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低成本战略范文1
与国外企业相比，我国中小企业多，其中以实力小、发展速度慢的企业居多。因此，中国企业应该进一步明确未来的发展方向， 尽快制定和实施在21世纪的发展战略，以加快企业的发展速度。基于我国目前中小企业的发展现状，中小企业要在被夹击的境况中获取利润， 必须讲究策略，降低自己的成本从而取得更大竞争优势。本文站在中小企业的角度，以低成本战略为切入点，分析了中小企业的竞争战略。
一、低成本战略的涵义
1、低成本战略的概念
低成本战略是企业努力发现和挖掘所有的资源优势， 特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争策略。应当注意的是，低成本战略要求企业不是成本最低的几个企业之一，而是做到整个行业中的产品成本最低。这是贯穿于整个战略中的主题。坚持不懈地持续降低成本，是企业在竞争日趋激烈、利润率逐渐微薄的市场环境下追求的目标之一。
2、中小企业实行低成本战略的作用
在激烈的市场竞争中，拥有总成本领先地位可以使企业获得高于平均水平的利润。与对手竞争时它会对企业起保护作用。因为通过激烈的价格竞争，对方的利润会被侵蚀掉，而企业仍旧可以凭借较低成本获得利润。拥有低成本地位也可以保护企业免受来自购买方强有力的冲击，购买方只能凭借其实力使价格降至接近最有效生产者的价位。低成本地位也有更大的灵活性应对来自实力强大的供应商对增加投入成本的要求。那些促成低成本地位的因素也可以从规模经济和成本优势两方面形成实质性壁垒。对于新进入者和现存竞争者引入的替代产品， 低成本优势也会使企业处于一种有利的地位。
3、当前中小企业低成本战略的实施困境
低成本竞争的实质，就是剥离了商品附加值的“赤膊”竞争，把商品还原成了产品，挤压了原材料、环境和劳动力等成本。必然造成了我国中小企业在竞争中一退再退，导致中小企业在“技术上没有主自权，标准上没有制定权，价格上没有控制权，分配上没有话语权，附加值上没有收获权”，这是违背价值规律竞争策略。造成的原因，一方面是民营企业战略创新能力不重视，战略是企业为了达到一定的目标，在特定的环境下，对自己的资源和能力进行最佳配置和组合的一种方法，并以此指导企业的日常运营决策。我国的中小企业战略规划情况十分不理想，只有17%的中小企业制定了战略规划，而500强企业则有93.5%制定了完整的战略规划，相比之下中小企业家非常缺乏战略管理思想。另一方面，不注意企业的创新文化建设，这在当今尤其要进行研究的课题。
二、基于中小企业的低成本发展战略的措施
1、树立战略目标
企业应根据行业的可持续发展的战略目标明确自己的发展方向，无论采用何种战略， 最终目标总是一致的，而实际操作中往往会有多种战术相互渗透，而不断地修订战略，持续地实现目标。企业的发展战略应以科学发展观指导可持续发展为基点，一方面要正确的确定自身使命和长期发展战略目标，保证自身的长期生存和发展。另一方面企业要保持长期的竞争优势，获得更多的利润，必须要考虑社会、经济的发展环境，在技术选择、产品开发、污染治理等方面，坚持实现社会经济、环境、生态的全面和谐发展。企业在制定发展目标、战略方针时应坚持这个原则，背离了这一原则，企业也就失去了存在和发展的基础。
2、实行战略联盟
战略联盟是指企业在与其它行业企业之间协作以外，同行业企业之间也应加强协作，以求得共同发展。适用范围：具有独特的核心能力，足以吸引其他伙伴的中小企业。对于中小企业来说，独立作战，往往孤掌难鸣。为了共同的利益，行业内“习性”相近的中小企业不妨联合起来，组成紧密型或松散型的利益共同体和战略同盟，收益共享、风险共担，又各自保持独立性和自主性。一则可以最大限度地避免同行之间的倾轧，有意识地相互避让，减少利益上的冲突；二则可以大大降低生产经营成本，调剂资金余缺，用活、用足各自潜在的能力，通过相互利用对方的市场以及知名度、美誉度，以保持和扩大市场占有率；三则可以在资金筹集、技术开发、市场销售等方面形成协同优势，凝聚成巨大的攻击力和防御力，取得“1+1>2”的经营绩效。
3、利用规模经济
规模经济是指在给定时点上，大量生产能获得成本优势。通过规模生产和分销，是工业大生产时代降低成本、实现低成本战略的重要措施。规模经济的重要性在于其战略上的意义，如果单位产品成本随着累计产量的增加而下降，那么企业相对于其竞争对手的成本则取决于它们之间的相对累计产量。如果一个企业可以避其竞争对手更快的扩大其产量，则其经验曲线将比它的竞争对手下降得更快，因此就可以拉大它们之间的成本差距。这时，企业所需要做的就是扩大市场份额，以更大的规模比竞争对手的成本降低得更多。与此同时，来自顾客的稳定的需求也支撑了企业市场占有率的稳步的增长，进一步巩固了企业的既有优势地位。
4、采用新技术
在产出相同的情况下，如果某种工艺技术少消耗某种输入要素而不多消耗其他生产要素，则该工艺技术就具有一定优越性；如果某种工艺技术虽多用了某些输入要素但同时却少消耗了另一些输入要素，则这种工艺技术的相对成本效益高低取决于各输入要素的相对价格。最典型的例子莫过于发达程度不同的市场中对同一产品的生产采取不同的生产要数组合方式，资本要素价格高的市场偏向于使用较多的劳动力要素；反之，劳动力要素价格较高的市场则使用更多的资本要素。这种理性的选择降低了各自市场的产品成本。要素价格的差异并不排斥先进设备的使用，前提是先进设备能够极大地提高产量且这些增加的产量能够为市场所容纳。新设备的运用固然减少了产品的变动成本，但其高额折旧却加大了固定成本总额。因此只有大批量的生产才能降低固定成本。与此同时，使用新设备要求的产品盈亏临界点高于旧设备，意味着产品必须占领极高的市场份额，从而带来更多的收益。
总之，我国中小企业类型和数量庞大， 错综复杂，各自的产品对象和企业发展的基础及条件千差万别，要从中找出中国中小企业典型的发展规律来难度很大。相信在不久的将来，随着低成本战略的深入发展，我国的中小企业将在社会发展中占有极其重要的地位。
【参考文献】
[1] 李群奎：民营企业发展现状及对策[J].安阳工学院学报，2006（4）.
[2] 杨敬：中国制造需要精益思想[J].中国信息报，2005（9）.
[3] 杜培枫、韦福祥：类物流企业的战略化转型研究[J].天津商学院学报，2005（1）.
[4] 李芳：我国中小物流企业战略研究[J].中国储运，2006（3）.
低成本战略范文2
关键词：低成本竞争战略 营销成本 目标成本 履约成本
一、低成本竞争战略的含义
公司的经营战略也称竞争性战略，主要有低成本战略、差异化战略和集中化战略。低成本战略是指企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。包含简化产品型，改进设计型，材料节约型，人工费降低型，生产创新型及自动化型低成本战略。
二、低成本战略是施工企业重要经营战略
目前受国家宏观经济环境约束，施工行业面临竞争激烈、微利、行业准入难度低、订单签订难度大，低价中标是招标方选择签约单位的重要标准，低价中标已为不争的事实。
但是，我国工程项目管理长期以来实施“粗放式”管理，这种管理方式导致施工方缺少相应的预算，目标成本欠缺，发现亏损后不能及时纠偏；成本管理脱节，施工过程浪费严重；因盲目追求工程进度，在决策中忽视工程成本，造成项目施工成本加大等弊病；使企业的利润率降低，竞争能力下降。施工企业要实现生存、发展，在行业竞争中处于领先地位，要在众多的竞争对手中获取订单并实现企业的战略目标，低成本管理是企业重要的生存和发展手段，也是众多施工企业选择的经营战略。
三、项目营销成本管理
应当建立工程项目成本预测评估制度，科学合理地确定项目目标成本。投标阶段主要是进行成本预测和成本测算，确定投标报价。在低成本竞争下，特别应重视投标阶段成本要素分析，做好投标策划，根据不同类型的项目，采取不同的报价措施，避免因投标成本把控不真实而出现的废标、或中标后合同亏损，降低合同风险。首先，要对招标文件的范围认真理解，对投标产品的成本要素进行分析，结合本公司公司产品成本，做到知己知彼，制定出恰当的投标策划。第二，了解当地资源、现场情况，摸清当地类似项目的成本、竞争对手的成本情况；然后要将报价成本与现场测算成本进行对比，测算评估出项目的预计效益；最后通过施工方案的优化，科学设定项目目标成本管理体系。第三，在资金策划方面，按投标文件的规定，结合公司的实际情况，对项目资金投入、产出、资金溢缺、资金成本、资金保障方案进行预测，为项目投标决策提供支持。
四、目标成本管理
项目中标后，根据施工图、合同、中标通知书及其他资料等编制项目施工图预算控制金额，确定合理的利润和项目的目标成本，为项目的履约成本控制提供依据。订单确定后，按订单的特点、结合公司资源，确定项目的经营方式，组织设置项目经理部，并与项目经理部签订项目管理责任书，落实目标成本责任明确责、权、利；建立由项目经理牵头，施工、技术、安全、经营等共同保障的成本管理组织体系，项目经理部是成本控制中心，项目经理是成本控制和合同履约的主要责任人。
五、实际成本管控
低成本竞争战略，要求企业必须加强成本管理，建立跨职能的团队，并运用价值分析法，将目标成本嵌入工程项目的分包成本、材料采购成本、施工组织设计优化、项目资金管理、项目费用管理、税收筹划管理等各个控制环节和控制流程中。首先，公司的各职能部门协调配合，根据工程项目的特点，选择适合的经营承包模式，对项目进行整体策划；根据不同的经营承包模式，策划侧重点不同；第二，以优化设计、技术管理、质量管理降低成本，搞好施工组织，保障项目成本控制的过程管理。①应当根据工程特点和现场平面情况，以及当地的气候地质条件，合理安排施工的先后顺序，做到前后工序穿插的有序衔接，缩短施工工期，最终降低人工、机械、周转材料租赁费用，同时也降低项目管理的间接费；②应当做好施工准备工作，对周转材料、施工机具、劳动力等选择合适的时机进场，既要保证施工进度，又不能造成资源积压和浪费；③应当对工程需要的主材、设备等大宗物资，根据工进度情况和价格走势，确定进场时间和每批数量，兼顾施工进度和经济效益两方面；④应当保证合同履约，杜绝合同违约处罚；⑤应处理好与业主、总承包单位、监理以及政府职能部门的关系，建立良好的关系合作关系提高工作效率；⑥在项目收尾、结算阶段，提前准备好工程交工资料，及时编制结算资料。第三，加强材料管理。项目成本包括直接成本和间接成本，直接成本包括人工费、材料费、机械费和其他直接费，不同类型项目，其成本构成的比例不，但材料比例一般在40%―60%之间，因此在履约过程中必须加强材料管理。主要应强化材料计划管理；严格合同管理，物资采购合同中的重要条款必须清楚明确；加强材料的收、发、存管理；加强材料物资的盘点管理工作，保证材料物资的安全。第四，做好项目成本分析工作，以预算目标成本为依据，对实际发生的人工费用、材料费用、项目间接费用进行对比分析，若出现偏差，查找原因，消除偏差，控制目标成本。
六、项目后评价
项目终结后应当根据与项目部签订的责任书对项目实施兑现考核；对项目部各项指标完成情况与策划指标进行对比分析，总结项目取得的成绩、成本管理中存在的不足及问题，提出成本改进的意见和建议，并运用到下次项目成本管理中降低成本，提高成本管控水平，提高企业的核心竞争力。
总之，施工企业要生存和发展，在行业竞争中处于领先地位，实施低成本管理是企业重要的生存和发展手段。企业只有通过成本管控手段，切实降低项目的投标成本，才能取得订单，承接订单后将实际成本控制在目标成本内，才能保证项目收益。因此，我们必须树立新的成本管理理念，建立跨职能的团队，并运用价值分析法，将目标成本嵌入工程项目的各个控制环节和控制流程中降低项目成本，实现企业的战略目标。
参考文献：
[1]《2013年高级会计师考试实务》
[2]胡玉凤 2013 物流科技第7期《低成本与战略成本管理对策研究 》
[3]《施工企业市场营销策略探讨》
低成本战略范文3
一、实施低成本战略的背景及内涵
所谓低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，把成本降低到最低限度，使成本费用明显低于行业平均水平和主要竞争对手，找出成本优势的持续性来源，建立起全方位、全过程、全员参与的长效的降本机制，走内涵式发展道路，提高经济效益的同时增强作业区竞争力。随着国际油价跌入30美元时代，油田各类投资总额大幅度降低、人工成本、原材料成本价格上涨，不可控、不确定的因素日益增多，迫使作业区不得不开始更加注重质量效益，彻查自身经营管理方面的不足，从内部管理上寻求突破，积极实施低成本战略，坚定不移地走内生发展道路。
二、实施低成本战略的主要做法
(一)健全全面预算管理体系，优化作业区资源配置
作业区按照油田公司建立完善大预算机制和框架的要求，完善公司全面预算管理体系，优化预算管理架构，形成了以利润为导向、自上而下、自下而上、上下结合的预算管理机制。
1、实行目标成本分解，加强成本费用事前控制
作业区综合考虑设备、定额、价格、生产能力和创效能力等各项因素，合理确定预算指标，将预算管理指标落到每一个生产单元，提高预算对资源配置的基础导向作用。为加强成本费用的事前控制，根据年初预算制定的成本控制目标，本着“统筹兼顾，力保重点，强化控制”的原则，将成本控制目标层层分解，逐级下达。
2、严格费用支出审核，加强成本费用事中控制
生产经营过程中，公司加强预算执行全过程追踪。一是完善资金管理制度，规范审批流程，严格控制预算外支出。每月根据年初资金预算，编制现金流量预算计划，合理安排资金支出。二是定额控制材料成本。推广单井管理系统、单井拉油费用等系统，实现基层单位、归口科室、财务科三者数据统一、及时共享。
3、实行定期预算分析制度，加强成本费用的事后控制
作业区建立起年度预算、季度分析、月度跟踪预测三个层次的预算管理业务链，完善经济活动分析机制，优化经济活动分析模板，加强对重点单位、重点项目和重点领域经营情况和成本费用情况跟踪，建立信息反馈系统。定期召开预算执行分析会，通报成本费用实际支出情况，查找生产经营中的薄弱环节，及时发现预算执行偏差，分析具体原因，制定控制办法，挖掘潜在增效点，为经营决策提供有力支持。
(二)推行精准成本管理，培育作业区内生发展能力
精准成本管理模式，是以单井、单项工程和单项业务的成本管理控制为主要对象，覆盖所有成本项目，能比较精确地反映一定时期内所有成本要素动态的综合管理系统。
1、完善成本预算管理，确定切实可行的目标成本
作业区组织相关概预算、审计部门对成本预算指标进行联合审核，提高成本预算的科学性、有效性，将单井成本预算分解落实到相关部门。相关部门目按预计收入、预计目标利润，倒算每一口井、每一项工程、每一项业务的目标成本，编制上报成本预算表。通过对成本控制合理目标的及时掌握，促进基层队伍加强对目标成本的全方位控制。
2、健全基层队伍成本实耗过程管理，提高成本控制的执行力
各基层队在生产过程中，从优化工艺流程、开展技术创新等方面入手，通过提高机械效率、工作时效，促使施工周期逐年降低。作业区在对变动成本进行过程控制，节约燃料、材料等变动成本消耗的同时，降低人工成本、折旧费用等固定成本的单耗水平，将成本管理工作与现场技术、质量、安全管理有机结合起来，形成全过程成本控制体系，将成本控制落到实处。
3、重点分析单井绩效，挖掘降本增效的潜力点
作业区开展对标分析，将财务管理向生产经营延伸，充分发挥其服务决策作用。形成由多层次对标成本分析体系。通过加强单井成本对比分析工作，全面分析成本消耗的变动情况,系统研究影响成本升降的各种因素,通过数据分析及时查找成本控制的关键点，推动基层队伍进一步提升成本控制水平。
(三)加大成本管控力度，提高公司管理水平
作业区始终绷紧成本控制这根弦，坚持实施低成本战略，健全网络，精细管理，严格考核，不断拓宽成本控制的深度和广度。
1、加强成本费用制度建设
作业区通过梳理公司现行成本费用管理制度，组织业务科室进行评估，修订完善成本费用制度，增强公司成本费用制度的针对性和可操作性。近年来，作业区行后制订了《培训费管理办法》等多项成本费用管理制度，不仅缓解非生产时间增加的问题，提高生产时效，而且控制用工总量。
2、压缩非生产性支出
作业区适时进行组织结构调整，优化队伍结构和人力资源配置，降低管理费用，按照扁平化管理要求严格控制机关人员数量，分流管理人员和操作岗位人员充实到基层一线，压缩了机关人员数量，又盘活了人力资源，降低了非生产性支出。
三、结束语
低成本战略范文4
摘 要 本文通过丰田汽车公司实行低成本战略的分析，得出企业如果过分的最求低成本的话不可避免的会影响到产品质量结论。
关键词 低成本 产品质量
自2009年夏季以来，丰田汽车质量问题频现，随后其陆续在全球召回“质量问题车”近800万辆。这是其自1937年创业以来最大规模的召回事件。事后丰田公司宣称有问题的刹车板是在美国的丰田汽车工厂设计生产，而以往都是在本土生产的。为了降低成本，丰田公司的许多零件生产以及组装都是在海外进行的。“品质维持与降低成本”之间的矛盾，已经成为包括丰田在内的日本车企的难题。而一向以低成本战略在国际市场上竞争的中国企业也越来越受到指责，其产品遭受了越来越多的质量调查。这使得人们不得不考虑这样一个问题，企业过度追求低成本会不会导致忽视产品质量？本文从以下几个方面对此问题进行了阐述。
一、低成本战略的历史
低成本战略源于迈克尔•波特的成本领先战略。迈克尔•波特在《竞争战略》一书中写道，“成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用”。19世纪80年代初，Skinner和Wheelwright提倡在生产制造阶段挖掘低成本。Drucker和Hahn在研究中逐渐认识到采购成本的重要性，由此企业界和理论界开始从战略角度看待企业的采购管理。随后，学术界展开了对供应链管理的研究，从中谋取低成本。总之，低成本战略从诞生之初就备受推崇。丰田把这一战略做到了极致。
二、丰田策略
多年来，丰田通过持续改进来消除浪费，不遗余力地削减成本，其称之为“从干毛巾中拧出水来”。除了在公司内部塑造消除浪费的文化理念、实行看板管理方式减少原料的浪费和生产时间和转换时间的浪费外，其还从以下几方面进行成本控制。
（一）产品多样化和零部件标准化相结合
为了适应市场需求多样化的需要，丰田不断推出新车型，现在丰田的车型已经达到90多种。在努力扩大市场份额，形成规模经济的同时，丰田公司尽可能使其不同车型共享零部件以降低成本。例如，丰田车的每个门都有一个把手，该公司曾经使用35种不同的把手，现在其90多种车型只使用3种不同的把手。
（二）成本压力向供应商转移
丰田实行CCCZI计划过程中，首先确定大约180种主要部件，然后对全球主要供应商进行比较，了解哪些供应商的价格最有竞争力。再以此为标准对供应商进行筛选。供应商要想拿到合同，就必须达到这些标准。这迫使供应商也必须相应地控制成本。
（三）通过技术创新节省成本
丰田公司设法减少汽车所使用的钢制零部件的数量，尽可能更多地使用铝、高级塑料、树脂等钢替代品，来减少汽车零部件的成本。
三、丰田的低成本策略对质量的影响
丰田这一系列从内到外的成本控制确实收到了很大的效果，其成本一路下降，达到了业内的极致。但是，它的这一做法真的不会影响到其产品质量吗？从“刹车门”事件我们可以看出事实并非如此。那么问题出在哪呢？
（一）过度最求低成本，忽略了顾客对质量的要求
丰田公司用尽可能多钢替代品来代替钢制零部件，从其自身来说是降低了成本但同时其产品的质量也相对的降低了。另外，有媒体报道，丰田公司为了降低成本，其在中国销售的大部分车型都没有安装前后的防撞钢梁。一块钢板没多少钱，而丰田为了节约成本就可以把这么关键的安全部件省略掉，我们就不得不怀疑在我们看不到的地方，其为了节约成本还省略了什么？
（二）把成本压力向供应商转移，加大了供应商的利润压力
企业为了自身利益不断的将成本压力向供应商转移势必会造成供应商利润的降低。就像丰田在顾客看不到的地方节约成本外，其供应商也可能会在丰田看不到的地方节约成本。有记者曾经采访了一个在深圳从事电话机加工业务的厂长。据该厂长说，为了应对海外客户的降低成本的压力，其在生产效率提高到极限的前提下不得不在产品身上找突破。对电话机底座的填充物其刚开始按要求使用钢材，后来使用生铁，到最后开始往里面灌注水泥。重量丝毫没有减轻，而他的成本却大大降低了。当丰田供应商们的利润被压低到极点时，他们会不会采取和深圳那个厂长一样的思路呢？
（三）为了实现规模经济而过度最求全球化，不可避免会忽略产品质量
从1995年奥田硕担任董事长开始，丰田公司开始经历从保守到激进的转变。在疯狂的扩张战略目标下，速度和降低成本被放在了首位。2005―2009年，是丰田扩张最快的5年，同时也是丰田在全球召回事件频发的5年。
物极必反。一个企业过度追求低成本，不可避免的会忽略质量控制。低成本与高质量是一对天生的矛盾体，往往是“鱼和熊掌不可兼得”。企业在努力降低生产成本的同时，能否保持应有的产品品质，产品降价了，质量有没有下降，这是消费者所关心的问题。在价格和质量的选择上，大部分的消费者会更重视质量。例如，在“毒奶粉”事件发生后，更多的人选择了高价位、大品牌的奶粉，一些廉价货反而无人问津。所以企业必须在成本和质量之间作一个权衡，决不能以丧失质量为代价来降低成本。否则，低价不但不能为企业赢得市场，还可能失去原有的市场。
参考文献：
[1]叶建华.丰田"质量门"的主因.中外企业文化.2010.4.
低成本战略范文5
[关键词] 宜家家居；低成本战略；核心竞争力解析
[中图分类号] F830 [文献标识码] B
1943年，17岁的瑞典人英格瓦・坎普拉德创建了宜家（IKEA）公司。公司起初经营文具邮购业务，以后逐渐发展成以家居业为主的销售公司。2003年，宜家家居已成为了全球最大的家居用品零售商，销售万余种系列产品，拥有遍布全球43个国家和地区的180家连锁店。
宜家家居秉承“为大多数人创造更加美好的日常生活”的信念[1]，以为顾客提供设计精良、功能齐全、价格低廉家居用品为宗旨。目前，宜家家居优异的产品设计、出色的战略制定和有效的产品服务已使其成为低成本聚焦战略的楷模[1]。
若与房地产相比，家居业仅仅只是一个小行业。然而若与其他行业相比，家居业却是一个较为庞大的产业。就目前家居业来说，绝大多数都是以高价格制造优质产品或以低价格制造普通产品，而宜家家居则是以低价格制造出好产品，其中必有既节约成本又富有竞争力的方法。因此，针对宜家家居低成本聚焦战略、理念、营销方式和核心竞争力的解析，对于现代产业的创立和发展将有重要启示和参考作用。
一、近期业绩
2002年宜家家居已进入全球最佳品牌前50名，2005年其品牌价值已达78.17亿美元。
按宜家家居官方数据[2]，将宜家家居近6年（2010年-2015年）的销售总额变化趋势绘于下图。从图中可见，宜家家居近6年的销售总额一直处于增长状态，年平均销售总额为270亿欧元。同时，近6年销售总额年平均增长率为7.4%。按现代经济学理论，零售业销售额年增长率3%至5%即为强势增长，可见宜家家居近6年销售增长势头迅猛。2015财年，宜家家居年度销售总额已达到319亿欧元，净收入35亿欧元。
根据德勤有限公司和STORESMedia联合的《2015年全球零售力量――创新之势》报告，2013财年全球250强零售商平均收入为174亿美元（155亿欧元），2015财年零售收入增长率为4.1%。与图1对比可见，宜家家居2013财年收入为171亿欧元，超过全球250强企业的平均规模，且2015年其增长率为11.2%，远高于全球250强企业平均水平的4.1%，显示了近期宜家家居强劲的发展势头。宜家家居目前在中国市场也得到了很大发展。2015财年，中国市场已占宜家家具采购市场的25%，位居榜首；宜家家居在中国销售额为105亿人民币，销售增长率为18%。
二、低成本战略及实施
低成本战略又称成本领先战略，虽然理论上建立较早[3]，但涉及每个公司须有自己的创意。
宜家家居在低成本战略的设计和实施上都具有独到之处。为了控制成本以达到成本领先目的，并在竞争激烈的市场中取得优势，宜家家居主要采用三种低成本方法：模块化家具设计方法、有限服务和全球生产管理及物流体系。
1.模块化家具设计方法和宜家效应。为节约费用，宜家家居放弃了家居行业普遍使用的由商家替顾客组装家具的方式，创造了模块式家具设计方法。它将家具分成若干模块进行分别设计和建造，并且能够很方便地组装成一套家具。当顾客购买宜家家具时，需自行组装。更为可贵的是，各个模块还可组合成不同造型、不同用途的家具。不仅节约了成本，还为顾客提供了创造空间。
宜家家居又创造了“平板包装”的设计概念。宜家家居的产品被设计为可拆卸折叠并组装的包装方式，减少了库房占用空间，降低了运输费用，减少了仓储和运输成本。
目前，这种销售模式在国外已经被广泛接受，甚至创造了行为心理学的一种心理状态，即“宜家效应”（the IKE Aeffect）。美国行为经济学家丹・艾瑞里的研究发现，自己亲手组装家具后，会使家具“增值”，即人们对自己组装家具的喜爱程度会超过对同等品质成品家具的喜爱；人们投入家具的劳动越多，就越容易高估家具的价值。这种现象的实质，就是对投入劳动产物的依恋感与自豪感。这种有限的服务不仅节约了成本，又使得顾客产生自我满足感，可谓一举两得。同时，宜家家居门店内所出售的产品均为实体摆放，顾客可以直接接触感受产品的规格与质量，在方便顾客的同时也减少了服务人员的开支费用。
2.有限服务。宜家家居采用有限服务的方式来节约成本。节约人工费用主要包括两个方面，一是当顾客购买宜家家具时，需自行运回并组装；二是在其门店中不设专职导购，而是采用体验式营销手段，让顾客自主了解并选购其产品。
另外，与其他商家不同的是，宜家家居不采用大规模传媒形式的广告进行宣传，而是采用以成本较低的宣传册形式来宣传自己的产品。在宜家商场随处可见宜家商品的宣传册，详细介绍了宜家商品的相关信息，其中有专门的板块设计，可大大缩短顾客寻找商品的时间。宜家集团还将宜家产品做成动画形式，在地铁电视上进行播放，比起其余零碎而不完整的广告宣传更加有效[4]。
3.全球生产管理及物流体系。宜家家居的产品、价格实行全球一体化战略。在挑选供应商方面，宜家家居发展了一套独特方法，通过竞争机制制约各种产品的价格。一方面，各个区域都派有采购小组，通过其相互竞争以降低产品价格；另一方面，在同一区域内通过不同供应商竞争，以达到再降低产品价格的目的。为达到避免因产品专利而受制于供应商的目标，宜家家居特别重视产品设计权的保护，对每个产品都拥有设计专利，可以很好地摆脱供应商的束缚。
宜家家居在产品设计阶段，就开始选择最为合适的供应商，并与之形成合作伙伴关系。考虑到总体的成本，包括制造、物流、关税等相关成本，宜家家居对供应商的入门要求极为严格，最终将选择总体成本最低的报价。宜家家居对供应商采用的是发展长期稳定合作伙伴的战略，对供应商进行扶持，从而使供应商与宜家家居之间成为关系极为密切的合伙人。在这种密切关系下，在产品开发阶段，供应商就可充分发挥其优势，为宜家家居提供更为优良的设计和产品。
三、核心竞争力
单纯的低成本并不完全是企业的生存之道，一个发展良好的企业必须有别人难以模仿的优势，形成其核心竞争力。
1.差异化设计。成本领先是竞争优势，但低成本的产品必须是由差异化竞技水平提供的。宜家家居的产品设计极为重视差异化设计，其经营理念也有独到之处。宜家家居专门聘请设计师对产品进行设计，以更好满足顾客间差异化需求。同时，经常与顾客进行沟通，询问并征求顾客的意见，为未来产品的设计开发提供思路。此外，宜家家居的所有产品都采用自己的设计技术，都使用自己的品牌，使得自己处于生产与销售环节的核心地位，牢牢掌控了整条价值链。
2.瑞典风格。宜家家居的产品设计采用传统的瑞典设计方法。迄今为止，宜家产品系列都是在瑞典开发设计的。1925年纽约世界博览会上，“瑞典式优雅”的概念被提出，简约、实用、淡雅、自然和灵巧，成为瑞典设计技术的特征，随后出现的“瑞典式雅致”和“瑞典式摩登”也赢得了世界广泛赞誉。宜家产品继承并发扬了这一理念，设计的产品以人为本，不追求流行但代表现代，品种类繁多但不失风格，实用而不失美观，是清新、健康的瑞典生活方式的代表。
3.体验式营销。随着人们生活水平的提高，顾客已经从最初偏好产品质量和品牌等发展到现在的追求感官刺激与体验，越来越重视产品的感性化。所谓体验式营销，就是企业为消费者在购买过程中通过聆听，观摩或者尝试等方式来亲身体验产品的功能特性，从而使消费者产生购买欲望的一种营销方式。它以消费者需求为首要前提，以产品作为载体，以服务为辅助方式，从而拉近了企业和消费者之间的认知距离。宜家家居充分利用顾客对体验营销的需求，设计了独特的营销方式。宜家家居不设专门展示柜，而是将展厅布置成“家”的模式，顾客可以直接接触和使用这些家居，可以自己自由并且仿佛深入其境进行体验式消费[5]。除非顾客想进一步了解信息，否则不会被服务人员所打扰。
四、结论
第一，宜家家居是一个全球瞩目的家居零售商，也是低成本战略实施的典范，虽然宜家家居已创立了六十余年，但近6年的业绩分析表明，宜家家居发展势头仍然迅猛。
第二，宜家家居实施了四种具有特色的战略：模块化家具设计方法；差异化设计和瑞典设计风格；有限服务与体验式营销；以及全球化的营销方式。
第三，宜家家居采取三种方式保证低成本：采取产品模块化的生产设计方式，以减少运输仓储成本；采取全球生产管理及物流体系扶持并制约供应商，以减少生产成本；为顾客提供有限的服务，以减少人工费用。
第四，宜家家居产品拥有三点核心竞争力：采用差异化的产品设计，以满足各个阶层消费者的需求；家居均以瑞典风格设计，具有极强的品牌效应；采取独特的体验式营销与宣传，提高了顾客满意度。
[参 考 文 献]
[1]李志刚，孙秀梅，张萧.宜家家居的经营模式分析[J].企业管理，2010（10）：34-35
[2]宜家家居官网http：///cn/zh/
[3]Philip Kotler， Gary Armstron. Principles of Marketing[M].Prentice Hall， Upper Saddle River， 2009
低成本战略范文6
低成本竞争的战略价值取决于其持久性。低成本优势只有在企业维持它时才能产生高于平均水平的效益。如果不能持久的改善企业的相对成本地位，那么企业只能保持成本等价或成本近似，企业要获得低成本优势就必须找到低成本优势的持久来源。企业的低成本优势源于其生产经营活动的成本行为，成本行为取决于成本的一些结构性因素，包括企业的规模、能力、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置、机构因素等。这些结构性因素结合起来决定一种既定生产经营活动的成本，因此，保持对成本起主要作用的基本因素的长期优势，就可能实现低成本竞争的战略优势。本文介绍并保持低成本竞争优势的两个成功案例，从全面成本管理的角度对企业低成本竞争战略作一阐述。
一、两个案例
（一）沃尔玛案例
1962年，山姆。沃尔顿开设了第一家沃尔玛（WAL—MART）商店。迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。按照美国《福布斯》杂志的估算，1989年山姆。沃尔顿家族的财产已高达90亿美元。沃尔玛在世界零售业中排名第一。《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛位居第6位。作为一家商业零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在让人惊叹。
沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘。
沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，是在压低进货价格和降低经营成本方面下功夫的结果。沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。公司纪律严明，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。沃尔玛也把货物的运费和保管费用降到最低。公司在全美有16个配货中心，都设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近地点。商品购进后直接送到配货中心，再从配货中心由公司专有的集装箱车队运往各地的沃尔玛商场。公司建有最先进的配货和存货系统，公司总部的高性能电脑系统与16个配货中心和1000多家商场的POS终端机相联网，每家商场通过收款机激光扫描售出货物的条形码，将有关信息记载到机当中。当某一货品库存减少到最低限时，计算机就会向总部发出购进信号，要求总部安排进货。总部寻找到货源，便派离商场最近的配货中心负责运输路线和时间，一切安排有序，有条不紊。商场发出订货信号后36小时内，所需货品就会及时出现在货架上。就是这种高效的商品进、销、存管理，使公司迅速掌握商品进销存情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，销售又不断货，加速资金周转，降低了资金成本和仓储成本。
压缩广告费用是沃尔玛保持低成本竞争战略的另一种策略。沃尔玛公司每年只在媒体上做几次广告，大大低于一般的百货公司每年的50—100次的水平。沃尔玛认为，价廉物美的商品就是最好的广告，我们不希望顾客买1美元的东西，就得承担20—30美分的宣传、广告费用，那样对顾客极不公平，顾客也不会对华而不实的商品感兴趣。
沃尔玛也重视对职工勤俭风气的培养。沃尔玛说：“你关心你的同事，他们就会关心你。”员工从进公司的第一天起，就受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶。从经理到雇员，都要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起。这使沃尔玛的商品损耗率只有1%，而全美零售业平均损耗率为2%，从而使沃尔玛大量降低成本。
沃尔玛每周五上午召开经理人员会议，商品价格情况。如果有报告说某一商品在其他商场的标价低于沃尔玛，会议可决定降价，保证同种商品在沃尔玛价格最低。沃尔玛成功运用低成本竞争战略，在激烈的市场竞争中取胜。
（二）邯钢案例
我国的邯郸钢铁总厂（简称邯钢）是1958年建成的老厂，是钢铁企业前10名的国有大型企业。1990年邯钢生产28种钢材有26种亏损。1991年开始实行低成本目标管理战略，以“模拟市场核算、实行成本否决”为核心，加大了企业技术改造力度，加强了内部经营管理，坚持走集约化经营的道路，勤俭节约使效益大幅度提高，实力迅速壮大。
“模拟市场核算”的具体作法：一是确定目标成本，由过去以“计划价格”为标准的“正算法”改变为以市场价格为依据的“倒算法”，即将过去从产品的原材料进价，按厂内工序逐步结转的“正算”，改变为从产品的市场售价减去目标利润开始，按厂内工序反向逐步推算的“倒推”方法，使目标成本等项指标真实地反映市场的需求变化。二是以国内先进水平和本单位最好水平为依据，对成本构成的各项指标进行比较，找出潜在的效益，以原材料和出厂产品的市场价格为参数，进而对每一个产品都定出、先进、合理的目标成本和目标利润等项指标。三是针对产品的不同情况，确定相应的目标利润，原来亏损但有市场的产品要做到不亏或微利，原来盈利的产品要做到增加盈利。对成本降不下来的产品，坚决停止生产。四是明确目标成本的各项指标是刚性的，执行起来不迁就、不照顾、不讲客观原因。
“成本否决”的具体作法：一是将产品目标成本中的各项指标层层分解到分厂、车间、班组、岗位和个人，使厂内每一个环节都承担降低成本的责任，把市场压力及涨价因素消化于各个环节。全厂28个分厂、18个行政处室分解承包指标1022个，分解到班组、岗位、个人的达10万多个。目前全厂2.8万名职工人人身上有指标，多到生产每吨钢材负担上千元，少到几分钱，个个当家理财，真正成为企业的主人。二是通过层层签订承包协议，联利计酬，把分厂、车间、班组、岗位和个人的责、权、利与企业的经济效益紧密结合起来。三是将个人的全部奖金与目标成本指标完成情况直接挂钩，凡目标成本完不成的单位或个人，即使其他指标完成得再好，也一律扣发有关单位和个人的当月全部奖金，连续3个月完不成目标成本指标的，延缓单位内部工资升级。四是为防止成本不实和出现不合理的挂账及待摊，确保成本的真实可靠，总厂每月进行一次全厂性的物料平衡，对每个单位的原材料、燃料进行盘点。以每月最后一天的零点为截止时间，次月2日由分厂自己校对，3日分厂之间进行核对，在此基础上总厂召开物料平衡会，由计划、总调、计量、质量、原料、供应、财务等部门抽调人员深入到分厂查账。账实不符的，重新核算内部成本和内部利润；成本超支、完不成目标利润的，否决全部奖金。
调整内部机构设置，保证低成本目标实现。一是精简机构，1990—1995年总厂和分厂的管理科室从503个减到389个，管理人员从占职工人数14%减到12%.二是充实和加强财务、质量管理、销售、计划、外经、预决算、审计等管理部门，进一步强化和理顺了管理职能。三是实行“卡两头，抓中间”的管理方法。一头是严格控制进厂原材料、燃料的价格、质量，仅此一项，从1992年以来总共降低成本9000万元；另一头是把住产品销售关，坚持集体定价；抓中间就是抓工序环节的管理，不仅抓生产过程的“跑、冒、滴、漏”，而且将各项技术经济指标进行横向比较，以同行业先进水平为赶超目标。
二、比较分析
（一）从行业竞争角度分析
低成本竞争战略有力地抵抗了买方讨价还价的威胁。顾客在购买商品过程中，其还价顶多只能将价格压到市面上的最低价格。沃尔玛的每周五的经理会议如果发现别的商店同种商品价格更低的话，经理们有权决定立即降价，保持沃尔玛商场商品价格最低的地位。邯钢坚持以市场价格为依据，确定自己的目标成本，而在实际经营中，其实际成本大大低于目标成本，在同行业中获得成本优势，而且沃尔玛和邯钢都始终坚持之，从而长期保持低成本优势，确定他们的竞争优势地位。
邯钢、沃尔玛的低成本战略招徕了大量顾客，从而使邯钢、沃尔玛销售量大，进货量相对增多，增强了邯钢、沃尔玛的讨价还价能力，使供应商不能轻易涨价。如果供应商涨价，可能有失去强有力的经销商、销售渠道萎缩、市场销量下降、市场占有率下降的风险。在正常情况下，供应商是不会冒此风险的。而且供应商也算由于邯钢、沃尔玛信誉好、销量大，可以在增大的销量中补偿单位利润的下降，使总利润不减少。
沃尔玛、邯钢低成本竞争优势的战略地位形成也归功于规模经营。邯钢1990年钢产量110万吨、1995年增加到215万吨；利润1990年100万元，1995年增加到7亿元。沃尔玛1997年的销售额1193亿美元，净利润35.3亿美元。规模经营使邯钢和沃尔玛的低成本竞争战略成为可能。
邯钢、沃尔玛的低成本竞争战略不同于一般意义上的降价策略，它的低成本是加强管理、苦练内功的结果。
（二）从价值链角度
邯钢是一个钢铁联合，其价值链构成是内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售、售后服务。内部后勤是指与接收、存储和分配相关的活动，如原材料采购、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。在这一价值链中原材料价值是关键，邯钢抓住这个关键环节，在采购上严把原材料、燃料进货关，为了降低成本，采购供应部门下达最高采购限价（经预测的市场价格），只准低买不许高进，同时严格质量和数量检验，堵住管理上的漏洞，与奖惩紧密挂钩，降低采购成本给予嘉奖，超支惩罚，把进货成本压到最低。
生产作业是指与将投入转化为最终产品形式有关的各种活动。在价值链的这个环节上，邯钢通过全员、全过程的全面成本管理，把降低成本的重点首先放在充分挖掘现有设备潜力上，使主体设备从烧结机、高炉、到炼钢转炉、连铸机、轧钢机等的利用效率都达到和超过设计能力。其次放在技术改造上，如邯钢三轧钢，1993年下半年投资46万元对线材生产线进行改造，轧钢的产量从1993年的15万吨提高到1994年的22万吨，比目标成本降低了510万元。邯钢自建60万吨的棒材生产线，除主体设备外，辅助设备全用原有的设备改造而成，即保证了质量又不生产效率，同样的生产线有的钢厂投入6亿元，邯钢只投入2亿元，赢得了成本优势。第四放在工序环节的投入上，邯钢把烧结、焦化、炼铁、炼钢、轧钢按炉、机型号分类，以全国同行业、同炉、同机的主要技术指标的前三名为目标。经过两年的努力，在43项可比的主要技术经济指标中，邯钢有40项进入前10名，其中9项指标进入前3名。同时，在生产过程中，人们从节约一度电、一升油、一个螺丝钉做起，全面节约，杜绝浪费，在生产工艺上保证低成本。
外部后勤是指与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动。在价值链的这个环节上，邯钢人通过加强库存管理，及时调度、发运，降低产品成本。
市场销售是指与提供一种买方购买产品的方式和引导他们进行购买有关的各种活动，如报价、定价、渠道选择、渠道关系、销售队伍、促销等。邯钢在这方面严把产品销售关，建立集体定价制度，确定最低销售价格，任何人无权降价，鼓励在不降低市场占有率的前提下尽可能以较高的价格出售，从而使低成本的价格溢出转化为企业纯收入。
沃尔玛是商品销售业，其价值链构成是内部后勤（采购、运输、储藏）、生产企业（营业经营）、市场营销（广告、服务）和高度发达的分销体系。沃尔玛在价值链的每个环节上都保证了低成本。尤其是高度发达的分销体系和机系统，使采购及时，库存即不积压也不断货，保持在一个合理水平。沃尔玛培养职工勤俭节约，杜绝浪费，从小事做起，使沃尔玛的商品损耗率只有1%，降低了营业成本。另外，沃尔玛节省广告开支，节约了费用。
由此可见，一个企业必须找准自己的价值链，在价值链的每一个环节上下功夫，降低产品成本，使企业真正实现低成本优势，在竞争中取胜。
（三）从成本驱动因素角度分析
1、规模经济。无论邯钢还是沃尔玛都存在规模经济，而且规模经济是这两个企业的重要成本驱动因素。规模经济对我们的启示，一是企业要取得恰当的规模形式；二是在对规模敏感的活动中制定政策加强规模经济；三是根据企业的偏好来利用规模经济的形式；四是重视企业拥有优势的规模形式所驱动的价值活动。
2、。一项价值活动由于学习提高其效率从而使成本下降，邯钢通过学习在制度改变、进度改进，劳动效率提高和使原材料更适合于工艺流程等方面使成本都大幅度下降。沃尔玛通过学习降低零售商店和其它设施的成本。学习对我们的启示，一是企业要利用学习曲线进行管理；二是保持学习的专有；三是向竞争对手学习。
3、生产能力利用模式。当一项价值活动与大量固定成本相联系时，活动的成本就会受到生产能力利用率的影响。邯钢固定成本比较大，如果不充分利用固定成本，改造陈旧设备，提高设备利用率，则必然增大产品的单位成本。生产能力利用模式对我们的启示，一是提高设备利用率；二是进行技术改造，减少产量波动造成的恶果。
4、联系。一项价值活动的成本常受到其他活动实施情况的影响。从价值链内部联系看，邯钢利用直接活动和间接活动（生产和维修）、质量保证和其他活动（检查和购买）之间的联系，沃尔玛利用协调活动（内部后勤和营业）、取得成果可以相互替换的活动（广告和各种推销）之间的联系等，都大大降低了成本。从与供应商和销售渠道的价值链之间的联系看，与供应商联系对成本影响重大，如供应商交货频繁度和及时性与原材料库存之间的联系，供应商的包装材料与企业的原材料管理成本之间的联系。联系对我们的启示，一是企业要充分利用价值链内部的成本联系，二是企业要充分与供应商和销售渠道合作。
5、相互关系。相互关系最重要的形式是当一项价值活动可以与一个兄弟业务单元共享时的相互关系。共享一项价值活动增强了该活动的生产能力。如果该活动的成本对于规模经济或学习是敏感的，或者如果由于不同的业务单元在不同的时间对价值活动提出需求而使共享改善了生产能力利用模式，如邯钢某些基础设施和某些经验在厂内共享，结果降低成本。另一种相互关系即在分离的活动之间共享专门知识也会降低成本，如沃尔玛各个分店共享的经验和专门知识。相互关系对我们的启示是共享活动可以降低成本。
6、整合。一项价值活动的纵向整合的程度影响其成本。整合可以采取不同方式降低成本。如通过整合可以使企业回避拥有较强讨价还价能力的供应商和买方，可以带来联合作业的经济性。如钢直接从炼钢工序运送到加工工序，就不再需要重新加热，从而降低成本。整合也可以避免利用市场的成本，如沃尔玛自己拥有强大的分销体系，拥有自己的车队，外部后勤成本就大大降低。整合对我们的启示是整合和解散整合都具有降低成本的潜力。
7、时机选择。一项价值活动的成本常常反映了对时机的选择。有时，企业作为率先行动者之一可以获得捷足先登的优势，但迟后行动者也可以有所收益。如购买最先进的设备在钢铁行业就是一种优势。时机选择对于成本地位的作用可能在更大程度上取决于选择与经济周期或市场条件有关的时机。如钢铁业在周期低谷时购买设备，不仅可以降低买价，而且对财务费用都有着巨大影响。时机选择对我们的启示，一是利用率先行动者和迟后行动者的优势；二是在商业周期中选择购买时机。
8、自主政策。一项价值活动的成本总是受到企业政策选择的影响。对成本影响最大的政策选择包括：产品的选型、性能和特点、所提供的产品组合与种类；所选用的工艺技术、独立性或规模、时机选择或其他成本驱动因素；所使用的原材料或其他外购投入的规格；生产速度安排、维修、推销队伍和其他活动的程序；其他人力资源政策，包括招聘、培训和雇员的激励；相对于普遍标准而言，为雇员支付工资和提供方便；所使用的销售渠道；市场营销和技术开发的效果，开发活动的费用比率；所提供的服务水平；所服务的买方；交货时间等。自主政策对我们的启示是，政策选择在决定成本中起关键作用，政策选择能立即产生增加或降低成本的效果。
9、地理位置。地理位置对所有的价值活动的成本都有影响。各种活动相互之间以及它们与买方和供应商之间的地理位置，通常对如工资、后勤效率和货源供应等方面具有显著的影响。如对供应商的地理位置是内部后勤成本的一个重要因素，而相对买方的地理位置又影响了外部后勤成本。沃尔玛正是把握地理位置这一，在全美以及全世界设立分店，在各分店与供应商相对最短距离点上设立配送中心，从而降低成本。地理位置的启示是，企业应达到地理位置最优化。
10、机构因素。包括政府法规、免税、关税、财政刺激手段及本土化规定等机构因素构成了最后一个主要的成本驱动因素。在某些产业一项或几项机构因素就可能成为最重要的成本驱动因素。对于沃尔玛全世界分销店来讲，关税和本土化等机构因素就成为重要的成本驱动因素。对于邯钢来讲，财政刺激手段可能是最重要的成本驱动因素。所以说有利的机构因素能降低成本，不利的机构因素能加大成本。
三、小结
