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企业中层管理培训范文1
—今年是公司实施“十一五”发展规划的第一年，如何起好步，开好局，关键是要进一步解放思想、转变观念。事实证明，历史的每一个伟大进程，企业的每一次快速发展，都是解放思想、转变观念的结果。然而，解放思想并不是空洞无物的，要体现在思想、行动等方面。重要的是从发展的角度，准确把握解放思想的实质。
解放思想关键在于破旧立新、更新观念。随着市场经济的深入、公司经济的较快发展，我们面临的新情况、新问题、新挑战会越来越多。如果我们还是停留在原有的思维定势、原有的思想观念，就必然适应不了形势发展的需要。结合公司目前的实际和今后的发展，我感到应该在以下几个方面，进一步解放思想、破除旧观念，树立新观念。
一是各级领导要破除因循守旧、墨守成规的思维定势，在市场竞争的潮流中用世界的眼光、发展的眼光谋划未来，用市场经济的办法管理经济，用开拓创新的思路推动发展；
二是尽快克服习惯用企业法和全民所有的管理思路、管理方法来管理企业，来处理问题。要学习公司法，用现代企业制度，用资产的所有者、股东的身份来对待企业的发展和个人的发展，来思考和处理问题；
三是要克服小成则满、小富则安、安于现状、不思进取的小生产意识，眼光和思路要跳出马鞍山、跳出中国看十七冶，居安思危，增强发展的紧迫感、危机感；
四是要摒弃怕担风险、怕负责任，求稳怕乱的处世哲学，要有强烈的事业心、责任感，看准了的事就大胆地去试，大胆地去创；五是要克服畏难消极，遇到困难、遇到矛盾绕着走的情绪，知难而进，在困难和矛盾面前，不回避、不气馁，敢于承担责任，实实在在地解决发展中的难题；六是要力戒工作懈怠、不动脑筋，无所事事、无所作为、得过且过的不良习气，做到把工作当事业去做，敬业勤业，多动脑筋、勤于思考，创造性地做好工作。
解放思想贵在创新，创新是一个企业的灵魂。公司要健康持续较快地发展，要使基业常青，必须要有新思路，新举措。要敢于创新，善于创新。首先是发展思路要创新。观念决定思路，思路决定出路。在创新发展思路上，要坚持以市场为导向，科学合理地配置资源，以变应变，走质量效益型的发展之路；其次是管理体制和经营机制要创新。一个企业的体制和机制，激励和约束着各种生产要素，决定了企业的活力。我们要依据《公司法》，实现股权多元化的产权结构，建立现代企业制度，实行法人治理结构，使企业的体制和机制真正适应市场经济发展的要求，充满生机和活力；
第三是市场要创新。市场是企业生存与发展之源。我们要以“立足国内，面向国际”、“立足钢铁，走出钢铁”的市场战略，坚持“走出去”的方针，利用两种资源，开拓国内和国际市场，开拓非钢市场，做强做大主业；
第四是管理要创新。我们要按照由劳动密集型企业向管理密集、技术密集型企业转型的要求，改造人员的结构，学习和借鉴先进的管理思想、管理方法，进行管理流程的再造，充分挖掘广大员工的潜力，提高管理效率；第五是科技要创新。企业是市场竞争的主体，也是技术创新的主体。要勇于担负技术创新主体的重任，把科学技术真正置于优先发展的战略地位，真抓实干，急起直追，赢得发展的主动权，加快科技发展，提高生产率和企业效益。
解放思想的根本，在于谋取发展。发展是硬道理，发展是检验我们思想是否真正解放、观念是否真正转变的试金石。跨入“十一五”，公司又迎来了发展的机遇。年初“两会”和“十一五”发展规划已确立了今年与后几年的发展目标和发展的任务，发展的主旋律已经奏响，现在关键是看我们的行动，看我们能否真正抓住机遇，加快发展的速度，提高发展的质量。要实现公司发展的宏伟蓝图，干好今年是关键。今年公司的改革已进入攻坚阶段，要完成公司制的改制，建立起现代企业制度，公司的管理体制将发生根本性的转变。
企业中层管理培训范文2
（中国南方航空股份有限公司深圳分公司，广东 深圳 518052）
摘 要：中层管理者作为企业的中坚力量在企业中发挥着越来越重要的作用。中层管理者在企业管理中承担着多种角色，也面临着越来越多的压力。本文首先研究了中层管理者在企业中的角色定位，然后从组织层面、任务层面和人员层面对企业中层管理者的培训需求进行解析，最后构建了中层管理者的培训需求分析模型。
关键词 ：角色定位；中层管理者；培训需求
中图分类号：C961；F270文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）13-0193-02
1.引言
成为一名优秀的中层管理人员不在于他掌握专业知识量和技能的多少，关键在于他能否在企业中始终明确自己的身份或角色，并在此基础上灵活运用所掌握的知识、技能。也就是说，知识与技能只有与具体的角色联系起来才能真正发挥它们的作用。中层管理者角色的确立和扮演在任何国家、任何性质的企业中都是非常重要的，管理者只有清楚认识才可能进而有效和高效率地扮演自己的角色，所以我们必须在分析中层管理人员在企业活动过程中能扮演的各种角色的基础上，建立合理的角色理论模型，强调其相应要具备的相关知识和技能，才有实际操作价值。
中层管理人员在工作中的成长过程就是学会如何承上启下，并不断习得与企业有关的角色期望的过程，也就是中层管理人员不断领悟并遵从企业和相关群体对这一工作的角色期望，学会如何顺利地完成角色义务，表现出合适的角色行为的过程。只有在此基础上建立起的培训需求分析，并依次对中层管理人员实施有的放矢的培训发展计划，才能使中层管理人员真正做到承上启下，提高管理能力和效率，全面提高综合领导能力。
综上所述，企业的中层管理者要扮演的角色主要有以下几种：
（1）使所有的中层管理者都成为企业战略的参与制定者与实施的执行者（对上层）
（2）使中层管理者成为企业核心能力培育者（对下层）
（3）使中层管理者成为组织文化传播者（对下层）
（4）使中层管理者成为资源整合者（同事）
（5）中层管理者理应成为企业社会责任倡导者（对外）
2.中层管理者培训需求层次分析
（1）组织层面的需求分析
1）分析组织的发展目标与发展战略
任何组织都会根据环境与自身的实际制定未来一个阶段的组织目标与发展战略。究竟组织目标对组织的人才队伍建设提出什么要求？组织未来是否会发生战略转型、重组或兼并？组织发展战略的变化对组织的人力资源带来什么影响？这些影响能否通过培训得到解决？……所有这些问题都必须在组织层面的培训需求分析中得到明确的答案。这是进行组织层面培训需求分析的重中之重。
2）分析组织的生产经营活动
主要分析组织当前或未来一个阶段开展的生产经营活动所用的机器设备、工艺流程、技术专利、能源原料等。通过分析要明确，维持这种生产经营活动需要怎样的员工数量、员工类别和员工素质？这种需要与组织现有的人力资源有何差距？这种需要如何通过培训得到满足？
3）分析组织文化
组织文化是组织在长期的生存发展中形成的，为组织多数成员共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。进行组织文化方面的培训可以加深员工对组织文化的认识与认同，从而在日常的工作行为中有所体现并促进工作发展。分析组织文化时着重分析：组织文化中是否出现了需要在员工中大力推广的新元素？员工——尤其新员工对组织文化的认识与认同程度如何？是否需要开展规模较大的培训教育？
（2）任务层面的需求分析
1）一般工作内容分析：此分析的目的在于让非岗位任职人员快速了解该工作的工作性质、主要职责与权限等，是培训需求分析的基础。
2）工作任务的饱和度分析：此分析主要是对工作量的大小、主要工作所消耗的时间等方面进行分析。例如，行政部的工作特点是事小、多且繁杂，但是工作的时间相对都比较短；而人力资源部的工作则是工作量相对较少，但是对工作的细致程度却要求较高。那么在对两部门人员进行培训时，其各自培训的重点是有所不同的。
3）岗位任职资格分析：岗位任职资格分析主要是依据职位说明书的信息，分析岗位必备的知识、技能并找出岗位任职者的欠缺之处，从而提取培训需求信息。
（3）个体层面的需求分析
1）绩效考评
组织经常要进行定期或不定期的绩效考评，这些考评结果可以直接用于培训需求分析，但有时绩效考评不够全面，进行培训需求分析时会感到欠缺，此时需要专门进行一次为培训需求分析而进行的绩效考评，本次采用的2008年的绩效考评。
2）绩效与标准的比较
绩效考评结果与计划、标准相比较，这种比较是一个任务一个任务地比较。假如现在要分析的是一个已在本企业工作一年的办公室主任的培训需求，就要从十项职责中的每一个任务的完成情况与标准逐一进行比较，并分别从数量标准、质量标准、效率标准等等方面去进行比较。
3）差距原因分析
如有差距，要进行原因分析，即搞清是“不能做（can’t do）”还是“不想做（won’t do）”。不能做的进一步原因可能来自组织，也可能来自个人，来自组织的原因如工作设计不合理，标准定得不当，工作过程中组织没有提供必需的原材料、工具、设备和人际合作，来自个人的原因可能是对职责、任务、任务标准不了解，更可能缺乏胜任岗位所需的知识、技能和能力；不想做的原因可能主要来自组织：如薪酬设计不合理、激励手段运用不恰当、人际矛盾，也可能来自个人的因素，如家庭变故而心情不好。属于个人知识、技能、能力方面的原因，则需要进行培训。
3.基于角色的企业中层管理人员培训需求模型构建
培训需求和组织战略的关系问题是理论研究和培训实践所关心的问题，很多企业的培训实践与组织发展战略缺乏紧密的联系，这种现象反映了培训需求分析（特别是组织分析）缺少一个可操作的战略概念，为了克服这个问题模型，本文以角色作为整合培训需求组织、职位、人员分析三层次的统一概念框架，模型主要由以下几个操作部分组成：
第一部分操作是在组织层面上进行的战略角色定位分析，属于相对宏观的分析层次，分析的结果是得到在组织层面进行的中层管理人员角色定位：企业战略的参与制定者与企业战略实施的执行者。
第二部分操作是在职位（任务）层次上进行分析，分析的结果将得到企业核心能力培育者、组织文化传播者、资源整合者、企业社会责任倡导者四种角色定位。
第三部分操作是通过个体的胜任力测评与前者的任务分析相结合，通过“差距分析”，分析员工现有情况与理想的任务要求之间的差距，即“目标差”，以形成培训目标和内容的依据。得到具体的个体培训需求。
参考文献：
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企业中层管理培训范文3
关键词：管理培训生 培训设置 绩效评估
1.管理培训生制度的内涵及意义
管理培训生制度是一些大企业自主培养企业中高层管理人员的人才储备计划。其面向对象通常为应届或毕业三年之内的本科生和研究生。培训周期一般为1到3年，期间管理培训生经过集中培训、轮岗，并按照其专长成为不同类型的管理人员。
MTP的价值在于增加企业对最具领导潜能人才的吸引力，使组织保持持久的竞争优势。具体说来，管理培训生项目首先可以帮助企业吸纳大批新鲜人才并给予企业长期全方位考核并选择的机会。合格的MT熟悉企业业务，对企业文化有较高的认同感和企业忠诚度，从根源上杜绝紧急招聘带来的额外损失。因此，MTP不仅满足了企业现行战略执行的需要，同时也为企业长期的发展奠定了人力资源基础。
2.国内企业开展MTP面临的主要问题
2.1企业对MTP缺少必要性及可行性分析
部分企业盲目跟风，造成了人员的冗杂和企业资源的浪费。部分企业忽视客观基础，造成培训质量低下。造成没有达到预期的MT或不具备相应的管理技能或中途离职跳槽。企业人才流失的结果，白白为他人做了“嫁衣裳”。
2.2缺少支持，MT身份尴尬
在目前我国实施的MTP中，为方便管理， MT的档案通常并不随着轮岗而进行部门转换，而是始终直接挂靠在HR部门。这就造成了MT轮岗过程中的尴尬：轮岗部门将MT视为兼职工，不愿意对其进行应有的岗位培训。MT仅仅能接触到一些简单机械的工作，无法切实掌握该岗位应有的技能，违背了轮岗培训的初衷。
另外，MT难以融入部门环境。一方面，MT不承担部门的主要工作，难以在部门中找到合适的定位;另一方面，由于MT占用了普通员工的晋升通道，易造成部门关系紧张。
尽管导师制的施行一定程度上缓解了MT的尴尬，效果却也差强人意。究其因，主观上，导师思想不重视，不愿为MT付出时间和精力;客观上，导师多兼任其他重要职务，无暇为MT提供应有的支持。
2.3培训计划设置不科学
尽管一些企业具备开展MTP的必要性及可行性，却依然无法达到预期效果，主要原因在于其未能适用科学系统的管理培训办法。MT选拔随意;培训设置老旧;课程内容华而不实，与实际应用脱节;导师选择狭隘;缺乏MT与企业的沟通反馈渠道等现状则进一步降低了MTP的效用。
2.4缺乏合理明确的绩效反馈
时勘等学者（2002）提出了我国高层管理者的10种特征---影响力、组织承诺、信息寻求、成就欲、团队领导、人际洞察力、主动性客户服务意识、自信和发展他人。这十项特征往往被企业运用到MT选拔中，但企业对管理人员素质复杂多变的要求，使得企业在招聘的过程中难以对应聘者进行全面的细致入微的适用性分析。这就从客观上要求企业在培训过程中对MT进行再一次的评价和筛选。
目前，我国企业在MTP结束后，往往直接根据某些显性特质及HR部门的建议，单向为MT安排工作岗位，忽视了MT的综合潜力及个人意愿，造成人力资源浪费。唯有合理明确的绩效反馈系统能解决这一问题，而这一绩效评估机制又恰恰是我国企业所欠缺的。
3.对我国企业开展MTP的若干建议
3.1做好必要性及可行性分析，结合企业发展战略，确定是否适用管理培训生项目
企业应就自身的目前状况以及发展战略、环境的变化趋势等方面综合进行需求分析。通过定性定量的分析，确定与企业的发展战略所要求的人力资源结构层次。
被培训者本身具有优秀的商业潜力加之特殊培训所带来的成长优势，使得MTP被跨国公司广泛采用。但其高昂的培训费用，漫长的培训周期，现有员工的抵制，以及庞大的资源需求则使很多风险承受能力差的企业望而却步。因此，企业应结合自身情况，确定自身的人才需求能否由其他方式更好地满足，是否有必要开展MTP。
在确定企业开展MTP的必要性之后，企业还要结合自身情况进行可行性分析。MTP的有效实施，不仅需要企业持续投入大量的资源对其进行支持，如资金、政策的倾斜、人员的调拨等等，并且还要为MTP制定严密的计划甚至重新调整企业战略。
3.2积极协调，使项目得到各方面的支持
MTP是一个影响到企业总体布局的项目，容易使得企业内部出现不同声音。这就首先要求企业的领导层达成共识，并对其进行全面的支持，使得该项目能在其他方面的得到应有的重视。
中层管理人员作为MPT的主要执行者与参与者，对项目的成败起到了至关重要的作用。邀请中层管理人员参与MPT项目的筹备，能最大限度地排除变革过程中可能出现的各种阻力，为MTP奠定群众基础。并且，经过多方反复论证得到的方案往往更具有可操作性且更符合企业的实际需要。
MTP往往被视为职业晋升的快车道，这就造成了MT挤占普通晋升渠道的客观现实。因此，企业要端正态度，把MTP作为公司培训体系的一环而不是全部。HR部门要向普通员工讲清楚项目的目的、目标、原则、程序、方法以及对公司发展及员工个人的影响，促使其从思想上认可MPT。企业还应加强对内部已有员工的培训，坚持“适当的时机为适当的人提供适当的培训”，积极鼓励企业内部员工提高综合竞争力。管理层晋升中，企业应规范选拔标准，给予所有员工同等的机会。
在进行MT轮岗时，企业可将MT表现与所在部门绩效挂钩，将其导师绩效与MT表现挂钩，促使普通员工及导师从行动上助力MPT。同时，企业还可以规定导师与MT接触的最低时间，硬性提高辅导的频率，使导师制发挥预期的效果
3.3培训课程设置系统科学
课程在结合企业战略的实际需要的基础上形式要灵活多变，内容上要与时俱进，在注重企业文化渗透的同时，也要兼顾对MT个人素质的培养。可基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短板”，有的放矢的突出培训的重点，进一步挖掘MT的潜力。企业在注重培训系统化的同时还应协调培训经济性，明确培训目的，分析培训师适用性，避免不必要的投入。
定岗后，MT对工作有了更加深入的了解和体会，对自身能力的拓展也提出了各自新的要求，从主观上有了再培训的愿望。外部环境的变换也对企业的管理者提出了新的挑战。因此，管理者不仅要掌握现有技能和理论，还要具备与时代要去相契合的能力。这就要求企业为其提供继续培训的平台，以便为企业创造更多价值。
3.4合理选拔人才，降低流失率
MT的选拔与传统招聘略有不同。在MT招聘过程中，企业应选择主动型心理契约管理模式，积极了解不同应聘者的实际需求并据此给出相应方案。由于MTP主要面向应届，在招聘时企业可与高校联动，提前锁定人才（就业协议、校园宣讲、校园招聘等），并且为MT提供有吸引力的培训计划及个性化的职业发展规划与有竞争力的薪酬及良好的工作环境。需要指出的是，在MTP开展初期，很多实践中的细节尚需完善，这就要求企业建立一套自上而下，自下而上相结合的信息反馈机制。借助反馈通道，企业可以有效传导信息，及时了解到MT需求的转变并及时对培训计划进行调整。
企业除了履行与MT的心理契约和加强文化熏陶外，还可通过对薪资的控制来降低人才的流失。一方面，企业为吸引人才，MT薪资应不低于市场水平;另一方面，MT所占的企业培训资源显著高于普通管理人员，其薪酬应不过分高于企业内部平均水平。拉扎尔提出的报酬后置理论能为企业规避培训生流动风险提供参考，即实施管理培训生制度的企业可在见习期内支付低于其边际贡献的工资给培训生而在见习期结束后支付高于其边际贡献的工资。除此之外，企业可以合同形式规定最低服务期限及违约赔偿金。
3.5建立高效的培训绩效评估机制
在开展培训前，企业应向MT详细说明并以协议形式使其确认评估标准及配套的淘汰奖励机制，以免引起不必要的法律纠纷。
当前，管理培训评估普遍适用的方法是柯克柏特里克层次分析法与Pulakos提出的一般性适应性绩效模型。
企业还可根据自身具体情况，设定符合自身培训目标的评估标准。以百威英博为例，其选取文化（适应能力、以结果导向）;纪律（遵守纪律、出勤情况）;学习能力（专业知识、学习能力、执行力）;领导力（沟通能力、团队能力、影响力）等角度，划分出表现未达到预期、表现达到预期、优秀三个等级，通过各MT的直线经理进行评分的方式对MT的培训成果进行评估。
4.结论
我国的管理培训生项目是对国际先进管理培训方案的有益的本土化尝试。管理培训生项目取得的往往是远期收益。其持续开展，需要企业制定科学严密的计划，进行合理配置资源，并结合自身的发展战略与所处环境不断进行改进。
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企业中层管理培训范文4
1.1绩效管理在人力资源管理中的作用
人力资源管理是从对员工的激励以及开发的角度，提高人力资源的使用效率为目的的决策管理的实践活动。人力资源绩效管理在企业的管理过程中发挥重要作用，主要包括以下几方面：
1.1.1为人才的选拔提供有效的参考价值人才选拔是企业人力资源绩效管理的重要工作内容，人才选拔与人力资源绩效管理密切相关。因为人才选拔的依据很大一部分是是由绩效管理提供的，个人的水平素质很大程度上能够体现在企业的绩效管理结果上。
1.1.2有效的绩效管理是激励企业的人才的有效手段对员工进行奖惩是企业绩效管理的重要工作内容，企业可以通过制定一系列的薪酬管理体制来激发企业员工的工作热情，提高他们工作的积极性。另外企业还可以通过完善的培训制度提高企业员工个人的专业技能，更加有力的促进个人目标和企业目标的实现。
1.1.3科学有效的绩效管理有利于企业人力资源的优化配置企业进行绩效管理的过程也是企业对员工进行个人评价的过程，包括针对员工所在岗位对其进行胜任能力的评价。科学有效的绩效管理能够帮助管理者发现每个员工的自身优势，从而实现对这些人力资源的优化配置。
2当前企业人力资源绩效管理存在的困境
2.1企业人力资源绩效管理的观念较为落后
在我国很多企业中，绩效管理就等同于绩效考核的思想盛行，这种思想认识实际上是错误的。绩效考核只是绩效管理中的一个环节，并且与其他环节是环环相扣密不可分的。若仅仅将绩效管理等同于绩效考核，就会使员工产生烦躁、焦虑和恐惧的负面情绪，使绩效管理的结果不佳。
2.2缺乏有效的激励机制
企业缺乏有效的激励机制，最直接的后果就是不能充分调动员工的积极性。其中最突出的表现就是领导的绝对权威和经济利益分配上的“平均主义”。在这样的考核体系中，往往导致一些有突出贡献或者从事创造性工作的员工不能得到合理的报酬。长此以往，员工的工作积极性会大幅下降，企业甚至会流失大量的专业技术人才。
2.3绩效管理的方法指标运用不当
一般情况下，绩效管理的指标是不容易量化的，过细的量化又不能准确反映出部门和岗位的工作实际。也因为此，极易发生因绩效管理指标选择不当造成的绩效管理的结果出现偏差的问题。另外，在我国很多企业中，普遍缺乏成熟的管理模式，绩效管理人员的工作经验也相对缺乏，信息反馈的路径也不顺畅。
3企业人力资源绩效管理的对策
3.1建立和完善企业人力资源绩效管理的考核体系
3.1.1制定切实有效的绩效管理方案建立和完善企业人力资源绩效管理的考核体系，首先应该有一套切实有效的绩效管理方案。该方案的制定要结合企业的总体战略规划，根据不同的发展周期分别制定出长期、中期和短期规划。绩效管理方案都包括绩效管理政策方针、绩效管理实施阶段以及实施方法、绩效管理人员职责、绩效管理实施流程等基本内容。
3.1.2加强绩效管理目标的落实和监督在制定出完善的绩效管理方案后，就要对方案中的绩效管理目标进行落实，严格控制绩效管理的过程。要做到定期对企业各部门的完成情况进行总结，及时发现问题尽快修整。另外，在绩效考核的过程中也要发挥员工的主体作用，加强其自我考核和评价的力度，使其真正参与到绩效管理中，通过双向的作用取得人力资源绩效管理的成功。
3.2建立现代化的人力资源绩效管理信息系统
电子计算机和信息网络在现代人力资源绩效管理中发挥很大的作用，先进的信息管理系统有利于对信息处理的全过程进行高效的控制，从而有力的辅助企业人力资源的绩效管理工作。分级授权的信息披露体系是绩效管理信息系统建设的关键，该系统有利于实现信息的公正和透明，减少人为干预的几率。并且该系统有利于绩效考核流程的简化，从而提高绩效管理的效率。除此之外，绩效管理信息系统还可以使信息达到标准化和具体化的效果，这大大有利于对绩效管理进行分析和反馈，并且对保证信息的客观性有重要作用。
3.3及时反馈绩效评价的结果
企业要对绩效管理的结果进行及时公示，以保证企业上下沟通渠道的畅通。管理者要充分重视员工反馈出的问题，对工作中出现的失误及漏洞要及时进行改正和弥补，从而增强绩效管理的正确导向作用，提高员工的工作积极性。
3.4保持良好的双向绩效沟通
要做好绩效管理工作，必须做好管理者与员工之间的绩效沟通，可以说，连续有效的绩效沟通是绩效管理成败的关键因素。由于企业的市场环境一直在发生变化，那么其经营策略也要做出相应的调整，员工绩效目标的调整即是经营策略调整的一部分。而在绩效调整的过程中，企业管理者要努力做好与员工的沟通，倾听他们的需求和想法，积极为员工提供帮助，指导他们更好的完成业绩，提高其技能和专业知识水平。这样就能够使得绩效目标朝着更积极的方向发展，取得绩效管理的成功。
3.5强化全过程的绩效管理培训
全过程的绩效管理培训需要做好以下几方面工作：
3.5.1新进人员的培训
由于新进人员的专业技能和综合素质是参差不齐的，因此十分有必要加强对新进人员的培训力度，使他们能够尽快熟悉本职工作和公司环境。
3.5.2中层管理人员的培训
许多企业忽视对中层管理人员的培训，事实上，这是不容忽视的一环。中层管理人员作为企业高层和底层之间联系的纽带，在企业的发展中发挥重要的作用，因此企业应该针对中层管理人员，提供有针对性的绩效管理培训，使其熟练掌握绩效工作中的方法和技巧。
3.5.3基层绩效管理人员的培训
企业中层管理培训范文5
30岁至35岁的白领在一段时期内会感觉自己像个“橡皮人”：对于批评表扬无所谓，对于新生事物无所谓，对于荣誉耻辱也无所谓。进入职场“橡皮期”，通常是个人职业生涯出现了临界点。下面，我们专门选取了工作3年以上10年以下的白领进行小范围调查，发现有不少白领通过职业培训、学历考证等自我提升来摆脱职场橡皮期。
工作没意思就去报考研究生
傅小姐，从宁波大学科技学院毕业后，进入传媒行业工作。刚进入单位，对传媒行业的新鲜感让傅小姐像不知疲倦的发动机：“天气再恶劣、条件再艰苦，领导一句话我准第一个冲上去。”第一年年底，傅小姐获得上司认可，破例提前签订正式劳动合同。那时候，傅小姐觉得自己将一直为这家单位工作，要取得令人瞩目的成绩。第二年，当业务熟练、各种事情都缺乏新鲜感后，傅小姐觉得做什么事情都是四平八稳，完成考核任务成为她的目标。
直到今年年初，傅小姐开始觉得工作没意思：“我觉得现在的单位没法让我工作能力突破，晋升也很难，一眼能望到5年、10年后的我。”跳槽，换个工作环境成为傅小姐的第一选择。国内同行业知名的公司都投过简历，但结果不是对方看不上她，就是她觉得对方高度不够。跳槽受挫，傅小姐准备对学历进行升级：“近期我准备考雅思，申请去香港那边的大学读研究生，给自己充充电。”
30岁至35岁成为职场转折点
在调查对象中，我们发现30岁至35岁的职场白领，一旦长期在一个职位上突破不了，同一个岗位、同一种环境下，最容易出现“橡皮人”状态。在转折点上，不管是因为职业迷茫，或者职位变更带来的能力空白成为“橡皮人”，都较为容易出现能力跟不上职业需要的状况，甚至影响个人和公司长期发展。一家刚刚发展起来的进出口公司，企业中层管理人员普遍是80后，公司负责人便对公司中层的管理人员进行集体充电。
企业中层管理培训范文6
尊敬的刘书记，同事们：大家好！
**供电局计划举办四期中层干部培训，今天是中层正职一期结业。过去的四天时间里，**教授和我分别就战略落地和绩效管理两个主题与大家进行了交流。在这环境优美的九龙湖，我与大家一起度过了三天快乐时光。前两天我们一起分享《成功之路》，就提高绩效的思路和方法进行了深入的探讨。刚才的研讨会上，四个小组分别就安全生产、建设规划、市场营销和企业文化等主题作了精彩的分享。刚才班长李副总工代表大家作了班级总结，用“教师高、内容精、方法活、思想正、纪律严、收获大、共双赢”概括了第一期学员的感觉。我也很有感触，讲以下三点：
一、我的感受：首先是人好。你们友善而谦恭。二是班级和课堂氛围很好。你们认真而活跃。三是精神状态非常好！你们积极正向而求真务实。我最近几个月一直在广供调研，这次的接触加深了对广供的认识，你们身上反映出广供文化的主流特征。
二、我的感悟：一是培训的三个重要环节：师资选择、流程控制、教学管理。二是学习的“三理”：理论，理解，理念。学习理论，重点在于理解，落脚点在于树立理念，以指导我们的实践。三是处理两个矛盾：工作与学习的关系。学习为了工作，做好工作需要学习。不学习就要落伍，拒绝学习意味着拒绝工作。工作中坚持学习。实践出真知，工作中留意积累，是学习的重要且有效的方式。四是要学习和理解基本规律、理解和熟练掌握简单实用的方法，以应对充满变化的实践。
三、我的感谢：一是感谢广供。今年以来，清华厚德与广供全面合作，从企业文化梳理项目开始，先后完成办公室系统和政工系统培训，中层管理人员培训将于11月完成，后面将陆续开展青年骨干、设计院管理培训等项目。对于我们来说既是实现自身价值的机会，也是学习提高的机会。在广供的学习和实践，有利于我们更好地服务南网、服务电力、服务国有企业。二是感谢学员。培训过程中大家真诚的交流和热情的鼓励，对我们讲师来说是最大的支持。这次培训班效果好，关键在于大家的支持和鼓励。三是感谢这次培训班的组织者和服务人员，尤其是感谢时老师和郭老师，你们的敬业和周到给我留下了深刻印象。谢谢大家。
