前言：中文期刊网精心挑选了中秋假期范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
中秋假期范文1
我总是耐心地劝她慢慢适应，并交代千万不要和陌生人打招呼，不要轻易和住户们打交道，在城里都是关起房门过自己的日子，你要总是和人没话找话说，人家也许会说你别有用心的。
母亲的眼神里写着对这种生活的失望，在乡下，人缘特好的母亲生性喜欢热闹，最喜欢和乡亲们拉拉家常，现在我们一上班，就只有她一个人在家，那该多无聊啊，但我想母亲会慢慢适应的。
那天下班回来，母亲意外地神采飞扬，在饭桌上兴冲冲地宣布快过中秋节了，她要自己做月饼。本来想阻止她，现在什么月饼没有得卖呀，后来老公悄悄说，也算是给母亲找点事做，不至于让她太无聊。
于是，我们就兴高采烈地说：“好啊，确实有好多年没有吃过您亲手做的月饼了！”
这以后，母亲就上了心，先剥好了瓜子、花生和核桃仁，掺上桂花和冰糖渣儿。然后撒上青丝红丝，再浇上香油，拌上点儿湿面粉，切成一小方块一小方块的，制成月饼馅。然后，用香油和面，用擀面棍擀成圆圆的小薄饼，包上馅，上炉烤。
因为忙着做月饼，母亲倒是显得前所未有的欢欣，我们也跟着很高兴。
有天晚上听到门铃响，透过猫眼看到是对门的住户时，我本能地想，他突然来敲门，是不是母亲总跟人家说话，让人家疑心了。正这么揣测着，母亲笑容满面地开门把人家迎进来，后来才知道，人家是特意来感谢母亲送的自制月饼的。
就这样，中秋节前几天，家里陆陆续续有人来做客，也从那时候起，楼上楼下的住户们见了面开始热情地打招呼了。
我戏谑地对母亲说：“您老太厉害了，就凭几个月饼就让住户们认识了！”
母亲自豪地说：“那是，我的月饼可是会说话的，里面写的话就是——远亲不如近邻！”
中秋假期范文2
1、国庆节、中秋节假期安排：10月1日至8日放假调休，共8天。9月27日（星期日）、10月10日（星期六）上班。
2、中秋节起源于上古时代，普及于汉代，定型于唐朝初年，盛行于宋朝以后。中秋节是秋季时令习俗的综合，其所包含的节俗因素，大都有古老的渊源。中秋节以月之圆兆人之团圆，为寄托思念故乡，思念亲人之情，祈盼丰收、幸福，成为丰富多彩、弥足珍贵的文化遗产。
（来源：文章屋网 ）
中秋假期范文3
关键词：中小型企业 家电出口 贸易风险
1 当前我国中小型家电出口企业的现状
2008年上半年，我国家电业累计出口额190亿美元，其中的中小型家电出口企业出口额达51.12亿美元，占全国家用电器产品出口总额的26.98%；出口规模8.26亿台，占全国家电出口总规模的23.74%。2008年1-6月累计共有2187个中小家电家企业向世界88个国家或地区出口小家电产品，其中民营企业多达1118家，占同期家电出口企业总量的56.15%。受当前世界经济大环境的不利影响，我国外贸出口多方面受限，作为我国家电行业中重要组成部分的中小型企业的出口不容乐观。其主要变现为：
1.1 出口额增幅减缓，进入调整期 2008年世界经济危机的波及，市场需求疲软的势头正在延续，经济不景气使家电行业出口受到较大影响，其中以出口导向型为主的中小型家电企业更是受到巨大的挑战。其中提供OEM（贴牌生产）产品为主的中小家电企业所受的影响最为严重，由于人民币升值的压力和人力成本的增加，使得出口综合成本上升了近50%，几乎导致全行业亏损，许多中小企业倒闭。
1.2 目标市场较为单一，对欧美市场依赖度较高 我国中小型家电出口市场主要集中在北半球的北美洲、欧洲和亚洲。在2008年上半年中小型家电出口企业对欧洲的出口额排在第一位，占小家电出口总额的32.96%；北美洲列第二位，占31.08%；向亚洲出口12.84亿美元，占小家电出口总额的25.12%；向拉美地区出口3.1亿美元，占小家电出口总额的6%。
1.3 竞争激烈，同质化程度较高 目前国内大多数中小型家电企业所生产的产品自主知识产权较低，大多数产品的核心技术都是外国品牌的，如压缩机是日本和欧洲的、芯片是美国的，有部分模具也是依靠国外大企业开发。更重要的是，许多中小家电企业在建厂之初，引进的技术几乎都是同一家国外企业的同一型号生产线，致使如今的许多产品规格、档次雷同，市场竞争力程度不高。
2 我国中小家电出口企业生存状况分析
2.1 我国中小型家电出口企业面临的外界风险
2.1.1 遭遇欧美贸易壁垒的挤压风险 据商务部统计的资料显示，我国家电出口欧美国家，如美国、加拿大，英国等国家时，屡次遭遇“标准门”的阻隔。欧盟2007年8月11日起开始实施的“能耗产品生态设计要求指令”(EuP指令)，于2008年7月又出台了第一批实施细则，包括街道照明产品、办公室照明产品、待机和关机功耗、外置式电源产品、简易式机顶盒五大类产品。这些新规定使我国出口到欧盟的成本将上涨20%左右，可能会导致企业被迫放弃欧美部分市场。此外，美国对中国出口家电征收高额的倾销税，欧盟起诉中国彩电侵权等事件也使得中小家电企业出口的风险加大。
2.1.2 美国经济衰退导致出口需求减小 2007年3月美国第二大次级抵押贷款机构——新世纪金融公司宣布濒临破产，点燃了殃及全球的经济危机。在次贷危机的打击下，西方一些主要国家经济下滑，加上我国出口贸易受到人民币升值、出口退税下降等因素的影响，这些因素使得我国家电行业整体出口增速有所放缓。2008年第一季度，我国的冰箱、空调、洗衣机、吸尘器出口增幅与2007年同期相比分别下降了11.5%、14.2%、9.1%和12.6%。“退单”事件的频发，也加深了家电的出口风险。
2.2 我国中小型家电出口企业面临的自身风险
2.2.1 产品创新技术含量较低面临的“洗牌”风险 我国大部分中小家电出口企业的技术实力较低，产品的创新技术含量较低，自主技术研发率仅仅只有18.5%，所以欧美发达国家一直使用技术性壁垒对我出口企业进行限制。加之国内市场的家电能耗偏高，家电企业出口受制于他人。我国一些中小型家电企业如遭遇这类能效规则，将会严重影响出口，创新技术含量完全不符合要求的企业，很可能遭遇到淘汰。
2.2.2 产品质量的合格率不高引发的信誉风险 根据欧盟有害消费品快速告警系统(RAPEX)最新统计数据显示，2007年上半年欧盟健康及消费者保护总司向欧盟成员国总共公布了631项存在质量隐患产品通告，其中源自中国的产品有280项，占总量的44%，家电产品的通告数量为75项，占总量的18%，主要问题为可能造成的电击隐患。我国中小型家电企业的产品质量安全问题体现在：迫于市场竞争的压力，为了体现价格优势、成本竞争力，采取了偷工减料、以次充好的手段。大多数中小型企业受资金和规模限制，生产环节中还存在技术能力不足的问题，技术人员、生产能力、检测能力等方面与外资品牌存在差距，从而导致中小家电企业的产品在质量和信誉上面临不小的风险。
2.2.3 产品的品牌意识不强导致市场竞争力不足风险 研究与开发密度是衡量一个产业技术开发潜力和市场竞争力的重要指标，权威机构的统计显示，国际上家电行业的研究和开发密度一般在6%-7%之间，但是我国家用电器行业的研究和开发密度大约在2%-3%左右。且我国中小家电出口企业的生产多采取OEM方式，只负责生产加工产品，将生产出来的商品贴上国际知名品牌，更有许多OEM企业直接复制委托品牌的产品设计，小企业则直接抄袭大品牌，因此导致众多企业的产品设计和功能都大同小异，这也是导致中国小家电行业多年来“只见产品不见品牌”的主要原因。
3 开创中小型家电出口企业的生存新路
3.1 开拓国外新市场应对不景气的欧美市场 针对目前全球经济不景气，欧美市场的需求量下滑，中小型家电出口企业必须积极开拓新的海外市场消解需求不足带来的出口压力。随着南美、非洲地区的经济发展及市场日趋活跃，我国对印度和非洲等国家和地区家电出口的快速增长可以成为新的亮点。这些新兴市场不但易于树立企业品牌，而且还可以避免受制于出口渠道单一的状况，成为实现企业市场多元化的一个有益补充。
另外，我国人民币的升值为中小型家电出口企业实施“海外攻略”举措提供了前所未有的机遇。我国已有部分家电企业在泰国、越南、俄罗斯、南非、匈牙利等地建有超过63家工业园。海外设厂可规避反倾销、高关税壁垒来规避市场风险，从而有效地抵御了成本上涨的压力，维护了利润空间。
3.2 加强出口企业自身抵御风险的能力
3.2.1 提高产品的技术含量和品牌意识 对于国际家电市场“白热化”的竞争状况，中小家电出口企业不能一昧地追求规模，更应要考虑企业的生命力，及抵抗外部环境的能力。应该想办法建立企业的核心产品，通过提升产品的技术含量、开发新产品、增强品牌意识来提高产品附加值，消化成本上涨的压力。中小型家电出口企业可以依托的方式，在积累了足够的跨国经营经验和管理品牌、技术、资金等的能力后，创立研发自己的品牌，并最终在欧美市场占有一席之地。
3.2.2 转变自身经营模式，提升产业价值链 中小型家电出口企业的产品经营模式不能停留在原有的加工模式上，要努力提升企业的自主创新能力。我们要努力运用创新技术、创新工艺，有效简化生产流程、提升生产效率，要把眼光从单个企业的产品开发上延伸到整个产业链整体技术水平的提高上，以提高产业链的运营效率和降低运营成本。
参考文献
[1]桑雪骐.《改革开放30年，家电出口从零开始的飞跃》.现代家电.2008（10）.
[2]于治濮.《小家电出口：量降额升 南半球稳步启动》.家电营销.2008（8）.
中秋假期范文4
尚昭
本报讯 劳动力管理软件公司Kronos 的CEO Aron J•Ain日前访华，并宣布成立Kronos 软件(北京)有限公司，将中国作为该公司向非英语国家扩张的首站。
Aron J•Ain还在当天的新闻会上正式了该公司首款Workforce Central 6 套件汉化版本。Workforce Central 6 套件包括人力管理、劳动力管理和人力资源管理，此次Kronos带入中国的是其中的劳动力管理软件。
Kronos倡导的精益化劳动力管理以需求驱动、白领化管理和全球化配置为核心理念，通过精细化的排产、以需求驱动的劳动安排、灵活的劳动力组合、合理的授权与监控，以及集中的劳动力管理等，使企业所有的活动服从于增值链，确保员工所有的工时都用来满足企业的需求。
目前，国内劳动力管理软件市场仍是一片空白，Kronos进入中国，带来的不仅是产品，同时还有传播劳动力管理的理念。Kronos 软件(北京)有限公司总经理刘兴渝向记者坦言，让中国的企业了解并接受劳动力管理软件是Kronos软件目前所面临的最大挑战。
赛迪呼叫与欧洲顶级呼叫中心携手合作
刘雨
本报讯 6月18日，赛迪呼叫与意大利乃至欧洲顶级的呼叫中心及IT服务提供商AlmavivA集团签署战略合作协议。根据合作协议，双方将通过合资进行外包呼叫中心的战略合作，为中国企业特别是长江三角洲的企业提供更优质的外包服务。
在签约仪式上，中国电子信息产业发展研究院院长刘烈宏和意大利AlmavivA集团CEO Gianni Camisa先后致辞。双方认为，此次合作将使赛迪呼叫与AlmavivA集团实现优势资源的互补。双方希望通过此次合作，能够打开两个集团间多层面、多业务的合作大门。
赛迪呼叫是国内首批专业从事商业流程外包服务的知名企业，它在国内的呼叫外包市场占有非常重要的地位。AlmavivA集团总部位于意大利罗马，它在业务流程外包(BPO)和行业IT解决方案等领域有着成熟的产品及服务，该集团的年营业额为7.6亿欧元。
微软与上海文广签署战略合作备忘录
中秋假期范文5
中国人从来不缺乏做生意的基因，又聪明勤劳……
曾经有人问我：对一家企业来说，全球化生存是不是必须的？
我的回答是，如果企业所在市场是全球的，又有野心、力争卓越的话，那基本上是必须的。
所谓全球化可分为三种类型：第一种是成本导向，过去二十多年，无论是中国企业走出去，还是外国企业进驻中国，都是看中我们的成本优势；第二种是技术导向，通过并购、合资以及购买技术、聘用老外，希望在技术上有所突破；第三种是市场导向，客户在哪里，企业就应该在哪里。如今，成本优势已经走到了尽头，今后将是技术和市场占主导。
――以成本为主的思考方法，一万公里以外做点儿便宜货漂洋过海发至异国他乡，这个时代已经结束了。
东华集团在成长过程中，曾经有过多年的贴牌生涯。在一段时间内，这让东华规避了国内的价格战，获得了稳定的利润来源，产品质量、制造能力也逐渐提升。我们对待老外的态度是纠结的：他们给你订单，教你做好产品，但你知道他们并不是真正的客户，你也明白定位在“代工”这个产业链环节之后会陷入一种依赖模式，很难打破――想做自己的品牌，但又怕得罪原来的客户，怕他们突然一下子撤掉订单，公司面临悬崖……恰在此时，金融危机来了。东华的一家主要客户将公司卖给了德国一家链条制造商，后者认为对我们的依赖度太高了，要分散采购；这对东华来说，既是危机，又是机会：既然他都放弃我的一部分了，我又有什么理由不跨出去？
果然，东华要在国际市场打造自己品牌的做法，让原有客户（全球链条行业巨头）感到了威胁，他们进一步缩减了给东华的订单，有两家甚至走掉了。2009年上半年，东华的出口一度下降得很厉害。但我很清楚：国际化这一步，不走也得走，否则永远被压榨，最后连怎么死的都不知道。
2009年4月，东华第一次以自己的品牌参加汉诺威工业展；是年底，以近千万欧元将德国第二大工程输送链条制造商KOBO（科波）全资收购；2010年，参股日本链条制造商EK，德国、美国等多家海外全资子公司相继成立，全球化布局纲举目张。
从贴牌经营、做订单到做市场、做品牌，三年走下来，东华的全球化之路还算成功。很重要的一点是，我们已经具备了一定的基础，比如产品质量，绝大部分（80%）基本能够满足发达国家的需求，其余20%需要进一步攻关。回头想来，从给业内顶尖企业做代工起步，未必是件坏事，这至少锻炼了你在产品制造领域的能力；但最要不得的是在意识深处对这种模式的依赖，迟迟不能跨出下一步。
现在，只有三个发达国家的链条行业比较成气候：美国、日本、德国。东华要成为全球第一，很重要的标志就是要在这三个国家站住脚，成为主流。这是链条行业最后的堡垒，一定要拿下。经过几年的努力，东华已经堂而皇之地进入了欧洲，打出了自己的品牌，如果算上科波公司，有些产品已经有一定的市场份额了；通过参股EK，进入日本市场的腹地；下一步就是美国，这是一个看上去很自由开放但实际上有很多限制很多无形关卡的地方，我们打算从客户服务、非标零部件拼装等做起，再考虑当地建厂。这样，逐渐形成“东华品牌，全球制造”的概念。
在这个过程中，我们感觉最弱的就是客户服务能力。提起国际化，很多人会想到渠道、品牌、人才等诸多因素，但其实，反映到客户那里，是你的综合服务能力。中国企业是从制造产品起家的，擅长于做产品，而不是服务客户。不只是制造业，其他行业也是如此。以金融业为例，国外企业如果有订单就可以申请信用贷款，但国内银行基本就是看你的土地和厂房，其他什么都不管。在汉诺威展会上，我看到德国商业银行也来“摆摊”，就问他为什么？他说：宣传自己，同时跟进客户企业的业务流程，了解整个行业的情况和竞争态势；并且，这时候企业的董事长CEO都来了，可以高效做事，“一网打尽”！
在链条行业，我也不断琢磨国外企业的做法，向优秀者学习。比如，美国一家链条公司会派一个产品技术人员一直跟着一家主机厂，20年不换；而主机厂搞链传动部位的技术员每两年换一次。以至于主机厂对其依赖度很高：5年前的设计是怎么回事？为什么会出这种故障？……客户懒得翻资料，一个电话打给供应商，就都清楚了。这个产品技术人员跟主机厂处得跟朋友一样，时常过去交流，了解客户的潜在需求；对主机厂来说，这不是一个简单的供应商，而更像是某一部分的技术外包，依赖度和紧密度可想而知。
我认为在客户服务方面做得比较好的一个是美国，一个是德国，日本虽然制造精良，但在市场运作和满足客户需求上，近20年是落后的，新产品推出、服务设计等都僵化了；后面很有希望的是中国，中国人从来不缺乏做生意的基因，又聪明勤劳。
中国企业是从计划经济、短缺经济走过来的，“客户服务”意识先天不足；到了过剩经济之后，又在享受成本红利，陷入“价格搏杀”的怪圈。不过，整个国家、民族都有个转型期，大家已逐渐认识到，那个时代已经结束了。明确了方向，围绕客户的需求一步步往前走，就不怕路远。
除了要打入德、美、日三国外，东华要成为全球第一的第二个标志，就是要进入所服务的每个领域的行业前五，比如电梯、工程机械等领域的巨头，成为他们的供应商。通过并购KOBO、参股EK，东华服务客户的能力也增强了。现在，从KOBO来的专家，除了给我们自己培训外，还会跑到客户那里，给他们的装备设计部门提建议――如果你能对其整体设计提出建议的话，后面再配配链条，信任度就高了。
很多事情要回到源头思考：我们要做什么？为什么？如果所有企业都能够真正站到客户的角度思考问题，什么产品升级也好，结构调整也罢，都能全部到位！
企业在市场里，但企业内部因为有了部门有了围墙，有时反而搞不清楚自己在哪里。我提出要从四个角度思考经营，其中第一个就是要从客户角度：内部流程是不是能够满足客户需求？不满足的，全部可以改；我们的能力能不能满足客户需求？欠缺什么，通过培养、外聘来解决。客户的需求就是我们需要掌握的能力。
2010年，东华开始实施事业部制，目的之一就是为了贴近客户。作为一种通用零部件，链条所服务的行业很多。我根据100多年来全球链条行业的状态，把东华分成工程链、输送链、传动链、汽摩链、扶梯链等五个事业部，市场客户更精准，避免了同一名员工“今天跑工程机械、明天跑农机”的情况，有利于专业人才的培养；同时，责权下沉，部门效益与其奖金挂钩。这样运行一段时间之后，效果很明显：员工开始自觉地关注客户需求，在装备、技术都没有变化的情况下，仅通过高效地使用人、财、物，劳动生产率就提高了很多。
以扶梯链业务为例，这个部门原来每月最多做300～500万元，成立事业部之后，最高能做到1000万元。这跟中国地铁市场的发展有一定关系，但更关键的是产供销一体之后，内部环节缩短了，反应速度快了，解决客户问题的责权也相对集中了――这样，就避免了客户的一个投诉过来，被拆解成多个部门的责任，传来传去弄没了！另外，我们还设计了一套奖励机制：事业部在前两年基础上节约出来的，有相当的比重直接奖励给个人。这样一来，某些事业部成立第一年，部长仅奖金就能拿到30万。节流之外，还得开源。比如，盾牌事业部干脆完全独立出来，从零利润开始考核。这个原本一直亏损的业务，从独立出去的第一年就开始盈利，已持续三年。看来，从“经济人的本性”角度制定游戏规则，是很有效果的。
过去三十年，中国企业享受的是双重增长：中国作为新兴国家自身的增长，再加上发达国家转移过来的需求。现在，遇到了两个问题：中国从高增长期进入中速增长期，发达国家转移的这部分（普通、标准产品）也差不多了。今后要做的是难度比较大的，非标的、特种的产品。这样，就不是简单的低成本概念，研发、服务等诸多配套体系都要跟进，综合能力要大大增强。在这个过程中，随着渠道掌控能力、客户服务能力的提升，蕴含的价值也会所有体现，足以弥补传统业务的下降。东华就是长期老老实实待在这个行业，每天做一点点，尽量做增加的部分，获取这种机会。
经过几年的实践，东华国际化的投资风险期已经过去了。接下来，要全面提升企业的竞争力，就得考虑人的性价比。我深切感觉到，在全球化过程中，除了聘请当地人外，培养中国的国际化人才格外重要。培养人才（能力）不是一句口号，不仅需要一定的实力和基础，还要有这种意识。因为每天都会遇到不断的投入，你是否愿意去投？每家企业的看法不一样，老板们也不一定都吃得准。最初，东华的海外子公司全部聘请当地人，从2012年起，我们开始实施“双500人才计划”，在工艺、制造、销售等方面和国外子公司全方位对接，一旦对接完成，这些人掌握了相应的能力，其收入将会翻番――估计3～5年就可以了，不用等到2020年。这种替代方案也符合85、90后这一代人的想法，能够将企业转型升级和员工个人发展很好地结合起来。
下一个梦想
链条业务朝着“全球第一”迈进的同时，东华还在进行新产品的研发。我们正在和某大学的一位教授合作，开发链条式的无极变速箱（CVT），当前市场上的CVT大多是液压式的，我们以链条和电机取代液压，性价比更高。一旦成功，将是颠覆性的，会改变整个行业的生态。目前正在轻型车上做实验，下一步要配套在拖拉机上。估计2013年春节前后可以装起来做台架试验，五六月份做田间试验，下半年就可以得出结论了。如可以，接着就会立项、投入，用3年时间达到中批量生产，后面就是推广。
这对东华来说，有什么意义呢？链条本身是零部件，拖拉机（东风农机，2003年由东华集团收购）是某一个终端主机产品，如果在这中间再搞一个总成类的产品（变速箱），其规模要比链条大一个数量级，又不偏向于某一个行业――轿车、卡车、工程机械、农机等都可以，这样，块头可以无限想象。链条想象空间不大，二三十个亿可以了，但变速箱可以做到几百亿甚至上千亿。
中秋假期范文6
首先是中国国奥队败给阿曼无缘奥运会。中国球迷一斥裁判误判，二赞国奥的队员们拼了“血性”，又看到了中国足球的精神，只是运气不好而已。不过，一支背靠13亿国民的足球队，对付阿曼这个人口200多万小国球队，再血性也赢不了，而且连输两场。最后一场120分钟并非激烈异常的比赛，多名球员抽筋，跑不动了。这说明，我们的国奥队根本不是一支合格的足球队。
其次是女足世界杯激战，中国遗憾缺席。孙雯在微博上感慨：“中国女足，如果再不励精图治，真的离世界渐行渐远了。我们现在离世界顶尖水平的差距是全方位的，技术技能，身体对抗，战术执行，比赛的阅读，包括心理等等足球比赛中需要的各种基本要素??”看来中国现在也没有一支合格的女子足球国家队了。
人们不禁要问，泱泱13亿子民的大国，怎么就找不到40个能踢足球的男女青年呢？其实，这是一个伪命题。中国足球运动员的挑选基数，既不是万，更不是亿，而是只有区区几千名各地体校和省集训队的孩子。这些准专业运动苗子们在一个没有足球氛围的社会里孤独地奋斗，在选择学业还是足球职业之间迷茫地度过他们的青春期。
中国踢球的孩子太少了。
足球要从孩子抓起。在资源有限的今天，面对中国的体育资源都给了中国的精英体育的社会现实，这几乎就是一句空话。因为，从体育系统的角度，学踢足球需要花钱，而钱谁出？我们的地方足协只为金牌服务，那么让孩子学足球的钱，就只有让家长买单。而家长们现在疲于跟着教育体制的指挥棒转，学生最要紧的是考试升学上课外班，所以不可能有时间组织他们踢球，再说踢球还不安全，受了伤谁负责？