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市场竞争范文1
基础电信市场竞争的特点
（一）同质化竞争为主
我国基础电信市场竞争特征是同质化，主要表现在：服务对象同质化，都是面对电信整体市场；竞争手段同质化，价格战是主要的竞争手段。
基础电信业务市场由于历史原因，除通信法规的限制外（不同通信公司，业务种类有所限制），电信运营商在服务对象、服务种类、竞争手段等方面大同小异。由于经营许可的限制所造成的通信技术差异，被相互进入和替代所模糊，比如，移动通信运营商，利用2.5G、3G技术进入互联网市场；其他电信运营商，通过IP电话进入固定长途通信市场。我国电信市场竞争激烈，同质化是一个重要原因。
（二）价格竞争激烈
各种通信业务市场以同质竞争为主，各电信运营商的营销重点是以资费下降的方式，争夺市场份额，特别是争夺低端用户市场，主要集中在价格战上。在电信业务领域，一直以来都以价格竞争抢占市场份额，并没有形成电信市场的良性发展局面。
（三）不正当竞争
任何市场竞争应当遵守规则，但现在的电信市场竞争夹杂着许多不正当竞争内容。常见的表现形式有：在广告宣传上，内容虚假或含有诋毁竞争对手的内容；在业务推广上，采用不正当手段挖走竞争对手的用户；在互联互通上，人为设置技术障碍；在通信建设上，阻挠竞争对手的工程；在通信资费上，大打违规的价格战。
电信市场竞争主体的变化
电信技术的进步促进电信业务全球化，这又促进形成国际电信市场的竞争。随着电信市场参与竞争的主体日益增多，市场竞争主体范围越来越广泛，趋于全球竞争。
首先，除了传统的电信运营商，铁路、能源、电力等部门也加入电信市场竞争。其次，以前许多运营商一直希望能提供集固定、互联网和有线电视于一身的“三合一”业务，如今“四合一”服务（即在“三合一”的基础上加上无线服务）也具有了现实的发展基础。为了追求更大的利润空间，更多领域的运营商开始参与到融合服务的队伍中，其中包括固网运营商、无线运营商、有线电视运营商、互联网服务提供商。尽管其间有管制的因素，同时，不是每个地区、每个领域的运营商都有机会开展这种“四合一”的服务，但是，在未来的发展中，随着市场竞争的愈发白热化以及用户需求的多样化，融合类服务将为运营商提供更大的发展空间，这已经成为全球通信业发展趋势，这将促使更多的行业有机会参与电信业务市场竞争。随着我国电信行业的逐步开放，欧美、日韩等国家的电信企业利用资金和技术上的优势，也将进入我国通信市场，参与通信市场竞争。
电信市场竞争趋势
近年来，我国电信市场的价格战愈演愈烈，引起了运营商、消费者、监管部门和国外投资者的共同关注。运营商们一方面痛恨价格战，另一方面又不断地以降低价格为手段获取更多的市场份额。电信收入结构表明，新增利润主要来自于企业生产效率的提高以及企业成本的降低。过量的价格战，导致通信企业增量不增收，每客户的ARPU(AverageRevenuePerUser，每客户平均收入)值迅速下降。ARPU注重的是一个时间段内，运营商从每个用户所得到的利润。很明显，高端用户越多，ARPU越高。在这个时间段，从运营商的运营情况来看，ARPU值高，说明利润高，这段时间效益好。投资者不仅看企业现在的盈利能力，更关注企业的发展能力。ARPU值高，则企业的目前利润值较高，发展前景好，有更好的投资价值。
恶性价格战，不符合国家通信发展规划，随着3G时代到来，未来的电信市场竞争将由目前的价格竞争，转化为差异化服务、产品竞争、品牌竞争和渠道竞争。
（一）通信差异化服务和产品竞争
当今时代是一个物质产品丰富、消费需求多元的时代，消费决策由被动型向主动型转化，由从众型向个性化发展。电信市场竞争重点将转向细分市场，要求实施产品和服务差异化战略，以此满足消费者多样化需求，同时，消费者愿意支付较高的价格。
各电信运营商的产品，其核心价值相同，所不同的是性能和质量的优劣，市场竞争重点体现在差异化的产品上。对于电信行业来说，目前移动和固定通话业务发展相对成熟，运营商们为了提高ARPU值，纷纷致力于开发电信增值业务，使其成为新的利润增长点。各运营商试图不断开发新的电信增值业务，从而使产品差异化竞争，成为电信市场竞争的重要方式。如韩国SK电讯公司，在进行市场细分时，以5岁为一个客户群进行业务设计，从18岁以下到60岁的客户都有专属的业务。其中Nemo项目可以通过手机支付地铁票，也可在指定餐厅、百货公司刷卡消费，费用与手机账单合并计算。SK电讯公司在推出此业务的一年时间内，客户就发展到300万，占韩国移动客户总数的近10%。可见，通信业的竞争已开始由网络技术、价格竞争，逐步演变为差异化服务竞争，这是通信市场竞争发展趋势。
（二）通信市场品牌竞争
品牌要完全摆脱价格战的阴影。目前电信运营商在品牌战略方面，还是以资费要素为主要的表现形式，新的品牌就是一个新的资费套餐形式。在这种情况下，品牌不会产生溢价，反而成了价格竞争的精美包装，目前，公认比较成功的“动感地带”品牌，也没有脱离价格的影子。未来电信市场的品牌竞争，就是要通过建立强势品牌，提高企业竞争力，摆脱价格战影子，让通信品牌给企业带来品牌溢价。如韩国SKT是品牌经营的典型，SKT的资费在韩国三大运营商中最高，但是，其用户流失率很低，这得益于强大的品牌竞争力。
品牌运作要处于战略层面，而非战术层面。电信企业的品牌分为企业品牌、客户品牌和业务品牌。运营商的品牌运作，目前更多放在战术层面上，宣传的重点主要放在业务品牌上，目的在于扩大市场占有率。运营商的品牌运作应当着眼于长期的品牌建设，重点是企业品牌建设。战略意义上的品牌，不是推出多少种业务品牌，因为业务品牌会随着业务的升级换代消失，而企业品牌可以长存。
品牌要体现独特个性。在市场品牌竞争中，各个运营商的客户品牌，其目标用户群应该互相避开。业务品牌内涵要体现自己的特色，加强产品的竞争力。“品牌名称”和“品牌内涵”两手抓。运营商打造品牌，进行新业务宣传，既要强调品牌名称，还要增加用户体验传达品牌内涵。如中国联通公司品牌图标是中国结，其品牌内涵是情感沟通。
可见，品牌战略是个长期系统的工程，通信运营商要提升品牌竞争力，实现品牌领先战略，需要理论和实践的不断探索，但是，电信市场竞争由价格竞争转向品牌竞争，这是通信市场竞争发展的必然趋势。
（三）通信渠道竞争
渠道是宣传业务、发展用户、提供优质服务的重要环节。渠道的优劣关系到企业市场竞争力，电信运营商渠道竞争策略包括以下几方面。
改造自有营业厅。电信运营商的自有营业厅承担了对全部渠道体系示范和引领的作用。我国现有主要运营商均有自有营业厅体系，这些营业厅除销售之外，还承担了客户服务功能，在视觉信息传播、市场信息采集方面，仍有一定的提升空间，如对现有营业厅进行VMD（可视化营销策略）的改造。我国电信运营商提供的业务种类多，结构复杂，因此运营商需要付出大量的营销努力以构建品牌忠诚。业务设计和资费吸引，只是用户造访店面的必要条件，而VMD则是促成这一行为的关键。VMD不仅仅是华丽的橱窗与装修，更重要的，它是渠道，是促销体系，是差异化营销战略体系，能够提高营业厅和产品形象，营造令人愉快的店内气氛，并能提高销售效率。
体系改造。体系渠道占据了目前销售体系的最大比重，它们数目众多，且在形式、规模、紧密程度上有很大的差异，但是，渠道的所有权不在通信运营商。商和运营商之间是一种供销合作关系，经济利益决定了双方的合作关系。运营商需要通过这一类渠道，增强渠道竞争力。商通过业务获取销售收入。商行为是否规范取决于商的素质。素质较差的商，甚至不惜在电信业务上降低价格，其目的促进终端销售业务增长，这样可能导致通信价格体系混乱，损害电信运营商的声誉。
另外，数据业务种类繁多，变化速度快，结构和功能复杂，不易被用户理解，用户要求提供服务咨询活动，这是产品延伸价值，即服务价值。为此，要求对以销售为主的渠道进行管理体系的改造，并转化到销售和服务并重的经营形式。
增值合作商渠道。体系仅仅在业务下游与运营商合作，而增值合作商与电信运营商的合作更加紧密，其范围不仅包括销售和用户服务领域，还包括业务设计、内容提供、网络运营、市场运作等。最早的移动通信业务主要针对行业用户和公众用户，通信公司为他们提供无差别的服务，此后通信公司逐渐与其他行业联合，共同开发新业务。如中国移动在动感地带业务上与麦当劳合作，中国联通在BREW上与建设银行合作，这些是品牌和业务设计上的联合。在未来大融合时代，各个行业实际上是趋同的，针对用户需求，广电、传媒、金融、电力、汽车等行业的企业，完全可以提供相同的用户解决方案。借助于信息系统，用户可以在电信运营商处办理银行业务，也可以在银行办理电信业务，目前的手机钱包业务已经表现出这一趋势。这种渠道类型实际上更是一种战略资源，适合所有的电信运营商。
直复营销渠道。所谓直复营销，就是消费者通过非人员的媒体接触商品或服务后，通过电话、邮件、电视、互联网，以及其他媒体来完成订货和购买的销售方式。直复营销的形式有数据库营销、一对一营销、个性化营销、关系营销等，其共性是利用多种途径，针对个体沟通进行非店面式的销售。目前的电信运营商均具有成熟的客户服务热线体系，客服热线作为渠道，既方便了用户，又为现有的渠道体系做了有效的补充。
市场竞争范文2
这几年，“大鱼吃小鱼”不时髦了，“快鱼吃慢鱼”成了老板们的流行语。
但是，当以TCL、海尔、联想为代表的中国企业在海外市场纷纷遭遇麻烦的时候，我们猛然发现，与国际企业实力不对称，正在成为中国企业难以与国际巨头抗衡的最大障碍。
中国企业多数不大也不强。这当然和中国企业出生比较晚有关系，但有一点不可否认：中国企业大多过于注重短期利益，较少为企业长远发展进行布局，它们崇尚跑得快，至于是否跑得远？似乎并不在意。这就是“快鱼吃慢鱼”理论备受中国老板们推崇的原因。
如此一来，我们未免怀疑“快鱼理论”到底有多大的正确性？在“快鱼理论”指导下，中国企业入市之初确实比别人跑得快，但是，跑着跑着就出了问题，跑不动了。所以，“快鱼型”企业的特征是：前期跑得快，中期跑得慢，未来跑不远。我们知道，WTO 时代的市场，一个显著特征是：市场竞争成为企业综合实力的较量，只有那些综合实力强大、后劲十足的企业，才有资格做“笑到最后的人”。
“快鱼”企业往往速生速灭市场竞争，是企业综合实力的较量而非单一速度的比拼。因此，片面强调速度对企业的意义，只会为企业持续发展埋下深重隐患。
夸大速度的意义，往往导致企业舍长远发展求短期效益。这一点，在中国企业身上表现得十分明显。前几年，老板们张口闭口“大鱼吃小鱼”，现在动不动就是“快鱼吃慢鱼”，好像跑得快就胜算大，跑得快就跑得远似的。实际上完全不是这么回事。
以家电企业为例，这几年遭遇了不少麻烦，“反倾销”和“环保壁垒”刚走，“专利费”又来了，似梦魇缠身难以摆脱。问题到底出在哪里？主要出在家电企业自己身上。长虹彩电打美国市场，基本上就“低价销售”这一招，很难不被反倾销。在“环保”和“节能”成为全球家电主题趋势的大背景下，中国向欧盟出口的家电产品仍然以“低环保”、“高能耗”产品为主，难免不被ROHS、EUP 指令挡在门外。而中国家电不断被追讨专利费，则是中国家电企业基础技术、原创技术、核心技术过于薄弱的直接结果。长期以来，中国家电企业不愿意为技术开发投入，总觉得搞技术周期太长，而且能否成功也不确定，于是，技术开发被“拿来主义”替代。所以，中国是家电制造大国，却不是创造大国，更不是发明大国，中国在全球家电产业链的地位，并没有因为中国成为“全球家电供应基地”而发生根本改变。今年3 月1 日，美国向进口彩电开征高额专利费，中国彩电的“美国机会”一下子丧失殆尽。这无疑是中国彩电企业的集体尴尬，但是，能怪别人吗？中国彩电企业总是试图抄近路走捷径，不愿意为企业长远发展付出，结果造成技术话语权的严重缺失，极大地局限了企业可持续发展能力。
中国企业大多属于“营销主导型”企业，在企业治理结构中营销就是“天”，高于一切，技术因素居于次要地位甚至可有可无。来自国资委的消息称，具有开发技术能力的央企不足1％，央企尚且如此，其他企业可想而知。反观国际企业，无不是技术大于一切。以全球成长最快的三星为例，该企业连续多年研发投入超过50 亿美元，研发人员超过7000人。中国研发投入最大的企业是华为，年研发费用也不超过50 亿元人民币。
技术投入属于“为未来投入”，营销投入属于“为现实投入”，中国企业大多“有钱做广告，没钱搞技术”。
国际市场与国内市场不同点：前者侧重于技术竞争，没有技术就没有市场话语权。WTO 时代，我们再不能用经营国内市场的观念经营国际市场。须记：核心技术是买不来的，核心竞争力也是买不来的。
建构中国企业的“国际竞争力”
和国际企业竞争，就要依循国际企业的“游戏规则”。那么，国际通行的“游戏规则”是什么？是“产品第一，营销第二”。
这几年，许多中国企业发现“走出去”后力不从心，本来想做一条“快鱼”，可是，不仅没有做成快鱼，还差一点“人为刀俎，我为鱼肉”。要想改变这种尴尬局面，就必须突破技术和产品的瓶颈。
华为成为中国企业的另类与骄傲，在国际市场上披荆斩棘一枝独秀，成为令思科敬畏的对手。为什么华为可以成功？因为华为建立了基于国际市场的竞争力体系，最重要的是突破了技术壁垒。
然而，华为的成功来之不易。当初，别人在市场上大唱高调的时候，华为默默无闻地做技术。曾有人如此提问：中国企业到底应该“高调如海尔，还是低调如华为？”可见，当初华为的选择并非为大多数人所认同。今天，华为成功了，至少是阶段性成功了，低调的华为成了明星，而高调的海尔却始终难以实现大的突破。但是，有几个企业能像华为那样耐得住寂寞做技术？搞技术，没有“板凳坐十年冷”的决心不行。
我们经常看到这样的新闻，中国企业刚刚“走出去”即表示：“年内力争实现海外销售收入XX 亿元、盈利X 亿元”。国际企业则是这样表达它们进入中国市场的态度：“预计开发中国市场将投入资金不少于XX 亿元，甚至不排除未来三年亏损的可能。”两种态度截然不同，说明了什么？说明中国企业比国际企业更有竞争力？说明国际市场比中国市场更好做？非也，说明中国企业过于追求短期利益，而国际企业则注重长远发展。
技术之外，中国企业还存在品牌短板。国际市场是“技术＋品牌”的双要素竞争市场，技术和品牌一个都不能少。中国企业技术不足，品牌也不够强大。虽然海尔、联想、TCL 已经是“著名品牌”，但是这个“著名”局限于中国。放在全球市场看，绝大多数中国企业并没有真正品牌影响力。因此，尽快实现中国品牌从“区域名牌”（“区域”指中国）向“全球名牌”升级，是建构国际竞争力的重要任务。
风物长宜放眼量
这几年，做“中国的三星”，成为许多中国企业梦寐以求的目标。但是，做“中国的三星”并不是喝一杯轻松而温馨的咖啡。三星企业的精髓，多数中国企业并没有参悟透。
中国企业要想做“快鱼”、“大鱼”，必须先从“慢鱼”、“小鱼”开始。企业成长有其规律性，不经历初级阶段就不可能走向高级阶段，地基打不扎实怎么盖高楼大厦？企业经营最忌拔苗助长超常规发展。
中国企业要调整心态，以平常心经营，不可急躁冒进，切勿为眼前利益伤害长远发展。尤其今天，中国企业更需要深刻检讨既往战略，重新审视过去做法，不要在错误的路上越走越远。
中国企业往往对“慢”存有偏见，总认为慢就是没有效率，就是不适应市场变化。实际上可能是企业为未来发展蓄势的过程，是重大技术研究开发的过程。当我们看到越来越多中国“快鱼”被国际“慢鱼”逼得手足失措的时候，你还认为“慢鱼”就是没有竞争力的鱼吗？
中国企业总是希望一运营就产生利润，总是幻想企业一夜之间开发出畅销的产品，这实际上既不符合社会发展规律，也不符合企业发展规律。“催肥的猪肉不好吃，速生的泡桐不结实”，WTO 时代的竞争，绝对不是速度的比拼，而是企业综合实力尤其是品牌形象和技术创新力的较量。
市场竞争范文3
关键词：管理软件；ERP；ROIC
中图分类号：F23 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2009）03-0099-03
用友公司成立于1988年，致力于把基于先进信息技术（包括通信技术）的最佳管理与业务实践普及到客户的管理与业务创新活动中，全面提供具有自主知识产权的企业管理/ERP软件、服务与解决方案。
浪潮集团，中国领先的计算平台与IT应用解决方案供应商，中国最大的服务器制造商和服务器解决方案提供商。浪潮集团拥有“浪潮信息”和“浪潮软件”（本文分析的即为浪潮软件）两家国内A股上市公司和在香港联交所创业板上市的浪潮国际有限公司。
1 市场竞争现状和发展趋势
（1）竞争现状。
①行业所处的形势。
中国已经成为全球最大的管理软件新兴市场，市场需求继续增长。中国经济和企业持续快速发展，中国制造在成本和汇率压力下从低成本竞争到通过加强创新与管理、提高信息化水平来提升企业核心竞争力，“十七大”后，中国政府将进一步推动信息化发展，都对管理信息化软件和服务产生越来越大的需求。
根据“十一五”的规划，全社会将在科学发展观的统领和指引下，强化创新激励机制，加强知识产权保护，建立健全面向企业的创新社会化服务体系，发展创业风险投资，研究建立科技资源共享机制，实行支持企业创新的财税、金融和政府采购等政策，加快形成鼓励创新的市场环境和政策体系。
同时，随着国务院18号文件、47号文件的各种促进软件产业发展的政策进一步得到落实，必将极大地调动各部门、各地方政府和企业的积极性，这些将为中国软件产业发展营造良好的政策与社会环境。
2006年起，信息产业部及相关部委陆续出台了《加快推进大公司战略》、《国家规划布局内重点软件企业认定管理办法》等有关政策，从税收和研发经费等方面都加大了对大型软件企业的支持力度，更加注重扶植优秀企业和鼓励本土企业的自主创新及国际化发展，这为中国软件企业做大做强创造了良好的政策环境。
国家发展和改革委员会牵头组织编制了《关于进一步鼓励软件与集成电路产业发展的若干政策》(“新18号文件”)，目前，“新18号文件”也已形成送审稿，正在征求各方面的意见。“新18号文件”主要从七个方面对软件产业的发展制订了鼓励政策：税收、投融资、产业技术、软件出口、人才、知识产权保护、市场导向与监管。
税收政策包括对企业所得税、增值税、营业税、个人所得税、进口关税等税种的具体减免规定。投融资政策包含国家开发银行信贷支持、鼓励社会资金投入、支持企业上市、落实风险投资机制、实施灵活外汇管理政策方面的内容。产业技术政策明确国家通过加大财政支持力度、设立专项资金和研发中心、支持企业技术进步与产业升级等手段支持技术创新研发。软件出口政策运用根据软件出口合同提供贷款、设立软件出口促进中心、促进国际交流与合作等方式推动软件等关键信息产品出口。人才政策进一步鼓励了学历和非学历人才培养、规范了人才市场服务、加大了人才引进和培养力度。知识产权保护政策通过鼓励和资助国外知识产权申请、完善知识产权保护机制、加大软件著作权保护力度和打击盗版力度、推进软件正版化工作等政策推动知识产权战略的实施。市场导向与监管政策规定了重要领域软件的本土生产原则、强调要充分发挥软件行业协会的积极作用、明确通过政府首购方式鼓励软件产品创新和应用。
据 CCID（赛迪顾问）市场研究报告，中国管理软件市场 2007 年达到 85 亿的规模，未来 5 年的年均复合增长率为 16%。 客户应用向企业级和集团一体化应用、行业深化应用、供应链级应用、IT 规划和信息化管理流程咨询发展。客户更注重供应商的行业解决方案、持续服务和长期伙伴能力。 厂商不仅加快产品技术如平台化、SOA、移动应用等方面的创新，同时也在不断加强商业模式如 SAAS 模式等方面的创新。 中国资本市场持续创新和不断发展，为公司业务购并和产业整合创造有利时机和平台。
②行业排名情况（前四位）。
每家厂商都有自己的优劣势：
汽车行业：QAD、神州数码、四班、MAPICS；
项目管理要求较高的应用中：IFS有其独到之处；
集团财务中：用友、金蝶、浪潮通软；
流程型行业中： 浪潮通软、和佳不错；
离散型行业中（尤其是机械制造）： 利玛、并捷；
电子、五金方面： 有台湾背景的ERP厂商都不错，如天思、天心、神州数码等；
食品、饮料方面：易科；
高端ERP应用市场中：SAP、ORACLE、浪潮通软、用友；
中端市场中：QAD、神州数码、MAPICS、易科；
低端市场中：用友、金蝶；
③行业龙头。
用友公司是亚太本土第一大企业管理软件供应商。
公司在中国 ERP软件领域的市场占有率为 25.0%，连续六年摘得 ERP 市场第一桂冠；公司在中国财务管理软件市场的占有率为 28.9%，连续 17 年保持中国市场占有率最高；公司在中国管理软件市场的占有率为 20.6%，连续六年成为中国市场占有率最高的管理软件厂商。在中国管理软件、ERP 软件和财务软件领域，2007 年用友软件市场份额均超过市场第二、第三位的总和。公司控股子公司北京用友艾福斯软件系统有限公司在 EAM（资产管理）软件市场占有率为 19.1%，连续 3 年获得 EAM 软件市场占有率第一。如下图：
④行业竞争规则。
截止至2008年4月，中国ERP市场仍属于依靠客户数量增长的初级阶段。
（2）行业发展趋势。
软件企业竞争更加残酷，差距拉大、软件行业国际化、软硬结合更加紧密、专业人才需求增大和移动技术。
2 运用ROIC及其细化指标，分析两家公司的绩效差异及其具体来源
用友软件(600588)公布的2007年报显示，2007年公司实现营业收入13.56亿元；实现净利润3.6亿元； 总资本为30.30亿元；销货成本（COGS）为1.5亿元；销售、一般和管理费用（SG&A）8.84亿元；研发费用（R&D）1.68亿元；营运资本6.98亿元；PPE6.93亿元。
浪潮软件（600756）公布的2007年报现实，2007年，公司实现营业收入6.02亿元；净利润0.18亿元；总资产为9.37亿元）；销货成本（COGS）为4.76亿元；销售、一般和管理费用（SG&A）1.35亿元；研发费用（R&D）0；营运资本3.69亿元；PPE1.33亿元。
在截止于2007年12月31日的财务年度，用友的ROIC为15.54%，浪潮的这一数值为2.01%。用友的盈利能力十分卓越。
（1）销售回报率：
用友的销售回报率远高于浪潮的销售回报率。主要是因为用友的销货成本（COGS）占销售额的比率低于浪潮。但用友的销货成本 2007 年为人民币 150,801,178 元，较 2006 年增长36%，主要是由于为扩大市场份额，公司鼓励实施项目外包，导致支付给外包单位的成本费用增长所致。
另一方面，用友在销售、营销、一般费用和管理费用方面开支（SG&A）占销售额的比例远高于浪潮。从年报中可以看到，用友的销售费用 2007 年为人民币 606,683,042 元，较 2006 年增长 14%，主要是由于经营规模的扩大，以及销售人员工资奖金总额的增长所致。 管理费用 2007 年为人民币 440,797,275 元，较 2006 年增长 15%，主要是由于公司迁至用友软件园，相关折旧、物业及管理开支增加，以及管理人员工资奖金总额的增长所致。浪潮方面，根据《企业会计准则第38号-首次执行企业会计准则》的规定，公司将首次执行日的应付福利费的余额转入应付职工薪酬核算，并根据公司职工的福利计划确认 2007年度应付职工薪酬的金额 10,554,283.83 元。与上述转入金额的差额 10,554,283.83 冲减了管理费用。
（2）资本周转率：
浪潮的资本周转率要高于用友的资本周转率，在资本的使用上，浪潮公司的效率要高于用友。
一个原因是用友公司营运资本/销售收入低于浪潮。营运资本=流动资产-流动负债；用友的流动资产 2007 年 12 月 31 日余额为人民币 1,575,942 元，较 2006 年 12月 31 日余额减少 43%，主要是由于本公司本年度迁至用友软件园，位于北京的分子公司搬迁至软件园内，无需向第三方支付房屋租金，因此待摊的房屋租金费用相应减少所致。用友的流动负债 2007 年 12 月 31 日余额为人民币 7,868,137 元，较 2006 年 12月 31 日余额增加 159%，主要是由于本公司 2007 年末预提已发生但应于2008 年度支付给合作方的咨询费4,236,145 元所致。
另一个原因是用友的PPE/销售收入高于浪潮。用友的固定资产 2007 年 12 月 31 日余额为人民币 652,650,280 元，较 2006 年 12月 31 日余额增长 686%。在建工程 2007 年 12 月 31 日余额为人民币40,621,840 元，较 2006 年 12 月 31 日余额减少 90%。主要是由于2006年度在建工程科目核算的用友软件园一期工程已于 2007年度达到预定可使用状态，并转入固定资产核算所致。而浪潮的专项开发成本期末余额 5,006,953.99 元，系由信息产业部电子信息产业发展基金资助项目“新一代移动通信 BOSS”发生的研发成本，由于该项目尚未通过验收暂未转入固定资产。
3 分析这些差异来源在“效率、品质、创新、客户响应”诸要素上可能的表现
用友的销货成本较 2006 年增长36%，主要是由于为扩大市场份额，公司鼓励实施项目外包，这一政策可以让人员能逐渐从研发中脱身出来，从而加快用友朝服务型企业转型的步骤。从而在效率、创新和客户响应上占优势。
并且，因为经营规模的增大、销售人员规模的增大，用友的SG&A远高于浪潮。从下图2、3也可以看出，用友销售人员以及支付服务人员占总人数的71.8%，相应的，浪潮的市场人员占总人数的23.74%。由此可以看出，用友在客户响应上有更明显的优势。这一点从两家公司的产品线上可以得到体现。用友的产品线宽且广，覆盖受众人数多。从而间接的造就了卓越的品质。
4 分析两家公司在竞争战略上的差异与优劣
下表所列为用友及浪潮公司的竞争战略所体现出的公司未来经营计划。
从表中可以看出，未来用友公司将进一步优化经营模式，转型客户经营，并加大对管理软件业务的投入，加强伙伴合作，积极购并，突破收入增长，公司未来几年将具有更为连续及稳定的主营业务经营和盈利能力。但公司短期投资业务的规模和收益受资本市场变化影响较大，会有相应的不稳定性。
优秀人才是软件企业的重要优质资产，是企业成功的关键，其同时也是企业保持核心竞争力的根本。吸引、保留优秀人才，发挥人才作用，是软件企业长期面临的课题。目前物价上涨、社保制度加强和新劳动合同法实施等因素将带来人力成本上升，国际厂商本地化、互联网和移动服务业的发展将加剧人才竞争，会给公司人力资源管理带来新的挑战。 两家公司在计划中都不同层次的提到了人员的问题，用友提倡的是员工和公司双赢，而浪潮则停留在员工激励上，可以反映出两者实力的差距。
参考文献
市场竞争范文4
在社会经济竞争的推动下，我国的经济市场为财产保险行业提供了充分发挥的舞台，有效地提升了财产保险行业在我国经济市场中的竞争地位，推动了我国财产保险的可持续发展性，也促进了我国社会主义市场经济的有效发展。
一、我国财产保险行业在财产保险经济市场中的发展
1．在财产保险市场竞争中数量大幅度的增加。近几年，随着我国经济市场体制的不断改革，财产保险行业的体制也得到了进一步的完善和发展，同时随着我国的改革开放，在我国的经济市场发展中兴起了一些新兴的财产保险企业，在这样情况下，就导致我国的财产保险市场竞争中的数量越来越多，根据我国的保监会的调查和分析，近几年我国的财产保险企业已经达到62家，其中中国企业41家，外资财产保险企业21家。例如：在2004年，我国的财产保险企业和外资的财产保险企业数量几乎在一条水平线时，为了有效的活跃我国市场竞争的气氛，就要不断提升财产保险企业的实力，让国内的财产保险企业数量远远要超过外资财产保险企业的数量，这样有利于我国的财产保险企业的发展，可以在我国的经济市场竞争中占有一定的地位，也使我国的财产保险市场更加活跃，提高了我国的财产保险的经济效益，促进我国社会主义经济市场的可持续发展。
2．我国的财产保险的费用增长速度较快。在改革开放的背景下，推动了我国中小的企业的发展，导致我国的经济市场的竞争也越来越激烈。我国的财产保险行业凭借着改革开放，以改革开放作为发展的基础，更为重要的是我国加入WTO以后，我国的财产保险行业的经济得到全面的发展，并且也得了优异的成绩，财产保险行业也成为我国社会主义市场经济发展的重要组成部分。但是随着我国经济的不断发展，我国的人均生活水平都得到了大幅度的提高，在一些财产保险企业中，将财产保险的费用不断的提升。根据我国的保监会调查和分析，在2004年的时候，我国的财产保险费用已经达到1000亿的关口，这样成为了我国的财产保险行业发展的起点，也是我国财产保险行业发展的重要依据。在2012年，我国的财产保险依然在不断的持续增长中，已经高达5000亿，在这样的情况下，我国的保监会机构分析认为，我国的财产保险费用平均以22．22％的概率增长。但是我国的外资财产保险企业只占有一小部分，只占有总概率的1．30％。尽管外资财产保险企业在我国的财产保险经济市场中具有一定的地位，但是上面的案例中的相关数值上面来分析，我国国内的财产保险企业在我国的财产保险经济市场中还是具有一定的优势的。
二、我国的财产保险企业在经济市场结构的解析
1．国内财产保险企业在市场结构中较为集中。近年来，随着我国财产保险费用不断的上涨，也有力地推动了社会主义市场经济的发展，使我国国内的财产保险企业占有一定的优势。随着新兴的财产保险企业的发展，并且在发展的过程中，不断的扩大，成立了分支等机构，这样使我国的国内财产保险企业较为集中。从我国国内的财产保险企业发展的角度分析，财产保险费用排名没有太大的变化，剩下的变化幅度较大。例如：根据我国的保监会调查分析显示，我国的财产保险费用的前三名，一直都是平安保险、太平洋保险、中国人保，其余的是华泰、天安、永安、大众等。从上面的案例就可以知道，国内的财产保险企业在我国社会主义市场经济中重要的地位，并在不断的发展中得到我国广大人民的认可，这样有利我国的财产保险市场的发展，同时也不断的完善了我国社会主义经济市场的竞争结构。
2．我国的财产保险在经济市场中的地位。从我国国内的财产保险行业中的经营手段的角度进行的分析，可以我国经济市场中的地位看出财产保险企业的经营发展情况，换句话说，财产保险企业在我国市场中的地位是反映经营效果重要的途径，也是最直观的反映。国内的财产保险企业伴随着我国经济的不断发展，在我国的市场占有重要的地位，同时财产保险企业的结构在不断的完善，也对我国社会主义经济市场的发展起到了至关重要的作用。但是，我国国内的财产保险企业由于受到制度、地区等条件的约束，因此在国内财产保险企业发展中存在着一定的差异。例如：在我国国内的中小型财产保险企业发展中，在成立的过程中，就有区域性公司的名称。但是在外资财产保险企业中，一般是以采用组织的形式展开的，以省为单位的财产保险业务。根据我国相关的保险法规条例，在资金和偿付等条件可以在一定程度上得以满足的情况下，这样财产保险企业不再受到区域等因素的限制。在这样的条件下，可以有效地促进了我国国内财产保险企业的发展，使我国的财产保险市场中的结构得以完善。
三、结束语
综上所述，在我国的社会主义经济市场发展中，我国的财产保险行业成为市场经济中的重要组成部分，并在不断完善的过程中，正是我国的财产保险市场结构不断的完善，使我国国内的中小财产保险企业得到有效的发展，不再受到区域等因素的限制，促进了我国市场经济的发展。
参考文献：
市场竞争范文5
［内容摘要］2001年是广播电视媒介的改革之年。集团化经营、媒介融合以及深化内部管理体制改革都逐步展开。去年，本文作者继续“网络与组织的双轨整合”的思路，描述广电媒介经营的压力以及竞争态势，分析广电媒介整合过程的矛盾冲突尤其是“局台关系”的调整，推测广电媒介市场竞争中不同角色的表现和策略指向。［关键词］市场竞争；资源整合；媒介集团中国的广播电视媒介（以下简称“广电媒介”）经营正在十字路口徘徊。20年的经营发展，广电媒介已经成为一个获利匪浅且能够左右广告市场的庞然大物，由此而引发外部的利益集团虎视眈眈与内部的利益集团蠢蠢欲动；另一方面，鉴于广电媒介一贯的特殊属性，涉及国家的政治意识形态，牵一发而动全身，因而种种经营行为也备受各方力量的制约。“向左还是向右？向前还是向后？”处于种种压力之下的诸经营者彷徨无定，左右为难，神经崩溃只是一个时间问题。数年来一直关注广电经营的大局，体味经营者的苦恼与磨难，始终以第三者的立场发表意见撰写文章。时至今日，新世纪在即，我就广电媒介市场竞争的三个问题作一番梳理，为诸经营者提供一种另类的参考。第一个问题：关于竞争的压力与来源。广电系统的经营存不存在市场竞争？如果存在市场竞争的话，这种竞争和压力主要来源于哪里？诸经营者该如何对应？第二个问题：关于双轨整合的变异与力量重构。鉴于广电系统特殊且复杂的属性，“事业单位、企业管理”已经演变成“事业话语、企业行为”。广电系统会呈现出什么样子的竞争结构？第三个问题：关于政策空间与竞争策略指向。在广电系统特殊的市场环境和竞争结构之下，不同的力量会有什么样的竞争策略指向？在未来的竞争之中他们的胜算如何？以上的市场竞争分析，其实是基于现实因素，为将来的可能性作一番描述，不妨看作是一种现实世界与虚拟空间的游走。
一、市场竞争的压力与来源2000年伊始，我们进行了一项规模不小的与媒介经营有关的课题研究。在这项题为“电波集团化研究”的研究课题里，我们访问了北京、上海、广东等地150多名媒介经营主管，同时，向全国省市级的无线电视、有线电视以及广播电台的经营台长发放了长达16页的“关于广电媒介经营发展战略的问卷调查”(1)。问卷的第一道问题就是关于市场竞争压力：一，请问今年贵台的市场环境与往年相比，情况如何？二，在这样的市场环境下，贵台是否感到竞争压力？三，如果感到了来自市场竞争方面的压力，请问压力来自于何方和压力的程度如何？（参看图表一：关于广电媒介面临的市场竞争压力）图表一：关于广电媒介面临的市场竞争压力1、2000年广电媒介市场环境与往年相比的状况：总体(%)省级(%)市级(%)比往年有所好转55.760.651.4没什么变化11.415.28.1稍有恶化30.018.240.5非常恶劣2.96.10总体(%)广播媒介(%)电视媒介(%)比往年有所好转55.753.856.8没什么变化11.415.49.1稍有恶化30.026.931.8非常恶劣2.93.82.32、在市场环境变化下，广电媒介对市场压力的感受程度总体(%)省级(%)市级(%)没有竞争压力000没有明显竞争压力000感觉到竞争压力54.360.648.6感觉竞争压力特别大45.739.451.4总体(%)广播媒介(%)电视媒介(%)没有竞争压力000没有明显竞争压力000感觉到竞争压力54.350.056.8感觉竞争压力特别大45.750.043.23、广电媒介市场竞争来源及压力程度没有压力(%)一般(%)有压力(%)压力特别大(%)来自于同行业的竞争压力2.95.948.542.6来自于报业集团的竞争压力4.643.740.07.7来自于互联网新媒体的压力24.649.221.34.9来自于电信部门图文传输的压力45.036.711.76.7来自于境外电视台、电台的竞争压力47.426.317.58.8来自于国外媒介集团的竞争压力47.438.612.31.8关于第一个问题，认为2000年的经营形势好转的达到55.7%。从区域来看，省级媒介居第一位，达到60.6%；从媒介类别来看，电视媒介要比广播好一点，达到56.8%。认为经营形势稍有恶化和非常恶劣的前者为30%，后者为2.9%，两者合计为32.9%。从区域来看，市级比省级台严峻很多，达到了40.5%；从媒介类别来看，电视比广播严峻一点，两者达到了34.1%。而第二个问题，百分之百的媒介经营者都回答感受到市场竞争的压力。感受到压力的是54.3%，感受到压力特别大的是45.7%。值得注意的是，回答压力特别大的经营者中，市级媒介和广播媒介的经营者居多，前者为51.4%，后者为50%。压力来源于何方？回答最多的是来自同行的竞争压力，“有压力”的为48.5%，“压力特别大”的为42.6%。其次是来源于报业集团，两者为47.7%；值得注意的是来自“互联网新媒体的压力”，两者合为26.2%。从上述的调查数字来看，2000年的广电媒介经营形势与去年相比略有好转，然而，仍然有三分之一的媒介经营形势有所恶化。广电系统存在激烈的市场竞争，这已经是不争的事实。而且，市场竞争的压力越来越大是所有经营者的一致共识。竞争的对手，与其说是来自报业集团或者互联网新媒体，不如说是来自广电同行。1999年和2000年上半年的四大媒介广告经营统计数据，也从另外的一个侧面证明了广电媒介市场竞争的起伏沉浮。（参看图表二：1998-1999年中国广告经营和兼营单位的发展情况）图表二：1998-1999年中国广告经营和兼营单位的发展情况1999年1998年增长率全国6220506万元5378327万元15.7%广告公司2778129万元2301138万元20.7%报纸1123256万元1043546万元7.6%杂志89232万元71328万元25.1%电视1561496万元1356380万元15.1%广播125243万元133036万元-5.9%其他543150万元472898万元14.9%在1990年至1999年的四大媒体广告经营额的统计中，杂志广告曾在1995年出现了负增长（-3.2%），而后，又在1997年出现负增长（-6.0%）。在1999年，广播广告经营额出现了负增长（-5.9%），这是十年来的第一次。然而，更加令人担忧的是，到了2000年上半年，电视媒介的广告经营额出现了大幅度下滑，首次出现了负增长（-10.48%），有线广播也出现了负增长（-2.57%）。（参看图表三：四大媒介1999-2000年上半年广告经营额比较）媒介99年上半年与总营业额比2000年上半年与总营业额比同比增长报纸469114万元18.66%565746万元20.05%20.6%电视76737630.52%68694424.34%-10.48%电台555572.21%693502.46%24.83%杂志373781.49%556741.97%48.95%广电媒介的广告经营额为什么出现了负增长？解释的原因可能有多种，比如大环境的影响，不同媒介之间的竞争激化等等。然而，就广电系统经营的角度来说，可以归因于经营结构严重偏畸。例如1999年电视广告经营总额为165亿元，而中央电视台的广告经营额为47亿元，中央电视台的广告经营额约占全国电视广告经营额的28%。在中央电视台的47亿元广告经营额中，招标额为26.8亿元，换言之，招标又占了中央电视台广告经营额的57%左右。2000年招标损失了7.6亿元，结果出现了上半年电视广告经营额的负增长。因而，电视广告业界有了所谓“招标失败拖累市场不景”的说辞。招标好坏影响中央电视台的广告经营，而中央电视台的广告经营好坏又直接影响全国的电视广告经营。然而，经营结构偏岐不外是一种表象，《南方周末》的记者一针见血地指出，更深层的原因是广电媒介经营领域的市场化程度太低(2)。若干年来，报业、杂志努力革新，苦心经营，无论是编辑内容还是发行渠道都有了长足的进步。随市场竞争愈演愈烈，经营也蒸蒸日上，这与广电系统的固步自封恰好形成一个鲜明对照。
二、双轨整合的变异与力量重构双轨整合与四次剥离与杂志媒介、报纸媒介的经营相比，广电媒介无论在经营方式上还是在经营观念上都明显滞后，但是，也不能否认广电系统一直在进行艰难的经营摸索。在1999年，对应新出的5个报业集团，湖南电广集团的成功上市和无锡广电集团的推广，预示着整个广电系统也开始新一轮的整合态势。同年的下半年，出台了与广电系统经营改革关系密切的所谓“82号文件”，其核心内容是：其一，网台分营；其二，电视与广播、有线与无线合并；其三，停止四级办台。2000年开年，又传来国务院高层的声音，组建电波集团，电视可以参与报纸杂志经营，而报业集团又可以进入电波行业。关于广电系统的整合思路，我在“网络与组织的双轨整合”(3)一文中有所言及。首先，广电媒介最为核心的资源有两样，一个是传输网络，另一个是传输内容（节目）。这两者是广电系统的命脉所在，是所有的经营战略布局的基点，套用当年的习惯用语来形容广电媒介的这两个战略基点，一是“以网为纲，纲举目张”，再一是“以节目为纲，纲举目张”。然而，这两者的属性完全不同，前者带有产业属性，后者则属于意识形态宣传领域，所以，这两个特点决定了广电媒介改革带有“双轨整合”的特色。也就是说，一方面依靠行政的手段进行组织调整，一方面利用市场力量推动整个改革，组建新型的广电媒介集团。整合过程的突破口和难点就是对于分散的、各自相对封闭的有线网络进行统一管理，再者，对于多年经营形成实力的内容生产者“台”进行集团化的整合，这就是所谓的“削藩平王”。“削藩”，就是统一全国的有线电视网，“平王”就是打击电视台“倾向”。而这个整合的过程就是所谓的“四次剥离”。整合过程中的“父子恩仇”面对广电系统的“事业”与“企业”双重构造，采用的“剥离”是有效的，然而，进入整合的操作过程，人们发现棘手的问题不是“事业”与“企业”双重构造的“剥离”，而是这种结构内包的“局台关系”。两年前，我们在分析广电系统存在的各种矛盾冲突因素的时候，曾经预测过，广电系统的内部改革，必然会在行政结构，经营组织，资源配置和未来市场这四个领域发生激烈的矛盾冲突(4)。事实上，当广电系统迈向整合的第一步，果然遭遇到重新调整处理“局台关系”的问题。（参看图表四：广电系统四个领域的矛盾）图表四：广电系统经营领域的矛盾冲突1，行政结构；局台一统还是台局一统？2，经营组织；大台一统还是频道独立？3，资源配置；生产经营集中还是分散？4，增长重点；广告市场还是节目市场？“局台关系”就是广电系统内部的父子关系。在广电系统通常的说法就是所谓“局台一统还是台局一统？”。这个涉及行政结构领域的重大问题向来没有明说而又非常敏感。从行政隶属关系来说，“局”是上级，拥有政策的制定和解释权力，“台”是下级，是一个贯彻宣传方针、进行经营活动的实体。然而，经过20年的经营努力，台已经从一个单纯的事业单位逐步演变成为具备相当经济实力的“准企业”单位。围绕今后的发展战略问题，两者的冲突越来越严重。而冲突的焦点就是谁应当是整合的主导力量。从行政的角度来看，“局台一统”，或者是“强局弱台”是理所当然的，然而，从经营的角度来看，“台局一统”，或者“强台弱局”更具合理性。“局”与“台”的矛盾冲突，多少有点象家族内部的冲突，局外人无容置喙，所以，我把它命名为“父子恩仇”式的矛盾。这个矛盾处理得好，对于广电系统而言可以形成新的合力，处理不当，就是一场悲剧，且社会舆论无从评议。（参看图表五：局与台演绎的“父子恩仇”）图表五：局与台演绎的“父子恩仇”局：台：父子政策话语权；经营实体；行政与组织权力市场与资本倾向事业话语与企业行为2000年的下半年，广电系统的整合态势出现了微妙的变化。首先，热闹一时的“媒介产业化”偃旗息鼓，其后，以内部改革为突破口的“制播分离”遭遇冷却，被一种新的提法所替代，这就是所谓的“制作权、覆盖权和播出权三权合一的宣传权不能分离”之说。耐人寻味的是，一方面在否定“媒介产业化”和“制播分离”两种提法的同时，另一方面又反复言及一些重要的经营概念，如，“媒介是特殊的产业”，对于新闻事业要“进行集团化经营”，可以在一些领域考虑“资本运营”、“媒介融合”，达到“媒介经营集团化做大、做强的目的”等等(5)。如何理解这些含糊不清、前后矛盾的表述呢？把这些表述判读为广电系统的经营发展战略方向不明思路不清显然是过于简单。我认为，在这些言论的背后，其实就是上述的“父子恩仇”的延续和结局。广电系统的高层肩负双重的任务，其一，站在广电系统的立场上，防止外部竞争势力的进入，维护广电系统垄断的合法化；其二，站在全局的立场上，统合内部资源，把自己的摊子“做大做强”。这个任务一点不亚于宣传口的所谓“守土有责”，因为事关数十万广电人的饭碗问题。在“把广电媒介做大做强”这个问题上，广电系统上下并不存在重大分歧，矛盾的焦点在于，谁来主导把广电媒介“做大做强”，如何把广电媒介“做大做强”。数年来，随着加入“WTO”的日程越来越近，广电媒介自身和外部对于今后的经营走势也越来越关注。广电市场会不会开放，允许不允许外资的介入，一直是人们议论的话题。可能是出于对形势变化的回应，也可能是出于自身今后的安身立命计，广电总局在和时间赛跑，争取在较短时间内完成内部资源的整合。然而，广电总局同样面临艰难的选择，一方面行政整合的手段和时间都有限，而一方面又不得不依赖行政手段进行整合，于是，出现一种有趣的现象：说话的声音虽然很大，但行动起来却小心翼翼，呈现出严重的话语和行为的不对称。值得注意的是，这种不对称，在整合实施前和实施中两个阶段尤其明显。实施整合前，放出各种堂而皇之的言论，目的就是要塑造出行政权威的光环，对外是为了保护原有的垄断领域，对内是为了将整合的主导权掌握在手中。而进入实质性的整合阶段，根据不同的利益集团情况，会使出双轨手段，行政权威与市场行为同时出击，与不同的利益集团讨价还价。我将这种表现称之为“事业话语，企业行为”。在这样的言语行为背后，隐含着一系列的经营变化动向：动向之一：从大的格局来看，原来的所谓双轨整合可能已经发生倾斜。双轨转向单轨，市场淡出而行政力度加重；动向之二：整合的操控权也逐步从具备经营实体的基层“台”向高层的“局”回归，进入“强局弱台”的时代，由“局”来操控局面，将“平王削藩”进行到底；动向之三：以“集团化”为整合的杠杆，逐步剥离诸如网络、设备投资、事业规划乃至广告经营，将其收归集团旗下，成为一股既有政策资源又可以参与市场竞争的新力量。（未完，待续）注释：(1)有关该项目的总体情况，可以参看2001年第一期《国际广告》：“100位台长对经营发展十大问题的观点”(2)2000年11月12日《南方周末》：“CCTV今年玩暗标”。(3)参看2000年第5期《现代传播》：“网络与组织的双轨整合”。(4)参看1999年第6期《现代传播》：“中国电视媒介的数字化生存”。(5)2000年下半年关于广电系统的改革，开始均以讲话形式出现，直到2000年底，“做强做大的集团化经营”的思路才逐步完成。
三、未来的市场角色与竞争版图到此为止，大体的思路应当清晰了。在第一部分，我们了解到广电系统的市场竞争压力主要来源于“同行内部”。在第二部分的分析过程中，我们发现，双轨整合已经发生变异，局与台关系的重新调整导致了整个市场格局变化。那么，在这样一种情况下，未来的市场存在什么样的竞争角色呢？它们如何建构自己的经营组织？可能遭遇到什么样的机会与威胁？它们会采用什么样的策略参与这场市场竞争？我们不妨依照市场竞争分析的习惯，从竞争角色开始，分析不同的竞争力量，而后分析其手中所能把握的资源和机会，最后从宏观的视角描绘将来的竞争版图。1.3+X的竞争力量广电媒介有一种独特的习惯，在公开场合对于愈演愈烈的市场竞争总是多加掩饰。然而经营一线每年度的工作，却是围绕着竞争者的行动展开的。以往的媒介市场竞争分析，通常是依据力量大小和固有的行政区域，划分为中央一级的媒介，省级媒介，市级媒介等等，当然，视野再度扩大的话，会涉猎一些海外媒介，从中制定相应的竞争策略。在过去，广电总局只是充当一个行政管理机构，通常只是从政策管理层面影响广电媒介的经营。然而，从目前种种动向来看，角色正在悄然变化。这位赛场的裁判者在进行热身运动，不时大声喝骂场内球员。其实这也是一种策略而已。很可能就在大家呆然目瞪的时候，裁判员摇身一变，也成为场内的一名球员。竞争格局由此而发生根本性的变化。在中央台、省级台以及地市台这类传统的区域性竞争角色之外，增加了新的角色：中央级的“总集团”和地区性的“省级集团”，为了阐述的方便，我们不妨将其称为“X集团”。从理论上来说，“X集团”的出现是为了整合内部的经营资源，是系统内部的“合力”而不是“竞争”，然而鉴于广电系统复杂的“父子关系”，利益调整困难重重，新产生的“X集团”可能要肩负“整合”和“竞争”的双重使命。如果本来就是“强局弱台”，X集团就是统合全局的经营组织。如果是“弱局强台”，“局”和“台”相持不下，X集团就可能是“弱局”手中参与竞争打击“”的重要武器。2.X集团组织建制与势力划分“集团”的组建和势力重新划分可以说是“网台分营”之后遭遇的第二个难关。由“诸台合并”组建总集团（或称总台），有两个相当棘手的问题，第一是代表台的实力的技术设备归属以及事业发展规划的决定权问题；第二就是现有的广告经营权的归属问题，到底由谁来操控广告经营呢？按照无锡和湖南电广集团的经验，广告经营权全部归属于集团。台，只是一个节目的承办者。从资源垂直统合的角度来说，这种金字塔型的集团很容易表现出其巨大的规模且方便行政管辖。在总集团之下，按照不同的领域划分出诸如“技术设备集团”、“经营集团”等等。（参看图表六：金字塔型的集团架构）然而，从市场竞争的角度考虑，为了保留“台”的经营活力和市场活动空间，也有另外一种的构想，这就是在同一个系统内培育各种经营组织且让其相应独立展开竞争，依循“总集团”的轨道进行经营运作，当然，“总集团”也依靠自身所具有的“资本”或者“组织”还有“战略管理”等资源吸引不同的经营者。（参看图表七：太阳行星式的集团架构）广电系统的将来，很可能会出现多种样态的媒介集团。原来的经营组织可能被分拆、重组，新的经营组织应运而生。不同的集团组织架构，反映出不同强弱的“局台关系”，从而形成多元的复杂的竞争态势。总之，原来在某个区域或者全国那种“一台统天下”的局面可能会被打破。经营者的内心其实或多或少已经感觉到未来的变局。因而，他们为将来计必然会倾尽全力争夺各种经营资源，如技术设备、资金人力和广告经营等，除此以外，一些具有长久意识的经营者会把目光投射到影响未来，关系大局的广电媒介的战略资源。3.广电媒介的战略资源领域什么是影响未来，关系大局的广电媒介的战略资源？第一，网络传输。中国有线电视经过了数十年的经营发展，已经拥有了8000万的用户，2000亿元资产，成为全球最大的有线网络。有关人士推测，只要投入100个亿，就可以盘活5000个亿。巨大的市场规模，正是广电媒介的未来所在。在现在与未来之间的选择，正是广电系统经营者冲突的一个缘由。20年来广电系统的发展，依赖的是广告，尤其是电视广告。然而，从长远的观点来看，广告市场已经进入一个低速发展阶段，未来的市场在网络。如何从经营实体的“台”的手中吸取现钱包装未来的“网”，这正是当前的一道难题。（参看图表八：广告市场规模VS有线电视网络市场规模）除了有线电视网络，卫星传输也越来越受到关注，两者的统合成为技术领域经营者的热门话题。然而，就媒介经营而言，除了上述有形的网络之外，还有一个与内容生产息息相关的潜在的网络值得关注，这就是传统意义上的新闻报道—信息传输网。中国电视的报道体制，最大的缺陷就是没有“腿”，中央台也罢，省级台也罢，都没有自己的记者网络，一向是依靠松散的合作关系进行运营。随着有线电视的联网，频道急剧增加，这个与节目信息生产关系密切的网络的重要性越来越显著。谁去整合，谁就有了市场的操控大权。第二，卫星平台。多年来言及电视经营，人们通常把经营的注意力集中在“台”，因为“台”是频道唯一的拥有者和经营者。随着数字技术的成熟，广电媒介从频道稀缺转为频道富余，数十数百的频道出现，导致原来以“台”为核心的经营格局发生了深刻的变革，可以装载传输大量频道的“卫星平台”也就应运而生。90年代以来，跨国媒介集团在广电媒介经营所体现的实力不再是个别频道的表现或者个别“台”的拥有，而是卫星平台的建造和经营。据有关消息透露，我国的卫星平台计划在2003年开通，该平台可以装载和传输90多个频道，这个消息表明中国的广电媒介也将进入卫星平台的时代。对于广电媒介经营者来说，既是机会也是威胁。试想一下，在你顶上，有装载上百个频道的“平台”，而在你左右，是代表“窄波”的专业频道。原来的所谓“台”以及综合频道都需要重新定义。（参看图表九：卫星平台与频道）第三，互动频道。随着网络技术的发展，“视频点播”这个技术词汇也开始流行。在南方的一些城市，开始利用小区的有线电视网络进行一些视频点播的试验，通过有线电视网络，可以看电影、听音乐。然而，在国外，互动频道的概念已经越过影视观赏领域，进入新闻节目、电视购物节目和体育节目。换言之，出现了诸如新闻报道互动频道、购物互动频道和体育互动频道。而且，有关的收视率证明，同样的节目内容，由于实现了互动频道，收视率有较大的提升。这对于区域性的新闻频道、购物频道无疑是个好消息。在激烈的节目竞争压力之下，电视台的经营者为此开展的“节目改版”已经有点黔驴技穷，如果能够利用有线电视网络实现若干的互动电视频道的播出，一举拉开与竞争者的距离，这无疑是非常吸引人的事情。4.2001年以后的竞争版图在未来的广电媒介竞争舞台上的优胜者，取决于两个重要条件：第一，有没有相应独立的经营空间；第二，有没有进入广电媒介的战略资源位置，进一步说，在战略资源领域中有没有占据了有利的位置。总之，谁在整合过程中握有组织建制的主导权，又拥有控制使用属于战略资源的新技术领域，谁就是未来广电媒介市场的霸主。然而，这种组织重构的主导权或者进入战略资源领域的经营权，并不是来自于市场或者资本，而是来自于上级行政部门的授权和许可。这就是广电媒介复杂性所在。经营者必须依靠这种简称为“授权”和“许可”的政策助力，才能在竞争舞台上大施拳脚。那么，在目前的广电系统，哪个经营组织能够最方便得到这样的政策恩惠呢？中央级的“X”集团备受关注。在2001年的竞争舞台上，人们首先想到的是中央级的“X”集团，因为它们既有政策靠山，又有新技术资源。它们可以选择最好的资源进行组合，可以通过特殊的政策许可得到资本市场的关照，可以自由获取重要的新技术资源以扩充市场竞争的实力。从理论逻辑上推论，在未来的广电竞争舞台，没有理由不看好这些新角色，然而，推论总归是推论，现实会是如何，谁也不能打保票。很多的事实证明，行政主导下建立的所谓“企业集团”，诞生之时总是充满玫瑰色，然而，几年下来，能够存活的只是少数。原因不外是先天的“市场缺钙”。正在组建的诸种广电“X”集团，最令人担忧的是，一，市场经营经验和经营人才极度匮乏；二，通常只有单向的商业模式，换言之，只有雄心勃勃的投资概念而无切实可行的回收构想⑴⑾。省级的“X”集团也在蠢蠢欲动。2000年底，湖南电广集团和浙江广电集团隆重登场，带动了一系列地方媒介的集团化经营整合。湖南电广自98年成功进入资本市场以来，一举一动备受关注，去年年底集团正式挂牌，也同时宣布了一些新的举措，例如，先进新型的股权激励机制：基薪收入＋年功收入＋奖励股票；再如，以每股30元的高价增发6000万A股，募集10亿元资金主要用于对湖南省23个市县有线广播电视网络的29个项目进行技术改造，并组建湖南省22个市县有线广播电视网络传输公司，通过有线电视网切入互联网，开展电视传输和数据增值业务⑴⑿。作为一个区域性的媒介集团，在发展战略的选择会是多元的，一种战略指向是向全国媒介挺进，这可能有利于争夺广告资源；另一种战略指向是立足本地开拓资源。我们认为，这种考虑对于目前中国的媒介现状来说更加务实且具有战略前瞻性。省级广电媒介的“根”在大区域的网络建立与完善。如果具有足够的资本，不但建设市县有线电视传输网络，而且把市县的“台”一并收编扩展成为自己的新闻信息网络，这种实力是谁也难以撼动的。双重夹击之下的城市媒介。在中央级媒介的和省级媒介的压迫之下，市县级的媒介苦苦挣扎，并依循自身实力大小作出抉择。规模小实力也小的市县级媒介，可能失去了组建集团的机会，等待收编是比较务实可行的选择。规模大且具备实力的媒介，今后几个月的选择是至关重要的。努力地争取向集团化或者准集团化挺进，这可能是最理想也是唯一的抉择。对于这些媒介，什么是它们的战略资源呢？在上述列举的三种战略资源之中，互动电视可能是最适合这类城市型的媒介。利用目前的区域性有线电视网络，开发互动新闻频道、购物频道以及体育频道，牢牢把握住居住城区最富裕的收视群体。而后，如果可能，与区域性的报业联手，组建城市型的电视报业融为一体的“综合媒介集团”，抵御中央媒介和省级媒介的竞争。龙头老大CCTV。在2001年的媒介市场，中央电视台走向始终是令人关注的。这个广告界的龙头老大，以年经营额50亿元左右了中国的广告市场。但是，面对广电总局的集团整合，彷徨无定。原有的政策优势逐步被新组建的中央级“X”集团侵蚀，三台合并之中很有可能失去过去的经营空间。在多种经营方面，尚未寻找到新的增长点。更加令人苦恼的是，内部出现了严重的制度疲劳。原来的机制已经发挥不了多少激励作用而导致中层管理者人心涣散，或者消沉，或者流向新的组织机构……。泱泱大台一代枭雄就此没落还是会寻找到新的转机实现凤凰涅磐？
四、结语广电媒介面临重大变局。广电媒介20年的经营改革，基本是由行政与市场的双轮驱动。从行政的角度来看，把规模做大不是什么难事，然而，做大且有活力则很难，同样，从市场的角度来看，在利益驱动之下，形成经营活力很容易，但是，形成规模则很难。事到如今，用所谓“做强做大”作一种统合的口号，在理论上是无懈可击的，问题是整合的操作者是否具备调整各方利益的大智慧，能否在行政与市场之间取得微妙的平衡。对于整个广电系统而言，整合的机会可能只有一次，成功还是失败，决定了广电将来的命运。在这个意义上来说，广电媒介经营正处在十字路口，这可能是一种徘徊，也可能是走通四方。现在的广电媒介，如同一个蜂窝煤，表面上看是铁板一块，转一个角度，千疮百孔且脆弱异常。注释：(1)有关该项目的总体情况，可以参看2001年第一期《国际广告》：“100位台长对经营发展十大问题的观点”。(2)2000年10月19日《南方周末》：《中央台：今年玩暗标》。(3)参看2000年第5期《现代传播》：《网络与组织的双轨整合》。(4)参看1999年第6期《现代传播》：《中国电视媒介的数字化生存》。(5)2000年下半年关于广电系统的改革，开始均以讲话形式出现，直到2000年底，“做强做大的集团化经营”的思路才逐步完成。(6)所谓的“金字塔架构”，无锡模式、湖南模式表现得非常清楚。在“强局弱台”的情况下，通常会采用这样的组织建制。(7)与“金字塔架构”相对应，具有相当实力的“台”希望采用“太阳行星式”的组织结构，其目的为了保持台的原来的经营空间，尤其是广告的经营空间。在某个程度上接近上海广电模式。局为统领，台有相应独立的经营权。(8)5000亿元的市场规模，据说出自于国有资产局的评估，该数字为不少出版物所引用。参看莫童著书：《加入世贸意味什么？》第191页（中国城市出版社1999年出版）(9)有关卫星广播、高清晰数字电视的时间表，可以参看广电总局《广播电视信息化“十五”规划》。(10)据CCTV欧洲数字电视考察小组报告，英国的“SportsActive”（体育频道）采用了互动频道，节目收视率提升了35%。(11)这使人想起了著名管理学者彼得·德鲁克的一句名言：“挑选胜利者是算命先生做的事情”。(12)参看《999传媒周刊》杨岚兰文章：“电广传媒尝试新型股权激励机制基薪收入＋年功收入＋奖励股票”
市场竞争范文6
市场竞争国际化
随着以电讯业为代表的信息技术产业的发展，国际间通讯产品零关税方案及金融服务贸易协议的实施，世界经济一体化的到来，经济竞争呈现出国际化趋势，跨国公司的产品已占国际贸易市场份额的60%左右。在这种情况下，国内市场与国际市场之间的界限日渐模糊。漫步商场，到处可见世界各国的名牌产品。所以，即便你的产品不出国门，也直接面临着“国内的国际竞争”。
世界经济全球化表明，整个市场经济运行在全球范围内进行，按国际规则行事成为增强企业竞争力的一件重要事情。企业经营的国际化更多的是规则的国际化，主要包括：生产技术规范的国际化、交易方式的国际化、质量认定体系的国际化、计量标准的国际化、经济法规的国际化等。规则的国际化有利于产品在世界范围内被接受，降低交易成本。我国的产品，尤其是机电产品、高技术产品，如果不按国际通行规则办事，就很难进入世界经济主流。
市场竞争强度高强化
自20世纪90年代以来，世界经济已进入超强竞争时代。在超强竞争时代，不但在一个国家内，而且国际市场的竞争都呈现出白热化的状态。饮料行业的可口可乐与百事可乐；胶卷行业的柯达与富士；汽车行业的福特汽车、本田汽车、大众汽车、奔驰汽车等。企业之间的竞争更是旷日持久，真有你死我活的架势。
超强竞争时代一个最明显的表现是，企业一旦在竞争中失利，就很难东山再起，即便是大企业也难逃厄运。如美国著名的王安电脑公司因经营管理不善，最终不得不宣告破产。导致超强竞争出现主要是科学技术日新月异，产品更新换代速度加快，优胜劣汰更为迅速；生产能力严重过剩，产品供过于求，使得竞争更为复杂和激烈。超强竞争时代要求企业做到：
1．树立不断创新的观念。在当今市场行情瞬息万变的情况下，暂时的繁荣只是一种表面现象，要认识到变化是“常数”，创新意味着成功。因为在科技日新月异时代，谁能将现代科技迅速转化为生产力，率先开发出适应消费需求的新产品来，谁就能获得市场上的成功和竞争上的优势。在超强竞争时代，企业创新成功是与速度联系在一起的，高速度对于经济成功是决定性的。今天通行的表述是：不是大的战胜小的，而是快的击败慢的。这表明企业之间的竞争正在由规模经济的竞争渐渐转向创新速度的竞争。在大批量生产、大批量销售时代，企业竞争首要考虑的是符合规模经济的要求，通过最大限度降低成本而获利。而进入科技日新月异、变化速度日新月异的新时代，企业竞争战略的制定以灵活多变为特点，在适应基础上不断进行创新，恰当把握和抓到新的契机。
2．要有正确的营销战略。因为在超强竞争时代，竞争规则日益完善。竞争更趋激烈化，市场“空白点”越来越少，经营风险越来越大。企业任何一个战术性错误都可能“伤筋动骨”，如果出现大的战略性失误，则随时可能会被市场竞争浪潮所吞没。
市场竞争重点转向软性化
在当今社会条件下，随着科技的广泛运用，产品和技术的“同质化”趋势越来越明显。企业产品之间在物质要素（产品质量、品种、数量、规格等）方面的竞争已转向非物质要素（品牌形象、企业文化、服务等）方面的竞争。竞争重点的转移必然导致企业营销思路重点的转移。现代企业欲在竞争中取胜，则应在确保产品质量的基础上，更加注重品牌营销、形象营销、文化营销、服务营销等更为新颖的营销手段。
据有关报载，在市场上卖几百元钱一双的耐克鞋，付给中国的加工厂报酬只有几十元钱。原因何在？前者卖的是文化，是品牌，而我们卖的只是廉价的劳动力。对此，国外一些著名专家再次强调，在当今以消费者为主导的激烈的市场竞争中，消费者购买的是商品，但选择的是品牌和形象。美国著名营销专家万斯・派克明确指出：“竞争者能十分成功地仿造你产品的部件、配方，以致在质量上难分上下，但独具一格的产品形象及品牌形象一旦树立起来，别人是很难模仿的”。因此，品牌愈来愈成为主宰当代市场竞争的重要砝码。
品牌经营与产品经营既有联系又有着自身的不同特点。优异的产品质量和技术进步是建立良好品牌形象的基础，但仅有这一点是不够的。品牌形象的塑造还要求企业要善于：第一，以恰当准确的定位去突出形象。饮料之王可口可乐带给世界的青春欢乐气息和“挡不住的感觉”而树立自己的形象，奔驰汽车以高贵、典雅而树立事业成功者之驾车形象等等。准确的定位使这些世界级品牌的消费者心目中建立具有鲜明个性的品牌形象。第二，从整合的角度，通过商标设计、包装设计、广告、公关等手段去表现和传播品牌形象。
随着科技的广泛运用，产品同质化趋势越来越明显，服务因素已取代产品质量和价格而成为竞争致胜的新焦点。如果把商品质量的竞争称作“第一次竞争”，那么服务竞争则称为“第二次竞争”。“第二次竞争”实际上就是提供给消费者的产品的附加价值。产品附加价值越多，其竞争力越强。正如美国营销学家里斯特所说：“未来竞争的关键，不在于工厂能生产什么产品，而在于产品提供多少附加价值。”产品的附加价值产生于其售前售后的服务之中。
知识成为市场竞争致胜的长远战略力量
“知识经济”悄然兴起已成为全球关注的热门话题。同志明确指出：“知识经济、创新意识对于我们21世纪的发展至关重要。”知识经济主要有三个特征：
1．科学和技术研究开发日益成为知识经济的重要基础。当代高技术产业是典型的知识密集型产业，也就是说，它本身就是知识产业。因此，知识经济以高技术产业为支柱。科学界普遍认为，生物技术和信息技术将成为21世纪关系国家命运的关键技术。知识经济的发展实际上就是高新科技的发展。国际上综合国力的竞争，实质上就是知识产业的竞争，最终表现为知识和人才的竞争。科技进步与创新，是知识经济发展动力的源泉，是知识经济的灵魂。
2．信息与通讯技术在知识经济发展中处于中心地位。信息技术是知识传播的载体，知识只有通过信息载体的流动才能产生价值。信息经济是知识经济的催生婆，知识经济的基础设施正是联结电脑、数据库和其他通讯技术的电子通道与网络。知识经济是以信息经济为基础，涵盖知识产品的生产、交换、分配、消费等的更广、更高层次的一种经济形态。
3．人的知识、智力成为实施知识经济的先决条件。知识经济的资源主要表现为知识、智力资源，一般以无形资产的形式存在，是知识经济资源配置中的第一要素。也就是说，真正的生产资源不再是以资金、设备、原材料和其他自然资源为主，而是以人的知识、智力资源为主，自然资源的作用退居第二位。通过智力的开发和运用，创造新财富，弥补自然资源的短缺。将成为未来经济发展重要趋势。
在传统工业经济时代，知识的重要性尽管被人们所认识，但知识在经济发展中所产生的力量并没有被提升到今天这样的重要地位。在知识经济时代，企业竞争力提高的关键并不取决于企业固定资产的多少，而取决于知识创新和运用的能力。现在微软公司的市场价值大于美国三大汽车公司之和，但微软公司值钱的并不是固定资产，而是其软件产品中所包含的知识、创新力和领先的技术。20世纪80年代末90年代初，盛极一时的美国王安电脑公司宣告破产，而IBM公司却成为竞争中的胜利者，最根本的原因在于，IBM公司率先实现了电脑的微型化、多功能化，领导了计算机技术的新潮流。从庞大的电脑王国的失败中我们可以看到，自人类社会进入知识经济时代，企业间的较量，从表层上看是产品的较量，从深层次看，则是技术的较量，是知识和智慧的较量。因此，在知识经济时代，谁能率先掌握现代科学技术、管理等知识，并将知识转化为生产力，谁就能获得竞争上的优势。总之，随着知识经济时代的来临，要求企业实现从资本运营到知识运营观念的转变，从重视有形资产的运作转为重视无形资产的创造利用和开发。
