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做最好的执行者范文1
现行高中英语教材涉及语法知识多、范围广，学生时间有限，不能很好地掌握应有的语法知识而导致信心不足，成绩下降。为了解决这一问题，最好的办法就是老师要学会抓住重点讲语法，做到精讲多练才能提高语法教学效果。现以以下示例为范。
一、讲冠词
冠词是一种虚词，用来修饰名词。英语中有三个冠词：定冠词、不定冠词和零冠词。在学习冠词时，除要求学生记忆一些运用固定规则外，更重要的是培养学生通过翻译判断是“确定”还是“不确定”。不确定则用不定冠词或零冠词；确定则用定冠词。例如：
1. Books are very important for school students. 书对学生来说很重要。
这里Books和school students都是泛指，不确定，因此不用冠词（零冠词）。
2. Last Sunday， I bought a reference book at the library near our school. If you are interested in the book ，I’ll bring it to you some day. 上星期天，我在我们学校附近的那家书店里买了一本参考书，如果你对那本书感兴趣的话，哪天我把它给你带来。
这里a reference book（一本参考书）是不确定的；the library near our school（学校附近的那家书店） 是确定的 ；the book（那本书） 是前文提到的，是确定的。
二、讲区别定语从句与同位语从句
定语从句中，从句是不完整的。可以根据从句所需要的成分来判断相应的引导词。
例如：
At the meeting， they didn’t discuss the idea that （which或省略）you had put forward the other day.
仅观察并翻译从句“you had put forward the other day.”你会发现从句因缺乏宾语而翻译不通。其实，had put forward的宾语应该是the idea.从句中之所以没了the idea是因为它被引导词（ that或which）替换并放在从句句首作了引导词。这样，通过从句所需要的成分来决定选用哪种引导词：所需要的成分如果作主语、宾语，指事物则用that 或which 或省略，指人则用who 或whom ； 所需要的成分如果作状语，指地点用where ， 指时间用when. 所需要的成分作定语则用到whose . 从句和先行词之间是修饰和被修饰关系。
同位语从句中，从句是完整的。在news 、fact 、idea 、message 、possibility 、word（音信） 、question 、problem 、doubt等“具有一定思想内容”的名词后常常跟同位语从句。该从句是对这些“具有一定思想内容”的名词进行补充、解释、说明的，是并列关系。所以其从句意思是完整的而且它们（除question problem 外）的引导词都是that 而且that不省略。例如：
1. I have an idea that we should put the bird cage on the balcony.这里idea的内容就是we should put the bird cage on the balcony.而we should put the bird cage on the balcony就是一个idea .
2. You haven’t answered my question where you have hidden the money you had stolen.同样，在这里question的内容就是where you have hidden the money you had stolen而where you have hidden the money you had stolen就是一个question.
三、讲区别动词不定式与动名词作宾语
在我们的教学实践中，为了区分不定式和动名词，老师们往往会列出很多动词让学生记忆那些动词后要跟动词不定式，哪些后跟动名词，这种做法确实可行，但最好还是让学生学会理解区分效果更好。
在我看来有这一句话就够了：动词不定式的动作在谓语动词之后发生，常常表示“将要……”或“为了……”。所以说动词不定式动作具有计划性、目的性。学生自己就能列出很多后跟不定式的动词：decide want plan like refuse intend fail remember forget mean stop begin come 等等。例如：
They stopped to see the groups of wild ducks floating on the reservoir.（停下来要 / 为了看）
We have quite a lot of experiments to do to test whether your thought is right or not.（要做的实验；为的是要证明）。
动名词只表达说话者对事物的陈述，没有未来的倾向。例如：
1.I had just finished doing my housework before you came in.
2.You must try to avoid making the same mistakes in your future work.
四、讲分词
分词分为现在分词和过去分词两种。在教学中，只需引导学生正确理解“现在分词表主动；过去分词表被动”就足够了。如果分词作状语、作表语时，则看句子主语和分词之间的关系，主语是分词动作执行者，用现在分词；是承受者，用过去分词。例如：
1. A war broke out in the country， forcing many citizens to leave away from their homes.
这里A war 是句子主语，是force 动作的执行者，是主动关系，用现在分词。
2.Seen from the top of this building， the whole city appears very beautiful.
这里the whole city是see动作的承受者，是被动关系，用过去分词。这样说是错误的：Seen from the top of this building， you will find the city is very beautiful.因为you 是see动作的执行者而不是承受者，应把Seen 改为Seeing.
3.Heard what the teacher explained， the children felt even more puzzled a lot.
这里children是puzzle动作的承受者，所以用过去分词。
用同样的方法教学生理解：分词作定语时，则看它所“定” 的名词和分词动作之间的关系，该名词是执行者，用现在分词；是承受者，用过去分词。分词作宾语补足语时，则看分词所“补足” 的宾语和分词之间的关系，该宾语是分词动作的执行者，用现在分词；是承受者，用过去分词。例如：
1. The passenger sitting in front of me has already got off the bus.（sitting in front of me 作定语，The passenger是动作执行者）
2. In fact， I didn’t know the men trapped in the building.（trapped in the building作定语，the men 是动作的承受者）
3. With his mother looking at him， the boy had to tell the truth.（looking at him 做宾语补足语，his mother是动作执行者）
做最好的执行者范文2
一位心理学家在研究过程中，为了实地了解人们对于同一件事情在心理所反应出来的个体差异，他来到一所正在建筑中的大教堂，对现场忙碌的敲石工人进行访问。
心理学家问他遇见的第一位工人：“请问你在做什么？”
工人没好气地回答：“在做什么？你没看到吗？我正在用这个重得要命的铁锤，来敲碎这些该死的石头。而这些石头又特别的硬，害得我的手酸麻不已，这真不是人干的工作。”
心理学家又找到第二位工人：“请问你在做什么？”
第二位工人无奈地答道：“为了每天的那些工资，我才会做这件工作，若不是为了一家人的温饱，谁愿意干这份敲石头的粗活？”
心理学家问第三位工人：“请问你在做什么？”
第三位工人眼光中闪烁着喜悦的神采：“我正参与兴建这座雄伟华丽的大教堂。落成之后，这里可以容纳许多人来做礼拜。虽然敲石头的工作并不轻松，但当我想到，将来会有无数的人来到这儿，再次接受上帝的爱，心中便常为这份工作献上感恩。”
同样的工作，同样的环境，却有如此截然不同的感受。
第一种人，是完全无可救药的人。可以设想，在不久的将来，他将不会得到任何工作的眷顾，甚至可能是生活的弃儿。
第二种工人，是没有责任和荣誉感的人。对他们抱有任何指望肯定是徒劳的，他们抱着为薪水而工作的态度，为了工作而工作。他们肯定不是企业可依靠和老板可依赖的员工。
该用什么语言赞美第三种工人呢？在他们身上，看不到丝毫抱怨和不耐烦的痕迹，相反，他们是具有高度责任感和创造力的人，他们充分享受着工作的乐趣和荣誉，同时，因为他们的努力工作，工作也带给了他们足够的荣誉。他们就是我们想要的那种员工，他们是最优秀的员工。
美国西点军校教育他的学员，最好的执行者，都是自动自发的人，他们确信自己有能力完成任务。这样的人的个人价值和自尊心是发自内心的，而不是来自他人。自入学开始，西点就通过各种方式让新生明白，他们不会常因为完成了任务而得到长官的称赞、拍肩膀。由此，他们学会了重要的一课：自我奖励。
西点鼓励学生自我奖励，他提供各种环境和经验，让学生从良好的表现中获得内心的满足与成就感。也就是说，他们不是凭一时冲动做事，也不是为了长官的称赞，而是自动自发的、不断地追求完美。
第三种工人，完美地体现了西点的哲学：自动自发，自我奖励，视工作为快乐。我相信，这样的工作哲学，是每一个企业都乐于接受和推广的。持有这种工作哲学的员工，就是每一个企业所追求和寻找的员工。他所在的企业、他的工作，也会给他最大的回报。
或许在过去的岁月里，有的人时常怀有类似第一种或第二种工人的消极看法，每天常常谩骂、批评、抱怨、四处发牢骚，对自己的工作没有丝毫激情，在生活的无奈和无尽的抱怨中平凡地生活着。
做最好的执行者范文3
大学毕业后，郭先生的第一份工作，是在一家外资企业做普通行政工作。
按照惯例，每年年终的时候，公司都会召开全国商大会，一是为了交流经验，二是趁此机会，表达公司对大家的感谢。
公司总部在新加坡。平时，董事长很少来中国，但是，每年大会的答谢晚宴，他一定会参加。
这年年终的晚宴，原来一直担任主持人的同事，因为生病住院，公司就把主持的任务临时交给郭先生。
按照一般人的想法，主持一个晚宴，非常简单，无非就是耍耍嘴皮子，把气氛弄得热烈一些。郭先生觉得，不要小看这顿晚宴，董事长和大家见一次面不容易，一定要创造出一种最好的气氛。
既然见面，重要的环节之一是互相介绍，能不能从这里下工夫？他开始琢磨起来，董事长和大家难得见一次，就算以前和一些商见过，可能很快就忘了。另外，每年都有新的商加入，还有一些商换人，所以，绝大部分的商，董事长还是不认识的。
可能很多人会想，不就一个介绍吗？把董事长往大家前面一领，挨个说：“这位是山东的李总，这位是湖南的王总……”互相握个手，寒暄几句，也就完了。
事情并不简单。晚宴开始前，董事长在贵宾室休息。郭先生写了一张纸条，让人送进去。
很快，晚宴正式开始。董事长简单做了一个开场白，郭先生领着董事长，来到经销商桌前，挨个介绍：“这是山东的总。”
董事长一听，立即握住对方的手，热情地说：“李总啊，您好，去年，山东的销售额做到XX亿元，是中国区业绩最好的，非常感谢。”李总不觉一愣，心想：“我们是第一次见面，他怎么知道我的名字？”随即，李总觉得心里暖洋洋的。
接下来的介绍，董事长一一叫出对方的名字，让大家有了一种前所未有的感觉。
很多商，董事长根本没有见过，怎么会知道他们的名字呢？
原来，秘密就在郭先生递的纸条上，上面写着几个重点商的名字和去年销售额排名的情况。
结果，这一年的晚宴，比以往任何一年的气氛都要融洽。不少商表示，来年，一定要做得更好。
董事长多次参加晚宴，别人都是人云亦云，唯有这位小伙子那么用心，自己没有想到、没有要求的，小伙子主动想到、做到了，把工作做到自己的心坎上。
很快，郭先生被提拔。7年之后，他成为公司的中国区总裁。
在论坛上，有人提问，同样一件工作，许多人都在做，为何其他人做不到这样好的效果？他是第一次主持年终的商大会，为何与众不同，并且赢得一般人想不到的机会呢？
做最好的执行者范文4
细节是一种动力
作为部门负责人以为自己是考虑大事情的，只要把决策确定了就行，细节是部下的事情，这种观点只对了一半，负责人做好决策是对的，也是根本性的，但没有细节就无法落实，特别是涉及多部门、多专业的决策，推行举步维艰，很多情况是：完成了决策，从流程分析到环节剖析;从工作目标到问题提出;从措施到制度，应有尽有，然后是发展定位和目标，分阶段主要指标，甚至包括组织再造、渠道创新、学习型团队等企业方案，这方面思路都非常重要而且准确，问题是缺乏操作方法。
最后大都不了了之，束之高阁。当重大决策做出以后，必须将其落实在细节上，包括对重大决策的指标细分，即把细节分为操作与考评指标，使之与平时的每项操作挂钩，而尤其重要的是，新思路与旧思路在对接中牵涉许多协调问题，最后会导致对新思路新体系的信心不足。所以实施成功与否直接决定决策的成功与否，一些看似决策问题，实际上是由于实施不当所致。
部门负责人要抓大事，但抓大事并不意味着可以忽视细节，最好的部门负责人是明察秋毫就必须掌握细节，能在细节的较量中比他人更细致、周密，你能细而不一定事事都做得如此细，这就是一种威慑力，使得部下不敢马马虎虎，无法搪塞你，于是所有人都很精细，组织运行质量自然就高了。由此可见，细节并不是想做就能做得到，细节是一种动力，是聪慧、悟性和实战经验的高度结合，是需要加以修炼的。
细节是一种精神
在智力和实践经验相近的情况下，细节就表现出专业精神来，故而说，细节是一种精神。细节更多的是靠敬业精神和专业态度，在许多情况下，敬业精神能补救许多能力的不足，正如李素丽讲的那样，用心做事才能把事情做好。随着技术共享和信息传播的加剧，企业与企业之间差异性越来越小。细节作为一种精神，对企业来说决定成败，对个人来说，同样决定成败。
性格和习惯中的粗糙是人生的大忌，更是妨害成功的重要因素。所谓大智若愚是精细之极以后的宽容，即聪明以后的糊涂，是对细节的超越，而不是对细节的漠视。从精神层面来强调细节，就要求企业所有员工都要从大处着眼，小处着手，兢兢业业地做好、做细一切工作，使管理不存在死角。一切管理和制度都存在不足，一切合作与协调也都有缺点和空白，只有大家都关注细节，才能减少遗漏和空白，只有大家都关注细节，才能减少遗漏与失误，大而化之可能也会成功，但其失败的概率要高得多。可能你一而再，再而三地成功，但一次粗心和忽视可能会酿成一生遗憾而难以补救的失败。
细节是一种创造
不要以为创造就得轰轰烈烈，惊天地泣鬼神。小改小革，细节高速同样是一种创造。一个善于细节管理的企业，企业里崇尚细节政策已深入人心，全体员工投入合理化建议运动，在几乎不提高成本的情况下，产品质量越来越高，劳动生产率越来越高，市场占有率也自然越来越高。逐步由外延扩大再生产向内涵扩大再生产过渡。企业只能向管理要效益，降低管理成本，减少管理浪费。精细化管理时代已经到来。注重细节，就要保持认真的态度，讲究科学的精神。认真的态度，就是把所有琐碎的事都考虑到、分析到;科学的精神，就是注重实际，用数据说话，根据数据和实践经验制定规则。 “布置不等于完成”，很多差错的造成，是因为执行者不能准确理解管理者的意图。
做最好的执行者范文5
【关键词】林场 会计 控制
一、国有林场内部会计控制存在的问题
内部会计控制是解决单位内部控制和管理的有效途径，国有林场是我国林业事业的基础，他们不断提高自身生态效益、社会效益和经济效益，为林业事业的发展做出了巨大的贡献，还需要加强完善内部会计控制制度。但目前我国大多数林场尚未建立该制度。国有林场内部会计控制存在的问题主要有以下几个方面。
第一，因为国有林场内部控制制度不完善，执行力不强。相当一部分国有林场对内部控制制度不够重视，有的根本就没有过内部控制制度，有的建立了内部制度但内部制度特别是内部会计控制制度残缺不全或有关内容不完整，不合理；还有的是有内部控制制度仍有章不循，将已订立的内部控制制度“印在纸上、挂在墙上”，以应付有关部门的检查、审计，而不管内部控制制度执行情况如何，遇到具体问题大多强调灵活性，使内部控制制度流于形式，失去了应有的刚性和严肃性。
第二，基层林场内部会计控制不严格。一是职责不明。会计人员身兼数职。既从事会计工作，还做文秘工作，会计人员不知道究竟该做什么工作。二是业务不突出。因为会计人员既做会计又兼作其他工作，不能很好的突出会计业务。三是会计的事前审核、事中复核和事后监督流于形式。常常存在着一个人全过程办理货币资金业务的收付工作，有相当一部分的国有林场没有建立内部审计机构。
第三，会计人员素质不高。会计人员是内部会计控制最好的执行者，正因为如此，会计人员素质的高低，就决定了企业内部控制的成败。近几年来，尽管会计人员队伍有所增加，但对会计人员的后续教育没有做好，导致一些会计人员素质不高，具体表现在：有些会计人员默守陈规、不求上进、缺乏钻研业务的精神，缺乏职业理想和敬业精神。还有的会计人员不学法、不懂法，对会计准则、会计制度知之甚少，当单位的财务行为与会计法规制度发生抵触时，往往片面强调搞活经营，放松了对违法违纪行为的监督，从而导致虚假会计信息的产生，使内部会计控制流于形式。
二、对策分析
国有林场是国家的单位，做好内部会计控制就是对国家负责，就是给国家做贡献。因此，必须重视加强国有林场内部会计控制工作。
第一，建立严密的国有林场内部控制体系。为了保证财务会计内部控制制度落实到位并达到预期的效果，从会计核算对象的角度出发，完善会计事项的操作规程；从会计行为主体的角度出发，规范会计工作行为。重点对会计机构和会计人员、货币资金、固定资产、投资借贷、成本费用、会计档案等方面进行系统规范，从而形成从收入到支出，从主业到多种经营，从物流到资金流、从主管领导到基层会计、出纳人员的权责分明的财务会计内部控制制度。
第二，建立严格的制度机制。国有林场一线岗位，凡涉及供、产、销、人、财、物等经济业务的活动，都应在全过程中建立相互牵制、相互制约的内部控制制度，建立以防为主的监控防线。有关人员在从事经济业务时，必须明确业务处理权限和应承担的责任，对一般业务或直接接触客户的业务，都要经过复核，重要业务要实行双签制，禁止一个人全过程独立处理各类业务。
第三，做好事后监督工作。单位负责人、会计人员、经办人员，都对内部控制负有责任，而在这些控制主体中，会计工作的特殊性决定了会计人员是最好的内部控制执行者。会计部门在常规性的会计核算基础上，对各个岗位、各项业务进行日常性和周期性的核查，建立以“堵”为主的监控防线。事后监督可以在会计部门内设立一个具有相应职务的专业岗位，配备责任心强、工作能力全面的人员负责，将监督的过程和结果定期直接反馈给财务部门的负责人。
第四，提高会计人员职的素质。会计人员素质的高低，决定了内部会计控制是否能有效的进行，只有素质高的会计人员，才能有高质量的、真实的会计信息。从目前情况来看，国有林场会计人员素质不高的问题还普遍存在。因此，需要加强会计人员素质已刻不容缓，要从正反两方面加强对会计人员的职业道德、法纪政纪、反腐倡廉等方面的教育，增强会计人员自我约束能力，自觉执行各项法律法规，遵守财经纪律，做到奉公守法、廉洁自律；加强对会计人员的继续教育，要特别重视对那些业务能力差的会计人员的基础业务知识的培训，以提高其工作能力，减少会计业务处理的技术错误。
做最好的执行者范文6
7天增长明显的势头应该得益于其规模化拓展。截至2012年3月31日，7天共有1044家酒店投入运营，包括417家直营店和627家管理店，遍布全国162个城市；此外还有189家酒店处于筹建期，覆盖近200个城市，其今年预计新开360家门店，其中一季度净增100家新店，包括6家直营店和94家管理店，从而在业内继续领跑扩张。
从2005年3月在广州的第一家店开业，到成为中国第二个开业门店数超过1000家的经济型酒店品牌，7天仅用了7年时间。7天为何有如此快的扩张速度？
IT基因
在创立7天之前，郑南雁的职场道路颇为跳跃。从IT技术人员到加入携程做管理经营，再到离开携程自创7天，没有酒店业背景的他曾被业界戏称为“不懂酒店的CEO”。郑南雁对此表示，“我并不觉得专业性是最重要的元素，关键在于企业的体系和执行力。”
后来，正如人们所熟知，IT基因成为了这家公司的典型特征。在7天创立之初，郑南雁就带领团队开发了一套基于IT信息技术的系统平台，将网络、呼叫中心、短信和店务管理系统集为一体，达到即时预订、确认及支付功能，降低成本，且基于统一的IT系统平台，同时架构起了各个分支运营体系，包括店务质量控制、开发评估推进、财务流动管理、工程采购、人力资源体系等，即电子技术、网络技术武装传统酒店业的“鼠标＋水泥”模式。
除了可以有效提升管理效率和降低运营成本，7天的IT基因体现出的最明显的优势就是会员制营销。能够自助的尽量不要人工参与，是7天一贯的理念。相比同行，7天的会员质量和粘性都很高，其主要的业务收入都是来自会员的重复消费。数据显示，会员对7天收入的贡献率高达98%。在不断引导会员到网上预订的同时，7天还大力向客户推广利用手机端预订酒店。如今，7天的会员超过3860万，继续保持业内最大的会员体系。这样持续发展的会员规模，将继续为7天分店带来稳定的客源支持。郑南雁称，庞大的会员群体已经成为7天稳健增长的持续动力。
“放羊”式管理
在“鼠标＋水泥”模式的基础上，7天在扩张布点方面，采用“滚雪球”和“铁桶术”，以“区域第一”的模式抢占一个地方市场，先在核心区域争做第一，然后逐区推进，再在总量上达到突破。
针对越来越多的单店人员如何管理、财务如何运作等具体管理问题，7天没有遵从业内传统的分区域分级管理制度，而是采用中央管理系统与分店运营实时连接的扁平化模式。郑南雁介绍，“我们也叫做‘放羊理论’，充分发挥店长主观能动性，让利益一致的一个体系支撑运转，大幅减少人力和管理成本。”
“我希望我能运作一个成功的模式，留给后人一个可持续发展的企业。”深受《从优秀到卓越》和《基业长青》两本书的影响，郑南雁希望在摸索中创建出更有效的管理模型。
伴随着追求速度的同时，7天对服务质量的重视也不断加强。在7周年庆典上，郑南雁提出了7天的新品牌定位——“优质睡眠空间创导者”，期待对产品质量和服务品质进行升级，从而进一步提升客户的入住体验及满意度，为公司的营收带来新的增长动力。
对话郑南雁
《新领军》：7天在7年内扩张到了1000多家分店，这个加速度是如何实现的？
郑南雁：服务型行业靠的是持续优化，把很多细节陆陆续续加起来，一点点不断优化。它与别的行业不同，不能通过一代代产品的创新，也不能靠一个好创意就可以有稳步的提升。这个行业很琐碎，我们就是把日常的一件件工作当成习惯来看待，一步步优化出来。
《新领军》：在扩张过程中，7天的“放羊式管理”是怎么发挥作用的？
郑南雁：这个做法其实是说把执行者还原成经营者，就是让客户满意之后，为各分店带来更高的经济收益。而不是仅仅因为老板告诉店长们应该干什么。如果仅仅把店长当作一个执行者，只强调执行的能力，完全按照公司的要求去做，做出来的结果好不好都不是执行者的原因。那么他们就会想什么跟自己有关，什么跟自己无关。我们对店长的定位就是一个经营者，这个对应的就是他有更大的自和自主意识，不需要总是早请示晚汇报。当然，总部也有相应的制度审查。
7天的核心竞争力不仅仅是大家看到的会员，这些只是现阶段的竞争优势。核心竞争力是我们内部的管理文化，使公司能够更长期地前进。7天的发展壮大，不是靠管理层的这些人在完全推动，而是让包括店长的更多执行层员工参与进来，共同推动着这个公司发展。
《新领军》：7天的“放羊式管理”模式具体是如何把店长从执行者还原成经营者?
郑南雁：去年我们经营得好的分店，店长的奖金最高达到26万，比很多高管的奖金都高。我们在内部会鼓励店长，只要他做得好，就可以对一些做得不好的店发竞标标书，会抬高经营指标，比如说一个店本来的利润指标是50万，我可以提高到70万。用这个做基数，超过70万就可以和公司分成。这在内部叫“大富翁计划”，是去年开始的。因为这几年公司已经快速发展了，有些店长只管一家店觉得没有挑战。
“大富翁计划”其实就是鼓励店长兼并竞争，自己给自己提升。我们现在的“大富翁”兼并的有200多家店。其中绝大多数兼并的店都做得越来越好。我们有个要求，要加入“大富翁计划”的店长必须是以前拿奖金的，所以不能“烂命一条赌大运”。现在兼店最多的是三个店，以后可能还会有四五个。我们会测试这个上限，如果兼得太多也可能会影响管理的水平和质量。我们为什么要放权给店长，就是希望多样性带来更多积极作用。在我的观念里，多样性本身就是正常的。
《新领军》：7天提出的“多区域核心城市第一”的“铁桶术”扩张策略现在还有效吗？
郑南雁：最初，我们进入的城市少，如果孤零零的一家店就很难。进入一个城市就尽可能集中近距离地多开店，大家称其为“铁桶术”。现在我们还在沿用，用来密集开店。这样的话竞争力会更强。管理方面可以互相协调，成本分摊都有很多帮助，能实现规模效应。说得简单点，万一有个店长生病了，就还有人顶替和协助。目前，除了新疆，其余的省市全部有我们的门店。我们现在的思路还是一样。在一个地方开店，能多开就尽量多开。
《新领军》：7天如何借助IT体系处理会员投诉？
郑南雁：对于消费性的产品，最好的方式就是以更低的成本与消费者互动。对于大部分客户来说，有很多并不是花很大精力打造品牌。经济型酒店对成本的控制很严格，最终很难差异化到什么程度。在这种状态下，酒店这个行业认可的东西更多是一种粘性。我们为什么鼓励消费者们投诉，就是希望和消费者养成互动的习惯，了解他们的消费习惯。他们参与到互动中的机会越多，就会在有需求的第一时间想起我们。
我有个观点，一个事情的进步，只有利益攸关方是最着急的。无论是消费者，还是店长，他们的利益都与我们的产品、服务有关，也就有兴趣参与进来。在我们网站上，有些会员批评我们的不足，我们全部公开，并及时回复和处理，慢慢地这种公开就形成了文化，消费者也越来越理解，参与度非常高。
对于相关的投诉，我们有专门的处理机制，搜索到负面的评论，不一定是投诉，然后去跟消费者沟通和处理。我们的内部论坛完全放开，这样也有个好处，我们处理的成本更低。基本上，我们可以在半个小时之内找到评论的会员，这样的效率让很多会员惊讶。即使他不是投诉，我们也会了解一下，问题在哪里，要及时沟通，让他理解问题的实质情况。我们从来没有要求提高执行力要重视领导的意见，而是强调要重视经营者。其实，真正的老板是给钱的那些人，不是发工资的人。
