工商在途跟踪、国家局生产经营决策等系统，缺点是系统相互独立，数据无法互通共享。为此，近年来，海烟物流着力推进物联网建设，构建了物流管控平台，将物流运作通过管理系统的过程化、标准化、信息化，实现物流信息实时采集、全程共享、精准协同，实现物流上下游、各环节、各工序无缝对接和高效运作，做到物流状态准确感知、物流任务精确分配、物流作业精准控制。d.精诚服务以客户需求为中心是精益物流的出发点和落脚点。海烟物流于2006年提出“服务创造价值”企业理念，并逐步发展成为上海烟草商业体系“海烟服务”品牌的宗旨。海烟物流着眼精益物流中准时化的要求，在行业内首创配送时间承诺制，并把“送货时间误差在一小时内”的服务承诺作为物流的核心指标，重点从线路规划、行车安全、规范操作、应急处置等方面入手，加强配送车队的专业化管理，不断提高服务质量的客户体验。及时收货是工业送货单位的主要需求。由于各省市工业单位到货时间并非均匀分布，时有集中到货现象，为此，海烟物流主动提出“卷烟进货车辆等待不超过一辆车”的服务承诺，结合国家局工商物流在途系统的推广应用以及运用RFID技术实现了工商物流对接，提高了卷烟实物与信息的流转速度，一车卷烟（300件）卸车、扫码、入库过程从近1小时下降到15分钟。近年来，公司的配送准时率以及进货服务达标率均保持在90%以上。海烟物流还通过《烟草商业企业物流现场管理及评价研究》，进一步精准识别客户需求，从顾客角度审视服务过程，设计服务蓝图。根据海烟物流服务的实际情况，整个服务蓝图被3条线分成4个部分，如上图所示。通过服务蓝图的绘制，我们充分识别了与客户的服务接触点即为验货与确认收货，并开展了问卷调查，甄别各接触点的服务要求。在此基础上，公司进一步建立了服务质量指数SQI体系，为衡量服务过程和员工绩效提供了量化、客观的依据。SQI指数的显著特点是对“服务差错”衡量用绝对数表示，而不是百分比。百分比使企业与顾客之间距离拉长，如果月均卷烟分拣配送差错率为30PPM，意味着实际有6次卷烟分拣差错。通过第三方调研与公司自行调研的结果，我们选取了10项服务差错，构成10项指标。同时，通过权重的设置对每项服务差错分层次进行考虑，寻找这些服务差错中对顾客满意影响最大的是什么、影响程度次之的又是什么。例如，卷烟送错户或卷烟差错被顾客认为是最不能忍受的，可以将其归类为最严重的差错，而是否准时送达（按照约定配送时间，但没有按要求的时点送达）不是顾客特别关注的，可以将其归类为最轻的差错。对于各项服务差错，根据严重程度从重到轻，给予从高到低不同的分值，最严重的服务差错，如卷烟送错户给以分值（权重）10，而未准时送达，则分值是1。最终，通过SQI计算模型：服务质量指数SQI=第i项服务差错发生的次数×第i项服务差错的权重（i=1,2,…,10），计算出最后的分值。通过SQI体系的建立，海烟物流更加直观地了解到了发生服务差错的原因，有效地支撑了服务质量的改进与持续提升。e.精细管理精细管理要求对物流资源进行优化配置，提高物流资源的利用效率，从而加强对网络资源、仓储资源、设备资源和能源资源的合理利用，健全资源设备使用维护管理制度，尽量消除包括时间、空间、原料和人力的各种浪费。海烟物流着力行业《烟草商业企业物流现场管理及评价研究》课题的应用，到三家企业对标学习，最终形成了现场管理“1241”法，即一条主线（精益物流）、两个体系（评价指标体系和标准化体系）、四个方法（6S,TPM，服务蓝图，流程优化）、一个平台（管控平台）。（上图为“1241”法框架图）同时，通过全员培训、管理课题、质量改进、QC活动、TPM活动、合理化建议等活动营造企业精益工作氛围，提高全员精益物流认识水平和专业能力，为推进精益物流提供有力保障。特别这几年，公司以提升设备保障能力为重点，加强开箱机、储烟柜等重点破损部位的管理和运维保障，分拣差错率和破损率逐年下降。从2013年开始，海烟物流还启动了物流中心扩能技改项目，项目建设一年后正式投产，释放运营质量提高、分拣效率提升、物流成本优化、标准制度完善、安全保障加强的五大红利，并对人力、物力等资源的管理进行了重新分配，物流中心具备了完成了100万条/天以上的分拣能力。
2.精益管理中的主要问题a.行业统一物流标准尚未形成烟草物流是一个整体，想要充分发挥精益管理在行业物流运营中的作用，并非个别企业的企业行为就能为之。同时，实施精益物流建设，标准化是十分重要的因素，也是开展精益管理工作的基石。从烟草物流作业环节出发，目前，行业内统一的仓储作业标准、分拣作业标准、送货作业标准、设备管理标准、效率评价标准、成本核算标准等等尚未形成。b.企业管理文化有所差异精益管理是一种来源于汽车制造企业的思想，带有明显的工业属性。烟草商业企业在管理上并不如工业管理要求的标准与精确。而物流是第三方服务业，既有工业生产的特性，又兼具商业的服务属性，在工业管理文化与商业管理文化的融合上存在一定的欠缺。烟草商业物流在移植精益管理时需要对其进行适度改造。c.配送成本居高不下近两年来，从上海烟草商业物流在全国33个省市商业企业物流费用排名来看，情况并不乐观。基于上海地域的因素，仓储费、管理费用始终居高不下。此外，海烟物流在物流流程设计上以服务作为首要考虑因素，注重工商客户的服务体验需要成本的投入。物流作为“第三利润源”的发展潜能没有得到很好的体现。
二、结束语
精益管理范文3
精益管理的核心就是以最小的人力、设备、时间和场地创造出尽可能多的价值;同时也越来越接近用户，提供他们确实要的东西。精益管理不单纯追求成本最低、企业眼中的质量最优，而是追求用户和企业都满意的质量、追求成本与质量的最佳配置、追求产品性能价格的最优比。
我公司积极倡导精益管理活动，就是要借助精益管理的思想、手段和方法，科学优化公司各个部门工作流程，提高各流程与部门间协作能力和工作效率提升各部门和岗位执行力，明显降低“人、财、物时间”等资源浪费现象，确保“正确、高效地做正确的事”，使公司管理水平和产品质量得到明显提升。
1. 精益管理在公司采购工作中的可行的应用方案
1.1. 健全组织机构，保障精益管理顺利实施
公司制定了采购招标管理办法，专门成立了招投标工作小组，采购招标工作由……为组长、有关职能处室负责人及经济、技术、法律等方面的人员为成员的项目招标工作组负责。……是……招标工作的责任单位。招标工作组从招标立项到招标决策，对招标工作进行全过程的管理。这是从制度上保障了精益管理的顺利实施。
1.2. 结合公司实际情况选择灵活的招标形式
我公司所采购设备具有专业性强、数量少、批次多、时间紧等特点。根据其特点我公司可采取公开招标、邀请招标两种形式。
1.3. 严格选择评标专家
我们要严格选择中级以上技术职称、五年以上教学及管理经验的工程师及实验室管理人员作为专业技术评标人员，并坚持教……等有关部门人员缺一不可的原则，为精益管理的实施创造了条件。本文这里是方案，部分已省略…….
1.4. 严格界定招标范围
在采购中，规定购买单价或批量价格超过(含)5万元的仪器设备实行招标采购。有些采购项目、批量介于招标范围边界，有的部门为避免麻烦，要求化整为零的办法回避招标，根据精益管理的精神我们坚决予以制止，严格按照招投标制度办事。
1.5. 认真做好招标前的各项准备工作
在招标前，我们认真做好各项准备工作，这也是精益管理的一项前提。在网上公示招标书，投标单位名单、资质及评标资料等人手一份，现场认真做好评标记录，填好评标登记表。
编写招标书是一项比较费心费时的工作。如果编写不到位，投标方无法按要求报价，甚至会给投标单位造成虚假招标的误会，这也与精益管理不相符。因此，在每次标书的编写过程中，主管部门都要不厌其烦地将招标需求逐项与用户单位进行磋商，不放过任何一个环节，直到双方清楚为止。这项工作对保证每一个投标者的公平和公正、节约评标人员的时间都起了不容忽视的作用。
1.6. 加强廉政教育，贯彻廉政措施
廉政教育是精益管理在采购工作正常进行的前提。监督机构对招投标全过程的监督和各项廉政措施的贯彻执行，更是采购工作正常进行的重要保证。我公司在招标过程中，由审计监察部门对招标工作进行全过程的监督。明确规定不经审计监察部门审计的合同，不给出具证明，合同不能盖公司合同章，合同无效。这就从制度上保证了对采购工作的监督和监察。
2. 采取实名制的方式确定中标供货商，增加透明度，提高工作效率。
招标工作采用综合评价法来完成招标。规定：任何人和单位不得诱导招投标小组和聘请的专家，在各位专家发表意见后，经过仔细归纳，形成统一结论。评标、定标经院招投标小组集体决定，并非听凭个人意见。招标工作所有成员均在招标结论上签名确认。这样，评标、决标工作得以规范进行，保证了对每一个投标者的公平和公正。
2.1. 必要时实地考察供货商或厂家的资质及信誉，这也是实施精益管理的一个重要步骤。
对于在招标评标过程中有争议的人围供货商，如采购数额较大，则由招投标小组委派考察小组前往供应商或厂家实地考察，经综合评估后形成考察意见上报招投标小组，再集体决定中标厂家。另外，如果对采购金额及数量相对较小的供货商或厂家存有争议，在保证满足需求的前提下，公司招投标领导小组可优先选择与本公司打过交道的、信誉好、技术实力强的为中标厂家。这样可以少走弯路，提高效能。
2.2. 坚持设备到货验收合格后付款。
为确保公司资金安全，公司规定付款方式必须坚持采购物品到货验收合格后付款95%，保留5%质量保证金;待采购物品使用一年无质量问题后，再支付剩余款项。为此，在合同签订过程中我们会晓之以情，动之以理尽量说服厂家同意此付款方式，否则宁可放弃，这也是精益管理中的一个重要内容。
标采购工作经过多年来的探索与实践，已经初步形成了一套完整的工作体系和制度，虽然不能说是完美无缺，但凝聚着许许多多从事这项工作的人们的辛勤智慧和汗水。是公司倡导精益管理的一个重要组成部分，是公司宝贵的管理工作财富。
2.3. 精益管理在仪器设备采购工作中的思考
精益采购就是建立健全采购体系，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，实行必要的招标采购，使隐蔽的信息公开化，防止暗箱操作，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低以公正、公开的原则，来选择好供应商，采用定向采购的方式，及对每一种所需的物料，按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力，来选择供应商，并与之建立长期的、互利互惠的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本;通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实施适时采购，得以缩短提前期、减少物料库存。
采购部门的主要职能是对外一选择和管理供应商，控制质量并保证价格优势;对内一控制采购流程，保证采购质量和交货周期能够满足用户的需要。
2.4. 贯彻精益管理思想，细化、规范和标准化采购方法。
纵观国内外公司的采购工作，规范化管理与操作是集中采购制度建设的核心，也是精益管理的精华之所在。经过几年的运作，多数公司已建立了一套完整规范的招投标工作程序基本做到了管理制度化，程序规范化，文书标准化和商务公开化的精益管理模式。有的生产厂家还具有单一性此类设备的采购有的可以按计划在规定的时间完成，有的却无法预先安排，尤其是科研设备往往需临时添置，短期供货。这样如还按照统一模式组织集中采购将会影响到公司任务的进行。因此，针对不同的设备类别，选择适当的采购方式缩短时间，提高效能，使精益管理发挥其最大作用，就显得十分必要。在实际操作中可根据情况分别采用公开招标、邀请招标、询价议标和单一来源采购等不同方式，正确处理操作的规范性和灵活性的关系。这也与精益管理中追求成本与质量的最佳配置，追求产品性能价格的最优化相适应
2.5. 贯彻精益管理思想，量化评标标准。
评标是招标中至关重要的一个环节，评标方法的合理性和科学性直接关系到整个招标的结果和效果。而在目前的物资招标实践中，评标指标细化、量化程度不高，评标方法多为定性评价或简单的定量方法，评标结果合理性和说服力不够因此，量化评标标准是精益采购重要的一个环节。
笔者根据招标采购经验总结出以下通用又简便可行的评标方法。由专家组对合格的投标公司所投设备的品牌、综合性能、性能价格比、效能价格比、投标公司综合评价、售后服务进行量化评分，然后将评分结果汇总，去掉一个最高分和一个最低分，总分最高者中标。
精益管理范文4
在当地，锡星印刷可谓是一面旗帜，1989年从一家只有20多名工人的家庭作坊式小厂起步，主要为某食品品牌提供不干胶标签和外包装盒，如今它的业务范围已扩展至全国各地，与数百家企业建立了长期的业务合作关系，产值逾亿元。更值得关注的是，锡星印刷还“歪打正着”进入食品领域，孵化出了知名的“鲜八里”品牌，成为包装企业走多元化道路的成功典范。
如今，以鲜八里集团下属子公司身份存在的锡星印刷，其最稳定的业务来源是为“鲜八里”食品提供软包装、外箱包装、手提袋等。然而，随着企业实力日渐提升，摊子越铺越大，无效劳动和浪费现象时有出现，这直接稀释了企业本已微薄的利润，于是推行精益化管理的念头浮出水面。
日前，我们采访了锡星印刷办公室主任何必艺，请他为我们讲一讲精益化管理如何在锡星印刷落地。
减负上阵 为企业“瘦身”
精益化管理中的“精”，主要是指缩小开支，减少不必要的投入。在这一问题上，锡星印刷选择了把部分人员和业务进行分流，从而为企业“瘦身”。
“挂户经营”是温州独特的经营模式，锡星印刷自成立之初就引入了这一模式并沿用至今。“企业受限于自身的实力，不可能养那么多自己的业务员，也不太可能在全国派驻办事机构，只有很好地借用温州分布在各地的社会自然人网络来经营全国业务。”这一模式确实为锡新印刷争取了不少订单，据何必艺介绍，目前锡新印刷1/3的业务来自于与公司签订挂户协议的业务员。
然而，随着挂户业务员队伍规模的日渐庞大，锡新印刷感觉到“数量并非越多越好”。因为挂户业务员自身实力有限，难免会在业务往来时出现风险，而依照法律，承担责任的是具备法人资格的公司，挂户业务员会将风险转嫁给锡星印刷。于是，锡星印刷开始逐步控制挂户业务员的数量，引入淘汰机制，留下了少量的优质挂户业务员。锡星印刷商务部专门制定了挂户业务员考评体系，根据一年来挂户业务员的信誉度、业务额、应收款情况进行评价和分类，精简挂户业务员队伍。
除了对挂户业务员做“减法”，锡星印刷还将部分工序“分流”，外包给其他企业，优化工艺流程。锡星印刷拥有比较完整的一条龙服务体系，从制版、设计，到印刷、烫金，再到最后的装钉、物流等，每项工序锡星印刷都有涉及。然而，2011年的一次核算才让锡星印刷意识到，做大的背后未必是做强。2011年，锡星印刷的瓦楞工序年产值竟然不到100万元，在企业成本高企、设备闲置率高的情况下，锡星印刷决定削减瓦楞工序，转为外包。“让更专业的人做专业的事情”，这一决定使得锡星印刷能够减负上阵，在微利时代尽可能地争取更多的利润。
外包并不等于撒手不管。何必艺介绍，外包牵涉到品质和时间问题，即如何控制质量、如何做到前后工序之间的衔接。针对这一问题，锡星印刷制定了产品外包控制程序，规定每批产品外包出去后，由质检部派出质检员进行批量生产前的首检和加工完成后的检验，确认合格才运回自己公司进行后道加工。在工序衔接方面，则强调下道工序对外包工序的交货时间负责，由生产部出面协调该项工作。
将精益化输向整个流程
精益化管理中的“益”，指的是多产出经济效益，主要针对的是生产环节。而锡星印刷则提出了“四个精益”的口号，即精益采购成本管理、精益生产成本管理、精益物流成本管理、精益服务成本管理，将精益管理的理念输入整个流程。
“采购成本在企业供应链成本中占比很大”，何必艺称，降低采购成本是锡星印刷推行精益化管理的起点。苍南当地充足的配套供应，为锡星印刷的采购工作提供了比照的空间，“这里有足够的原材料、辅助材料供应商”。锡星印刷建立了健全的企业采购体系，供应部根据商务部的订单数量和仓库库存情况制定采购计划。在供应商的选择上，则要严格按照规定要求，采用定向采购的方式。另外，挂户业务员的订单产品生产所需要的原材料由业务员自己采购，这样企业就可以完全免去这部分业务的采购成本。
精益化管理的重心在生产环节。为了充分调动员工开展精益化生产的自觉性，锡星印刷通过每月一次的质量分析会、月度工作总结会、每日早会、员工培训等方式进行初步的思想观念灌输。何必艺认为，最有效的方式还是总经理陈盛和的现场走动式管理，企业领导深入生产一线亲自督战，让员工在潜移默化中形成精益生产的氛围，而员工的表现也是锡星印刷选人、用人、留人的参考标准。此外，锡星印刷还对各个产品的单元成本进行独立核算，发现超常规的成本支出，进而找出存在的问题，消除无效的劳动作业。
充足的仓储资源为锡星印刷的发展提供了空间支持，锡星印刷占地面积达1.9万平方米，其中仅仓库面积就有2000多平方米。然而，如果使用不当，这项资源也将转化为高额的仓储成本和管理费用。锡星印刷从安排生产计划时就开始考虑这一问题了，由商务部与客户进行充分沟通，确保产品在公司仓储的时间最短。另外，对于运输成本，锡星印刷要求业务员在商务谈判的时候，有效掌握当时运输费用动态，选择可靠、适宜的物流工具。
精益管理范文5
目前公司的研发管理与国内外一些先进的公司相比，还存在一定的差距，具体的问题现状主要体现在以下四方面：①串联式流程。公司采用的串行运营模式：市场设计工艺试制批量生产，这种模式周期长，未能在各阶段开展有效的模拟验证，导致大量问题不能提前暴露，一直堆积，越积越多，一旦进入试制阶段，出现大量的问题，严重影响了项目进度。②职能导向。研发流程管理主要是职能导向型，即是部门级流程管理。每个部门的流程制度一大堆，每个部门只了解到自己的任务和目标，以自己部门为圆心，而不关注其他部门的进展情况，是围绕职能走流程，而不是围绕流程讲职能，协同价值创造能力低，易混乱，不精益。③并行作业。每个人负责的项目都是从头干到项目结束，整个研发设计过程不是分层设计，缺乏产品平台的支持。一个设计师负责从项目开始到项目结束的整个专业的研发工作，这样存在的最大后果就是：1）项目周期太长，出现设计师忙闲不均，严重影响设计资源的充分利用；2）不同项目的同一个系统由不同的设计师设计会出现迥异的风格，缺乏继承性；3）项目设计的优劣主要与参与项目人员的个人能力有关，导致设计水平层次不齐，往往导致一个人的水平代表了整个项目团队的水平。④研发质量控制缺失。研发过程中缺少研发质量的管控，应该让每个设计师明白质量是设计出来的。设计过程制定了质量标准，决定了产品的固有质量。产品一经研发出来，产品的基因也就确定。
2精益研发的方法和工具
精益研发是一种以精益为目标，以精益研发总线为统筹，以虚拟样机为载体的研发方法。是以企业的研发平台为基础，向外辐射，集成创新设计、协同仿真和质量设计三大核心技术，实现产品质量的跨越式提升。精益研发根据产品研发的流程与活动特征，通过产品维、逻辑维和知识维3个维度构成精益研发框架[4]。精益研发方法学强调产品研发流程（即产品维）与设计方法学（即逻辑维）的结合。产品研发与设计活动应该分为四个域：客户域、功能域、物理域和工艺域。精益研发方法学提出的“4×4法则”，即由设计活动的四个域和研发流程的四个阶段所构成的4×4矩阵，如图1所示。精益研发是企业实施差异化战略的一种有效途径，具有推动产品不断升级的使命，使产品实现高性能、高品质和高利润。为达此目标，精益研发管理实施五项技术：①模块化设计：通过对产品各系统的分析和研究，把其中具备相同或相近的功能单元用标准化的原理进行统一、整合、简化，以通用单元形式展现。②规范化设计：贯穿于整个设计开发过程的一个完整体系，主要包括有设计流程规范化、设计策划规范化、技术接口规范化、设计评审规范化、设计变更规范化、设计验证规范化以及设计异常管理规范化等，各过程相互融合。③数字化设计：通过对系统、接口、区域和现场工位的数字化定义，实现产品的准确定位。④标准化设计：通过对标准件、通用件、系列件的广泛应用、统一以及系统原理、接口的标准设计，称为标准化设计。标准化设计是提高产品的标准化率的重要措施，它是一切改善的基本。⑤知识管理：通过知识工程的方法，积累和重用研发知识，让设计的经验和技术能代代传承下去。这是企业持续提升研发能力的重要保证。
3以工位制为基础的精益研发在公司的应用研究
精益研发是按照客户需求的产品图纸、标准、信息等文件的开发过程，而生产制造现场是按照其输出的结果，完成从原材料到实物产品交付的制造过程，研发所输出的所有内容都在生产制造现场得以实施。因此，构建精益研发的前提是基于精益化的生产制造现场，即流水线工位制节拍化生产，具体的应用研究分为四个步骤：统一标准、设计研发流程、流水作业和形成精益研发W模式。
3.1统一标准流水线工位制节拍化生产最大的特点是按工位组织作业、单件高效流动、问题快速暴露，一个工位就是一个最小的管理单元，一道工序就是最小的管理细胞。设计图纸、工艺文件都按照现场工位工序进行切分，也就是研发管理的输出最终都切分到每一个工序上，因此工位制节拍化生产制造现场必须固化稳定，标准统一；如果生产现场工位不稳定经常发生变化，那么以工位制为基础的精益研发就很难形成规范化和标准化的体系。
3.2设计研发流程流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续提高组织业务绩效为目的的系统化方法，它是企业从粗放型管理过渡到规范化管理直至精细化管理的重要手段，而研发设计流程管理更可大幅缩短设计周期和降低成本并最终实现产品质量和效率的提升。公司结合EN50126标准，建立了以整车产品为主线的设计研发流程，由图纸流和实物流构成V字型框架，统一了各部门的研发流程，如图2所示。自合同签订后，项目执行过程存在两大阶段，即信息处理阶段和实物生产阶段。在信息流阶段，设计、工艺、质量、成本、采购、质量等职能部门根据合同信息，开展相应工作，将合同需求转化为设计图纸、工艺要求、工位作业指导书等；在实物生产阶段，制造车间以作业指导书为标准，根据生产管理部门编制生产与物料控制计划，组织生产、采购等部门提供资源支持，成本、质量等部门对过程进行验证。
3.3流水作业设计、工艺、采购物流等工作的流水作业通过“切”、“削”、“琢”、“磨”，以“专业技术工位化管理”为目标，以研发的四个过程：设计策划、初步设计、技术设计和工作图设计为坐标，通过模块化、规范化、数字化、标准化的“四化”设计技术，将设计人员切分为高端、中端、低端三个等级水平，高端人才在设计策划和初步设计阶段开展工作，设计策划阶段是制定设计策划书，初步设计是设计和开发过程中重要的阶段，他们把握设计方向，确保设计质量，并达到充分提高人才的利用率的效果；中端人才在技术设计阶段开展工作，技术设计是初步设计的拓展和深入，他们起到承上启下的作用，能迅速理解上道工序传递的信息，能向下道工序输出关键点，确保项目快速开展；低端人才在工作图阶段开展工作，工作图设计是完成产品生产制造所需要的全部设计文件。他们能够不局限于专业限制，在得到前一阶段的设计信息，即可开展图纸的绘制工作，进而解决项目高峰期人员紧缺问题，达到人尽其才，才尽其用的效果。不同层级的人员在不同的设计阶段开展设计工作，且只设计和关注本阶段的工作，达到专人专事的目的，这样就可以更深入地研究本阶段的工作。同时，不同层级人员之间传递信息时要确保其信息的准确性、唯一性和便利性，且信息在传递过程中逐步增多、逐步完善。上述的“切、削、琢、磨”具体的涵义就是：切分工位———以现场工位为基础，通过倒推的方式进行设计的工位切分；细化内容———以内容专业化为基础，通过流程建立和工位工作量化重组工位，将“四化”内容融入到具体工作；规范模板———根据最终工位建立工位模板和表单，固化内外部接口，实现公司的平台建设；实践改善———开展“计划-执行-检查-改善（PDCA）”循环改善，验证工位工作内容和标准模板，通过信息化建设，固化流水作业内容。
3.4形成精益研发W管理模式在流水线工位制节拍式生产方式上，进一步固定和稳定制造现场，并以现场工位制节拍生产为中心，倒推工艺和采购物流的工位制管理，构建工艺流水线和采购物流流水线，输出模拟生产线和模拟配送线；以工艺和采购物流的工位制为中心，倒推设计管理工位化，构建设计流水线。同时将可靠性、可用性、可维护性和安全性（简称RAMS）质量管控与上述三条流水线进行有效融合，构建出精益研发W管理模式（如图3所示），在研发设计过程中实现精益研发同步启动、系统输出体系，让设计、工艺、采购物流和设计质量人员协同作战，缩短研发周期、提高研发输出质量，为后续的项目执行提供有力支撑。精益研发W模型整合设计流水线、工艺流水线、采购物流流水线和RAMS质量管控，通过在项目运作前期构建设计、工艺、采购物流与RAMS质量管控的高效高质量对接，实现精益研发过程的并行开发与协同作战，缩短研发周期、提高研发输出质量，为后续的项目执行提供有力支撑。
4精益研发研究的预期成果
精益研发体系建立起了企业广义范畴的方法论，通过V字型模式和W管理模式的构建研发历程将不同职能的人员串起来，通过核心小组和阶段评审流程，打破了部门之间的隔阂和本位主义，方便成员在一起交流，互相学习。具体体现在以下四方面：①优化开发流程，全方位运用系统工作方法、并行工程、结构化设计等先进理论方法。研发流程中很多关键点上的改进效果显著。项目实施过程中，不要发生一起因为沟通问题引发的冲突或项目的停顿。②根据市场需求、面向市场确定并推进新产品研发项目；市场人员的及时输入确保在新产品开发前了解市场的需求。在新产品开发过程中，如果无法及时更改就冻结市场需求的变化，所有的开发与研制过程都严格控制在系统规范管理流程中。③知识工程建设正在实施，项目管理信息系统———产品全寿命周期管理（PLM）项目的实施，改变了以前信息、知识缺乏流通共享和传递的状况。④通过“精益研发W管理模式”建设，实现了设计、工艺、采购等管理工位化，构建各单元之间清晰的接口管理流程，建立标准化、节点化的输入输出管理，形成了无缝联接的协同作战和供应伙伴关系，保证了项目安全、高效、经济执行。
5结语
精益管理范文6
关键词 供应链管理 供应商管理 成本控制 精益生产
中图分类号：F425 文献标识码：C 文章编号：1006-1533（2013）13-0038-03
Building up lean supply chain management
LIAN Meihua
（Shanghai New Asia Pharmaceutical Co.， Ltd.， Shanghai 201209， China）
ABSTRACT Supply chain management， as a new theory， has been recognized by more and more companies， especially its budget control theory. In many western developed countries， supply chain management can reduce costs of all the links in the whole supply chain. This article aims at the primary discussion on several key links of supply chain management in pharmaceutical companies， such as planning， purchasing and supplier management. And some suggestions are proposed to enrich pharmaceutical supply chain management. We hope it would be helpful to our readers.
KEY WORDS supply chain management； supplier management； budget control； lean production
现代商业环境给企业带来了巨大的压力，不仅是销售产品，还要为客户和消费者提供满意的服务，从而提高客户的满意度，让其产生幸福感。要在国内和国际市场上赢得客户，必然要求供应链企业能快速、敏捷、灵活和协作地响应客户的需求。目前，中国普药市场已变成价格的竞争、成本的竞争，如何通过各种措施降低成本，挖潜增效，获得新的竞争优势是暂避危机的当务之急。目前很多医药企业已从内部着手，通过“5s”管理，“精益生产”、“6σ”管理等管理手段，实行降本增效，并取得了一定的成效，精益企业生产领域的生产成本已经被尽可能地降低，几乎没有再降低的余地，这一切迫切需要企业寻找新的突破口，需要在外部资源上寻求突破口。实施供应链管理成为现代企业的发展趋势。
根据制药企业特点，实施供应链管理可以实现以下几个目标： ①减少库存资金，提高库存周转率； ②降低库存的仓储管理持有成本，降低库存报废、折价费用；③在低库位下，提高整体供应链的运营效率；④缩短制造周期、时间，降低供应链的成本；⑤减少流通费用，实现规模效益。
在整个供应链管理中，计划和采购是非常重要的两部分。
计划是SCM的策略性部分。供应链企业需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对产品的需求。好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。供应链的生产计划与控制跟传统的生产计划与控制相比，其制定十分复杂。
在供应链环境下，一个企业的生产计划和控制涉及位于供应链中的多家企业，不仅要考虑某企业内部，更要从供应链的整体出发，进行全面的优化控制，跳出以某个企业物料需求为中心的生产管理界限，充分了解用户需求并与供应商在经营上协调一致，实现信息的共享与集成，以面向客户的需求驱动面向客户的生产计划，获得柔性敏捷的市场响应能力。
SCM环境下生产计划与控制的特征主要表现在以下两个方面：
1）协同合作。
供应链管理基于“竞争-合作-协调”机制，以分布式企业集成合作和协调为保证。企业的决策不再局限于个别的企业框架中，各个企业相互独立又相互依存，正如上文所言，在供应链环境下，企业的决策必然要相互协商。而供应链上企业生产计划决策信息的来源不再限于一个企业内部，还来自供应链上不同的企业，在这样一个开放的环境中，各企业围绕客户需求这个主线，彼此之间进行信息交换和数据共享，保证彼此计划之间的一致性，使同一供应链上的企业间有效地协同合作与控制。通过供应链上的信息共享平台，使各企业能够进行信息实时沟通，对各个企业的生产计划进行合作式调整，并围绕客户需求实时变动，企业可以根据这个信息平台不断更新自己的生产计划。协调供应链的目的在于使信息在供应链中的传递更加快捷有效，减少因信息失真而导致生产与实际需求不符现象的发生，使整个供应链能以顾客的需求为中心，而保持步调一致，能够快速响应市场需求变化。
随着环境的转变、时代的进步，供应链上企业的角色也不断在变化，企业不再只是单一的角色，一个企业往往担任多种身份，因此企业彼此之间能够相互理解，在考虑共同利益的基础上更快、更好地合作，以达到共赢的局面，提高整个供应链的竞争优势。
2）信息实时反馈。
通过对企业生产计划和控制中的实时跟踪，保证了上下游企业所需要的实时计划信息，并保持生产计划的有效性。生产控制系统必须建立信息实时反馈机制，才能实现面向客户的数据搜集，生产计划才能够获得必要的信息以实现面向用户的实时计划。
自2005年7月1日以后，无菌检验周期已由原来的7d变为14d，这就使得对企业供应链管理提出了更高的要求。我们需要对现有采购流程（图1）进行改进。
根据供应链管理下的采购要求，首先要在同步化供应链计划的协调下，制造计划、采购计划、供应计划能够并行进行，缩短用户响应时间，实现供应链的同步化运作。采购与供应的重点在于协调各种计划的执行。其次也是为了能有效降低整个采购过程中的时间周期，由于药品的特殊性，化验期特别长，而客户的要货期又很紧，可能很多药品是救命的，所以对于采购中的中间环节要尽量缩短。通过改进后，能有效解决许多非增值环节对提前期的影响（图2）。
对于制造型企业来说，最终产品60%～80%的成本来自于外部采购材料的成本。供应商所提品的价格在很大程度上决定着企业最终产品的成本，对企业利润水平影响显著，材料成本的降低和物流成本的降低都是企业利润的源泉。所以，在供应链管理中，供应商管理显得尤为重要，通过供应商管理，企业与供应商双方都能获取合理的利润。另外，企业交货的柔性在很大程度上取决于其供应商的订货提前期和交货柔性。供应链管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢机制。只有加强供应商管理，与供应商建立合作伙伴关系，企业才能提高对客户需求反应的敏捷性。
